第十章组织变革与组织文化
案例：联想集团
联想集团之所以获得这么大的成功，联想一直进行着各方面的变革，以便顺应潮流，在日益激烈的市场竞争中保持强劲的竞争力。纵观联想走过的历程，我们小组结合相关资料，从组织结构、市场战略、组织文化等方面对联想1984年到至今这段时间发生的改革与变化进行了分析。
联想集团的组织结构主要
经历了四个重要的变化：平底快船模式、大船模式、舰队模式、母结构式。
(一)创业阶段：平底快船式”的简单结构
这是组织的幼年期，规模小，人心齐，关系简单，一切由创业者决策指挥，组织的生存与成长完全取决于创业者的素质与创造力。联想初期创造了市场，掌握整个组织的活动与发展，属于技术业务型，不太重视管理。随着发展，管理问题日趋复杂，组织内部管理问题层出不穷，从而产生“领导危机”。
(二)聚合阶段：“大船结构式”的直线职能制组织
这是组织的青年时期。企业在市场上取得成功，人员迅速增多，组织不断扩大，职工情绪饱满，对组织有较强的归属感。创业者经过锤炼，自己成为管理者。这时，联想的杨元庆掌管了大事业部，重新确立发展目标，以铁腕作风与集权的管理方式来指挥各级管理者，这就是“靠命令而成长”。在这种管理方式下，中下层管理者由于事事都必须请示、听命于上级而逐渐感到不满，要求获得较大的自主决定权。但是，高层主管已经习惯于集权管理，一时难以改变，从而产生“自主性危机”。“大船结构”管理模式的实行．使联想集团在社会上产生了良好的影响和声誉，赢得了广大用户的信任，争得了国家各部门的支持。“大船结构”使联想人开发出了一系列高技术拳头产品，并逐步形成技、工、贸、信息、服务五位一体的产业结构，广泛地开拓市场，增强了企业的竞争能力和抗风险能力，也为联想培养了大量的外向型企业管理人才。
随着事业的不断进展，联想人对“大船结构”模式的认识越来越深刻。“大船结构”引起的“大船思想”已扩展到联想企业的发展战略、海外战略，并逐步延伸到公司的思想意识形态上，成为了企业的主导思想，成为联想人独具特色的企业主体文化。
由“大船结构”引申而来的“大船文化”是联想在改革开放的历史条件下，在创建新兴科技企业的过程中提炼升华而成的。
“大船文化”包括6个方面内容：
（1）灌输全新的价值观。以前，联想对科技人员的评价是以学历、资历和成果鉴定会评价为依据，而现在公司提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观，对人的评价以贡献为依据，要求科技人员发挥实际作用，创造经济效益。基于此，公司提倡“研究员”站柜台，要求开发人员跟踪市场，完善产品，直到产生效益。为实现产品商业化，公司要求开发人员强化市场观念、用户观念、时间观念和效益观念。公司对员工素质要求是德才兼备、综合评价，既忠诚又精明，任人唯贤，量才用人。
（2）树立事业上的共同理想。“创办计算机产业，跻身国际市场”是联想的共同理想。在这面旗帜之下，联想吸引了大批研究所的高级科技人员，汇聚了一批又一批社会各路优秀人才。
（3）铸造集团公司的整体意识。“同舟共济”、“协同作战”、“合作意识”、“整体观念”、“补台思想”等是联想的主导思想。公司极力反对内部分裂，反对小山头、小摊贩、小作坊和部门所有，以邻为壑的思想，倡导透明的人际关系，强调内部凝聚力，引发向心力。
（4）塑造高科技企业的社会形象。联想把产品质量、公司信誉和售后服务视为企业生存的三大基础。联想投人2／3的人力和相当大的财力用于保证产品质量和售后服务，并提出“用户是我们的皇后”、“信誉是我们的皇后”、“信誉比金子还宝贵”，产品开发、生产、经销“全程质量控制”等口号。
（5）弘扬拼搏创业的公司精神。联想的口号是把“5％的希望变成100％的现实”。联想在制定目标、计划时，慎重小心，稳扎稳打，一旦目标确定，就要发挥轮番冲杀精神，不达目的誓不罢休。
（6）培养以企业为家、以集团为荣的自豪感，倡导紧密和谐的内部关系。联想引导员工把个人的前途与企业的发展紧密联系在一起，使职工与企业产生理想共鸣，价值共振；公司培养员工的主人翁感和归宿感，鼓励并吸引职工长期甚至终身为企业服务。
“大船文化”之精髓在于创造，创造一流的产品，创造一流的产业，创造集科学世界观、智慧、能力和拼搏精神于一体的科技企业新人。
(三)规范化阶段：“舰队结构式”的事业部制组织
这是组织的中年时期。这时企业已有相当规模，增加了许多生产经营单位，甚至形成了跨地区经营和多元化发展。如果组织要继续成长，就要采取授权的管理方式，采用分权式组织结构，容许各级管理者有较大的决策权力，即“靠授权而成长”。这个阶段，联想通过一些，如“三年规划”之类的计划和业务调整，平分了六大业务平台，开始了分权成长。但是日久又使高层主管感到，由于采取过分分权与自由管理，企业业务发展分散，各阶层、各部门各自为政，本位主义盛行，使整个组织产生了“控制性危机”。
(四)成熟阶段：航母结构式“的控股集团型
为了防止“控制性危机”，组织又有采取集权管理的必要，将许多原来属于中、基层管理的决策权重新收归总公司或高层管理者。就必须在加强高层主管监督的同时，加强各部门之间的协调、配合，加强整体规划，建立管理信息系统，成立委员会组织。一方面使各部门有所作为，另一方面使高层主管能够掌握、控制整个公司的活动与发展。此时的联想收购了IBM，需要融合两者的组织结构特性，于是便从企业高层开始集中分权，重新设定销售目标等来稳定的发展企业。
(五)成熟后阶段：此阶段组织的发展前景既可以通过组织变革与创新重新获得再发展，也可以更趋向于成熟、稳定，也可能由于不适应环境的变化而走向衰退。此时必须培养管理者和各部门之间的合作精神，通过团队合作与自我控制以达到协调配合的目的。另外要逐步增加组织的弹性，采取新的变革措施，如精简机构、开拓新的经营项目、更换高级管理人员等。联想现如今就把目标放在了新的经营项目上——山寨iphone4的乐phone。所以我看现在的联想应该处在这个阶段上。成败在此一举，再上一个巅峰还是衰落，就看这个心项目的研发与销售状况了。
联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。联想文化过渡到“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”。在2000财年，联想公司又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公
司战略-向服务转型。服务业的文化不仅需要效率，还需要“微笑”，想控股以及子公司，秉承“企业利益第一、求实进取、以人为本”的核心价值观，以对社会、对股东、对客户、对员工负责的精神实践着自己产业报国的追求任何公司能获得像联想如此之大的成功都不是容易的，而成功之后如何在新的发展历程中一直保持竞争力，则是所有公司都要学习和注意的。联想就没有一成不变，而是选择了不断创新，对自身的组织、战略以及品牌进行改革，完善体制，因此才一直屹立不倒。
思考题？
一．联想集团为什么要进行组织结构变革？
张昕答：外部原因：
①宏观社会环境的变化：当时正当中国崛起的初期，政治经济政策的调整，
经济体制的变革，都引起组织内部深层次的调整和变革的需要。
②科技进步的影响:经过多年的积累和发展，联想在各方面也逐渐进步，科
技发展日新月异。
③环境资源的影响：企业逐渐壮大，使得企业对材料，资金，能源，人力
资源等的依赖越来越大。
④竞争观念的改变：全球化的市场竞争越来越激烈。
内部原因：
①组织机构适时调整的要求：企业从初期阶段转向了“大船”时期，组织
机构需做出相应的调整。
②保障信息畅通的要求：随着外部不确定因素的增多，为了提高组织的效
