一、成本管理
1.成本估算
成本估算步骤:
1)识别并分析项目成本的构成科目;
2)根据已识别项目成本科目,估算没一成本科目的成本大小;
3)分析成本估算结果,找出各种相互替代的成本,协调各成本科目之间的关系
工具:
类比估算法(专家判断)
自上而下估算法优点:简单易行,花费小缺点:准确性差
自下而上估算法有点:准确性高缺点: 耗时,成本高
参数模型估算法
输入: 项目范围说明书项目管理章程WBS和WBS词典风险事件
输出: 成本估算结果成本估算支持细节更新的成本管理计划
2.成本预算
成本预算的作用:
1)按计划分配项目资源,保证各项工作得获得需的各种资源;
2)一种控制机制,对项目各项工作的成本预算进行适当的调整;
3)为项目提供一把标尺,可以及时掌握项目的进度情况
输入:项目范围说明书工作分解结构 WBS词典活动成本估算成本管理计划
输出: 成本基准项目资金需求请求的变更更新的成本管理计划
3.成本控制
成本控制的主要目的是分析造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素并采取纠正,确保其向有利的方向发展
成本控制的内容:
1)监控实际成本与计划成本的偏差
2)确认费用偏差都被记录
3)确保变更请求获得同意
4)避免不正确不合适或者无效的费用变更发生
5)对造成成本基准变更的因素实施影响,有针对性采取纠正措施
6)防止因成本控制引起的项目范围、进度和质量方面的问题
7)就审定的变更，通知项目干系人
输入：成本基准绩效报告变更请求和成本管理计划
输出：修正的成本估算预算更新纠正措施变更需求经验教训
工具：
1)成本变更控制系统(申请成本变更,批准成本变更,变更成本预算)
2)绩效预测
四个关键值
PV(计划值)-- 计划工作的预算费用
AC(实际成本)-- 已完成工作的实际费用
EV(挣值)-- 已完成工作的预算费用
ETC(剩余工作的成本估算) = 总的PV －已完成的EV
最常用的尺度:
CV(成本偏差)：CV＝EV－AC CV>0 成本节约CV<0 成本超支
SV(进度偏差)：SV＝EV－PV SV>0 超过进度SV<0 落后进度
CPI(成本绩效指数)：CPI＝EV/AC CPI>1 成本节约CPI<1 成本超支
SPI(进度绩效指数)：SPI＝EV/PV SPI>1 进度超前SPI<1 成本滞后
注:以上各项都是拿EV和其他项在比,EV是关键,EV—挣值,已完成工作的预算,各项值大的方向是有利于项目进展的方向
3)项目绩效评估偏差分析,趋势分析,挣值分析
4)计算机辅助
输出:
1)项目管理计划更新
2)建议的纠正措施
3)完工估算(EAC)
公式1：EAC＝AC＋BAC－EV (实际支出＋预计完成项目的总成本－已完工作的预算)
适用情况：未来的实施不会发生类似的变化，非典型差异时，表明实际与计划差距不大，因此仍然按照原来的BAC 来计算
公式2：EAC＝AC＋ETC(实际支出＋剩余工作的新估算) = AC+(BAC-EV)/CPI；
适用情况：＊过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时＊条件变化，原来的估算不合适典型差异时，表明实际与计划有显异，因此需要根据实际的 CPI 来修订
一句话，求完工估算EAC，如果没有偏差或偏差不典型，EAC=AC+(BAC-EV)；如果有偏差，偏差类型为典型，EA C= AC+(BAC-EV)/CPI=AC+(BAC-EV)/(EV/AC)；
当实际与计划差距非常大的时候，完全重新计算剩余的预算
公式3：EAC=AC+R
4)变更请求
5)组织过程资产
静态投资回收期：净现金流量是关键
(累计净现金流量开始出现正值的年份数－1)＋上年累计净现金流量的绝对值／当年净现金流量
动态投资回收期：净现值是关
(累计净现值开始出现正值的年份数－1)＋(上年累计净现值／当年净现金流量折现值)
计算机系统集成项目管理工程师（中级）
注：以上两个公式记第一年年份数位1，若记0则不用减1
净现值= 净现金流量 x 折现系数
投资收益率＝1／动态回收期×100％
成本失控的原因:
1)成本估算工作和成本预算工作不够准确细致；
2)许多项目在进行成本估算、成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一的标准和规范可行；
3)思想上存在误区，认为项目具有创新性，项目实施过程中变化太大，实际成本超支在所难免。信息系统的项目成本估算的困难及应避免的常见错误
1.需求信息的复杂性。
2.开发技术和工具的不断变化。
3.缺乏类似项目估算数据可供参考。
4.缺乏专业和富有经验的人才。
5.信息系统研发人员技术能力的差异。
6.管理层的压力与误解。
应避免的常见错误：
1.草率的成本估算。
2.在项目范围尚未确定时就进行成本估算。
3.过于乐观或者保守的估算。
软件项目工程的成本控制的困难所在
1.需求的不确定性。
2.规模和工作量的不确定性。
3.质量鉴定的不确定性。
4.把握需求的不确定性。
5.软件代码难易程度的不确定性。
6.人员的不确定性。
二、质量管理
1.质量计划编制
工具:成本绩效分析法
质量基准分析
流程图法(因果分析图)
实验设计法
质量成本分析
质量成本分为预防成本,评估成本,缺陷成本
输入:项目章程项目管理计划项目范围说明书组织过程资产
输出:质量管理计划质量测试指标质量核对表
2.执行质量保证
质量保证的目的是对产品体系和过程固有特性达到规定要求提供信任。
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3.执行质量控制
工具: 测试检查控制图因果图(石川图) 帕累托图(排列图或主次因素分析图) 统计抽样流程图趋势分析
质量控制的目的是确保产品的质量能满足顾客、法律法规等方面所提出的质量要求.
项目质量管理的目标:1.顾客满意度 2.预防胜于检查 3.各阶段内的过程 4.不断改进
全面质量管理的特性：全员参与的质量管理全过程的质量管理全面方法的质量管理全面结果的质量管理
六西格玛的优越之处在于从项目实施过程中改进和保证质量，而不是从结果中检验控制质量。
质量成本分为预防成本评估成本和缺陷成本
在帕累托图中，将累计频率曲线的累计百分数分为3级
频率0%～80%为A类因素，是影响项目质量的主要因素；
频率80%～90%为B类因素，是影响项目质量的次要因素；
频率90%～100%为C类因素，是影响项目质量的一般因素；
软件质量从六个方面来衡量:
1.性能
2.可靠性(包括容错性和健壮性)
3.可用性
4.安全性
5.可修改性(包括可维护性,可扩展性,结构重组,可以执行)
6.功能性
造成质量问题的原因有五大方面: 人、机器、原材料、方法和环境
质量保证和质量控制的联系与区别
1.质量保证是针对项目过程的管理手段,质量控制是针对项目产品的技术手段;
2.质量计划是执行质量保证和质量控制的共同依据;
3.达到质量要求是质量保证和质量控制的共同目标;
4.质量保证的输出是下一阶段质量保证的输入；
5.一定时期内,质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象,质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作,包括指质量控制和质量执行.
6.质量保证是每隔一定时间如阶段末进行的，主要通过系统的质量审计来保证项目质量；
7.质量控制是实时监控项目的具体结果，以判断它们是否符合相关质量标准。
8.质量保证的关键点是确保正确地做；质量控制的关键点是检查做得是否正确；
质量保证活动的基本内容：
1. 制定质量标准；
2. 制定质量保证的控制流程；
3. 提出质量保证所采用的方法和技术；
4. 建立质量保证体系
项目质量保证过程：
1.建立质量保证QA组；
2.根据项目的实际情况和项目的质量计划，选择和确定QA活动；
3.制定和维护QA计划。
4.执行QA计划
计算机系统集成项目管理工程师（中级）
5.不断完善质量保证过程中的不足，改进项目的质量保证过程。
质量控制的主要步骤：
1.选择控制对象；
2.为控制对象确定标准或目标；
3.制定实施计划，确定保证措施
4.对项目实际情况进行跟踪监测检查，并将监测结果与计划相比较；
5.发现并分析偏差
6.根据偏差采取相应对策
三、进度管理
1.活动定义：为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动，对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义。
工具：分解模板滚动式规划专家判断规划组成部分
输入：工作分解结构项目范围说明书组织过程资产项目管理计划
输出：项目活动清单是项目活动的主要输出，它列出了一个项目所需开展和完成的全部项目活动。项目活动清单是根据ＷＢＳ通过进一步细化得到。
2.活动排序：确定活动之间的依赖关系，形成文档
工具:
PDM(前导图,单代号网络图)
ADM(箭线图,双代号网络图)
.网络图中每一事件必须唯一
.节点顺序沿箭头方向增大
.流入(流出)同一节点均有后继活动，虚活动不消耗时间，用虚箭头表示，目的是鉴别，作用是更好的识别活动。
输入:项目活动清单活动属性项目范围说明书组织过程资产
输出:项目网络图更新的活动清单更新的活动属性
3.活动资源估算
工具：专家判断自上而下的估算估算软件
输入:组织过程资产活动清单资源可用性
输出:活动资源需求活动清单(更新)
工作量是指完成一项活动或其他项目单元所需的人工单位的数量，通常用人小时、人日或人周表示。其计算公式是：
工作量 = 项目规模/单个资源的工作效率
4.活动历时估算
工具:
专家判断
类比估算:以过去类似项目活动的实际时间为基础,通过类比来推测估算当前项目所需的时间
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参数估算
三点估算: (乐观＋4个正常＋悲观) ÷6
5.制定项目进度计划
项目进度计划要经过多次反复调整才能最后完成,项目进度计划不变是相对的,而变化是绝对的.
