项目经理绩效考核
制度
项目经理绩效考核制度
一、考核方法
项目经理的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事
件考核两种方式结合进行。项目经理的关键绩效指标主要有: 安全
生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、成本控
制、资金回收; 关键事件包括两类事件: 积极事件和消极事件。对
积极事件的发生采取额外加分的形式, 对消极事件的发生采取减分
的形式。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三
个等级, 分别予以不同程度的加分和减分。
二、考核量表
1、基本绩效考核指标( 总分30分)
考核项目考核内容和方式标准分考核者
工作态度主动性: 对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不
积极每次扣1分, 下不保底。
2 责任心: 是否能勇于承担责任, 工作不推诿。每发生一次推诿
现象, 扣1分, 下不保底。
2
遵守纪律是否能严格遵守公司《劳动记律管理制度》。每违反一次,
扣0.5分。
2
业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨, 诚恳敬业。有不负责任
的言行, 每次扣1分, 下不保底。
2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发
生, 除第一次外, 每次扣1分, 下不保底。
2
工作协调协调公司与项目部内部事务, 确保项目部各项工作顺利进
行。由于协调不到位影响到工作进程, 每次扣1分, 下不保底
3
协调对外的关系时采取的措施不得力, 造成工程停工或其它
恶劣影响, 每次扣2分, 下不保底。
3
绩效考核负责公司对项目部绩效考核管理制度的执行, 按时完成项目
部的绩效考核。绩效考核完成不及时, 每延期一天扣1分; 未
执行绩效考核制度或执行不力, 每次扣4分, 下不保底。
4
执行制度执行公司管理制度, 制定、完善项目部的各项管理制度并监
督执行。执行制度原则性错误, 每次扣3分; 制度执行不力,
每次扣1分, 下不保底。
6
工作配合协同其它部门开展工作, 按时完成上级领导交办的临时性任
务。事务完成不积极、不主动, 每次扣1分, 下不保底。
2 领导项目部全体工作人员团结一致, 积极有效工作。项目部
工作人员互相推诿、工作不力, 每次扣1分, 下不保底。
2
2、关键绩效考核指标
考核项目考核内容和方式标准分考核者
安全生产项目部未执行安全管理各项制度, 安全教育、安全检查、安
全交底制度未严格执行, 每项扣5分, 下不保底。
每发生一起安全事故扣1分, 较大安全事故扣5分, 重大人员
伤亡事故本项不得分。
安全技术措施针对性不强, 存在隐患, 每处扣3分。
安全防护措施不得力、安全用品不合格, 每处扣5分, 下不
保底。
发现安全隐患问题4小时内未采取有效措施整改, 每次扣5
分。
当月安全无事故, 加5分。
12
质量控制项目部未执行质量管理制度或未严格执行, 每项扣5分, 下不
保底。
质量得分＝当月质量合格率×标准分。
12
每发生一起重大质量事故本项不得分, 较大质量事故每次扣5分, 一般质量事故扣2分, 下不保底
技术方案针对性不强, 质量保证措施不得力, 每处扣3分。当月无质量事故, 加5分。
文明施工标志标牌、场容场貌、材料堆放、作业面工完场清、三防
( 防火、防爆、防毒) 。日常检查每发现一处不合格扣1
分。
8
工程进度项目部未制定进度计划或制定计划未及时上报, 每次扣5
分。
项目部未完成月进度计划, 由于项目部管理原因每拖延1天,
扣1分, 其它原因酌情扣分。
项目部完成月进度计划, 每提前1天, 加1分, 上不封顶。
进度计划制定不合理, 每次扣3分。
12
材料使用项目部未执行材料管理制度或未严格执行材料采购、进出
库、存放制度, 每项扣5分, 下不保底。
材料计划、库房管理、材料裁切审批、材料使用、现场管
理制度执行不彻底, 每次扣2分。
材料采购未按程序进行, 每扣5分。
未执行限额领料或材料裁切审批制度, 每项扣5分。
材料使用现场浪费严重或材料采购出现以次充好、以权谋
私酌情另外处理。
12
成本控制项目部未执行成本管理、分包结算制度, 每项扣5分, 下不
保底。
项目部未按时将月完成产值上报公司, 每次扣3分。
项目部材料消耗报表未按时上报公司, 每次扣3份。
成本控制得分＝(完成产值-成本支出)/完成产值×标准分。
12
资金回收工程款按合同全额回收, 得2分。超额回收加1分, 不足回收
酌情扣减。
2 项目经理绩效考核表
项目部: 姓名: 考核期: 年月
考核项目标准分考核情况记录( 以扣分或加分形式记录) 考核得分
工作态度 4 遵守纪律 2 业务素养 4 工作协调 6 绩效考核 4 执行制度 6 工作配合 4 安全生产12 质量控制12 文明施工8 工程进度12 材料使用12 成本控制12 资金回收 2
合计100
考核人签字: 被考核人
签字:
项目总工程师( 技术负责人)
绩效考核
一、考核方法
项目总工程师的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关
键事件考核两种方式结合进行。项目总工程师( 技术负责人) 的关
键绩效指标主要有: 安全生产、质量控制、文明施工、工程进
度、材料使用、成本控制、技术管理; 关键事件包括两类事件:
积极事件和消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的形式, 对
消极事件的发生采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻
重程度分为轻、中、重三个等级, 分别予以不同程度的加分和减
分。
三、考核量表
1、基本绩效考核指标( 总分20分)
考核项目考核内容和方式标准分考核者
工作态度主动性: 对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不
积极每次扣1分, 下不保底。
2 责任心: 是否能勇于承担责任, 工作不推诿。每发生一次推诿
现象, 扣1分, 下不保底。
2
遵守纪律是否能严格遵守公司《劳动记律管理制度》。每违反一次,
扣0.5分。
2
业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨, 诚恳敬业。有不负责任
的言行, 每次扣1分, 下不保底。
2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发
生, 除第一次外, 每次扣1分, 下不保底。
2
工作协调协调项目部内部事务, 确保主管工作顺利进行。由于协调不
到位影响到工作进程, 每次扣1分, 下不保底。
2 协调对外的关系时采取的措施不得力, 造成工程停工或其它
恶劣影响, 每次扣2分, 下不保底。
2
绩效考核负责对主管部门绩效考核管理制度的执行, 按时完成部门绩
效考核。绩效考核完成不及时, 每延期一天扣1分; 未执行绩
效考核制度或执行不力, 每次扣2分, 下不保底。
2
执行制度执行、监督公司管理制度, 制定、完善部门的管理制度并监
督执行。执行制度原则性错误, 每次扣2分; 制度执行不力,
每次扣0.5分, 下不保底。
2
工作配合协同其它部门开展工作, 按时完成上级领导交办的临时性任
务。事务完成不积极、不主动, 每次扣1分, 下不保底。
2
2、关键绩效考核指标
考核项目考核内容和方式标准分考核者
安全生产项目部未执行安全管理各项制度每项扣3分, 下不保底。
每发生一起安全事故扣1分, 较大安全事故扣4分, 重大人员
伤亡事故本项不得分。
安全技术措施针对性不强或方案不合理存在隐患, 每处扣4
分。
发现安全隐患问题4小时内未采取整改措施或编写整改方
案, 每次扣4分。
当月安全无事故, 加2分。
15
质量控制质量得分＝当月质量合格率×标准分。
项目部未执行质量管理制度或未制定质量管理奖罚细则, 每
项扣5分, 逐月考核, 下不保底。
每发生一起重大质量事故本项不得分, 较大质量事故每次扣
20
5分, 一般质量事故扣2分, 下不保底。
技术方案针对性不强, 质量保证措施不得力, 每处扣3分。执行规范、规程、标准、作业交底书不严格、不及时、措施不得力, 每次扣2分。
技术复核、隐蔽验收未按制度执行, 每次扣2分。
未执行”样板墙”管理制度, 每项扣5分, 下不保底。
当月无质量事故, 加1～5分。
文明施工未编制文明工地创立现场规划或施工平面布置图, 扣5分。