率，必须通过变革来调整。
③克服组织低效率的要求：组织越来越壮大，为了克服人浮于事等的问题，
组织需要做出变革。
④提高组织整体管理水平的要求：为了达到新的战略目标，企业就必须不
断的进行调整。
二．联想集团“大船文化”是怎么塑造起来的？有什么主要特征？
孙天和答：1.塑造过程：
首先联想公司确立了正确的组织价值观；
②公司培养员工的主人翁感和归宿感，强化员工的认同感；
③提炼定格，整理出完整的企业文化内容；
④联想引导员工把个人的前途与企业的发展紧密联系在一起，使职工与企
业产生理想共鸣，价值共振，使企业文化得以巩固落实；
⑤在发展中不断丰富和完善。
2.特征是：
①超个体的独特性；
②相对稳定性；
③融合继承性；
④发展性。
三．在联想集团的组织结构变革中，组织结构与组织文化的关系是怎样的？
陈惠美答：该案例突显出“企业文化”是企业在实体和精神发展上取得巨
大成就的最高象征，组织的成败经常归结于组织文化，企业文化不是一成不变的，总的来说它会随着企业的结构变化而变化，企业的结构变化常常是企业对外界竞争环境变化的反应结果，这样的时候，企业领导人必须懂得用文化的变化来配合或推动组织结构的转变。
组织结构与组织文化的关系是相辅相成，密切联系的。
四．联想组织文化是怎样发展的？（简答）
陈惠美答：生存文化到严格文化，再到亲情文化，联想企业利益第一、求实进取、以人为本”的核心价值观，以对社会、对股东、对客户、对员工负责的精神实践着自己产业报国的追求。
成员对案例的理解：
刘雁芳：
通过对第十章组织变革与组织文化的学习以及联想集团案例的分析，可以发现组织变革与组织文化的建立之间是相辅相成的。组织的变革带来组织文化的变化，这点在联想的组织变革案例中有所体现。在联想建立初期组织文化较为模糊，组织的设立简单，形成了高层管理者统一指挥，其他员工统一执行的组织机构。发展中，联想不断开拓创新，把大船文化引人其中，大大提高了联想的品牌与信誉度。之后又在国际化的浪潮中形成船舰文化。一步一个脚印，走向进取创新之路。当然组织的变革并不是一帆风顺的，这需要组织成员不断推陈出新。用不断创新的理念引领潮流，联想做到了。它用自己的实际行动证明了，只有不断的进行组织变革，不断创新，联想帝国才不会崩塌。
陈惠美：
联想的管理实践说明一个企业的组织结构不是一成不变的，而是随着社会的进步、科技发展，企业规模和业务等环境变化，企业组织设计不断创新，组织不断变革，组织结构和战略上不断调整，组织的成功或失败经常归结于组织文化。组织通过培养、塑造企业文化，来影响成员的工作态度和工作中的行为方式，引导实现组织目标，文根据外在环境的变化适时变革组织文化，企业才能持续稳定成长。
张昕：
通过对联想集团案例的分析以及第十章的学习，可以发现企业的发展组织变革与组织文化是十分重要的，并且是相辅相成的。组织影响的文化，文化引导着组织，在案例中得到了体现。而且组织的变革不仅是受内部环境影响，同时也受外部环境的影响，组织需要应对内外部环境不断的变化而不断变革发展，并辅与自己独有的组织文化，开创出自己特色的发展模式，在竞争中取得优势。只有不断的进行组织变革，不断创新，才能是企业长期稳定的发展。
孙天和：
我认为联想公司的变革充分体现了一个在内外环境变化时企业及时调整组织结构，以适应组织发展的必要性。不仅是人员的变革（员工大幅增加），还有组织结构以及技术与任务的变革。并且在变革过程中及时进一步发展组织文化，提高组织的适应性与发展性。随着事业的不断进展，联想人对这样的企业文化模
式的认识越来越深刻，也扩展到联想企业的发展战略、海外战略，并逐步延伸到公司的思想意识形态上，成为了企业的主导思想，成为联想人独具特色的企业主体文化。
周振良：
一个组织的环境和能力是在不断变化的，因此组织必须适时进行变革以对应环境变化的挑战。联想集团根据组织的生命周期以及环境因素适时的做出改革，每阶段的组织结构、领导方式、管理体制、员工心态、组织文化都有其特点。每一阶段面临某种危机和管理问题，“联想”掌舵者（柳传志、杨元庆）都会采用一定的管理策略解决这些危机以达到成长的目的。案例中，联想集团在初创期采用的是“平底快船”式的简单结构，而后变革成“大船模式”、“舰队模式”都是随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应，才会顺利的成长和发展。当然组织变革也就伴随着组织文化的改变，组织变革通过培养、塑造新的组织文化，来影响组织成员的工作态度和工作中的行为方式，引导集团实现组织目标的。
刘天生：
“变革无所不在”，但联想公司的变革并没有变得盲目。联想的每一次变革都是在适应环境的变化，由政治经济、科技进步、人才竞争、组织规模的变化，联想不断在的自我调整，顺应市场，最终公司取得辉煌的成就。由此可见变革对一个公司的重要性。
组织变革中，联想很重视公司文化的塑造。在“大船模式”变革中，联想通过培养、塑造新文化，影响了员工的工作态度和工作行为方式，实现了公司良好的经济效益，吸引了外来人才，组织变得更有凝聚力，成员也更加团结。
联想的“舰队结构”管理模式中，公司注重“以人为本”，突出了在组织变革中联想对人员变革的重视，这次变革也使得联想实现了经济效益上得跨越式发展。
总结：在组织变革过程中，企业所遇到的问题可能都要来得比想象中的困难与复杂，变革是机遇也是挑战，案例同时告诉我们，变革要顺应市场，顺应环境，掌握组织变革的规律，实现组织效能的提高。
第七章组织变革与组织文化同步练习 一、单项选择题 1、对（ C ）变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。 A.人员 B.目标 C.结构 D.技术与任务 2、组织在解冻期间的中心任务是（ B ） A.运用一些策略和技巧减少对变革的抵制 B.改变员工原有的观念和态度 C.使新的组织状态保持相对的稳定 D.变革驱动力和约束力的平衡 3、（ B ）是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。 A.变革 B.竞争 C.利益 D.文化价值 4、被称为“软文化”的是（ C ） A.侠义的文化 B.物质文化 C.精神文化 D.组织文化 5、组织文化的核心和主体是（ D ） A.物质层 B.制度层 C.道德规范 D.精神层 6、组织文化中，最直观也是最易感知的部分是（ B ） A.制度层 B.物质层 C.精神层 D.价值观念 7、（ C ）是一个组织的精神支柱。是组织文化的核心。 A.组织的价值观 B.伦理规范 C.组织精神 D.组织素养 8、在某条交通流量很大的公路上，由于山洪暴发，交通受阻，被困的几十辆汽车的司机们很快自愿地组合起来，有的拿起手机通知交通部门请求援助，有的去寻找清理工具，有的去安排食宿，大家在统一的指挥下，有条不紊、齐心协力地开展工作。对于上述司机们的行为和活动，你最倾向于以下哪一种评价? （Ｄ） A.他们只是一个临时性的群体，与企业中的非正式组织没有什么不同 B.当紧急事件产生时，人们会自动地组合起来，并快速地进行有效的分工。企业领导如果经常营造出紧急事件，一定会提高组织的工作效率 C.受困的司机中大部分都具有奉献精神，否则就不可能有这样的情况发生，因此在招聘员工时应把员工的奉献精神放在首位 D.这些司机事实上已经形成了一个组织，他们为实现共同目标而组合成了有机的整体