工具:
1)CPM(关键路线法)
关键路径是能够决定项目最早完成时间的一系列活动,它是网络图中最长路径,具有最少的浮动时间或时间差.
活动总时差: 活动最迟开始时间LS —活动最早开始时间ES
活动自由时差 : min{紧后活动的ES} —最早完成时间EF
2)PERT(计划评审技术)
活动时间期望值 = (乐观＋4个正常＋悲观) ÷6
活动时间的标准差 = (悲观－乐观)÷6
3)持续时间的压缩
技术:缩短关键路径上的活动历时
方法:
赶工(费用交换),快速跟进(并行处理)
6.项目进度控制
进度控制的主要内容
1) 确定项目进度的当前状态;
2) 对影响项目进度变化的因素进行控制,从而确保这些变化朝着有利于项目目标实现的方向发展；
3) 确定项目进度已经变更；
4) 当变更发生时，管理实际的变更。
项目进度控制的主要步骤：
1)分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施；
2)确定应采取哪种纠正措施；
3)修改进度计划，并将纠正措施列入计划；
4)重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果等。
通常，用于缩短活动工期的方法有：
1)增加优质资源，即投入更多的资源以加速活动进程；
2)提高工作效率，即指派经验丰富的人去完成或帮助完成项目工作；
3)减小活动范围或降低活动要求；
4)加班或并行施工；
5)通过改进方法或技术提高生产效率；
6)加强沟通和监控等。
四、沟通管理
1.沟通计划编制
计算机系统集成项目管理工程师（中级）
沟通计划包括决定项目干系人的信息和沟通需求：谁？需要什么信息？什么时候需要？怎么获得？沟通计划编制常常与组织计划编制紧密联系在一起，因为项目的组织结构树对项目沟通需求有重大影响。
输入：组织过程资产项目章程项目管理计划项目范围说明书
工具和技术：
1)项目干系人分析
项目干系人分析的目的：确定项目干系人的需求帮组项目干系人制定沟通策略
2)沟通需求分析
沟通渠道的数目：n(n-1)/2
3)沟通技术
沟通管理计划的主要内容：
1.项目干系人的沟通要求；
2.对要发布的信息的描述，包括格式，内容详尽程度；
3.信息接受的个人或组织；
4.传达信息所需的技术或方法；
5.沟通频率；
6.上报过程，对下层无法解决的问题,确定问题上报的时间要求；
7.随项目进展对沟通管理计划更新于细化的方法；
8.通用词语表
影响项目沟通的技术因素：
1.对信息需求的紧迫性；
2.技术是否到位；
3.预期的项目人员配备；
4.项目的时间长短；
5.项目环境等。
考虑影响项目沟通的技术因素，项目经理可以采用的沟通方式有
1.单独谈话；
2.项目会议；
3.项目简报、通知；
4.项目报告、项目总结。
2.信息分发
项目信息可以通过不同方式进行发布，包括：项目会议电子方式沟通信息发布系统
3.绩效报告
绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程，包括状态报告、进展报告和项目预测。
工具和技术：
信息演示工具
绩效信息收集和汇总
状态审查会议
工时汇报系统
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费用汇报系统
绩效报告的主要内容有：
1.项目的进展和调整情况；
2.项目的完成情况；
3.项目总投入、资金到位情况；
4.项目的资金实际支出情况；
5.项目主要效益情况；
6.财务制度执行情况；
7.项目团队各职能团队的绩效；
8.项目执行中的问题及改进措施；
9.预测；
10.变更请求；
11.其他需要说的问题。
4.项目干系人管理
就是对项目沟通进行管理，以满足信息需要者的需求，解决项目干系人之间的问题。
沟通常用的原则：
1.沟通内外有别；
2.非正式的沟通有利于关系融洽；
3.采用对方能接受的沟通风格；
4.沟通升级的原则：第一步和对方沟通，第二步和对方的上级沟通，第三步和自己的上级沟通，第四步让自己的上级和对方上级沟通
5.扫清沟通障碍等。
软件项目成功的3个主要因素是：1.用户参与 2.主管层的支持 3.需求的清晰描述
能改进项目沟通的方法有哪些？
1.用项目管理信息系统辅助沟统
2.建立沟通基础结构
3.使用项目沟通模板
4.把握项目沟通基本原则
5.发展更好的沟通技能
6.认识和把握人际沟通风格
7.进行良好的冲突管理
8.召开高效的会议
五、范围管理
范围管理：规划定义工作分解结构确认控制
1.范围规划
输入：项目章程范围说明书(初步) 项目管理计划组织过程资产
输出：范围管理计划
计算机系统集成项目管理工程师（中级）
项目范围管理计划的内容：
1)根据初步的项目范围说明书编制一个详细的项目范围说明书的方法
2)从详细的项目范围说明书创建WBS的方法
3)关于正式确认和认可已完成可交付物的详细说明；
4)有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书中的方法
2.范围定义
输入：项目章程初步范围说明书项目范围管理计划
输出：详细的范围说明书项目管理计划(更新)
工具：专家判断样板表格和标准
项目范围说明书详细描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须做的项目工作。
项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标，使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施期间的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加的工作是否在项目范围之内提供基线。
详细的项目范围说明书包括：
1)项目目标
2)产品或服务的范围描述
3)项目的可交付物
4)项目边界
5)产品的验收标准
6)项目的假设和约束条件
7)项目的配置及管理要求
8)项目批准的规定
3.制定工作分解结构
以可交付成果为分解对象，以结果为导向的分析方法
输入：详细的项目范围说明书项目管理计划
输出： WBS和WBS词典范围基准
工具：使用指导方针类比法自上而下法和自下而上法
WBS最底层的工作单元被称为工作包。
树形结构图的WBS层次清晰、直观、结构性强，但不易修改。通常应用于一些中小型项目；
列表缩进式的WBS能反映出项目所有的工作要素，易于装订成册，但其直观性差。通常应用于一些大型的复杂的项目。
创建WBS一般遵循以下几个步骤：
1)识别和分析项目可交付物和其相关工作；
2)构造和组织WBS
3)把高层次的WBS工作分解为低层次的、详细的工作单元；
4)为WBS的工作单元分配代码；
5)确认工作分解的程度是必要的和充分的。
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工作分解结构的目的和用途：
1)明确和准确说明项目范围，使得项目成员能清楚的理解任务的性质和需要努力的方向;
2)工作分解结构清晰的定义了项目的边界，它提供了所有项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作;
3)确定所需要的技术和人力资源，明确人员职责
4)确定工作内容和工作顺序
5)估计项目整体和全过程费用
6)工作分解结构有助于防止需求蔓延
项目范围基准在编制WBS后产生。
项目范围基准包括：项目范围说明书 WBS WBS词典
4.项目范围确认
输入：项目范围管理计划可交付物(已经完全或部分完成的项目) 项目范围说明书 WBS和WBS词典输出：确认后的范围 WBS和WBS词典(更新)
范围确认是有关工作结果的接受问题，而质量控制是有关工作结果正确与否。
5.项目范围控制
工具：偏差分析重新制定计划变更控制和变更控制委员会变更管理系统
输出：变更请求建议的纠正措施组织过程资产(更新) 项目管理计划(更新)
项目经理在进行范围控制时，关心的主要问题有：
1)确认范围变更是否已经发生；
2)对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可；
3)当范围变更发生时，对实际的变更进行管理；
范围确认和范围控制的区别：
范围确认是取得利害关系者对已完成的项目范围与相应的可交付成果正式验收的过程。包括审查可交付成果，确保每一项结果都令人满意。如果项目提前终止，则核实过程应当查明并记载完成的水平与程度。
范围控制关心的是对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果。范围控制确保所有请求的变更与推荐的纠正，通过项目整体变更控制过程进行处理。也在实际变更出现时，用于管理这些变更并与其它控制过程结合为整体。
六、人力资源管理
项目人力资源管理主要包括编制人力资源计划，组建项目团队，项目团队建设，管理项目团队四个主要过程。
人力资源计划编制的主要内容包括确定记录并分派项目角色、职责，确定请示汇报关系；
组建项目团队的内容主要是招募，分派到项目工作所需的人力资源；
项目团队建设工作包括提高项目相关人员技能，改进团队协作，全面改进项目环境，其目标是提高项目绩效；
计算机系统集成项目管理工程师（中级）
管理项目团队是指跟踪个人和团队绩效，提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目绩效。
1.编制项目人力资源计划
人力资源计划编制是决定项目的角色,职责以及报告关系的过程。项目的角色有可呢个是个人,也可能是团队。他们要么属于组织内部,要么属于组织外部,或是两者的结合。人力资源计划编制也会创建一个项目人员配备管理计划。
工具：
1)组织结构图
2)OBS(组织结构分解)
3)RAM(责任分配矩阵)
4)人力资源模板
5)非正式的人际网络
输入：活动资源估计环境和组织因素项目管理计划
输出：角色和职责项目的组织结构图人员配备管理计划