标志标牌、场容场貌、材料堆放、作业面工完场清、三防
( 防火、防爆、防毒) 。日常检查每发现一处不合格扣1
分。
5
工程进度未制定项目部总进度计划或制定计划未及时上报, 每次扣5
分。
项目部未完成月进度计划, 由于项目部管理原因每拖延1天,
扣1分, 其它原因酌情扣分。
项目部完成月进度计划, 每提前1天, 加1分, 上不封顶。
10
材料使用材料的报验、检测、复试不严格、不及时、不得力, 每次
扣2分。
新材料使用未进行有效的考察、未按程序进行评估而用于
工程, 每次扣5分。
方案制定未考虑材料的合理使用, 造成浪费, 每次扣5分。
10
成本控制未执行项目部成本管理、分包结算制度, 每项扣5分, 下不
保底。
成本控制得分＝(完成产值-成本支出)/完成产值×标准分。
分包工程结算意见签署不准确、不及时, 每次扣2分。
方案制定未考虑成本支出造成损失, 每次扣2分。
10
技术管理未执行项目部技术管理制度或未完善项目部技术管理制度,
每项扣4分, 下不保底。
对设计变更未在12内签署意见, 每次扣2分, 下不保底。
未对作业交底书、施工方案、质量处理报告认真签署意见
或不及时签署意见, 每次扣3分, 下不保底。
工程验收准备工作不充分、资料整编不完整, 每次扣3分。
10
由于图纸问题解决不力、交底不清、资料管理混乱造成损
失, 每次扣2分。
技术管理工作当月无过失, 酌情加1～3分。
项目总工程师( 技术负责人) 绩效考核表
项目部: 姓名: 考核期: 年月
考核项目标准分考核情况记录( 以扣分或加分形式记录) 考核得分
工作态度 4 遵守纪律 2 业务素养 4 工作协调 4 绩效考核 2 执行制度 2 工作配合 2 安全生产15 质量控制20 文明施工 5 工程进度10 材料使用10 成本控制10
技术管理10
合计100
考核人签字: 被考核人
签字:
项目生产副经理绩效考核
一、考核方法
项目生产经理的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关
键事件考核两种方式结合进行。项生产副经理的关键绩效指标主
要有: 安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、
成本控制、生产调度; 关键事件包括两类事件: 积极事件和消极事
件。对积极事件的发生采取额外加分的形式, 对消极事件的发生采
取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、
中、重三个等级, 分别予以不同程度的加分和减分。
四、考核量表
1、本绩效考核指标( 总分20分)
考核项目考核内容和方式标准分考核者
工作态度主动性: 对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不
积极每次扣1分, 下不保底。
2 责任心: 是否能勇于承担责任, 工作不推诿。每发生一次推诿
现象, 扣1分, 下不保底。
2
遵守纪律是否能严格遵守公司《劳动记律管理制度》。每违反一次,
扣0.5分。
2
业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨, 诚恳敬业。有不负责任
的言行, 每次扣1分, 下不保底。
2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发
生, 除第一次外, 每次扣1分, 下不保底。
2
工作协调协调项目部内部事务, 确保主管各项工作顺利进行。由于协
调不到位影响到工作进程, 每次扣1分, 下不保底。
2 协调对外的关系时采取的措施不得力, 造成工程停工或其它
恶劣影响, 每次扣2分, 下不保底。
2
绩效考核负责执行主管部门绩效考核制度, 按时完成部门的绩效考
核。绩效考核完成不及时, 每延期一天扣1分; 未执行绩效考
核制度或执行不力, 每次扣2分, 下不保底。
2
执行制度执行公司管理制度, 制定、完善主管部门的管理制度并监督
执行。执行制度原则性错误, 每次扣2分; 制度执行不力, 每
次扣0.5分, 下不保底。
2
工作配合协同其它部门开展工作, 按时完成上级领导交办的临时性任
务。事务完成不积极、不主动, 每次扣1分, 下不保底。
2
2、关键绩效考核指标
考核项目考核内容和方式标准分考核者
安全生产项目部未执行安全管理各项制度或未制定生产管理奖罚细则, 每
项扣5分, 逐月考核, 下不保底。
每发生一起安全事故扣1分, 较大安全事故扣5分, 重大人员伤
亡事故本项不得分。
安全防护措施不得力、安全用品使用不恰当, 每处扣2分, 下不
保底。
发现安全隐患问题4小时内未采取有效整改措施扣5分。
安全教育不及时、安全交底针对性不强、安全检查不到位、
15
安全活动无记录, 每次扣3分。当月安全无事故, 加1～5分。
质量控制质量得分＝当月质量合格率×标准分。
项目部未执行质量、技术管理制度, 每项扣3分, 下不保底。每
发生一起重大质量事故本项不得分, 较大质量事故每次扣5分,
一般质量事故扣2分, 下不保底
质量保证措施不得力、质量交底不明确, 每次扣3分。
项目部”三检制”执行不力, 技术复核、隐蔽验收不及时, 每次
扣2分, 下不保底。
未执行”样板墙”制度, 每项扣2分, 下不保底。
当月无质量事故, 加1～4分。
10
文明施工未编制创立文明工地计划, 扣5分。
标志标牌、场容场貌、材料堆放、作业面工完场清、三防( 防
火、防爆、防毒) 。日常检查每发现一处不合格扣1分。
未按施工组织设计布置现场, 每次扣2分。
10
工程进度未制定项目部阶段、月进度计划或制定计划未及时上报, 每次
扣5分。
进度计划制定不合理, 每次扣3分。
项目部未完成月进度计划, 由于项目部管理原因每拖延1天, 扣
1分, 其它原因酌情扣分。
项目部完成月进度计划, 每提前1天, 加1分, 上不封顶。
15
材料使用项目部未执行材料管理制度, 每项扣2分。
未执行处理管理制度或未执行限额领料制度, 每项扣5分。
材料计划、材料裁切审批、材料使用、现场管理制度执行不
彻底, 每次扣2分。
材料使用现场浪费严重、工完场清较差, 每次扣2分, 下不保
底。
10
成本控制项目部未执行成本管理、分包结算制度, 每项扣5分, 下不保
底。
成本控制得分＝(完成产值-成本支出)/完成产值×标准分。
分包工程结算意见签署不准确、结算安排不及时, 每次扣2
分。
10
施工工程成本支出超标, 每次扣4分。
生产调度主管工作安排失误、问题协调解决不及时, 每次扣5分。
未组织生产例会、生产协调、调度不及时, 每次扣3分。
未对周、日工作计划评价或评价不准确, 每次扣2分。
未合理安排机械设备、周转材料等材料按期进场, 每延误一天,
扣2分, 下不保底。
10
生产副经理绩效考核表
项目部: 姓名: 考核期: 年月
考核项目标准分考核情况记录( 以扣分或加分形式记录) 考核得分
工作态度 4 遵守纪律 2 业务素养 4 工作协调 4 绩效考核 2 执行制度 2 工作配合 2 安全生产15 质量控制10 文明施工10
工程进度15
材料使用10
成本控制10
生产调度10
合计100
考核人签字: 被考核人
签字:
项目综合工长绩效考核
一、考核方法
项目综合工长的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关
键事件考核两种方式结合进行。项目综合工长的关键绩效指标主
要有: 安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料使用、
成本控制、生产安排; 关键事件包括两类事件: 积极事件和消极事
件。对积极事件的发生采取额外加分的形式, 对消极事件的发生采
取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、
中、重三个等级, 分别予以不同程度的加分和减分。
二、考核量表
1、基本绩效考核指标( 总分10分)
考核项目考核内容和方式标准分考核者
工作态度对职责范围内的事是否主动积极完成, 确保工作顺利进行。
不主动、不积极每次扣1分, 下不保底。
是否能勇于承担责任, 工作不推诿。每发生一次推诿现象, 扣
1分, 下不保底。
协调对外的关系时采取的措施不得力, 造成工程停工或其它
恶劣影响, 每次扣2分, 下不保底。
3
遵守纪律是否能严格遵守公司《劳动记律管理制度》。每违反一次,
扣0.5分, 下不保底。
1
业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨, 诚恳敬业。有不负责任