不同类型企业文化与组织变革方式关系分析 本文以CVF框架为核心，分析了四种企业文化类型对组织变革方式的影响，并得出以下结论：宗族型企业文化和市场型企业文化有利于渐进式组织变革，不利于激进式组织变革；创新型企业文化与层级型企业文化不利于渐进式组织变革，有利于激进式组织变革。 标签：企业文化；渐进式变革；激进式变革 面对不断变化的经济环境和日益激烈的市场竞争，企业只有依靠一系列的变革才能更合理地整合内部资源，适应外部环境从而获得长足的发展。组织变革是指组织为适应内外部环境提高组织绩效而在组织结构、组织目标、组织文化、组织程序等方面进行针对性、系统性的调整。而企业文化作为企业共有的价值理念一方面影响着整个组织变革系统，另一方面又是组织变革的重要组成部分。企业文化一旦形成，不论其优劣，都会随着组织的发展、成熟表现出一种惰性，从而不适应组织的发展。因此组织变革以及企业文化与组织变革方式的适应性就显得尤为重要。根据《财富》杂志统计的前一千强的企业中组织变革的成功率仅为两成。未能处理好组织变革中的企业文化因素是失败的关键原因。1998年麦肯锡兵败实达的主要原因就在于激进的组织变革方式未能和企业文化相适应，这次组织变革不但未能使实达的业绩提升，反而造成了高达一亿多元的经济损失及长达半年之久的效益滑坡。正如科特所言“只有当变革渗入到公司肌体的血脉时，变革才会巩固下来”，而企业文化恰好就是公司的血脉。由此可见探讨企业文化与组织变革方式的关系是十分必要的。 一、研究概述 1、企业文化类 自上世纪七十年代末企业文化研究兴起以来，不同学者对企业文化给出了不同定义，但是概括起来企业文化的定义特征主要涵盖了三个方面：（1）企业文化是组织中大多数成员所共有的价值理念；（2）企业文化体现了组织中大多数成员的行为方式和作风；（3）企业文化是组织的一种经营哲学。在众多企业文化的定义中，笔者较为认同Schein （1992）的观点，即企业文化是指组织在不断适应内外部环境过程中形成的，并成为组织成员所遵循的共同的价值观念、职业道德、行为规范。[1] 关于企业文化的类型划分学界仍然是莫衷一是，但最具代表性的是Quinn 和Cameron （1998）的四分法。他们在竞争价值观框架（CVF）的基础上将企业文化划分为灵活性—稳定性、内部导向—外部导向两个维度，共包含四种文化类型：宗族型、活力型、层级型、市场型。每一种文化类型都有各自鲜明的特点：（1）宗族型企业文化注重凝聚力和团队合作，整个组织如同一个大家庭，企业领导常以家长或导师的角色出现，成员间可以充分坦诚地交流自己的观点和意见。宗族型企业通常采用分权式的组织结构，组织氛围平等且开放，员工有较强
第十章组织变革与组织文化 组织变革的现实意义：组织根据内外环境的变化及对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展 的要求。 整个宏观社会经济环境的变化 外部科技进步的影响 组织变革的资源变化的影响 动因竞争观念的改变 组织机构适时调整的要求 内部保障信息畅通的要求 组织变革的克服组织低效率的要求 一般规律快速决策的要求 提高组织整体管理水平的需求 组织变革的类型：战略性变革；结构性变革；流程主导性变革；以人为中心的变革 类型和目标目标：使组织、管理者、员工更具环境适应性； 组织变革的内容：对人员、结构、技术、任务的变革。 解冻阶段 组织变革的过程变革阶段 组织变革的再冻结阶段 过程与程序通过组织诊断，发现变革征兆。 组织变革的程序分析变革因素，制定改革方案。 选择正确方案，实施变革计划。 管理组织评价变革效果，及时进行反馈。 变革个人阻力利益上的影响 组织变革的阻力心理上的影响 团体阻力组织结构变动的影响 组织变革的人际关系调整的影响 阻力及管理客观分析变革的推力和阻力 清除组织变革的管理对策创新组织文化 创新策略方法和手段 压力的定义：在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的 心理负担。 组织变革中的压力的起因及其特征起因：组织因素；个人因素。 压力及其管理压力特征：生理上的因素；心理上的因素；行为上的因素。 压力的解释压力压个人 压力变并不是绝对不好 组织冲突及其管理胜利：组织内部更团结、气氛更轻松；强化内部协作；成员舒畅 组织内部成员之间，不组织冲突的影响失败：掩饰失败；或内讧或更进步；只集中于工作；可检讨改革 同部门之间，个人与组织正式与非正式组织 之间；由于在工作方式、冲突类型直线与参谋间的冲突 利益、性格、文化价值等委员会成员间的冲突 方面不一致而彼此相抵触强调目标一致性；制定更高目标加强沟通。 、争执甚至攻击等行为。冲突的避免（非正式组织）积极引导非正组之积极贡献，使其目标与正组相一致， 建立良好组织文化，规范非正组行为。 （直线与参谋）认识参谋之积极作用与协作和改善直线工作之重要性。 不争权、不越权、不居功自傲。 （委员会）选承责合格之成员加入，注意人选理论、实践背景，力争 有效决策。对委员会规模限制。
企业文化在组织变革中涅磐 青岛啤酒百年基业，其文化沉淀厚重精深，特别是少帅金志国走马上任后“激情成就梦想”，在全国范围内快速掀起了新一轮的跑马圈地运动，拉开了青岛啤酒发展的新纪元。 1999年，青岛啤酒兼并X城啤酒厂，青岛啤酒(X城)有限公司挂牌成立。2000年，青岛啤酒淮海事业部正式成立，青啤X城公司划归淮海事业部管理。因为青啤实行产销分离的经营管理体制，作为啤酒生产单位的X城公司只有生产任务不能直接干涉市场，在大大小小啤酒厂密集分布的淮北地区市场是有限的，因此竞争异常惨烈，这使得具有12万吨产能的X城公司几乎有一半以上的资源处在闲置状态，企业连年亏损。 青啤公司为了改善这一现状，在01—04的3年时间里，先后派去了5届领导，每一届领导到任后都不约而同大刀阔斧地对组织机构进行了调整，于是，部门间分分合合，岗位设置频繁更替，一次又一次的裁员，一次又一次的竞岗，导致公司风气日益恶化，员工怨声载道，青啤文化也受到了前所未有的抵制，加之市场萎缩，人心涣散，企业形象受到严重影响，这个因青啤入驻而一度激情澎湃、焕发勃勃生机的当地支柱性企业又处在倒闭的边缘。青啤文化在X城公司频繁的组织变革中无奈地叹息，这种情况直至第5任的Y经理时期才所有改观。第5任的Y经理到任后，也抵制住一些压力进行了大幅度的调整，内部实行服务链管理，按生产流程确定部门之间的权责关系，倡导“上级服务下级、部门服务一线”的管理理念，并明确提出“创建青啤在鲁西南地区的精益加工基地”企业使命，公司发展状况日渐好转。 这是一个关于组织变革与企业文化关系的典型案例，我们借此一一说明。 一，企业文化与组织变革 1 企业文化 我们知道，文化是人的主观意识对客观存在的一种反映。企业文化是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。同时，它又是以企业规章制度和物质现象为载体的一种经济文化。正因为企业文化的内涵包含企业管理工作的方方面面，因此构建企业文化对于管理者来说很重要，它可以把管理者的管理理念逐步渗透到全体员工中间，从而引导全体员工主动去实现企业目标，促进企业持续发展。据有关研究表明：企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，百年企业是要通过文化来延续，青岛啤酒就是很好的例证，青啤文化使青啤百年基业常青。 2 组织变革