人力资源计划的内容：
1）角色和职责的分配，即项目的角色和职责必须落实到合适的项目相关人员；
2）项目组织结构图；
3）人员配备管理计划等
2.组建项目团队
3.建设项目团队
项目团队建设的两个目标
1)提高项目团队成员的个人技能,以提高他们完成项目活动的能力。
2)提高项目团队之间的责任感和凝聚力,以更好的团队合作提高工作效率。
项目团队的四个阶段：形成→震荡→正规→表现→结束
团队建设的关键：激励理论影响和能力提高有效性
马斯洛需求理论有两个基本论点：
1）人的需求取决于他已经得到的和尚未得到的；
2）人的需求是分层次的。生理的需要,安全的需要,感情的需要,尊重的需要,自我实现的需要
信息系统团队的建设与发展的建议：
1)对团队成员要有耐心、友好及信心；
2)解决问题而不责备人；
3)经常召开会议,注重项目的实现以及长期有效的结果；
4)把项目团队建设计划放到项目计划中去,让项目干系人有更多的了解；
5)教育培养团队成员,提供培训机会,使团队成为一个有效的整体；
6)认可个人和团队的成绩；
7)尽早的进行团队建设,使整个项目生命周期中进行项目团队建设。
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4.管理项目团队
管理项目团队的主要任务：
1)跟踪个人和团队绩效；
2)提供反馈，解决问题和协调变更，以提高项目的绩效；
3)观察团队的行为，管理冲突，解决问题；
4)评估团队成员绩效
工具和技术：
1)观察和谈话；
2)项目绩效评估；
3)冲突管理
4)问题日志
知识型员工的特点及管理方法：
1)具有很强的独立性和自主性,注重自我引导和自我管理；
2)忠诚度低,流动性强；
3)工作过程难以监控；
4)具有实现自我价值的强烈渴望；
5)个性突出
如何管理项目组成员
1)管人要向管事转变,充分体现个人意愿和价值,侧重监管工作进度、质量和结果；
2)激活个体的主观能动性,建立公平公正和公开的内部竞争环境；
3)要完善薪酬激励机制,全面推行绩效考核管理,满足员工素质不断提高的个人需求,激发知识员工的工作热情和创造力；
4)将职业教育和职业生涯设计相结合,营造实现自我价值的广阔空间。
建设高效项目团队的举措
1.增强项目经理的领导才能。
①增强和发挥项目经理的指导作用。
②充分发挥项目经理的沟通和协调作用。
③充分发挥项目经理的激励作用。
2.灵活授权,及时决策。
3.充分发挥团队凝聚力。
成功的项目团队的特点：
1.团队的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献；
2.团队的组织结构清晰，岗位明确；
3.有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；
4.对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明；
5.有共同制定并遵守的组织纪律；
6.协同工作，善于总结和学习。
七、风险管理
风险的特性：客观性，不确定性，随机性，相对性，可变性，阶段性
计算机系统集成项目管理工程师（中级）
1.风险管理计划编制
工具：风险核对表风险管理表格风险数据库模式
输入：企业环境因素组织过程资产项目范围说明书项目管理计划
2.风险识别
风险识别的主要内容包括：
1. 识别并确定项目有哪些潜在风险；(风险识别的第一目标)
2. 识别引起这些风险的主要因素；(风险识别的第二目标)
3. 识别项目风险可能的后果。(风险识别的第三目标，采用定性分析)
工具和方法：
1)文件审查
2)信息收集技术：
德尔菲法(有助于减少数据方面的偏见)
头脑风暴法(也叫集思广益法，充分发挥集体智慧，提高风险识别的正确性和效率)
访谈法
3)检查表：检查表的一个有点是它使风险识别工作快而简单，它的不足之处在于我们不可能编制一个详尽的风险检查表，检查表的使用者可能会被表中的条目局限。
4)假设分析
5)图解技术
因果图：也叫石川图或鱼刺图，用于识别风险的成因。
系统或过程流程图：反映某一系统内部各要素之间是如何相互联系的，并反映发生的联系机制
输出：风险记录
已识别的风险列表
风险的征兆或警告信息
潜在风险应对方法列表
风险根本原因
更新的风险分类
项目管理计划(更新)
3.定性风险分析
风险定性分析包括对识别风险进行优先级排序，风险定性分析是建立风险响应计划优先级的快速有效的方法，为定量分析奠定基础。
定性风险分析的方法：
1)风险概率与影响评估
2)概率和影响矩阵
3)风险数据质量评估
4)风险分类
5)风险紧迫性评估
4.定量风险分析
定量风险分析是指对定性风险分析过程中作为项目需求存在的重大影响而排序在先的风险进行分析，并就风险分配一个数值。定量风险分析是在不确定情况下进行决策的一种量化方法，该过程采用蒙特卡罗模拟以及决策树分析等技术。
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5.风险应对计划编制
输入：风险管理计划风险记录
工具和技术：
1.负面风险(消极风险，或威胁)的应对策略1)规避2)转移 3)减轻
2.正面风险(积极风险，或机会)的应对策略1)开拓2)分享 3)提高
6.风险监控
风险监控的目标：
1)识别和度量项目的风险。
2)努力避免项目风险事件的发生。
3)积极消除项目风险事件的消极后果。
4)充分吸取项目风险管理经验与教训。
八、采购管理
1)编制采购计划
对采购作出计划，以确定哪些项目需求可以通过采购产品、服务或成果。编制采购计划需要解决的问题是：是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少以及何时采购。
用于采购计划编制工作的技术和方法主要有自制、外购决策分析，以及专家咨询
工作说明书与项目范围说明书的区别：
工作说明书(SOW)是项目对所要提供的产品、成果或服务的描述。SOW与范围说明书的区别在于：工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述，项目范围说明书则通过明确项目应完成的工作而确定了项目的范围。
工作说明书应相当详细地规定采购项目，以便潜在的卖方确定他们是否有能力提供这些项目。项目范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须进行的项目工作，项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标。
2)编制询价计划
3)询价
询价就是从潜在的供应商处获得项目建议书(项目方案)或标书。
4)招标
按照《中华人民共和国招投标法》，可以分为招标、投标、开标、评标、中标、签订合同等过程，招标又可以分为邀请招标和公开招标。公开招标，是指招标人在指定的报刊、电子网络或其他媒体上发布招标公告，吸引众多的企业单位参加投标竞争，招标人从中优先选择中标单位的招标方式。邀请招标，也称选择性招标，由招标人根据潜在供应商的资信和业绩，选择一定数目的法人或其他组织(一般不能少于3家)，向其发出投标邀请书，邀请他们参加投标竞争。
开标：应该在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行；开标地点应该为招标文件中预先确定的地点。开标由招标人主持，邀请所有投标人参加。
评标：应由业主组织的评标委员会在开标后独立进行。评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成，成员为5人以上单数，其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的2/3。
决标：即最后决定中标人。通常由招标机构和业主共同商讨决定中标人。
授标：中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。几个法律规定的日期：
计算机系统集成项目管理工程师（中级）
在招标文件要求提交投标文件截止时间至少15日前，招标人可以以书面形式对发出的招标文件进行必要的澄清或者修改。
招标人有权也应当对在招标文件要求提交的截止时间后送达的投标文件拒收。
依法必须进行的招标项目，自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少于20日。公开招标注意事项：
1.公开招标应该平等地对待所有投标人。
2.单位提供投标保证金是投标书的组成部分，应在投标截至日前提交。
3.招标发出时间和投标截止时间最短为20日。
4.开标应当在投标文件截止时间在同一时间公开进行。
5.开标会应由招标人或其代理人主持。
6.重新招标时候评标人数应为5人以上的单数。
竞争性采购方式应遵循的程序
1.成立谈判小组。由采购代表和专家组成三人以上的单数，且专家不少于三分之二人数。
2.制定谈判文件。明确谈判程序，谈判内容合同草案条款以及评定成交的标准。
3.确定符合资质条件的不少于三家的被邀请供应商的名单参加谈判。向其提供谈判文件。
4.谈判。所有小组成员于单一供应商分别谈判。谈判中不得透漏其它供应商的信息。
5.确定成交供应商。
5)合同及合同收尾
项目验收的意义：
1.项目的验收标志项目的结束或阶段性结束；
2.项目顺利通过验收则当事人可终止各自的义务和责任，从而获得相应的权益；
3.项目的竣工验收，是保证合同任务完成，提高质量水平的最后关口；
4.能促使投资项目及时投入生产和交付使用，发挥投资效益。
项目验收的程序：
1.准备验收材料；
2.项目团队自检；
3.提交验收申请书和验收资料；
4.验收班子检查验收资料；
5.初审；
6.正式验收；
7.签订验收合格文件。
政府采购采用以下方式:
1)公开招标;
2)邀请招标;
3)竞争性谈判;
4)单一来源采购;
5)询价;
6)国务院政府采购监督管理部门认定的其他采购方式。公开招标应作为政府采购的主要采购方式。
符合下列情形之一的货物或者服务,可以采用单一来源方式采购:
