4新产品研发控制主流程
P0
P5
C5
P6
P9
5新产品研发控制流程各阶段责权表（参考5的工作流程）
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6.6.3.输出：产品设计报告
*产品可靠性规格报告（PRS）（友光品保部）
*软件界面设计报告（项目组）
*产品外观造形设计报告（项目组）
*光学部分设计报告（项目组）
*机械部分设计报告（项目组）
*电子电路设计报告（项目组）
*软件设计报告（项目组）
*产品人机接口设计报告（项目组）
6.6.4.工作重点：
*品保部根据产品规格与使用环境描述制定产品可靠性规格（PRS）（友光品保部）
*整机系统运作分析（项目组）
*各子系统的界面关连性与界面规格（项目组）
*外观造型设计（含报告/图片/手板）（项目组）
*光学、机械、电子、软件等各子系统的系统设计（项目组）
*各子系统的细节设计，相关设计资料含下列项目：（项目组）
--电路原理图
--PCB布线图
--机械图
--软件框图
--软件程序
*每阶段的设计检讨（研发部经理、项目负责人、项目助
理、子项目负责人）
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*产品设计与产品规格的比较分析（项目
组）
*技术验证机制作准备（项目
组、友光采购部）
*技术样机制作准备（长周期元器件订货）（项目
组）
*专利申请准备（项目组）
6.7.技术设计审查（C2）
6.7.1.目的：对技术设计的各项设计报告分别进行设计审查
6.7.2.输入：技术设计的各项系统（子系统）设计报告
6.7.3.输出：各项设计的审查报告
6.7.4.判定结论：确定技术设计是否通过
*通过，同意技术设计报告，可以进入下阶段：技术样机开发。
*条件通过，同意技术设计报告，但必须附对设计内容有疑问的补充说明，
存档备查。之后进入下一阶段：技术样机开发。
*退回，修改设计重新审查。
6.7.5.工作重点：
*设计审查
*项目规划书的检讨与修改
*由品保部经理、机械设计主管、电子设计主管、光学设计主管、软件主管、项目
助理审查产品可靠性指标，由项目负责人确认。
*软件界面由产品部经理、研发部经理、软件部主管、产品经理、项目助理审查，
由项目负责人确认。
*外观造型设计由产品部经理、研发部经理、机械部主管、产品经理、项目助理
审查，由项目负责人确认。
*各子系统的设计报告由相关主管与项目助理审查，由项目负责人确认。
6.8.技术样机（DVT）开发及测试准备阶段（P3）
6.8.1.目的：*制作技术验证机，进行系统整合及设计验证
*组装调整1-10套样机以满足技术验证（DVT）的需要
6.8.2.输入：技术设计阶段制定的各项设计报告和文件
6.8.3.输出：*技术样机（项目助理）
*技术样机测试计划报告（项目组）
6.8.4.工作重点：
*整机系统整合（项目组）
*设计检讨与修改（项目组）
*原型机制作与测试（1～10台）（项目组）
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疑问的补充说明，存档备查。之后进入下一阶段：技术样机测试。
*退回，修改技术样机及测试计划后再行审查
6.9.5.工作重点
*审查技术样机计划报告和测试准备报告。
*检讨与修改项目规划书。
6.10.技术样机测试阶段（P4）
6.10.1.目的：进行技术验证机测试
6.10.2.输入：技术样机及测试计划
6.10.3.输出：*技术样机测试报告
--功能测试（项目组）
--EMI 测试（项目组）
--安全性测试（项目组）
--可靠性测试（项目组）
--生产性评估（友光生工部）
6.10.4.工作重点：*根据技术样机测试计划进行各项测试（项目组）
*产品设计检讨与修改（项目组）
*项目负责人视实际情况，就以下选项做出判断和决定
--EMI 测试(项目组)
--安全性测试（项目组）
--可靠性测试（友光品保部）
6.11.技术样机测试审查报告（C4）
6.11.1.目的：审查技术样机测试报告
6.11.2.输入：技术样机测试报告
6.11.3.输出：技术验证机测试审查报告
6.11.4.，判定结论：确定技术验证机测试报告是否通过
*通过，同意技术验证机测试报告，可以进入下阶段：产品样机开发（P5）。
*条件通过，但必须附对测试内容有疑问的补充说明，存档备查。之后进入
下一阶段：产品样机开发。
*退回，排除存在问题后再行测试及审查
6.11.5.工作重点：*审查技术验证机测试报告
*项目规划书的检讨与修改
6.12.产品样机（DMT）开发及测试准备阶段（P5）
6.12.1.目的：*机械进行开模作业，电子进行PCB布线、软件进行详细编程
*为组装10～30台产品验证机及其测试做准备
6.12.2.，输入：产品规格书、技术验证机设计报告和测试报告
6.12.3.输出：*塑胶件开模样品及其他五金件样品（项目组）
*ASIC 样品（项目组）
*其他IC及电子元件样品（项目组）
*PCB样品（项目组）
*软件程序（项目组）
*产品样机开发准备报告（项目组）