案例1 上海汽车工业销售总公司组织结构的变革上海汽车工业销售总公司(原名为上海汽车工业供销公司)，是上海汽车工业(集团)总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位，它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销。 随着上海汽车工业的迅速发展，上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司，逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展。该公司在1992和1993年的销售额均居全国物资流通企业的百强之首。仅在1993年，该公司的销售收入就达亿元，实现利润亿元，上交营业税亿元。1994年，该公司以汽车大市场为活动舞台，发展桑塔纳小轿车大流通，在全国主要的中心城市中相继建立了20多个合资、独资的销售分公司，与全国400多家经销商建立了长期稳定的业务关系，在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。与此同时，公司在储运分流上也加快了发展的步伐，逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制；在管理上，公司致力于现代化的科学管理，已采用美国著名的IBM公司的AS／400系列小型计算机进行业务管理，与上级公司和全国各分销公司联网，实现了卓有成效的现代信息网络化的管理。 随着公司的快速发展，公司的高层领导已逐渐意识到，原来的组织机构暴露了许多弊端与不足，如不对原来的组织机构进行变革，则必会严重影响公司的有效运转和进一步发展。为此，公司领导组织各部门的管理人员和有关专家，根据公司的现状和未来的发展，研讨公司组织机构的变革与创新问题。 一、公司组织结构变革的原因 经过分析，公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为，基于下面三个主要原因，必须对公司的组织结构进行变革与创新。 (一) 公司的目标有了变化 上海汽车工业供销公司原是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，性质比较单一，仅负责总公司系统内的材料采购和产品销售。但自从成为桑塔纳销售的全国总经销后，公司的经营业务范围已大大地扩大了，仅桑塔纳整车的销售业务量就大大增加，在1995年要实现销售桑塔纳整车15万辆，1997年要达到30万辆；除此之外，还要经销国内外各种型号的小轿车，公司在浦东新建立的一个小分公司还被指定为“走私罚没车”的专
2015年河南省专升本 管理学——组织变革与组织文化 一、单项选择题 1.对（）变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构 参数的变化。 A.人员 B.目标 C.结构 D.技术与任务 2.组织变革按照（）可以分为主动性变革和被动性变革。 A. 工作的对象不同 B．变革的程度与速度不同 C. 组织所处的经营环境状况不同 3.（）指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进 行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。 A. 战略性变革 B．结构性变革 C. 流程主导性变革 D．以人为中心的变革 4.战略性变革是指（）。 A．组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行的变革 B. 组织对其长期发展战略或使命所做的变革 C. 充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造 D．组织对员工的培训、教育等引导 5.对（）的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设 备，采用新工艺、新技术和新方法等等。 A．人员 B. 结构 C．技术与任务 6.组织在解冻期间的中心任务是（）。 A.运用一些策略和技巧减少对变革的抵制 B.改变员工原有的观念和态度 C.使新的组织状态保持相对的稳定 D.变革驱动力和约束力的平衡 7.（）是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。 A.变革 B.竞争 C.利益 D.文化价值 8.组织变革的第一步是（）。 A．通过组织诊断，发现变革征兆 B．分析变革因素，制定改革方案 C. 选择正确方案，实施变革计划 D. 评价变革效果，及时进行反馈 9.改变员工原有的观念和态度是组织在（）的中心任务。 A．解冻期间 B. 变革阶段 C. 再冻结阶段 10.根据冰山理论，下面选项中（）不是水面上的冰山。 A. 规章制度 B. 组织结构 C. 组织行为体系 D. 生产发展 E. 任务技术 11.组织变革中，团队的阻力包括（）和（）；个人的阻力包括（）和 （）。 A．利益上的影响 B. 心理上的影响 C. 组织结构变动的影响 D．人际关系调整的影响 12.关于组织精神的表述，不正确的是（）。 A. 一般是在组织的发展历程中自发形成的
组织文化与组织变革案例 案例1 上海汽车工业销售总公司组织结构的变革上海汽车工业销售总公司(原名为上海汽车工业供销公司)，是上海汽车工业(集团)总公司下属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，是国家计委和国家工商行政管理局核准的全国小轿车经营单位，它主要承担上海大众汽车有限公司生产的桑塔纳的国内总经销。 随着上海汽车工业的迅速发展，上海汽车工业销售总公司已从原来的只从事单纯的供销专业公司，逐渐转向为一个集整车销售、配件经营、储运分流、材料供应、组织串换、采购协调、库存管理、财务核算以及汽车租赁等为一体的大型综合性物资流通公司的方向发展。该公司在1992和1993年的销售额均居全国物资流通企业的百强之首。仅在1993年，该公司的销售收入就达134.9亿元，实现利润6.25亿元，上交营业税1.03亿元。1994年，该公司以汽车大市场为活动舞台，发展桑塔纳小轿车大流通，在全国主要的中心城市中相继建立了20多个合资、独资的销售分公司，与全国400多家经销商建立了长期稳定的业务关系，在全国形成了一个纵横交错和分布合理的销售大网络。与此同时，公司在储运分流上也加快了发展的步伐，逐渐建立了一个布局合理而高效的以滚装船、火车专列和公路大型驳运车等先进运输和中转分流机制；在管理上，公司致力于现代化的科学管理，已采用美国著名的IBM公司的AS／400系列小型计算机进行业务管理，与上级公司和全国各分销公司联网，实现了卓有成效的现代信息网络化的管理。 随着公司的快速发展，公司的高层领导已逐渐意识到，原来的组织机构暴露了许多弊端与不足，如不对原来的组织机构进行变革，则必会严重影响公司的有效运转和进一步发展。为此，公司领导组织各部门的管理人员和有关专家，根据公司的现状和未来的发展，研讨公司组织机构的变革与创新问题。 一、公司组织结构变革的原因 经过分析，公司领导和各部门管理人员以及专家们一致认为，基于下面三个主要原因，必须对公司的组织结构进行变革与创新。 (一) 公司的目标有了变化 上海汽车工业供销公司原是上海汽车工业总公司所属生产企业的物资供应和产品销售的专业公司，性质比较单一，仅负责总公司系统内的材料采购和产