1)只能从唯一供应商处采购的;
2)发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的;
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3)必须保证原有采购项目一致性或者服务配套的要求,需要继续从原供应商处添购,且添购资金总额不超过原合同采购金额百分之十的。
符合下列情形之一的货物或者服务，可以采用竞争性谈判方式采购:
1)招标后没有供应商投标或者没有合格标的或者重新招标未能成立的;
2)技术复杂或者性质特殊，不能确定详细规格或者具体要求的;
3)采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的;
4)不能事先计算出价格总额的。
九、整体管理
项目收尾
包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同约定,项目组和业主一项项的合规,检查是否完成了合同所有的要求,是否可以把项目结束掉,也就是我们通常所讲的项目验收；管理收尾是对于内部来说的,把做好的项目文档等归档,对外宣称项目已结束,转入维护期,把相关的产品说明书转到维护组,同时进行经验教训总结。
项目目标的特点：优先性层次性多目标性
项目的特性：临时性独特性渐进明细
可行性研究的步骤
1.确定项目规模和目标。
2.研究正在运行的系统。
3.建立新系统的逻辑模型。
4.导出和评价各种方案。
5.推荐可行性方案。
6.编写可行性研究报告。
7.递交可行性研究报告。
可行性研究报告的内容
可行性研究报告的编写目的是：说明该信息系统开发项目的实现在技术、经济和社会条件方面的可行性，评述为了合理的达到开发目标而可能选择的各种方案。其内容如下：
1.引言：编写目的，背景，定义，参考资料。
2.可行性研究的前提：要求，目标，条件、假定和限制，进行可行性研究的方法，评价尺度。
3.对现有系统地分析：处理流程和数据流程，工作负荷，费用开支，人员，设备，局限性。
4.所建议的系统：对所建议系统地说明，处理流程和数据流程，改进之处，影响，局限性，技术条件方面的可行性。
5.可选择的其他系统方案。
6.投资及效益分析：支出，收益，收益/投资比，投资回收周期，敏感性分析。
7.社会因素方面的可行性：法律方面，使用方面的可行性。
结论。
软件项目失控的常见原因：
需求不明确
1)需求过多
2)需求不稳定
3)需求模棱两可
4)需求不完整
计算机系统集成项目管理工程师（中级）
不充分的计划和过于乐观的评估
采用新技术
管理方法缺乏或不恰当
团队组织不但
人际因素
变更管理工作流程:
1.提出与接受变更申请
2.对变更的初审
3.变更方案论证(变更影响评估)
https://www.doczj.com/doc/d4599808.html,B审查(即接受或拒绝变更)
5.执行变更
6.变更实施监控
7.变更效果评估
8.判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道
总结：变更申请→变更影响评估→拒绝或接受变更(变更决策)→变更实施→变更效果跟踪(变更验证)→沟通存档
对进度变更的控制，包括以下内容：
1)判断项目进度的当前状态
2)对造成进度变更的因素施加影响
3)查明进度是否已经变更
4)当变更发生时，管理这些实际的变更
变更管理
变更管理的工作程序依次为：变更申请→变更评估→变更决策→变更实施→变更验证→沟通存档CCB：配置控制委员会，负责裁决接受哪些变更。
在项目变更中一般存在着需求变更、进度变更和成本变更等3中主要变更，其中最需要重视和谨慎对待的是需求变更，因为需求是龙头，一旦需求发生变化，就会直接导致后面的进度和费用以及质量3个要素发生变化。
控制电子政务项目的变更要把握的关键环节
1.合同的目标和工期，要明确阶段。
2.需求调查和需求变更要有清楚的文档和会议记录。
3.双方高层要经常及时沟通。
4.阶段验收前，文档要齐全，阶段目标要保证实现，后期目标要有承诺。
系统集成项目验收所涉及的文档：
1)项目介绍
2)项目最终报告(用户手册，竣工图、配线图等)
3)信息系统说明手册
4)信息系统维护手册
5)产品说明书、质量保证书等
促使软件项目成功收尾的方法和策略
1)客户、用户关系的沟通
2)需求变更处理的方法
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3)双方领导的大力支持
4)适时应用项目收尾方法，例如不失时机的召开庆功座谈会等
项目管理九大模块 核心：1。成本管理 2。质量管理3。进度管理 其它：4。范围管理 5。风险管理 6。沟通管理 7。采购管理 8。团队与人力资源管理 9。整合（优化）管理 项目管理知识体系 综合管理范围管理时间管理 1.开发计划 1.启动 1.活动定义 2.执行计划 2.范围规划 2.活动排序 3.变更计划 3.细分子项目 3.具体时间估算 4.范围核实 4.进度编制 5.范围变更控制 5.进度控制 成本管理 1.资源规划质量管理人力资源管理 2.成本估算 1.质量规划 1.组织计划 3.成本预算 2.质量保证 2.人员组织 4.成本控制 3.质量控制 3.团队建设 沟通原理风险管理采购管理 1.沟通计划 1.风险识别 1.采购计划 2.信息交流 2.风险度量 2.征集采购申请 3.实施情况 3.风险应对 3.货源组织 4.行政总结 4.风险控制 4.合同管理 项目的特征 (1)一次性：这是项目最主要的特征，也是项目与其他重复性的操作和运行工作的基本区别。意思是，它常常没有完全可以照搬的先例，将来也不会再有完全相同的重复，并带有某种创新的性质。 (2)独特性：项目的过程总具有自身的独特性。不同项目之间的地点和时间、内部环境和外部环境、自然和社会条件都会有所差别；不同项目的产品和服务也总在不断地更新和完善。 (3)目标的确定性：项目一定有确定的终点。目标一般包括时间目标、成果型目标、约束性目标，以及其他需要满足的条件。
(4)组织的临时性和开放性：项目开始是要组建项目班子，项目结束时该项目班子要解散。 (5)成果的不可挽回性：由上述项目的一次性和独特性所决定，项目一般失败了，就永远失去了实施原项目的机会。因此项目必须确保成功。 图1-1 项目管理体系结构
《项目管理》知识点总结进度计划的编制方法： 1.工程网络计划分为：双代号网络计划、单代号网络计划、双代号时标网络计划，单代号搭接网络计划。 2.工作之间的逻辑关系包括工艺关系和组织关系。 3.单代号搭接网络图的几种逻辑关系：STS、FTF、STF、FTS. 4.国际上，工程网络计划有许多名称，如：CPM，PERT，CPA，MPM等 5.工程网络计划按持续时间的特点划分为：肯定型问题的网络计划，非肯定型问题的网络计划，随机网络计划 6.按工作和事件在网络图中的表示法划分为：事件网络和工作网络 7.按计划平面的个数划分为，单平面网络图，多平面网络图。 8.美国多使用双代号网络计划，欧州则较多使用单代号搭接网络计划。 9.总时差最小的工作就是关键工作。当计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作就是关键工作。 10.当考虑压缩关键工作的持续时间时，必须考虑下列因素：①缩短时间不能影响质量和安全工作②有充足备用资源的工作③缩短时间所需增加费用相对较少的工作 11.总时差是在不影响总工期的前提下，本工作可以利用的机动时间。 12.自由时差是在不影响其紧后工作最早开始时间的前提下，本工作可以利用的机动时间。 13.本工作的紧后工作为关键工作时，该工作的自由时差等于总时差。项目进度控制方法： 1.建设工程项目进度控制的管理措施涉及管理的思想，管理的方法，手段，承发包模式，合同管理和风险管理等。 2.常见的影响工程进度的风险有：组织风险，管理风险，合同风险，资源风险，技术风险等。 3.重视信息技术在进度控制中的应用。虽然信息对进度控制而言只是一种管理手段，但它的应用①有利于提高进度信息处理的效率②有利于提高进度信息的透明度③有利于促进进度信息的交流④有利于项目各参与方的协同工作 4.建设工
IT项目管理的三五九――九大知识领域 三、项目管理的九大知识领域 项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外，还有很多项目管理软件，如：MicrosoftProject、P3等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。 1、项目整体管理知识 项目的整体管理，或者说是综合管理也不为错，它是综合运用其他八个领域的知识，合理集成与平衡各要素之间的关系，确保项目成功完成的关键。 项目的整体管理包括三个主要过程： 项目计划制定：即收集各种计划编制的结果，并形成统一协调项目计划文档。 项目计划执行：通过执行项目计划的活动，来实施计划。 整体变更控制：控制项目的变更。 项目经理负责协调完成一个项目所需的人员、计划以及工作，统领全局，带领团队实现项目的目标；当项目目标之间或参与项目的人员之间出现冲突时，负责拍板定夺；并负责及时向高层管理人员汇报项目进展信息。总而言之，项目经理主要负责项目的整体管理，这也是项目成功的关键。
回顾以前负责的项目，觉得主要存在以下问题： 未找到项目发起人，或者项目发起人不明确，常把自己当成项目发起人； 项目交付成果定义不清，以致后收尾时无法对照计划进行验收； 缺少组织结构描述； 对项目的控制未能规范化，尤其是项目范围的变更控制； 风险管理未得到重视，只是在项目组内讨论，并停留在项目负责人的头脑中； 缺乏项目干系人分析； 没有规范的进度报告，项目进展报告随意性较大。 要有效的开展项目管理，引用项目管理的知识体系与方法工具，先依样画葫芦，通过实践，进一步领会这些内容是必须的。 2、项目范围管理知识 项目范围的不确定，会导致项目范围的不断扩大，作为项目经理，在项目开始时，就要对项目范围拿出项目干系人都认可的、理解无歧意的范围说明文档――项目章程。然后为了保证项目的实施，明确项目组成员的工作责任，还必须分解项目范围，使之成为更小的项目任务包――工作分解结构（WBS）。 后还有就是要认识到项目本身不是孤立的，因此有时范围的变更也是必须的，关键是当变更发生时，如何加以控制。