的言行, 每次扣1分, 下不保底。
专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发
生, 除第一次外, 每次扣1分, 下不保底。
2
执行制度执行制度原则性错误, 每次扣2分; 制度执行不力, 每次扣0.5
分, 下不保底。
2
工作配合协同其它部门开展工作, 按时完成上级领导交办的临时性任
务。事务完成不积极、不主动, 每次扣1分, 下不保底。
2
2、关键绩效考核指标
考核项目考核内容和方式标准分考核者
安全生产每发生一起安全事故扣1分, 较大安全事故扣5分, 重大人员
伤亡事故本项不得分。
发现安全隐患问题4小时内未采取有效整改措施, 每次扣5
分。
安全交底不明确、安全教育不及时, 每次扣3分。
15
安全交底未履行签字手续, 每次扣2分。
安全防护措施不得力、安全用品使用不恰当、违章指挥, 每处( 次) 扣5分, 下不保底。
当月安全无事故, 加1～4分。
质量控制质量得分＝当月质量合格率×标准分。
质量交底不明确、编制的作业指导书未经审核而实施, 每次
扣3分, 下不保底。
每发生一起重大质量事故本项不得分, 较大质量事故每次扣
5分, 一般质量事故扣2分, 下不保底
质量保证措施不得力或质量保证措施执行不得力, 每次扣3
分。
项目部”三检制”执行不力, 技术复核、隐蔽验收不及时,
每次扣2分, 下不保底。
关键部位未实行旁站指挥, 每次扣5分。
未执行”样板墙”制度, 每项扣5分, 下不保底。
当月无质量事故, 加1～4分。
15
文明施工未执行文明工地计划, 扣2分。
标志标牌、场容场貌、材料堆放、作业面工完场清、三防
( 防火、防爆、防毒) , 日常检查每发现一处不合格扣1
分。
10
工程进度未制定负责施工项目的周、日进度计划或制定计划未及时
上报, 每次扣3分。
工作计划、进度计划制定不合理, 每次扣2分。
项目部未完成月进度计划, 由于项目部管理原因每拖延1天,
扣1分, 其它原因酌情扣分。
项目部完成月进度计划, 每提前1天, 加1分, 上不封顶。
15
材料使用未执行限额领料、材料出库单随意开具, 每次扣4分。
材材料计划不准确、材料使用管理不得力, 每次扣2分。
材料使用现场浪费严重、工完场清较差, 每次扣2分, 下不
保底。
10
成本控制未执行分包结算制度, 每次扣5分, 下不保底。
成本控制得分＝(完成产值-成本支出)/完成产值×标准分。
10
分包工程结算意见签署不准确、结算工程量数据有误、结算部位不明确, 每次扣2分。
工程签证办理不及时造成索赔困难, 每项扣5分, 下不保底。
生产安排因安排不合理造成停窝工每次扣5分。
工作安排失误、问题协调解决不及时造成损失, 每次扣5
分。
未看清图纸施工造成损失, 每次扣5分, 下不保底。
工程资料填写不及时、施工安排无记录, 每项扣3分。
未按照批准的施工组织设计、方案安排工作, 每次扣3分。
15
项目综合工长绩效考核表
项目部: 姓名: 考核期: 年月
考核项目标准分考核情况记录( 以扣分或加分形式记录) 考核得分
工作态度 3 遵守纪律 1 业务素养 2 执行制度 2 工作配合 2 安全生产15
质量控制15
文明施工10
工程进度15
材料使用10
成本控制10
生产安排15
合计100
考核人签字: 被考核人签字:
项目综合工长绩效考核表
项目部: 姓名: 考核期: 年月
考核项目标准分考核情况记录( 以扣分或加分形式记录) 考核得分
工作态度 3 遵守纪律 1
业务素养 2
执行制度 2
工作配合 2
安全生产15
质量控制15
文明施工10
工程进度15
材料使用10
成本控制10
生产安排15
合计100
考核人签字: 被考核人签字:
项目材料主管绩效考核
一、考核方法
项目材料主管的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关
键事件考核两种方式结合进行。项目材料主管的关键绩效指标主
要有: 安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料管理、
成本控制; 关键事件包括两类事件: 积极事件和消极事件。对积极
事件的发生采取额外加分的形式, 对消极事件的发生采取减分的形
式。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等
级, 分别予以不同程度的加分和减分。
二、考核量表
1、基本绩效考核指标( 总分10分)
考核项目考核内容和方式标准分考核者
工作态度对职责范围内的事是否主动积极完成, 确保工作顺利进行。
不主动、不积极每次扣1分, 下不保底。
是否能勇于承担责任, 工作不推诿。每发生一次推诿现象, 扣
1分, 下不保底。
协调对外的关系时采取的措施不得力, 造成工程停工或其它
恶劣影响, 每次扣1分, 下不保底。
3
遵守纪律是否能严格遵守公司《劳动记律管理制度》。每违反一次,
扣0.5分, 下不保底。
1
业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨, 诚恳敬业。有不负责任
的言行, 每次扣1分, 下不保底。
专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发
生, 除第一次外, 每次扣1分, 下不保底。
2
执行制度执行制度原则性错误, 每次扣2分; 制度执行不力, 每次扣0.5
分, 下不保底。
2
工作配合协同其它部门开展工作, 按时完成上级领导交办的临时性任
务。事务完成不积极、不主动, 每次扣1分, 下不保底。
2
2、关键绩效考核指标
陕西建工集团第五建筑工程有限公司 项目经理年度绩效考核管理办法 为推进公司精品名牌战略的实施，规范项目管理行为，调动项目管理人员的积极性，进一步提高施工项目管理水平，不断提高工程产品质量，特制定本办法。 一、考核时间 每年度考核期末至第二年三月底之间，具体时间OA另行通知。 二、考核范围 每年度所有在建项目和新开工项目的项目经理。 三、考核机构 公司成立以董事长为考核组长的“项目经理年度绩效考核组”。由生产管理处具体负责组织实施。 1、考核组成员 组长:李忠坤 副组长：毛继东、王双林、柴九成、贾世刚 成员：公司参与考核的职能部门负责人 2、考核参与部门：生产管理处、技术管理处、质量管理处、安全技术处、合同预算部、财务处、人力资源部、工会、保卫处。 四、考核细则 （一）、考核内容 项目经理年度绩效考核的内容为六项： 1、基层单位自评考核 司属各基层单位自行制定本单位的“项目经理年度绩效考核”办法，并组织对项目经理自行考核后，向公司上报考核结果，因目前公司各基层单位的整体项
目管理水平有一定的差异，为了使公司对各项目经理的考核结果更具有公平性，各基层单位向公司上报考核结果分为优、良、一般，各占总考核人数的比例为40%、30%、30%。按四舍五入取舍。 考核的相对分值分别为：优---90分以上、良---90~80分、一般---80以下分 2、年终项目经理考试成绩 年终项目经理考试以公司人力资源部每年组织的项目经理书面考试为准，无故未参加考试者，此项成绩为零分；经公司领导审批同意请假者根据实际情况参加补考，补考成绩按80%计算。 3、日常管理考核 公司各部门负责人根据职能部门日常管理范围，通过对项目部管理工作的检查、考核、各项报表上报等情况，制订年终项目经理考核标准，对被考核人员进行评分。 附表1《项目经理绩效考核日常管理能力权重表》 4、项目部季度考核平均成绩 公司实施项目季度考核主要针对施工现场的生产、质量、安全、文明施工、技术、商务及合同管理情况进行考评，考核结果取其加权平均值，但考虑每一年度内项目周期的差异性，各项目考核的次数不同，为了使考核更具公平性，对此差异性进行合理的修正，修正系数分别为（见下表）。 5、个人述职能力考核 年末，项目经理每人准备个人述职报告（PPT形式）一份，根据当年的项目施工情况，按照（个人业务素养、关爱职工生活、安全管理、质量管理、技术管
项目经理绩效考核办法 一、公司给予项目部的条件 提供劳务、材料、设备、资金、交通工具、劳保用品、办公机具等前期必要生产生活所用设施或资金。 二、项目经理的权限与责任 公司实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在公司确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。 （一）权限 1、经公司法定代表人授权，有权以公司法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 2、根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 3、任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 4、有权根据工程需要和财务预算，在公司财务制范围内合理安排和使用资金。 5、对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。