第十章组织变革与组织文化一、填充题 1．哈默和钱皮曾在《公司再造》一书中把“3C”力量即________、________ 、________看成是影响市场竞争最重要的三种力量，并认 为三种力量中尤以________最为重要。 2．组织变革就是组织根据________的变化，及时对组织中的要素进行________ ，以适应未来组织发展的要求。 3．按照变革的程度与速度不同，可以分为________变革和________ 变革。 4．按照工作对象不同，可分为以________为重点变革、以________为重点的变革和以________为重点的变革。 5．战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。如果组织决定进行业务收缩，就必须考虑________；如果组织决定进行战略扩张，就必须考虑________ ，以及________等问题。 6．人员的变革是指员工在________、________ 、________ 、________ 和________上的改变。 7．结构的变革包括_______、_______、_______ 、_______ 等其他结构参数的变化。 8．组织变革的阻力来自个人阻力和团队阻力，其中个人阻力包括________的影响和________的影响；团队阻力包括________的影响和________ 的影响。 9．组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的
________、 ________、________ 、________、________等，只有如此，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。 10．_______是导致团体内部和团体之间发生冲突的最直接因素，组织变革的主要目标是要________。 11．变革中主要的压力因素有________和________ 。 12．人员变革的主要任务是组织成员之问在________ 的重新分配。13．组织变革的过程包括________ 、 ________ 、________三个阶段。14．变革中________ 的目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。 15．组织存在两种能够产生不同结果的冲突，分别是________和________。 16．组织中只有当目标结果具有________ 和________时，潜在的压力才会变为真实的压力。 17．常见的组织冲突来源于________ 、________ 、________ 以及________ 等。 18．________是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。________ 是指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响组织的发展。 19．组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的，直线关系是一种________ 和________的关系，而参谋关系则应当是一种
题步练习文化同八组织变革与组织项目 一．单项选择题 与工作再设计等其他结构）变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务1．对（ 参数的变化。技术与任务结构 D.人员 B.目标 C.A.）2．组织在解冻期间的中心任务是（的观念和态度 B.改变员工原有A.运用一些策略和技巧减少对变革的抵制变革驱动力和约束力的平衡 D.C.使新的组织状态保持相对的稳定。）是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素3．（文化价值 D.竞争 C.利益A.变革 B.．被称为“软文化”的是（）4 D.组织文化 C.精神文化 A.侠义的文化 B.物质文化）5．组织文化的核心和主体是（精神层D.C.道德规范 A.物质层 B.制度层 ）．组织文化中，最直观也是最易感知的部分是（ 6价值观念 D. B.物质层C.精神层A.制度层）是一个组织的精神支柱。是组织文化的核心。．（ 7 D.组织素养 C.组织精神 A.组织的价值观B.伦理规范洪暴发，交通受阻，被困的几十辆汽车的司机们8．在某条交通流量很大的公路上，由于山有的去寻找清理工具，有的很快自愿地组合起来，有的拿起手机通知交通部门请求援助， 展工作。对于上述司机们的去安排食宿，大家在统一的指挥下，有条不紊、齐心协力地开）（行为和活动，你最倾向于以下哪一种评价? 的群体，与企业中的非正式组织没有什么不同A.他们只是一个临时性 效的分工。企业领导如果B.当紧急事件产生时，人们会自动地组合起来，并快速地进行有，一定会提高组织的工作效率经常营造出紧急事件 情况发生，因此在招聘员都具有奉献精神，否则就不可能有这样的C.受困的司机中大部分精神放在首位工时应把员工的奉献组合成了有机的整体形成了一个组织，他们为实现共同目标而这些司机事实上已经D. 年到一家私营企业工作。当时，这家企业刚创学员小王，1995 9．某大学毕业的一名 MBA年来，小王工作热情很高，全身心地投入，H 省担任销售主管。几建不久，小王被分配到 年小王再次被提升为大区主管，负责指长，小王也被连续提升。1998 销售业绩连年快速增离开公30 万元。但最近，小王却准备挥 7 个省的销售工作，工资收入也连续翻番达到年薪说缺少们询问原因时，小王总是解释说：现在我所在的这家公司可以司，另谋高就。同学 ，你能了。根据小王的说法谁都可以发展，我已经只是这部高速运转的机器中的一个部件）对他所在公司的发展情况作何判断? （，因为公司失去了创业初期的活力A.公司的发展潜力不大有了较健全的组织体系和制度规范B.公司已经步入正轨，机D.公司会面临人才危C.无法做出判断 ）组织更多地进行集权而不是分权？（ 10．下面哪一条促使培养后备管理人员 B. A.决策信息的广泛性 D.组织命令的统一性 C.企业规模的扩大 人们常提到“文化冲突”这个术语。下列哪一项不属于文化冲突之列11．在跨国合作中，）（交往双方由于经济利益要求不同而产生的矛盾A.交往双方因价值观与信念的不同而引起的冲突B.活与工作习惯不同而导致的误解与摩擦C.交往双方因语言、生起的冲突D.交往双方因不同而引
互联网时代下的企业文化与组织变革1对1培训及咨询、百度文库官方认证机构、提供不仅仅是一门课程，而是分析问题，解决问题的方法！管理思维提升之旅！ （备注：具体案例，会根据客户行业和要求做调整） 知识改变命运、为明天事业腾飞蓄能上海蓝草企业管理咨询有限公司 蓝草咨询的目标：为用户提升工作业绩优异而努力，为用户明天事业腾飞以蓄能！蓝草咨询的老师：都有多年实战经验，拒绝传统的说教，以案例分析，讲故事为核心，化繁为简，互动体验场景，把学员当成真诚的朋友！ 蓝草咨询的课程：以满足初级、中级、中高级的学员的个性化培训为出发点，通过学习达成不仅当前岗位知识与技能，同时为晋升岗位所需知识与技能做准备。课程设计不仅注意突出落地性、实战性、技能型，而且特别关注新技术、新渠道、新知识、创新型在实践中运用。 蓝草咨询的愿景：卓越的培训是获得知识的绝佳路径，同时是学员快乐的旅程，为快乐而培训为培训更快乐！目前开班的城市：北京、上海、深圳、苏州、香格里拉、荔波，行万里路，破万卷书！ 蓝草咨询的增值服务：可以提供开具培训费的增值税专用发票。让用户合理利用国家鼓励培训各种优惠的政策。报名学习蓝草咨询的培训等学员可以申请免费成为“蓝草club”会员，会员可以免费参加（某些活动只收取成本费用）蓝草club定期不定期举办活动，如联谊会、读书会、品鉴会等。报名学习蓝草咨询培训的学员可以自愿参加蓝草企业“蓝草朋友圈”，分享来自全国各地、多行业多领域的多方面资源，感受朋友们的成功快乐。培训成绩合格的学员获颁培训结业证书，某些课程可以获得国内知名大学颁发的证书和国际培训证书（学员仅仅承担成本费用）。成为“蓝草club”会员的学员，报名参加另外蓝草举办的培训