项目工程管理人员必须掌握的十二种基本知识体系 建筑工程项目管理已在我国推行20多年了，但总的来说项目管理思想已经被建筑行业所采纳。对建筑企业和项目经理们更应该清醒地认识到一点，建筑行业的项目经理（建造师）应该具备全面的知识结构才行。那么项目管理人才尤其是项目经理（建造师）应该具备哪些知识体系呢？ 实际上PMP项目管理师要求掌握备九大知识体系，我认为应该根据建筑行业的特点应该掌握十二大知识体系，即范围管理、风险管理、沟通管理、技术管理、质量管理、安全环境管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、采购管理、综合管理、文化建设。 在项目管理中要实现两大目标：一是业主的满意；二是企业利润最大化。这两个目标是统一的，不能对立对待，这两个目标的实现须通过项目经理（建造师）的认真组织、合理安排、科学管理。业主的满意是要求实际短工期、高质量、安全整洁和谐的施工现场；而承建单位的利润最大化是在项目建设过程中实现的。 一、范围管理：在建筑工程项目建设过程中为什么总有一些项目说不清呢？ 这是范围管理所要界定问题。做过建设工程项目的人可能都会有这样的经历，在项目实施过程中，业主总是安排一些新的任务，就像一“无底洞”，而承建方总是认为这不是我们的工作，应该委托等。用户总是有新的需求要项目承建方来做，就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理。 二、风险管理：项目风险引发的问题、成因及防范法宝是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。 项目的最终交付成果在项目开始时只是一个书面的规划，无论是项目的范
项目管理九大知识领域 1、项目范围管理就是为了实现项目的目标,对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定,范围的规划,范围的调整等。 2、项目时间管理就是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定,活动排序,时间估计,进度安排及时间控制等项工作。 3、项目成本管理就是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置,成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。 4、项目质量管理就是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划,质量控制与质量保证等。 5、人力资源管理就是为了保证所有项目关系人的能力与积极性都得到最有效地发挥与利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘与项目的班子建设等一系列工作。 6、项目沟通管理就是为了确保项目的信息的合理收集与传输所需要实施的一系列措施,它包括沟通规划,信息传输与进度报告等。 7、项目风险管理涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别,风险量化,制订对策与风险控制等。 8、项目采购管理就是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划,采购与征购,资源的选择以及合同的管理等项目工作。 9、项目集成管理就是指为确保项目各项工作能够有机地协调与配合所展开的综合性与全局性的项目管理工作与过程。它包括项目集成计划的制定,项目集成计划的实施,项目变动的总体控制等
目录 目录 (2) 1、项目范围管理 (3) 2、项目时间管理 (7) 3、项目成本管理 (10) 4、项目质量管理 (12) 5、项目人力资源管理 (14) 6、项目沟通管理 (17) 7、项目风险管理 (21) 8、项目采购管理 (25) 9、项目集成管理 (29)
IE与项目管理知识点 1、美国工业工程师学会(AIIE)于1955年正式提出，后经修订的定义，其表述为：“工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统进行设计、改善和设置的一门学科，它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理与方法，对该系统所取得的成果进行确定、预测和评价。” 2、项目是由临时性的组织来完成的。 3、项目必须完成的整个时间段被定义为从预计开始时间到要求完工时间。 4、需求分析是回答系统必须（做什么）的问题 5、里程碑的定义：项目中表示报告要求或重要工作完成的可以辨别的点，主要是对项目达成风险预防的作用。 6、需求管理的过程：（1）需求获取（2）需求分析（3）需求变更 7、对项目来说“临时”的意思是，每个项目都有确定的开始和结束点。 8、项目的要素是：质量、进度和成本。 9、项目的生命周期：项目的启动、项目的计划、项目的实施、项目的结束。 10、用Project软件或网络图安排进度的步骤： （1）把项目分解为小的任务，确定任务之间的逻辑关系，即确定其先后顺序； （2）确定任务持续时间，单位时间内资源需要量等基本数据； （3）计算任务开始和结束时间，确定关键路径，得到初始进度计划方案； （4）对初始方案进行调整和完善，得到优化的进度计划方案。 11、工业工程意识：①成本和效率意识、②问题和改革意识、③工作简化和标准化意识、④全局和整体意识、⑤以人为中心的意识。 12、ECRS四大原则：①取消（Eliminate)、②合并（Combine)、③重排（Rearrange)、④简化（Simple) 13、5S管理中，5S指的是整理、整顿、清扫、清洁、素养 ①整理：区分必需品和非必需品，现场不放置非必需品； ②整顿：将寻找必需品的时间减少为零； ③清扫：将岗位保持在无垃圾、无灰尘、干净整洁的状态； ④清洁：将整理、整顿、清扫进行到底，并且制度化； ⑤素养：对于规定了的事，大家都要遵守执行。 14、工业工程(IE)英文拼写：Industrial Engineering 15、八大浪费:①动作浪费、②管理浪费、③不良修正浪费、④制造过多浪费、⑤加工过剩浪费、⑥库存过多浪费、 ⑦搬运浪费、⑧等待浪费 16、IE的七大手法和用途
软件项目管理方案 软件项目管理方案 一引言 1．编写目的 说明本项目规范流程化的管理方案，包括启动过程，计划过程，执行过程，控制过程，结束过程的科学管理控制。涵盖了项目管理的九大领域：整体管理，范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，风险管理，采购管理。 预期读者：项目经理、需求设计者、系统分析员和程序员 二项目管理过程 1．启动过程 分析人员必须以系统科学的方式进行项目需求分析，选择制定好的项目方案，进行严格筛选和可行性分析和研究等文 档。 2. 计划过程 在项目计划的过程中，要用计划应对变化，明确的预防措施和补救措施，制定项目标准和规章制度，要避免计划不现 实，不切实际，过于繁琐等可能造成计划无效和项目失控等因素。 1.项目经理根据需求分析做出项目成本预算，进度预算，定义项目质量标准，风险组织和项目综合计划书等，要求项目 控制和执行人员必须高度明确项目目标，确定项目范围，并以该目标与项目利益相关者(客户)取得一致意见； 2.与项目组织(开发团队)就这一目标进行给沟通交流，一起制定出实现该项目目标的各项具体计划和集成计划，并成功 的完成目标所应做的工作达成共识。 3. 定义明细的进度计划甘特图，任务分配矩阵，资源计划分配图； 4.把计划过程提交给公司领导，并作详细汇报；获得项目计划的批准。 3. 执行过程 1项目实施动员大会，发布项目信息； 2 分析和设计程序的模型，要求统一建模，统一规划模型，模型必须与现实情况紧密相连； 3 实时跟踪项目进展，实施阶段性评审，严格遵守项目开发准则(1分阶段的生命周期计划严格管理，2坚持进 行阶段评审，3实行严格的产品控制，4采纳现代成熟的程序设计技术，5结果应能清楚的审查，6开发小组的 人员应少而精，7承认不断改进软件工程实践的必要性)； 4．控制过程 项目的控制和执行处在同一时间段，项目控制遵循以下几点： 1 客户需求控制 在项目的执行过程中，可能会出现客户需求的变动，尽量控制可能会出现的情况，和客户进行沟通，找到合 适的解决方案； 2 人员管理控制