6、企业法定代表人授予的其他管理权力。 （二）责任 1、认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。 2、风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 3、根据相关规定，缴纳相关费用。 4、认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提高工程项目的经济效益。 5、做好合同管理工作，维护项目的合法经济利益。 6、团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准，建立精干、高效的组织队伍，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。 7、按照公司工程部及财务部制定的项目部工资总额指标，控制项目部的工资总额。 8、加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善项目经营部员工的工作条件，切实做到安全生产、文明施工。 9、根据现场实际情况制定现场管理制度，并上报公司审核，审核通过后要严格按照制度管理。 10、其他需要规定的事项。
公司绩效考核制度 模板 <绩效考核制度> 第一章总则 第一条概念
绩效考核(以下简称”考核”)是指用系统的方法、原理和合理的评价手段对员工的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价,来评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果与岗位责任及绩效标准的差距,以达成持续改进的工作过程; 第二条考核的目的 一、客观评价员工的工作状态,为公平的竞争机制提供依据; 二、促进企业经营高效率的提高和维持,促进组织目标的达成; 三、开发人力资源,挖掘个体潜能,促使公司人力资本增值; 第三条考核结果运用 一、考核结果为员工绩效提升提供指导; 二、考核的结果与绩效工资直接挂钩; 三、为员工的招聘、培训、晋升(降级)、薪资、福利、奖金、人 员调配等人事异动提供依据 四、作为联系其它人事管理制度的依据; 第四条适用范围 本制度适用于对公司所有员工、部门工作的年度、季度绩效考核。 第二章职责 第一条决策委员会
指定专人或成立小组负责接受、处理员工关于绩效考核工作的申诉; 第二条总裁职责 一、负责分管部门考核工作审核及监督管理; 二、负责考核分管部门负责人; 三、负责对分管部门考核工作中不规范行为进行纠正; 四、负责对直接下属(分管部门负责人)进行绩效面谈,反馈被考 核人本人及所管理部门的考核情况,指导下属管理人员本人及其所管理部门的绩效改进与提升; 第三条部门负责人职责 一、负责协助制订本部门KPI指标和本部门员工考核指标; 二、负责本部门考核工作的具体组织工作; 三、使用考核工具,结合绩效计划和岗位说明书的要求对部门人 员进行考核;负责部门互评评分; 四、负责所属部门员工的绩效面谈,指导员工进行绩效改进; 第四条人力资源部 一、统筹管理整个公司的绩效考核工作: 二、牵头建立考核体系:制定制度、流程,提供各种考核工具、模板;
公司绩效考核方案制度范本 对员工的工作绩效做出评价就每个公司的重要工作之一，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作，特制定了以下公司绩效考核方案制度范本。 一、绩效考核的目的 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。 2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。 二、绩效考核的基本原则 1、客观、公正、科学、简便的原则； 2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。 三、绩效考核周期 1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核； 2、员工绩效考核制度周期为月考核、季考核、年度考核。 3、月考核时间安排为1、2、 4、 5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况； 季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况； 半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况； 全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。 四、绩效考核内容 1、三级正职以上中层干部考核内容
（1）领导能力（2）部属培育（3）士气（4）目标达成（5）责任感（6）自我启发 2、员工的绩效考核内容 (1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德 (2) 能：专业水平、业务能力、组织能力 (3) 勤：责任心、工作态度、出勤 (4) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。 五、绩效考核的执行 1、集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署，委员会构成另行通知； 2、中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行； 3、员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。 六、绩效考核方法 1、中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。 2、本人自评是要求被考核人对本人某一考核期间工作情况做出真实阐述，内容应符合本期工作目标和本岗位职责的要求，阐述本考核期间取得的主要成绩，工作中存在的问题及改进的设想。 3、量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。 4、根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中；季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下： 第一季度考核结果分数＝（一月份考核分数＋二月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％ 第二季度考核结果分数＝（四月份考核分数＋五月份考核分数）×20％＋本季度考核分数×60％ 第三季度考核结果分数＝（七月份考核分数＋八月份考核分数）×20％＋本
绩效考核制度范本 第一章总则 一、目的和意义 1、通过薪酬绩效体系的实施，持续不断地提升和改进公司、门店和员工的工作绩效，确保公司发展目标的达成和相关政策、制度的有效实施。 2、通过薪酬绩效体系的实施，对员工进行客观、公正地评价，并通过此评价合理地进行薪酬分配。 3、为员工的奖惩、晋升、辞退、培训等人力资源政策提供确实可信的依据。 二、原则 1、竞争原则：能者上,平者让，庸者下。 2、公平原则：用事实说话，真实地反映每位员工的实际情况。 3、公开原则：考核过程公开化、制度化。 4、激励原则：以正激励为主，负激励为辅。 5、保密原则：每个人的薪酬都具有保密性。 第二章员工收入构成 一、公司总部及店长 月度收入构成：固定收入+绩效奖金 二、固定收入组成： 固定收入由基本工资、岗位津贴、交通补贴、通讯补贴、餐费补贴、司龄工资构成。 1、基本工资：参照各地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性指标确定，基本工资为员工的最低生活保障标准，随着每年政府公布的最低保障工资标准不 同，基本工资也将随之调整。 ①职级:普通员工，基本工资_______ 元； ②职级:主管级，基本工资_______ 元； ③职级:经理级，基本工资______ 元； ④职级:副总经理级，基本工资_______ 元。 2、岗位津贴是指根据各岗位人员的实际情况，公司给予的相对应补贴，补贴标准为因岗而异。 3、交通补贴是指根据不同职务给予不同的补贴标准，标准对应如下： ①职级:普通员工，交通补贴_______ 元； ②职级:主管级，交通补贴______ 元； ③职级:经理级，交通补贴______ 元； ④职级:副总经理级，交通补贴_______ 元。 4、餐费补贴： 全公司所有正式员工（含未转正，但不含实习及各种兼职或劳务人员）标准为300元/月。 5、司龄工资： 司龄工资是员工长期在公司工作所获得的一种薪酬回报。 ①起始时间：目前公司员工的司龄工资起始日期统一设定为 ___________ 年____ 月____ 日（含）前转正的所有员工，其余员工的司龄工资起始日期为该员工的转正日期。 ②司龄工资发放条件：员工在司龄工资起始日期1年后开始享受司龄工资。 ③发放标准：员工司龄工资起点为 _______ 元/年，以后每工作满一年司龄工资增加_______ 元/年，____ 年封顶。 ④调整时间：司龄工资自符合条件的次月开始调整（1日除外），并在次月的工资表中体现，