项目八组织变革与组织文化同步练习题 一．单项选择题 1．对（）变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。 A.人员 B.目标 C.结 构 D.技术与任务 2．组织在解冻期间的中心任务是（） A.运用一些策略和技巧减少对变革的抵制 B.改变员工原有的观念和态度 C.使新的组织状态保持相对的稳定 D.变革驱动力和约束力的平衡 3．（）是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。 A.变革 B.竞争 C.利益 D.文化价值 4．被称为“软文化”的是（） A.侠义的文化 B.物质文化 C.精神文化 D.组织文化 5．组织文化的核心和主体是（） A.物质层 B.制度层 C.道德规范 D.精神层 6．组织文化中，最直观也是最易感知的部分是（） A.制度层 B.物质层 C.精神层 D.价值观念 7．（）是一个组织的精神支柱。是组织文化的核心。 A.组织的价值观 B.伦理规范 C.组织精神 D.组织素养 8．在某条交通流量很大的公路上，由于山洪暴发，交通受阻，被困的几十辆汽车的司机们很快自愿地组合起来，有的拿起手机通知交通部门请求援助，有的去寻找清理工具，有的去安排食宿，大家在统一的指挥下，有条不紊、齐心协力地开展工作。对于上述司机们的行为和活动，你最倾向于以下哪一种评价? （） A.他们只是一个临时性的群体，与企业中的非正式组织没有什么不同
B.当紧急事件产生时，人们会自动地组合起来，并快速地进行有效的分工。企业领导如果经常营造出紧急事件，一定会提高组织的工作效率 C.受困的司机中大部分都具有奉献精神，否则就不可能有这样的情况发生，因此在招聘员工时应把员工的奉献精神放在首位 D.这些司机事实上已经形成了一个组织，他们为实现共同目标而组合成了有机的整体 9．某大学毕业的一名MBA学员小王，1995年到一家私营企业工作。当时，这家企业刚创建不久，小王被分配到H省担任销售主管。几年来，小王工作热情很高，全身心地投入，销售业绩连年快速增长，小王也被连续提升。1998年小王再次被提升为大区主管，负责指挥7个省的销售工作，工资收入也连续翻番达到年薪30万元。但最近，小王却准备离开公司，另谋高就。同学们询问原因时，小王总是解释说："现在我所在的这家公司可以说缺少谁都可以发展，我已经只是这部高速运转的机器中的一个部件了。"根据小王的说法，你能对他所在公司的发展情况作何判断? （） A.公司的发展潜力不大，因为公司失去了创业初期的活力 B.公司已经步入正轨，有了较健全的组织体系和制度规范 C.无法做出判断 D.公司会面临人才危机 10．下面哪一条促使组织更多地进行集权而不是分权？（） A.决策信息的广泛性 B.培养后备管理人员 C.企业规模的扩大 D.组织命令的统一性 11．在跨国合作中，人们常提到“文化冲突”这个术语。下列哪一项不属于文化冲突之列（） A.交往双方由于经济利益要求不同而产生的矛盾 B.交往双方因价值观与信念的不同而引起的冲突 C.交往双方因语言、生活与工作习惯不同而导致的误解与摩擦 D.交往双方因不同而引起的冲突 12．面对动态变化、竞争加剧的世界经济，管理者必须注意考虑环境因素的作用，以便充分理解与熟悉环境，从而能够做到有效地适应环境并：（） A.进行组织变革 B.保护组织稳定 C.减少环境变化 D.推动环境变化 13．在一个单位中，由领导倡导成立的球迷协会属于（） A.正式组织 B.非正式组织 C.公共组织 D.B和C都对
第十章组织变革与组织文化 第一节组织变革的一般规律 一、组织变革的动因 1、组织变革：是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性调整，以适应未来组织发展的要求（唯一不变的是变化）。“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态” 2、组织变革的动因： 1）外部环境因素：整个宏观社会经济环境的变化；科技进步的影响；资源的变化；竞争观念的改变。 2）内部环境因素：组织机构适时调整的要求；保障信息畅通的要求；克服组织低效率的要求；快速决策的要求；提高组织整体管理水平的要求。 二、组织变革的类型和目标 （一）组织变革的类型 按变革的程度与速度分：渐进式与激进式 按工作的对象分：以组织为重点的变革、以人为中心的变革、以技术为中心的变革
按组织所处的经营环境分：主动性与被动性 按组织变革的不同侧重：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革 （二）组织变革的目标 1、使组织更具环境适应性 2、使管理者更具环境适应性 3、使员工更具环境适应性 三、组织变革的内容 对人员的变革、对结构的变革、对技术与任务的变革 第二节管理组织变革 一、组织变革的过程与程序 （一）组织变革的过程 解冻阶段→变革阶段→再解冻阶段 （二）组织变革的程序 通过组织诊断，发现变革征兆
分析变革因素，制定改革方案 选择正确方案，实施变革计划 评价变革效果，及时进行反馈 二、组织变革的阻力及其管理 （一）组织变革的阻力 任何变革都会遇到来自各种变革对象的阻力和反抗。原因是传统的价值观念和组织惯性，对变革不确定后果的担忧。 1、个人阻力：利益上的影响和心理上的影响 2、团体阻力：组织结构变动的影响和人际关系调整的影响 （二）消除组织变革阻力的管理对策 1、客观分析变革的推力和阻力的强弱 2、创新组织文化 3、创新策略方法和手段 三、组织变革中的压力及其管理 （一）压力的定义
第十章组织变革与组织文化 一、填充题 1．哈默和钱皮曾在《公司再造》一书中把“3C”力量即顾客、竞争、变革看成是影响市场竞争最重要的三种力量，并认为三种力量中尤以________最为重要。 2．组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。 3．按照变革的程度与速度不同，可以分为渐进式变革和激进式变革。4．按照工作对象不同，可分为以组织为重点变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革。 5．战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。如果组织决定进行业务收缩，就必须考虑如何剥离非关联业务；如果组织决定进行战略扩张，就必须考虑购并的对象和方式，以及组织文化重构等问题。 6．人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。7．结构的变革包括权力关系、协调机制、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。 8．组织变革的阻力来自个人阻力和团队阻力，其中个人阻力包括利益的影响和心理的影响；团队阻力包括组织结构变动的影响和人际关系调整的影响。 9．组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等，只有如