项目管理知识体系中的九大知识领域 九大知识领域，是项目管理知识体系的重要内容，涉及内容非常广泛，在这里将会把各个知识领域中的主要管理内容和关键点作一介绍，如需了解更为详细的内容，请参考PMBOK以及相关的专业论著。 1.4.1集成管理 集成管理是项目管理九大知识领域中的第一个领域，与其它八个知识领域相比，这个领域的内容比较特殊，它并没有提供具体的知识点和具体的操作方法，而是反复强调围绕项目的全局观，在项目内部各个部分之间、在项目内部与外部之间，对各种内容进行集成，使各个相关方面形成有机的整体，保持管理上的一致性。这个知识领域的内容对于项目经理们来说可能感觉比较空泛，但对于企业级项目管理体系建设来说，则是非常具有指导意义的。 下面是项目管理中几个常见的集成方面的问题： 1、将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。例如在整体项目计划中，要包括范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划等，将这些不同的管理计划有机的结合起来，使整体项目计划能够有效涵盖项目管理的各个领域的管理内容并保持一致. 2、将项目的各个过程有机的集成起来。在后面我们会提到项目的五大过程——启动、计划、执行、控制、收尾。这些过程在整个项目当中，在项目的各个阶段当中，都可以根据管理的需要灵活运用，但是各个过程之间的关系仍然要符合基本的关系要求，这五大过程之间的关系会在后面的章节中进行介绍。 3、项目管理与企业日常运营管理的集成。不论企业是以项目方式从事主营业务，还是利用项目从事改革、创新，都存在着项目与企业日常运营之间的关系。在项目过程中通常会占用企业资源，也会对企业的日常工作产生一定的影响，如何协调资源、配合工作，同时满足两方面的需要，这就是经常遇到的一种集成管理的要求。例如在创新活动中，项目会产出成果，可能形成面向内部用户或外部客户的产品，企业就要考虑围绕这些产品的销售、支持服务等一系列的企业运营中的问题，因此，企业往往在项目初期定义项目成果时，就要求考虑项目成果在以后的企业运营中的管理问题。 4、项目生命周期与产品生命周期的集成。企业管理的核心内容都是围绕产品的（包括服务型产品），企业一定会对产品的生命周期进行管理，在产品的整个生命周期当中，产品的每一次进步，都是以项目的方式来实现的，从市场调研、可行性分析、产品设计、产品生产、市场促销、产品改进等各个不同的阶段，都可以单独成为项目。这时的项目的生命周期包含在产品的生命周期当中，项目的成果成为产品发展的阶段成果。因此，在项目管理中，还要同时兼顾产品长远发展的需要。 5、项目范围与产品范围的集成。当一个产品由不同的部分组成时，每个部分都可以单独生产时，就一定存在着项目范围与产品范围集成的要求。例如在汽车装配厂，需要从许多不同的加工厂采购不同的零部件来进行装配，对于零部件加工厂来说，设计、改进零部件的创新项目，不能孤立的对待，而是要考虑该零部件与其它相关部分的配合关系，考虑对整车的影响。如果把整车涉及的全部零部件看作是产品范围，针对某个零部件的改进就是单个项目的项目范围，那么项目范围就应该与产品范围进行有效的集成。 6、不同部门的成果的集成。当一个项目涉及企业内外多个部门和单位时，特别是当项目在企业中处于职能式或弱矩阵式组织结构时，通常会出现各个部门分头完成自己所分管部分的任务，将各自的成果提交给项目，那么在项目中就必须将这些成果集成在一起，形成项目的整体成果。 7、项目中不同约束条件的集成。不同的利益干系人可能会对项目提出不同要求，各种各样的外部因素会对项目形成不同的约束条件，例如外部法规的强制性要求、企业内部的管理要求、不同领导和部门的限制性要求、内部资源自身的特殊要求、项目发起者对项目本身的相关要求等，为项目管理勾画出了项目的边界，这个边界就直接反映出各个方面的约束条件的集成结果。 还有许多其它方面的集成问题，这里不能一一列举。由此可以看出，项目并不是孤立存在的，它受到来自项目内部和外部的多方面的影响，要管理好项目，就必须有很强的全局观。因此，在企业级项目管理
驱动21世纪新型商务企业发展的原动力是什么？有人答曰：项目管理。的确,项目管理作 为一门新兴的学科，发展之快已超过了我们的想象。美国Fortune杂志甚至预言，项目经理 将是21世纪的首选职业。让我们共同走近项目管理。 金字塔工程”到北极星导弹计划” 论起项目管理的起源,其实很早。古代诸如金字塔、长城等著名的伟大工程项目的成功，都得助于当时对工程项目进行的严密和科学的管理。20世纪60年代初，在著名数学家华罗 庚教授的倡导下，将项目管理的概念引入了我国，并在当时的国民经济各个部门进行试点应用，将这种方法命名为统筹法”。之后，中国科学院管理科学与科技政策研究所，还牵头成立了中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。改革开放后，项目管理在水利、建筑、化工 等领域开始被大量地应用起来。2000年底，联想在天麒”、天麟”两款计算机产品的开发过 程中，结合业务对项目管理的需求,配合项目管理相关理论、方法编制软件方案,使该项目在8个月的时间内便全部完成，并达到了国际上PC生产技术的最高水平。 现代项目管理的概念起源于美国。上个世纪五十年代后期，美国的Booz-Allen Lockheed 公司首次在北极星导弹计划中运用了PERT技术。同一时期，美国的Dupo nt and RamintonnRand公司创造了CPM方法，用于研究和开发、生产控制和计划编排，结果大大缩短了完成预定任务的时间，之后它们分别被称为计划评审技术”和关键路径法”。现代项 目管理科学便是从这两项技术的基础上迅速发展起来的, 融合了后来发展起来的WBS工 作分解技术、蒙特卡罗(Monte Carlo )模拟技术和EV挣值分析技术，形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学。著名的阿波罗登月计划、曼哈顿计划等都是采用项目管理的理论和方法而取得成功的经典案例。 9大知识体系与5个具体阶段 早期的项目管理主要关注的是成本、进度(时间)，后来又扩展到质量。最近十几年间， 项目管理逐渐发展成为一个涵盖9大知识体系、5个具体阶段的单独的学科分支。9大知识体系包括： ?集成管理在项目分析中，项目管理人员必须把各种能力综合起来并加以协调利用。 ?范围管理定义项目的边界，着眼于大画面”的事物。例如项目的生命周期、工作分工结构的开发、管理流程变动的实施等。 ?时间管理要求培养规划技巧。有经验的项目管理人员应该知道，当项目岀现偏离规划时，如何让它重回规划。 ?成本管理要求项目管理人员培养经营技巧，处理诸如成本估计、计划预算、成本控制、 资本预算以及基本财务结算等事务。 ?人力资源管理着重于人员的管理能力，包括冲突的处理、对职员工作动力的促进、高效率的组织结构规划、团队工作和团队形成以及人际关系技巧。 ?风险管理需要管理人员在信息不完备的情况下作决定。风险管理模式通常由三个步
一、名词解释 1、项目沟通管理项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通的一系列过程。（第九章PPT） 2、费用基线费用基线是一项面向阶段时间的预算，主要用于测量和监控项目费用执行情况，这是将按阶段估算的费用汇总后制定的，一般用S 曲线表示。（第五章PPT） 3、责任矩阵责任矩阵是一种将项目所需完成的工作落实到项目有关部门或个人、并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的一种方法和工具。（第八章PPT） 4、项目质量规划确定项目应该达到的质量标准和如何达到这些质量标准的工作计划与安排。（第六章PPT） 5、项目干系人是指项目所涉及的或受项目影响的一些个人和组织，他们积极地参与到项目之中，或者他们的利益会由于项目的实施或完成而受到正面或负面的影响，同时，他们反过来也可以对项目及其结果施加影响。（第一章PPT） 6、项目项目是为了创作某一独特的产品或服务所做的一次性的努力。（第一章PPT） 7、项目可行性研究 是项目投资决策前对项目进行技术经济论证的阶段，是在决策一个项目之前，进行详细、周密、全面的调查研究和综合论证，从而制定出具有最佳经济效果的项目方案的过程。（第二章PPT） 8、项目生命周期所有项目阶段的集合被称为项目的生命周期，项目生命周期用于定义一个项目的开始和结束。（第一章PPT） 9、项目价值分析项目价值分析是从企业的角度来分析项目的财务收益，借以判断项目的盈利情况及价值水平。价值分析是项目可行性研究的核心内容。（第二章PPT） 10、项目时间管理 又称进度管理，指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。（课本66 页） 11、项目成本管理项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。（第一章PPT） 12、项目阶段 项目阶段是项目工作阶段的划分，以一个或多个可交付成果的完成为标志。（第一章PPT） 二、简答 1、简述项目风险的特点（没有现成答案，根据课件修改） （1）普遍性：风险普遍存在，特别在项目实施过程中，项目组织普遍处于内外部不确定环境下，风险的存在就具有普遍性。 （2）随机性：项目风险的发生是偶然事件，发生的时间、地点、形式和内容都不可准确预知。 （3）相对性：同一种项目风险对于不同的组织、项目、不同的人，危险、处置、结果和承受能力都是不同的。 （4）可变性：在不同的组织和项目，对于风险的承受能力、处置能力的不同，风险就会发生变化。 （5）可管理性：风险作为一种事件，也是可预测、可识别、可分析、可跟踪和可管理的。 2、项目目标与企业目标的关系（第三章PPT 1.企业发展战略目标确定之后，才能决定企业实施项目的类型与大小。 2.企业项目与项目目标是主从关系，项目目标服从于企业目标，实现企业目标需要