项目经理岗位月绩效考核表版本：
考核说明 病理复习题(组织的损伤) （一）概念和名词
1. 适应（adaptation） 2. 萎缩（atropy） 3. 肥大（hypertrophy） 4. 增生（hyperplasia） 5. 化生（metaplasia） 6. 损伤（injury） 7. 变性（degeneration） 8. 虎斑心 9. 机化（organization） 10. 坏死（necrosis） 11. 凝固性坏死（coagulative necrosis） 12. 干酪样坏死（caseous necrosis） 13. 坏疽（gangrene） 14. 液化性坏死（liquefactive necrosis） 15. 瘘管（fistula） 16. 窦道（sinus） 17. 糜烂（erosion） 18. 溃疡（ulcer） 19. 空洞（cavity） 20. 凋亡（apoptosis） 21. 脂肪变（fatty change） 22. 脂肪肝 23. 纤维素样坏死（fibrinoid necrosis） 24. 包裹（encapisulation） 25. 干性坏疽（dry gangrene） 26. 湿性坏疽（moist gangrene） 27. 气性坏疽（gas gangrene） （二）填空题 1. 适应在形态上一般表现为（）、（）、（）、（）。损伤主要有 （）和（）两种。 2. 病理性萎缩主要包括（）、（）、（）、（）和（）等五种类型。肥大主要有（）和（）两种。 3. 增生是（）的结果，通常受到（）和（）的调控。 4. 增生是指（），肥大是指（），两者可（），也可（）。 5. 化生是指（），常见的类型有（）、（）和（）。 6. 细胞损伤的机制主要有（）、（）、（）、（）、（）和（）等几方面。 7. 受损伤细胞首先呈现（）变化，继而出现（）和（）变化，然后再出现（）和（）可见的形态学变化。 8. 细胞水肿或称（），系因（）受损（）生成减少、细胞膜（）功能障碍而导致（）内（）和（）
《绩效考核制度》模板 Prepared on 24 November 2020
绩效（模板）【注】本模板仅供参考，各班组根据岗位工作内容增减完善，所设置项目不能违反国家法律、公司相关规 定。 一、目的： 通过绩效考核，使部门内部员工充分了解自己的工作成绩和不足，从而明确努力方向，不断提高自身素质和工作绩效；让管理者全面掌握每位员工的德、能、勤、绩等情况，更有效的发挥沟通、引导、帮助、激励的作用，调动部门内员工的工作积极性，提高部门的生产、管理水平。 二、范围： 本制度明确规定了绩效考核的目的、范围、奖惩项及考核规定等。 本办法适用于xx班组全体员工。 三、处罚项规定 （一）工作任务 1.未按时完成领导交代的工作任务，一次扣x分或x 元。 2.未按规定进行工作前的检查，一次扣x分或x元。 3.未办理工作前的手续，如《两票》、《业务联系单》等，一次扣x分或x元。
4.未严格执行《两票》中的安全措施，一次扣x分或x元。 5.工作中监护不到位，被监护人超出工作地点进行工作，工作中有违章行为未及时制止的，一次扣x分或x元。 6.在工艺操作或者原始记录报表上弄虚作假，一次扣x分或x元。 7.对出现的设备缺陷未能及时提出安排消缺处理的，一次扣x分或x元。 8.未按规定时间汇报工作进展和工作完成情况，一次扣x分或x元。 9.发生不安全现象隐瞒不报、迟报、谎报，一次扣x 分或x元。 （二）工作质量 1.产品质量不符合相关标准，刚检修完成的设备存在质量问题，一次扣x分或x元。 2.未检查或检查不认真造成缺陷扩大，给安全生产造成威胁，一次扣x分或x元。 3.工作消极怠慢，拖延工期，出工不出力，一次扣x 分或x元。 4.主要备品、备件准备不及时，导致生产陷入被动状态，一次扣x分或x元。
项目经理职责及绩效考核标准 项目经理定义受公司或组织委派，执行项目管理工作，实现项目目标的人。参与项目启动、规划、执行、监控、收尾各个阶段的组织管理工作，并对项目本身承担总的管理责任。项目经理责任项目经理负责项目的全面工作，在得到管理层正式授权之后即可开始履行职责，到项目结束时终止。项目经理对项目承担主要管理责任。项目经理负责评估项目绩效。团队成员绩效由该成员直属部门领导负责）。项目经理向项目发起人和公司管理层汇报。项目的立项、取消决议由项目发起人决定，项目经理必须就项目中的状况及时真实地汇报。项目经理主要承担的是项目管理职责，在项目的不同阶段进行相应的工作。原则上不建议项目经理参与项目具体执行开发工作（如编码工作）。如无法避免，则需要事先就具体开发工作量和管理工作量之间进行评估、比较，确保所有工作均能正常进行，不收影响方可，并需要征得项目发起人和公司决策层的批准。启动阶段项目决定立项，确定项目经理后，项目经理应尽早参与到项目的启动工作中来，协助项目发起人确立项目的具体规划，获得组织授权。初步了解项目需求，尽量全面识别、明晰、了解项目相关干系人。规划阶段组建项目管理团队；收集项目需求，定义范围，创建工作分解结构；定义项目活动及活动排序，估算资源需求及活动持续时间，指定进度计划；估算成本、指定初步预算；规划质量；制定人力资源计划；规划沟通；规划风险、识别风险、风险分析、规划风险应对；规划采购；上述规划汇总为项目管理计划；最后召开项目启动会议执行阶段指导与管理项目执行；组建、建设、管理项目开发执行团队；根据项目需求和进度计
划定义具体的技术开发计划；发布项目信息、管理干系人期望；实施质量保证；实施采购；根据上述工作成果更新项目文件、更新项目管理计划监控阶段监控项目工作，实施项目整体变更控制；核实范围、控制范围；控制进度；控制成本；实施质量控制；报告绩效；监控风险；管理采购；根据上述工作成果更新项目文件、更新项目管理计划收尾阶段结束收尾项目，文档汇总，经验总结；采购收尾；解散项目团队项目管理输出成果项目管理计划（项目管理计划从管理角度出发，区别于我们经常提到的项目开发计划）管理子计划（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）需求管理计划进度管理计划成本管理计划质量管理计划人力资源计划沟通管理计划风险管理计划采购管理计划项目基准（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）进度基准成本绩效范围基准文档成果（不限于以下内容，可根据具体项目实例进行裁剪）项目章程；干系人登记册；需求文件、需求跟踪矩阵；资源日历、资源分解结构；项目范围说明书；工作分解结构词典；进度计划，项目网络进度图；质量测量指标；风险管理计划；风险登记册；合同、协议；变更请求，变更记录；工作绩效信息，绩效报告；质量核对表；……………………项目绩效考评项目经理工作分别针对三种情况进行考评 1、流程性工作（占比30%）按照项目经理职责和项目特点，在相应阶段输出相应的管理成果，文档。 2、监控性工作（占比30%）对项目的范围、进度、质量、绩效、项目团队的长期实时的管理、监测工作，确保项目按计划正常运行。
绩效考核管理制度 第一章总则 第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。 第二条：本规定适用于公司所有被考核员工。 第二章绩效考核基础管理 第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。 第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。 第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。 第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每周、每月必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。