此，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。 10．竞争是导致团体内部和团体之间发生冲突的最直接因素，组织变革的主要目标是要在效率目标的前提下通过有效的竞争来降低组织的交易成本。 11．变革中主要的压力因素有组织因素和个人因素。 12．人员变革的主要任务是组织成员之问在权力和利益等资源方面的重新分配。 13．组织变革的过程包括解冻、变革、再冻结三个阶段。 14．变革中再冻结的目的是要能通过对变革驱动力和约束力的平衡，使新的组织状态保持相对的稳定。 15．组织存在两种能够产生不同结果的冲突，分别是建设性冲突和破坏性冲突。 16．组织中只有当目标结果具有不确定性和重要性时，潜在的压力才会变为真实的压力。 17．常见的组织冲突来源于组织目标的不相容、资源的相对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等。 18．建设性冲突是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处提出意见等。破坏性冲突是指由于认识上的不一致、组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响组织的发展。 19．组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的，直
第九章组织变革与组织文化 1、教学目的 本章要解决的主要问题： （1）组织变革的含义及原因 （2）组织变革的类型、目标及内容 （3）组织变革的过程、程序、原则 （4）组织变革的阻力及管理 （5）组织变革的压力及管理 （6）组织的冲突及管理 （7）组织文化的概念及特点 （8）组织文化的结构与内容 （9）组织文化的功能与塑造 2、教学方法与手段 采用课堂教学与讨论相结合的方式。 3、学时分配 4学时 4、重点与难点 本章重点是组织变革的压力、阻力与管理方法，难点组织文化的塑造。 5、作业布置 阻力变革的阻力产生于哪几个层次？各层次阻力相互之间的关系是什么？你认为产生阻力的最根本原因在哪？ 6、辅导安排 随堂辅导
7、教学内容 第一节组织变革的一般规律 组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。 当今，由于组织面对的是一个动态的、变化不定的大环境，在这种环境下，一种组织结构、组织制度在当前是合适的，可过一段时间，在新的环境因素下，它们可能就不适用了。为这组织适应环境的变化，为了更有效的利用资源，最大限度的实现组织目标，组织必须不断进行变革。可以说，组织变革是组织保持活力的一种手段。所以，要使组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力与其一般规律，研究有效管理变革的具体措施和方法。 一、组织变革的动因 在全球化和信息化日益发展的今天，由于组织面对的是一个动态的、不稳定的环境，一个组织要生存、发展、壮大，并不断地趋于成熟，不断取得成功，就必须根据外部环境和内部条件的变化而适时的调整其目标与结构。所以，不仅老化的组织需要变革，实际上，处于每一个成长阶段的组织都需要变革。促使组织变革的动因可以归纳为两个方面： 1、外部环境因素 从系统的观点乍，任何组织都是一个开放的系统，它属于社会大环境中的一个子系统，因此，它无力控制外部环境，而只能主动适应外部环境。它通过与其所在的环境不断地进行物质和能量、交换信息的交换而生存与发展。组织外部环境的变化是组织变革的重要动因。 （1）经济变化对组织的影响。 主要是全球经济一体化所带来的影响。各国合作生产已经成为新的全球模式，“全球的相互依赖”的格局已经形成。首先，引起企业经营战略的变化。国际化经营要求企业都要修正或制定新的发展战略。由于组织服从于战略，企业的战略变化，必然导致组织的变化。其次，
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/d42738415.html, 企业变革与企业文化的关系 作者：周丽霞 来源：《新西部下半月》2008年第11期 【摘要】本文根据目前复杂动态的经济社会环境，分析了企业变革的动力。从企业变革的类型着手，明确了企业变革与企业文化的关系，提出企业文化不仅是企业变革的内容之一，而且企业文化是企业变革的先行者，也是企业变革过程的始终贯彻者，能有效地保障企业变革的顺利进行。由于企业变革是分阶段进行的，在不同阶段有不同工作重点，在每个阶段的企业 文化也需要做相应的调整，以保证变革的顺利实施。 【关键词】变革类型；企业文化 一、企业变革的原因 进入20世纪90年代以来，由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场的形成及技术变革的加速，企业面临的市场竞争也日趋激烈。企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力等日趋复杂和多变的环境和竞争。总体而言，企业面临的环境呈现出了如下特征： 1、信息爆炸。在信息爆炸的时代，企业必须努力提升自己的技能，以便更准确地过滤和有效利用各种信息。 2、新技术、新产品不断涌现。面对日新月异的技术发展，企业以及企业的员工都面临知识不断更新的要求，如何打造一个学习型的组织，营造学习的氛围都将是一个不可避免的考 验。同时，高新技术的出现和使用，对企业的管理提出了信息化的要求。 3、市场和劳务竞争全球化。企业在建立全球化市场的同时也在全球范围内造就了更多的竞争者。尽管发达国家认为发展中国家需要订单和产品，许多发展中国家却坚持他们更需要最新技术，希望也能成为国际市场上的供应商。商品市场国际化的同时也创造了一个国际化的劳动力市场。 所以，企业组织的成败越来越决定于其对外在环境的适应性，当既有的制度在新环境中无 法保证企业的经营与发展的顺利进行时，企业组织本身就必需进行变革。
第28卷 第9期2009年 9月 技 术 经 济Technology Economics Vol 128,No 19Sep.,2009 组织变革、企业文化与领导力的关系研究 赵 钊,王云峰,陈晓春 (河北工业大学管理学院,天津 300130) 摘 要:本文基于企业文化特征和领导力本质的深入分析,系统研究了组织变革与企业文化、领导力的关系,明确了“群领导力”的内涵,构建了群领导力作用模型,并剖析了组织变革导向和文化变革导向群领导力的作用机制。 关键词:组织变革;领导力;企业文化;群领导力 中图分类号:C936;F272 文献标识码:A 文章编号:1002-980X (2009)09-0115-05 收稿日期:2009-08-04 基金项目:河北省自然科学基金项目(G 2007000122) 作者简介:赵钊(1979— ),男,河北辛集人,河北工业大学管理学院助教,管理学博士,研究方向:组织变革与领导力;王云峰(1952—),女,河北赤城人,河北工业大学管理学院院长、教授,博士生导师,研究方向:集成化管理与领导力, 中国技术经济研究会会员登记号:I030200047S ;陈晓春(1985— ),女,浙江苍南人,河北工业大学管理学院博士研究生,研究方向:信息化领导力。 实达是国内一家高科技企业,曾创造了10年间从16个人到16个亿的神话,凭终端、外设、PC 、网络等颇具竞争力的产品打拼出含金量不俗的“实达”品牌。后来,高速发展的实达面临很多管理层面的问题,于是斥资300万元从著名的麦肯锡公司买来了一个“洋药方”。麦肯锡的咨询报告打破了实达下属供、产、销等各个自成体系的子公司结构,将之重组为集团统一整合的事业部。但是,这个“洋处方”与实达的本土文化相遇之后并没有出现奇迹。1999年上半年,实达经营业绩大幅度滑坡,公司被迫宣布变革失败,组织结构恢复到麦肯锡介入以前的状态。