项目管理九大知识体系 范围管理：项目为何总是做不完？范围管理要界定 做过项目的人可能都会有这样的经历：一个项目做了很久，感觉总是做不完，就像一个“无底洞”。用户总是有新的需求要项目开发方来做，就像用户在“漫天要价”，而开发方在“就地还钱”。实际上，这里涉及到一个“范围管理”的概念。项目中哪些该做，哪些不该做，做到什么程度，都是由“范围管理”来决定的。那么，到底什么是“范围管理”，请跟我们一块来揭开谜底…… 风险管理：项目风险引发的问题、成因及防范法宝 项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目的最终交付成果在项目开始时只是一个书面的规划，无论是项目的范围、时间还是费用都无法完全确定。同时，项目创造产品或服务是一个渐近明细的过程，这就意味着项目开始时有很多的不确定性。这种不确定性就是项目的风险所在…… 沟通管理：做好项目沟通计划“灵犀”才能“点通” 回想一下你所经历的项目，有没有出现过以下这样的情况：客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了项目组的成员，糟糕的是作为项目经理的你却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了；或者，你手下的程序员在设计评审时描述了他所负责的模块架构，然而软件开发出来后，你发现这和你所理解的结构大相径庭…… 可能你遇到的情况比上面谈到的还要复杂。问题到底出在哪儿呢？ 质量管理：如何做好软家工程质量管理？ 提起如今的IT项目，软件工程倍受关注。而软件的质量更是众人关注的焦点，因为目前还没有一套完善的评估标准。甚至有人提出，现在的软件开发根本提不上是“工程”，因为它太稚嫩了，还没有一套成熟的标准来比照；因而软件项目极易出现失败或失误。大量实践证明，软件工程项目的成败，通常是因为管理问题（协同工作的能力），而不是技术上的问题。要想做一盘“完美”的软件大餐，质量管理的作用是不言而喻的…… 时间管理：磨刀不误砍柴功如何避免工期拖延? “按时、保质地完成项目”大概是每一位项目经理最希望做到的。但工期托延的情况却时常发生。因而合理地安排项目时间是项目管理中一项关键内容，它的目的是保证按时完成项目、合理分配资源、发挥最佳工作效率。它的主要工作包括定义项目活动、任务、活动排序、每项活动的合理工期估算、制定项目完整的进度计划、资源共享分配、监控项目进度等内容……
第1章、 1、什么是项目 项目（Project），是指一系列独特的，复杂的并相互关联的活动。这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。 2、软件项目的特征 （1）复杂性：了解软件产品中每一美元、没一英镑、每一欧元是如何花费的，要比其它工程制品更复杂。 （2）一致性:通常，传统的工程师会用物理系统，以及水泥、钢铁这样的物理材料来工作，这些物理系统有一定的复杂性，但都服从一定的物理定律。而软件开发者，必须与客户需求保持一致。不仅因为从事该工作的人员可能不是同一个人，而且对于组织来说，由于集体记忆会有差错、内部交流不够通畅，决策也会有失误。 （3）可变性：软件可以方便的修改，这是软件的长处之一。然而。软件系统一旦与物理系统相连，一有必要，就要改变软件来适应其它组件，而不是改变其他组件来适应软件。所以，相对于其他组件，软件系统可能要经常变更。 （4）不可见性：有形制品（比如桥）的建造过程，可以立即看到，而软件的进展不能立即可见。 3、课本第八页的重要概念 （1）检查点：指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际现状与计划之间的差异，并根据差异进行调整。可将检查点视作一个固定采样的时间点，时间间隔，根据项目周期长短不同而变化，频率过小失去意义，频率过大增减管理成本。常见的间隔，每周一次，项目经理需要召开例会并上交周报。 （2）里程碑：是完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。在软件项目的生命周期里，重要的里程碑节点是相同的，如项目立项、项目启动、需求分析、系统设计、软件编码、系统试运行、项目验收这些阶段完成时间均可作为里程碑。 （3）基线：指一个、一组配置项在项目生命周期的不同时间点上，通过正式评审进入正式受控的一种状态。软件项目中，需要的基线、配置基线等都是一些重要的项目阶段里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立，变化要受到控制。 4、SMART原则 （1）绩效指标必须是具体的（Specific） （2）绩效指标必须是可以衡量的（Measurable） （3）绩效指标必须是可以达到的（Attainable） （4）绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic) （5）绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound） 5、PMBOK 项目管理知识体系，指项目管理知识体系的意思，具体是美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识、技能和工具进行的概括性描述 PMBOK的5个阶段：项目启动、项目规划、项目执行、项目监控与项目收尾 PMBOK的九大知识领域：项目集成管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目质量管理、项目采购管理
项目管理的五个过程和九大知识领域 项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。现实中的项目随处可见，如设备消缺、会议组织、技术竞赛、结婚典礼以及家居装修等等，都可以看作是项目。在这些项目的实施过程中，都存在项目管理问题，不过，实际生活与工作中，可能更多关注的事情本身，而对做好事情相关的组织、计划、控制等过程相对缺少关注，或者没有经验与能力加以关注。 项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来实现项目要求。项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程、收尾过程等，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理及系统管理的方法与工具。作为项目经理要全面掌握这些九个核心领域的知识，并重点把握系统管理的观念，避免进入某个细节，注意在五个不同阶段的重点。 一、项目管理的三个约束条件 任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目是一次性的，旨在产生独特的产品或服务，但不能孤立地看待和运行项目。这要求项目经理要用系统的观念来对待项目，认清项目在更大的环境中所处的位置，这样在考虑项目范围、时间及成本时，就会有更为适当的协调原则。 1．项目的范围约束 项目的范围就是规定项目的任务是什么？作为项目经理，首先必须搞清楚项目的商业利润核心，明确把握项目发起人期望通过项目获得什么样的产品或服务。对于项目的范围约束，容易忽视项目的商业目标，而偏向技术目标，导致项目最终结果与项目干系人期望值之间的差异。 因为项目的范围可能会随着项目的进展而发生变化，从而与时间和成本等约束条件之间产生冲突，因此面对项目的范围约束，主要是根据项目的商业利润核心做好项目范围的变更管理。既要避免无原则的变更项目的范围，也要根据时间与成本的约束，在取得项目干系人的一致意见的情况下，合理的按程序变更项目的范围。 2．项目的时间约束 项目的时间约束就是规定项目需要多长时间完成，项目的进度应该怎样安排，项目的活动在时间上的要求，各活动在时间安排上的先后顺序。当进度与计划之间发生差异时，如何重新调整项目的活动历时，以保证项目按期完成，或者通过调整项目的总体完成工期，以保证活动的时间与质量。 在考虑时间约束时，一方面要研究因为项目范围的变化对项目时间的影响，另一方面要研究，因为项目历时的变化，对项目成本产生的影响。并及时跟踪项目的进展情况，通过对实际项目进展情况的分析，提供给项目干系人一个准确的报告。 3．项目的成本约束 项目的成本约束就是规定完成项目需要花多少钱。对项目成本的计量，一般用花费多少资金来衡量，但也可以根据项目的特点，采用特定的计量单位来表示。关键是通过成本核算，能让项目干系人，了解在当前成本约束之下，所能完成的项目范围及时间要求。当项目的范围与时间发生变化时，会产生多大的成本变化，以决定是否变更项目的范围，改变项目的进度，或者扩大项目的投资。 在我们实际完成的许多项目中，多数只重视项目的进度，而不重视项目的成本管理。一般只是在项目结束时，才交给财务或计划管理部门的预算人员进行项目结算。对内部消耗资源性的项目，往往不做项目的成本估算与分析，使得项目干系人根本认识不到项目所造成的资源浪费。因此，对内部开展的一些项目，也要进行成本管理。
.. 项目管理九大模块 核心：。进度管理 3 2。质量管理1。成本管理其它：4。 范围管理 5。风险管理 6。沟通管理 7。采购管理 8。团队与人力资源管理 9。整合（优化）管理 形成项目组--PO、准证、场勘、设计、评审、施工、验收、回款 项目组功能划分：采购物流组、仓库与后勤管理组、交付管理组、设计评审和质量管理组、设计组、施工单位 没有好与不好，只有适合与不适合 项目进度计划：立项、移交、计划、设计、实施、初验、结算、试运行、终验、决算、归档、关闭。 项目管理知识体系 综合管理范围管理时间管理 1.开发计划 1.启动 1.活动定义 2.执行计划 2.范围规划 2.活动排序 3.变更计划 3.细分子项目 3.具体时间估算 4.范围核实 4.进度编制 5.范围变更控制 5.进度控制 成本管理 1.资源规划质量管理人力资源管理 2.成本估算 1.质量规划 1.组织计划 3.成本预算 2.质量保证 2.人员组织
4.成本控制 3.质量控制 3.团队建设 沟通原理风险管理采购管理 1.沟通计划 1.风险识别 1.采购计划 2.信息交流 2.风险度量 2.征集采购申请 3.实施情况 3.风险应对 3.货源组织 4.行政总结 4.风险控制 4.合同管理 .. 项目的特征
(1)一次性：这是项目最主要的特征，也是项目与其他重复性的操作和运行工作的基本区别。意思是，它常常没有完全可以照搬的先例，将来也不会再有完全相同的重复，并带有某种创新的性质。 (2)独特性：项目的过程总具有自身的独特性。不同项目之间的地点和时间、内部环境和外部环境、自然和社会条件都会有所差别；不同项目的产品和服务也总在不断地更新和完善。 (3)目标的确定性：项目一定有确定的终点。目标一般包括时间目标、成果型目标、约束性目标，以及其他需要满足的条件。 (4)组织的临时性和开放性：项目开始是要组建项目班子，项目结束时该项目班子要解散。 (5)成果的不可挽回性：由上述项目的一次性和独特性所决定，项目一般失败了，就永远失去了实施原项目的机会。因此项目必须确保成功。． ..