软件项目经理绩效考核指标设计与评价报告
【内容摘要】项目经理对于项目成败具有举足轻重的影响，项目经理绩效对项目型企业的绩效贡献重大，如何设计项目经理绩效指标及评价是企业绩效管理的重要内容与管理难点。本文阐述了A信息系统公司M软件项目经理绩效指标设计及评价的实践过程，并总结了实践的效果与启示，希望能给软件等项目型企业的绩效管理提供借鉴。 【关键词】软件项目经理，绩效指标，设计，考核 A集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户的信息化建设提供整体解决方案。 A信息系统有限公司（简称A公司）是A集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的300多人，作为上海市IT高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT 服务、系统集成等专业服务．并被国内外合．作伙伴授予“2002至2003年度IBM应用软件开发商合作伙伴”、“2003年度趋势科技企业安全供应商”及“2003年度SYBASE授权合作伙伴”等称号。 2000-2003年，A公司年营业收入平均增幅超过100%，且占据集团总收入的半壁江山，对集团的发展起到了主要推动作用。 A公司良好业绩的取得，一个重要的原因就是打破以往单纯以项目财务结果为衡量依据的评价方式，全力推行项目经理绩效管理，有效激发知识员工的创造热情与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力，贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。本文阐述的A公司“M烟草集团自营出口管理信息系统”项目（简称M项目）经理绩效评价正是基于上述背景展开的。 一、A公司项目经理绩效指标设计实践 1.项目经理绩效管理定位 首先，公司高层充分认识到项目绩效对项目型企业绩效的重大贡献，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查。公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门（项目）层绩效、员工层绩效，分别对应三个层级的评价对象为企业（经营者），部门、项目（经理），员工。为了保证项目团队能够对环境的变化和项目的需求做出快速反应，为了促使项目经理拥有对资源的最大控制权，A公司的项目采取了矩阵式组织结构。项目组虽是临时性团队，但项目经理的绩效指标不仅要反映项目绩效，还应体现公司的战略意图与绩效，并能够分解传递至项目组成员。因此，项目经理绩效管理发挥着承上启下的管理效能，是联系企业绩效与员工绩效的重要管理纽带；通过对项目团队领军人物——项目经理的绩效管理，激发他的团队领导力，进而带动项目组同舟共济地去实现团队目标与团队绩效。 2．企业绩效目标与项目绩效目标的因果关联 卡普兰和诺顿于1992年提出了BSC(平衡计分卡)，采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅衡量过去业绩的财务指标的不足，其目标和指标来源于企业的愿景和战略，从四个层面考察企业业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。在年度计划中，A公司根据集团战略制定了自身的发展战略，并按照平衡计分卡的思想设计了一套企业层的绩效指标。软件开发是公司的主营业务，软件项目的绩效直接影响企业的绩效，项目绩
完整型考核制度实例 第一章总则 第一条员工的绩效是指上级能够及时对部下具有的担当职务的能力以及能力发挥进行分析，作出正确的评价，进而做到人尽其才，客观合理的安置组织成员，调动员工工作积极性、提高工作绩效，为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。 第二条本规定中使用的专用术语定义如下： （一）绩效考核——为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，队员工程机、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。 （二）业绩考核——对员工分担的岗位职责情况、工作完成情况进行观察分析和评价。 （三）品德考核——对员工在工作中表现出来的工作态度和品性进行观察、分析和评价。 （四）能力考核——通过工作行为，观察、分析和评价员工具有的能力。 （五）学识考核——队员共完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析和评价。 （六）考核者——人是考核工作的执行人员。
（七）被考核者——接受人是考核者。 （八）考核执行机构——负责人式考核有关事务的机构。 第三条为了使绩效考核能公正合理地进行，考核者必须牢记以下几点： （一）绩效考核是大家的事，极为你自己，也为你的部下，更为整个公司。 （二）被考核者期望着自己的工作能够得到承认，考核者必须根据日常业务工作中观察到具体事实做出评价。 （三）被考核者期望得到公正的待遇，考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑，在自己的信念基础上作出评价。 （四）不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。 （五）公司对考核者寄以厚望并充分信赖，考核这应该依据自己得出的评价结论，对被考核者进行扬长补短的指导教育。 第四条本制度是用于总监级（含）以下的所有员工。 第二章绩效考核的分类 第五条绩效考核份季度绩效考核和年度绩效考核。 第六条季度绩效考核时对被考核者每季度内的绩效
项目经理绩效考核方案方案 名称项目经理绩效考核方案 受控状态 编号 一、实施目的 加强对公司项目的监督管理，充分调动项目管理者的积极性和创造性，提高项目运作的经济效益和社会效益。 二、考核小组成员 考核小组由总经理全面负责，负责提出绩效考核的总体要求、处理考核中出现的突发事件、考核结果的审核；人力资源部经理任执行组长，具体负责考核工作事项的安排，工程部、财务部、企划部等部门负责人予以配合。 三、考核方式 考核办法以工程经常检查、工程阶段性考核和工程竣工后工程总体评定相结合的方式对各项目经理部进行考核评定。 1．工程经常性检查：由公司每月组织各专业人员对各项目经理部进行例行检查，例行检查的目的是了解项目经理部的日常管理情况，保证工程处于受控状态。 2．工程阶段性考核：主要从工程进度、工程质量、工程投资控制和安全文明施工管理等方面对项目经理部进行全面检查和考核。 3．工程总体评定：工程竣工后公司将组织有关专家和质量评定机构对工程进行总体评定，是对项目经理部整个工程建设管理工作的最终评定。 四、项目经理关键绩效指标考核表 对项目经理的关键绩效的考核，主要从项目成本、项目工期、项目工程质量、安全文明施工、项目组织管理6方面进行，其具体内容如下表所示。 项目经理KPI考核表 KPI指标权 重目标值考核得 分 项目成本控制1 0% 拟定项目预算，控制在预算内， 项目工期4 0% 按计划完成 工程质量2 0% 合格率达到100%，返工次数不得超过3次
安全文明施工5 % 达到相关规定 客户满意度1 0% 客户投诉不得超过2个 项目管理各项制度的全面性与可行性 5 % 各项管理制度中条款出现遗漏或不完善的条数不得超过___5_条 对项目流程优化管理的有效性 5 % 由于工作流程不畅造成重大工作延误的次数为0 培训计划完成率5 % 达到100% 五、考核结果运用 1．薪酬调整。 2．培训与发展。 3．职务调整。 4．其他相关人事调整。 相关说 明 编制人员 审核 人员 批准 人员 编制日期 审核 日期 批准 日期
绩效考核分配制度（模板）【注】本模板仅供参考，各班组根据岗位工作内容增减完善，所设置项目不能违反国家法律、公司相关规定。 一、目的： 通过绩效考核，使部门内部员工充分了解自己的工作成绩和不足，从而明确努力方向，不断提高自身素质和工作绩效；让管理者全面掌握每位员工的德、能、勤、绩等情况，更有效的发挥沟通、引导、帮助、激励的作用，调动部门内员工的工作积极性，提高部门的生产、管理水平。 二、范围： 本制度明确规定了绩效考核的目的、范围、奖惩项及考核规定等。 本办法适用于xx班组全体员工。 三、处罚项规定 （一）工作任务 1.未按时完成领导交代的工作任务，一次扣x分或x元。 2.未按规定进行工作前的检查，一次扣x分或x元。 3.未办理工作前的手续，如《两票》、《业务联系单》等，一次扣x分或x元。 4.未严格执行《两票》中的安全措施，一次扣x分或x元。