实达管理层这样解释:管理变革实施之前考虑得过于理想了,但在实施过程当中遇到了各种各样的问题,变革步伐过快和内在文化冲突是非常重要的原因。 我们可以从这个案例中得到两点启示:第一,实达组织变革没有充分考虑企业文化的作用。麦肯锡是从一个局外人的角度为实达提供了一套代表国际先进管理水平的咨询方案。暂不考虑麦肯锡的国家文化背景,单就咨询方案本身而言,其中蕴涵的文化要素是否与实达的企业文化相一致并没有引起双方足够的重视。第二,在变革实施过程中,实达缺乏强有力的领导力。实达领导层对组织变革的态度过于乐观,低估了变革过程中可能遇到的阻力。虽然咨询方案水平先进,但没有得到更多人的理解和支持,激进的变革方案最终归于失败。 本文从“麦肯锡兵败实达”的案例出发,深入研究了组织变革、文化变革和领导力的关系,澄清了群领导力的概念,剖析了以(群)领导力为推动力的组 织变革与文化变革的协同机制。 1 组织变革与企业文化 111 企业文化的层次 虽然企业文化研究的历史已有30余年,但人们对其本质的认识并不统一。在众多的定义中,埃德加?H ?沙因[1]提出的定义得到了较为广泛的认可,被很多学者在研究中引用和拓展。他认为,企业文化是“一些基本假设构成的模式,这些假设是(企业)在探索解决外部适应和内部整合问题的过程中发现、创造和形成的。这个模式运行良好,可以认为是行之有效的,新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方法”。 沙因认为,企业文化具有层次性,包括人为事物、价值观和深层基本假设。人为事物指的是空间布局、组织结构和流程、言语行为等表面的、为人们感知的形式或行为;价值观指的是可在物质环境中或者通过社会舆论检验的意识的高级阶段,如战略、目标和哲学;深层基本假设代表了企业在思考、分析和处理问题时所采用的心智模式。人为事物和价值观是企业文化的表现形式和表面层次,能反复和有效解决企业外部生存和内部整合问题的深层基本假设才是企业文化的本质。心智模式是深植于心中的,不仅决定我们如何认识周围的世界,还影响我们如何采取行动[2]。企业文化具有深层次性、广泛性和稳定性等特征[3]。112 成功企业的文化特征 企业文化对领导风格、员工行为和经营模式等具有深远的影响。成功企业的文化模式可概括 5 11
青岛啤酒：企业文化在组织变革中的作用 1999年，青岛啤酒兼并X城啤酒厂，青岛啤酒(X城)有限公司挂牌成立。2000年，青岛啤酒淮海事业部正式成立，青啤X城公司划归淮海事业部管理。因为青啤实行产销分离的经营管理体制，作为啤酒生产单位的X城公司只有生产任务不能直接干涉市场，在大大小小啤酒厂密集分布的淮北地区市场是有限的，因此竞争异常惨烈，这使得具有12万吨产能的X 城公司几乎有一半以上的资源处在闲置状态，企业连年亏损。 青啤公司为了改善这一现状，在01—04的3年时间里，先后派去了5届领导，每一届领导到任后都不约而同大刀阔斧地对组织机构进行了调整，于是，部门间分分合合，岗位设置频繁更替，一次又一次的裁员，一次又一次的竞岗，导致公司风气日益恶化，员工怨声载道，青啤文化也受到了前所未有的抵制，加之市场萎缩，人心涣散，企业形象受到严重影响，这个因青啤入驻而一度激情澎湃、焕发勃勃生机的当地支柱性企业又处在倒闭的边缘。青啤文化在X 城公司频繁的组织变革中无奈地叹息，这种情况直至第5任的Y经理时期才有所改观。第5任的Y经理到
任后，也抵制住一些压力进行了大幅度的调整，内部实行服务链管理，按生产流程确定部门之间的权责关系，倡导“上级服务下级、部门服务一线”的管理理念，并明确提出“创建青啤在鲁西南地区的精益加工基地”企业使命，公司发展状况日渐好转。 问题：从本案例中，可以得出企业文化与组织变革之间存在怎样的互动关系？ 答案： 首先，组织变革过程中会遇到无数阻力，其最大阻力来自于对先进企业文化的认同；其次，企业领导层频繁变动不利于企业文化建设，组织变革的成功与否直接决定着企业文化的移植能否成功；最后，组织变革的目的是为了管理作用的最有效发挥，因此，组织变革情况对企业文化影响至深。
第十章组织变革与组织文化同步练习 双击自动滚屏发布者：admin 发布时间：2008/5/18 阅读：6774次 第十章组织变革与组织文化 一、单项选择题 1、对（C ）变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。 A.人员 B.目标 C.结构 D.技术与任务 2、组织在解冻期间的中心任务是（B ） A.运用一些策略和技巧减少对变革的抵制 B.改变员工原有的观念和态度 C.使新的组织状态保持相对的稳定 D.变革驱动力和约束力的平衡 3、（B ）是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。 A.变革 B.竞争 C.利益 D.文化价值 4、被称为“软文化”的是（C ） A.侠义的文化 B.物质文化 C.精神文化 D.组织文化 5、组织文化的核心和主体是（D ） A.物质层 B.制度层 C.道德规范 D.精神层 6、组织文化中，最直观也是最易感知的部分是（B ） A.制度层 B.物质层 C.精神层 D.价值观念 7、（C ）是一个组织的精神支柱。是组织文化的核心。 A.组织的价值观 B.伦理规范 C.组织精神 D.组织素养 8、在某条交通流量很大的公路上，由于山洪暴发，交通受阻，被困的几十辆汽车的司机们
很快自愿地组合起来，有的拿起手机通知交通部门请求援助，有的去寻找清理工具，有的去安排食宿，大家在统一的指挥下，有条不紊、齐心协力地开展工作。对于上述司机们的行为和活动，你最倾向于以下哪一种评价? （Ｄ） A.他们只是一个临时性的群体，与企业中的非正式组织没有什么不同 B.当紧急事件产生时，人们会自动地组合起来，并快速地进行有效的分工。企业领导如果经常营造出紧急事件，一定会提高组织的工作效率 C.受困的司机中大部分都具有奉献精神，否则就不可能有这样的情况发生，因此在招聘员工时应把员工的奉献精神放在首位 D.这些司机事实上已经形成了一个组织，他们为实现共同目标而组合成了有机的整体 9、某大学毕业的一名MBA学员小王，1995年到一家私营企业工作。当时，这家企业刚创建不久，小王被分配到H省担任销售主管。几年来，小王工作热情很高，全身心地投入，销售业绩连年快速增长，小王也被连续提升。1998年小王再次被提升为大区主管，负责指挥7个省的销售工作，工资收入也连续翻番达到年薪30万元。但最近，小王却准备离开公司，另谋高就。同学们询问原因时，小王总是解释说："现在我所在的这家公司可以说缺少谁都可以发展，我已经只是这部高速运转的机器中的一个部件了。"根据小王的说法，你能对他所在公司的发展情况作何判断? （Ｂ） A.公司的发展潜力不大，因为公司失去了创业初期的活力 B.公司已经步入正轨，有了较健全的组织体系和制度规范 C.无法做出判断 D.公司会面临人才危机 10、下面哪一条促使组织更多地进行集权而不是分权？（D ） A.决策信息的广泛性 B.培养后备管理人员 C.企业规模的扩大 D.组织命令的统一性 11、在跨国合作中，人们常提到“文化冲突”这个术语。下列哪一项不属于文化冲突之列（ A ） A.交往双方由于经济利益要求不同而产生的矛盾 B.交往双方因价值观与信念的不同而引起的冲突 C.交往双方因语言、生活与工作习惯不同而导致的误解与摩擦 D.交往双方因不同而引起的冲突 12、面对动态变化、竞争加剧的世界经济，管理者必须注意考虑环境因素的作用，以便充分理解与熟悉环境，从而能够做到有效地适应环境并：（ A ） A.进行组织变革 B.保护组织稳定 C.减少环境变化 D.推动环境变化