项目的优先级排序则取决于风险、资金和与组织战略规划相关的其他考虑。 项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理运用与整合47 个项目管理过程得以实现。可以根据其逻辑关系，把这47 个过程归类成五大过程组，即： 启动 规划 执行 监控 收尾 管理一个项目通常包括（但不限于）： 识别需求。 在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望。 在干系人之间建立、维护和开展积极、有效和合作性的沟通。 为满足项目需求和创建项目可交付成果而管理干系人。 平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）：
○范围 ○质量 ○进度 ○预算 ○资源 ○风险 建立一个新的通信卫星系统就是项目集的一个实例，其所辖项目包括卫星与地面站的设计、卫星与地面站的建造、系统整合，以及卫星发射。
1.4.2 项目组合管理 项目组合是指为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或直接相关。例如，以投资回报最大化为战略目标的某基础设施公司，可以把油气、供电、供水、道路、铁路和机场等项目混合成一个项目组合。在这些项目中，公司又可以把相互关联的项目作为项目集来管理。所有供电项目合成供电项目集，所有供水项目合成供水项目集。如此，供电项目集和供水项目集就是该基础设施公司企业级项目组合中的基本组成部分。 项目组合管理是指为了实现战略目标而对一个或多个项目组合进行的集中管理。项目组合管理重点关注：通过审查项目和项目集，来确定资源分配的优先顺序，并确保对项目组合的管理与组织战略协调一致 1.7.1 项目经理的责任与能力 总体来说，项目经理有责任满足以下需求：任务需求、团队需求和个人需求。项目管理是一门很重要的战略性学科，项目经理是战略与团队之间的联系纽带。项目对于组织的生存与发展至关重要。项目可以用改进业务流程的方式创造价值，对新产品和新服务的研发不可或缺，能使组织更容易应对环境、竞争和市场变化。因此，项目经理的角色在战略上越来越重要。但是，仅理解和使用那些被公认为良好做法的知识、工具和技术，还不足以实现有效的项目管理。要有效管理项目，除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力以外，项目经理还需具备以下能力： 知识能力——项目经理对项目管理了解多少。 实践能力——项目经理能够应用所掌握的项目管理知识做什么、完成什么。 个人能力——项目经理在执行项目或相关活动时的行为方式。个人态度、主要性格特征
项目和项目群管理解析 项目是一项临时的、独特的和渐进明细的工作。 因此，项目管理是一门学科，包括特殊的知识体系牙口一套专门的研究工具。在本章中，我们解释项目管理怎样不同于过程管理和例外管理，介绍九大知识模块，强调综合和管理期望的重要性。并总括管理的五大职能。 项目成功并不是一种“偶然”，它来自人们使用的注重实际的工具，这些工具适合特殊种类的项目和受过训练的组织环境。要理解什么促使项目管理“成功”，我们需要从它的基础个体，即项目着手。本章中，我们将解释什么是项目和什么不是项目，并描述项目管理这一门学科的基础。 项目是一种工作 理解什么是项目是非常重要的，这样项目经理和项目团队才能选择适当约项目管理工具。本节给出了项目的基本定义。 首先，让我们检查任何一种工作活动的一些特征，也包括项目活动。因比，所有的工作(包括项目在内)都具有如下要素。 使用资源。对于这个定义来说，资源包括人、资金、装备、想法等。不论组织是精炼石油、建造建筑物、编制电脑程序、完成管理咨询任务、给人造卫星设计一份说明、开发新产品和服务，或者如外科手术般的摘除癌症肿瘤，管理者都要对资源的高效应用负责。 要求或者需要。客户以及他们为产品和服务花费较少资金的意愿，是任何组织生存的源泉，政府、商业或者慈善团体也是如此。成功的组织要注意，客户需要交付体现客户价值的产品和服务。 具有目标。一般地，管理就是建立目标并组织资源达到目标的过程。
这三个因素描述了项目，但是不足以区分项目和非项目。一般公认的项目的定义是：项目是一项临时性的工作投入，产生一的工作结果。让我们看看项目区别于和其他工作的三个特征。 项目具有临时性。临时性意味着项目有开始和结束。当发起人组织批准项目时项目开始，项目符合要求时项目结束。所有良好管理的项目必定走向结束!例如，建造主要的市区旅馆的项目需要1―2年的时间，但是项目终要完成这项工作。 项目具有独特性。独特性意味着项目创造的工作产品或者过程是新颖的、不同的。尽管二次编写账目可付系统协同软件项目与此项目次相类似，但是它们仍然存在一些不同之处，可能某些与报告的形式一样简单。相同的是“挖两条沟”(目的或者地形可能不同)或者组织两次大会(地点或者程序可能不同)等。例如，虽然旅馆可能有类似的设计(“足迹”)，但是每个旅馆包含于建筑中的人和材料是不同的。 项目是渐进明细的。这意味着项目进行的步骤或者阶段。大多数良好管理的项目都使用阶段方法，按照项目的控制需要定义项目阶段。例如，真正的地产开发者经常投机地获得土地，然后使之成为整体，按照当地市场的需要建造旅馆、餐厅和大会中心。在第5章和其后的章节中，我们将更多地描述项目生命期阶段。 现在，让我们来了解典型的组织如何使用这个作为临时的、独特的、渐进明细的项目定义去识别工作活动，而这些工作活动会从项目管理工具中得到的利益。图1-1说明了可能发生在组织中的三种类型的工作。列和第三列简单易懂，定义了什么是项目和什么不是项目。让我们看这列标题――可能是项目”。“可能”这列在抱怨项目管理方面是很重要的，项目管理是官僚的，包括很多会议。差别在于需要越过分界面管理和处理复杂的事物。
项目管理九大领域知识介绍 (1)项目整体管理 项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动;包括制定项 目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段六个过程。 (2)项目范围管理 (3)项目时间管理 项目时间管理包括保证项目按时完成的各过程;包括定义活动、 排列活动顺序、估算活动资源、估算活动持续时间、制定进度计划、控制进度六个过程。 (4)项目成本管理 项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而确保项目在批准的预算内完工;包括估算成本、制定预算、控制成本 三个过程。 (5)项目质量管理 项目质量管理包括执行组织确定质量政策、目标与职责的各过程和活动，从而使项目满足其预定的需求;包括规划质量、实施质量保证、实施质量控制三个过程。 (6)项目人力资源管理 项目人力资源管理包括组织、管理与领导项目团队的各个过程; 包括制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队、管理项目 团队四个过程。 (7)项目沟通管理
(8)项目风险管理 项目风险管理包括风险管理规划、风险识别、风险分析、风险应对规划和风险控制等各个过程;主要目标是提高项目积极事件的概率 和影响，降低项目消极事件的概率和影响;包括规划风险管理、识别 风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、监 控风险项目风险管理六个过程。 (9)项目采购管理 项目采购管理包括从项目组织外部采购或获得所需产品、服务或成果的各个过程;包括规划采购、实施采购、管理采购、结束采购四 个过程 1、设置项目管理的专门机构，对项目进行专门管理。项目的规 模庞大、工作复杂、时间紧迫;项目的不确定因素多，有很多新技术、新情况和新问题需要不断研究解决;而且，项目实施中涉及部门和单 位较多，需要相互配合、协同攻关。因而，对此应单独设置专门机构，配备一定的专职人员，对项目进行专门管理。 2、设置项目专职管理人员，对项目进行专职管理。有些项目的 规模较小，工作不太复杂，时间也不太紧迫，项目的不确定因素不多，涉及的单位和部门也不多，但前景不确定，仍需要加强组织协调，对于这样的项目，可只委派专职人员：进行协调管理，协助企 业的有关领导人员对各有关部门和单位分管的任务进行联系、督促 和检查，必要时，也可以为专职人员配备助手。 (1)一次性 一次性是项目与其他重复性运行或操作工作最大的区别。项目有明确的起点和终点，没有可以完全照搬的先例，也不会有完全相同 的复制。项目的其他属性也是从这一主要的特征衍生出来的。 (2)独特性 (3)目标的确定性 项目必需有确定的目标：