5.工作中监护不到位，被监护人超出工作地点进行工作，工作中有违章行为未及时制止的，一次扣x分或x元。 6.在工艺操作或者原始记录报表上弄虚作假，一次扣x分或x元。 7.对出现的设备缺陷未能及时提出安排消缺处理的，一次扣x分或x元。 8.未按规定时间汇报工作进展和工作完成情况，一次扣x分或x元。 9.发生不安全现象隐瞒不报、迟报、谎报，一次扣x分或x元。（二）工作质量 1.产品质量不符合相关标准，刚检修完成的设备存在质量问题，一次扣x分或x元。 2.未检查或检查不认真造成缺陷扩大，给安全生产造成威胁，一次扣x分或x元。 3.工作消极怠慢，拖延工期，出工不出力，一次扣x分或x元。 4.主要备品、备件准备不及时，导致生产陷入被动状态，一次扣x 分或x元。 5.因个人原因造成生产、设备停运30分钟以内的，一次扣x分或x元。 6.因个人原因造成生产、设备停运30分钟以上的，一次扣x分或x元。 7.未达到“工完料净场地清”标准，一次扣x分或x元。 （三）培训会议
项目经理绩效考核办法 一、公司给予项目经营部的条件 提供劳务、材料、设备、资金、交通工具、劳保用品、办公机具等前期必要生产生活所用设施及资金。 二、项目经理的权限与责任 公司实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在公司确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。 （一）权限 1、经公司法定代表人授权，有权以公司法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 2、根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 3、任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 4、有权根据工程需要和财务预算，在公司财务制范围内合理安排和使用资金。
5、对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。 6、企业法定代表人授予的其他管理权力。 （二）责任 1、认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。 2、风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 3、根据相关规定，缴纳相关费用。 4、认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提高工程项目的经济效益。 5、做好合同管理工作，维护项目的合法经济利益。 6、团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准，建立精干、高效的组织队伍，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。 7、按照公司工程部及财务部制定的项目部工资总额指标，控制项目部的工资总额。 8、加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善项目经营部员工的工作条件，切实做到安全生产、文明施工。 9、根据现场实际情况制定现场管理制度，并上报公司审核，审核通过后要严格按照制度管理。
销售考核管理制度 第一条目的。为科学、公正地评估本公司营销人员的销售业绩及其贡献，特制定本制度。第二条适用范围。本制度适用于本公司营销人员。 第三条销售绩效考核可使营销人员的转正、薪资调整、绩效工资发放和职务调整有理有据，第四条有效增加员工之间的合作精神，对员工的工作进行客观了解和公正评价。 第五条对员工开展有针对性的培训，帮助员工改进工作方式，提高工作绩效。 第六条客观、公平原则 1、客观：以绩效信息收集的事实为依据，用数据说话。 2、公平：所有销售专员的KPI（关键业绩指标）一致性，修正考核主体的多元性。 第七条定期化、制度化原则：为考核创造一个稳定、连续的环境。 第八条可操作性及定性与定量相结合的原则 1、可操作性：设置的KPI指标必须是可操作的。 2、定性与定量相结合：在定性的基础上最大可能地追求量化。 第九条月度考核。对营销人员当月的工作表现进行考核，每月25日制定下一个月的考核指标，下月1-5日对营销人员在本月的工作进行综合评价，遇节假日顺延。 第十条年终考核：考核期限为当年1-12月。每年的12月份制定下一年度的绩效考核指标；考核评价时间为下一年度的1月5日至15日 第十一条营销部主管对营销人员进行考核，人力资源部相关人员予以配合，考核结果上报总经理审批后生效。 第十二条被考核者为各类营销人员。 第十三条对营销人员的考核，主要包括工作绩效、工作能力和工作态度三部分，其权重设置分别为：工作绩效70%，工作能力20%，工作态度10%，其具体评价标准如下表所示。
第十四条根据营销人员实际工作表现，营销总监组织相关人员对营销人员对照《KPI(关键业绩指标）考核表》进行评估，并将结果汇总上交人力资源部。 第十五条人力资源部将考核结果于考核结束后的3天内报考核评议小组（含总经理、常务副总在内）审批。
软件公司实施部项目经理绩效管理考核办法 This manuscript was revised by the office on December 10, 2020.
项目经理季度绩效考核办法一．考核项目 1.目标考核（90分） (1). 业绩目标50分 (2). 管理目标(周绩效评价)40分 2. 胜任力评价(10分) 二．季度绩效考核办法 1.考核周期 项目经理绩效考核周期为每季度一次。每年4月至6月为第一季度，7月至9月为第二季度，10月至12月为第三季度，1月至3月为第四季度。 2.目标考核（90分） (1). 业绩目标50分 每个季度最后一个月最后一周设置下季度工作业绩目标，并确定考核标准。每个季度第一个月对上季度工作业绩目标进行考核。详见表一项目经理业绩目标考核标准表 项目经理季度业绩目标考核标准表 表一项目经理业绩目标考核标准表 (2). 管理目标(周绩效评价)40分
管理目标(周绩效评价)考核满分为40分，每季度最后一个月设置下季度管理目标（详见表二：项目经理管理目标统计表），并根据管理目标表以季度计划(周报)的形式做好执行计划，部门经理根据季度计划(周报)对项目经理季度管理目标进行考核评分。 项目经理季度管理目标考核标准表 表二项目经理管理目标统计表 2. 胜任力评价(10%) 胜任力评价满分100分。胜任力评价计分方法：胜任力评价评分 / 100 * 项目经理等级标准分 *15% 。胜任力评价详见附表 03 项目经理管理能力测评表.xls 3. 项目经理季度绩效考核工作流程及岗位职责 项目经理绩效考核工作流程及岗位职责统计表 项目经理绩效考核统计情况表：
案例：工程经理绩效考核指标设计与评价 【内容摘要】工程经理对于工程成败具有举足轻重的影响，工程经理绩效对工程型企业的绩效贡献重大，如何设计工程经理绩效指标及评价是企业绩效管理的重要内容与管理难点。本文阐述了A信息系统公司M软件工程经理绩效指标设计及评价的实践过程，并总结了实践的效果与启示，希望能给软件等工程型企业的绩效管理提供借鉴。 【关键词】软件工程经理，绩效指标，设计，考核 A集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户的信息化建设提供整体解决方案。A信息系统有限公司<简称A公司）是A集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的300多人，作为上海市IT高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT 服务、系统集成等专业服务．并被国内外合．作伙伴授予“2002至2003年度IBM应用软件开发商合作伙伴”、“2003年度趋势科技企业安全供应商”及“2003年度SYBASE授权合作伙伴”等称号。2000-2003年，A公司年营业收入平均增幅超过100%，且占据集团
总收入的半壁江山，对集团的发展起到了主要推动作用。A公司良好业绩的取得，一个重要的原因就是打破以往单纯以工程财务结果为衡量依据的评价方式，全力推行工程经理绩效管理，有效激发知识员工的创造热情与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力，贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。本文阐述的A公司“M烟草集团自营出口管理信息系统”工程<简称M 工程）经理绩效评价正是基于上述背景展开的。 一、A公司工程经理绩效指标设计实践 1.工程经理绩效管理定位 首先，公司高层充分认识到工程绩效对工程型企业绩效的重大贡献，将工程经理绩效置于企业绩效中全方位考查。公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门<工程）层绩效、员工层绩效，分别对应三个层级的评价对象为企业<经营者），部
绩效考核与薪酬制度 第一章总则 第一条为提高工作效率与积极性，激发员工的工作热情，及时发现解决问题，形成持续改进、优胜劣汰、公平公正、多劳多得的人才考核与职业发 展机制，进而提升公司整体的执行力与综合竞争力，特制订本制度；第二条本制度适用公司全体员工。 第二章考核原则 第三条制度建立在客观公正的基础上，秉承公平公开的原则，要求考核办法简洁易操作。 第四条采用分层考核、分级评分的原则，即公司领导对部门负责人考核，部门负责人对二级部门考核，二级部门对基层员工考核，要求为每位员 工建立个人绩效档案（附表）。 第五条考核结果的应用以激励为主，处罚为辅，重在激发员工的工作热情，形成多劳多得的文化氛围。 第六条考核结果需在三日内以面谈形式告知被考核人，被考核人有权在绩效结果公布后的三日内跨级提起申诉（详见附表1）。 第三章考核方法 第七条半年度/年度考核办法 1、为保障公司战略与经营目标的实现，确保工作计划有效贯彻执行，同 时作为管理干部考核选拔的依据，特制定《半年度/年度考核办法》， 本办法适用于公司高层领导、部门领导等中层干部（详见附表2）。
2、公司需于每年12月20日前与被考核人确定次年年度工作计划，并 于每年12月31日前签订《年度责任状》，如遇节假日提前执行。 3、公司于每年7月初召开半年度工作总结会，次年1月初召开年度工作 总结会，被考核人需于每年6月底及12月底提交半年度及年度任务 完成情况的工作总结，由公司总裁、分管副总裁按照《年度责任状》 量化的《考核细则》进行综合考核，考核结果直接对应所签署责任状 的奖惩条款。 第八条日常考核办法 1、月度考核 （1）为提高全员的工作效率，提升公司整体执行力，特制定《月度考核办法》，本办法适用于轨道营销部中层干部、产品营销部中层干部、企业营 销部中层干部、海外营销部中层干部、北京办事处中层干部、市场部中 层干部、总办除司机外全员、财务部全员、法务部全员、设备开发部中 层干部、软件开发部中层干部、系统设计部除开发人员外全员、测试部 全员、项目管理部中层干部、项目经理及文档人员、运营维护部经理、 制造部经理（详见附表2）。 （2）公司需于每月25日前向被考核部门负责人收集次月工作计划，计划包含日常工作与专项工作，并于每月31日前召开公司月度计划会明确 次月重点专项工作，如遇节假日提前执行（详见附表3）。 （3）公司于次月5日前向被考核部门负责人收集本月工作总结（详见附表3），总结需注明未完成项、申报工时，并于次月10日前从工作量、 工作效果、努力程度三个维度对逐项任务进行评分，考核总分为三项之 和，且部门员工的平均分不得超过公司对部门的评分。
建筑工地项目部管理制度和绩效考核办法 1、项目部成员必须形成计划→实施→检查→改进的管理模式 2、项目部成员必须有大局观念，认识并处理好整体与局部的关系；既要分工明确又要团结协作；时刻树立“公司利益无小事”、“公司利益高于一切”的思想。 3、对现场发生的任何不利于公司利益的事情，现场人员应灵活应变，做出相应精品文档，超值下载 处理，并将处理结果及时向项目经理及公司汇报，防止事态扩大，将损失降至最低。 4、任何人不准以任何方式接受承包商和个人（包括民工）的礼金、礼品、宴请，坚决杜绝吃、拿、卡、要等有损公司形象行为。 5、项目经理必须尽力协调好业主、监理及地方各方面关系，积极巩固公司的商务关系，借助合作伙伴促进公司利益最大化。 6、施工现场管理人员必须认真执行交接班制度。 7、项目经理、技术负责人、施工工长等项目部管理人员每天必须吃住工地，项目经理离开现场必须向公司、监理、业主同时请假，项目部其他人员离开现场必须经项目经理批准，项目部成员不得有2人以上同时请假。 8、项目部每周都要总结本周工作、做出下周工作计划，相关人员做好自己的施工日志。 9、项目部人员要严守公司的商业机密，任何人不得将公司有关技术、质量、设备、安全等信息泄露给公司以外的人。 10、项目经理应有“预警”意识，在现场施工中，项目经理应对质量、安全、设备、材料、技术、管理、施工进度等因素进行分析，采取预防措施，防患于未然，在做样板工程时项目经理、技术负责人、施工负责人必须全程在场，做好相关记录工作。 11、项目部每日要召开由管理人员（必要时要求施工队主要人员参加）参加的日常例会，总结当日工作、布置下步任务。 12、施工结束前一周，项目经理组织相关人员进行预结算。 13、项目部由专人记录考勤。 14、对原材料的管理要责任到人，每日应进行核对、统计，不允许发生材料、设备丢失事件。 15、项目部严禁赌博、工作时间饮酒、聚众闹事，不允许做违反国家法律、法规、社会公德的事情。 16、项目经理或工长安排项目部车辆使用。 17、现场设备必须有专人看管，定期保养维护，做好维护记录及台账。 18、项目部档案管理制度： 18.1工地资料人员应严格工程档案管理，做好资料的整理收集工作。 18.2做好项目部日例会及监理例会记录，形成文字资料，。 18.3现场人员登记造册，所有人员身份证复印件整理归档。 18.4对于工程变更、签证、监理通知等及时整理归档 19、施工现场仓库管理制度：
项目经理绩效考核表 一、考核方法 项目经理的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方法结 合进行。项目技术员的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、 工程进度、材料管理、技术管理；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件。 对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生采取减分的形式。加 减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度 的加分和减分。 二、考核量表 1、基本绩效考核指标（总分20分） 考核项目考核内容和方式标准分考核者 工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积 极每次扣1分，下不保底。 2 责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现 象，扣1分，下不保底。 2 遵守纪律是否能严格遵守《项目管理手册》。每违反一次，扣0.5分。 2 业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言 行，每次扣1分，下不保底。 2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生， 除第一次外，每次扣1分，下不保底。 2 工作协调协调公司与项目部内部事务，确保项目部各项工作顺利进行。 由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底 2 协调对外对的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶 劣影响，每次扣2分，下不保底。 2 绩效考核负责公司对项目部绩效考核管理制度的执行，按时完成项目部的 绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分；未执行绩 效考核制度或执行不力，每次扣4分，下不保底。 4 执行制度执行公司管理制度，制定、完善项目部的各项管理制度并监督执 行。执行制度原则性错误，每次扣3分；制度执行不力，每次扣 1分，下不保底。 3 工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。 事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。 2 领导项目部全体工作人员团结一致，积极有效工作。项目部工作 2