*产品样机测试计划报告（项目助理）
*产品样机测试时间表（品保部）
6.12.4.工作重点：
*机械进行包材与防震设计（项目组）
*机械进行开模作业
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（项目组）
*电子进行PCB、SMT作业（项目组）
*软件完成产品验证机所需之功能（项目组）
*规划产品验证机测试内容（项目助理）
*确定测试所需组装的样机数及时间表（项目组）
*产品验证机按数量备料（项目组、友光采购部）
*开始进行产品化作业（产品部）
6.13.产品验证机开发及测试准备的审查阶段（C5）
6.13.1.目的：审查产品样机开发准备及测试准备报告
6.13.2.输入：产品样机开发报告及测试准备报告
6.13.3.输出：产品样机开发及测试准备的审查报告
6.13.4.判定结论：确定产品样机开发报告及测试准备报告是否通过
*通过，同意报告，可以进入下阶段：产品样机组装和测试（P6）。
*条件通过，同意报告，但必须附对报告内容有疑问的补充说明，存档备
查。之后进入下一阶段：产品样机组装和测试。
*退回，改进测试准备后再进行审查
6.13.5.工作重点：
*审查产品验证机开发报告及测试准备报告
*项目规划书的检讨与修改
6.14.产品验证机组装及测试阶段（P6）
6.14.1.目的：组装调试10～30台产品验证机并进行测试
6.14.2.输入：产品验证机组装及测试准备报告
6.14.3.输出：
*产品验证机测试报告
--功能测试（项目组）
--可靠性测试（项目组）
--EMI 测试（项目组）
--安全性测试（项目组）
--环境测试（友光品保部）
--不良机台原因分析及改善计划（项目组）
--生产性评估（项目组）
6.14.4.工作重点：
*组装产品验证机（友光工程部）
*按照产品验证机测试计划进行测试（项目组）
*产品验证机烧机寿命实验（友光工程部）
*根据产品验证机组装过程进行生产性评估（友光工程部）
6.15.产品验证机组装和测试审查报告（C6）
6.15.1.目的：审查产品验证机组装和测试的各项报告
6.15.2.输入：产品验证机组装报告和测试报告
6.15.3.输出：产品验证机组装和测试的审查报告
6.15.4.判定结论：确定产品验证机组装报告及测试报告是否通过
*通过，同意报告，可以进入下阶段：试产准备（P7）。
*条件通过，同意报告，但必须附对报告内容有疑问的补充说明，存档备
查。之后进入下一阶段：试产准备。
*退回，改进存在问题后再进行装配测试及审查
6.15.5.工作重点:
*项目主持人召开产品验证机审查会议（项目组）
*审查产品验证机组装和测试的各项报告
*产品验证机组装和测试总结
6.16.试产准备阶段（P7）
6.16.1.目的：相关部门进行试产（Pilot Run）前的准备工作
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6.16.2.输入：产品验证机的各项设计报告书、组装报告书和测试报告书
6.16.3.输出: *通用型产品（97阶）元器件料表（BOM）(正式版) （项目组）
*试产注意事项（MN）（正式版）（项目组）
*产品检验规范书（PRS）(正式版) （项目组）
*产品规格书( 最终版) （项目组）
*生产线测试程序（项目组）
*初步生产流程规划与工时分析（友光工程部）
*试产申请书（包含试产台数）（项目组）
*针对型产品（98阶）元件料表（BOM）(正式版) （产品部）
*试产制造规范书（MI）( 草稿) （友光工程部）
*各种制造、测试治具（友光工程部）
*试产备料（友光生企部、采购部）
*元器件成本核算表(机密) （友光采购部）
*进料检验（IQC）,最终检验（FQC）品质规范书(草稿) （友光品保部）
6.16.4.工作重点:
*试产前2个月发出长周期采购元件备料通知单（项目组）
*试产前1个月发出新产品备料通知单（项目组）
*试产前1个月发出通用型产品（97阶）料表（项目组）
*完成生产线测试程序（项目组）
*发出产品检验规范书（PRS）、试产通知书（MN）（项目组）
*备妥生产资料转移给相关部门（项目组）
*对试产相关人员进行试产训练并整理试产操作规范（项目组）
*EMI/安规申请（项目组）
*填写试产申请表（项目组）
*接收来自项目组的技术资料（友光工程部）
*将产品检验规范（PIS）与试产注意事项（MN）
转化为试产制造规范书（MI）（友光工程部）
*测试生产线测试程序（友光工程部）
*生产治具和测试治具的设计与制作（友光工程部）
*生产设备准备（友光工程部）
*依据试产制造规范书（MI）草案分析工时（友光工程部）
*进行生产线规划（友光工程部）
*对生产人员进行生产训练（友光工程部）
*进行试产备料（友光生产企划部、采购部）
*计算元件成本（友光采购部）
* FQC按照产品检验规范（PRS）编写最终品质规范书（友光品保部）
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*IQC编写新材料检验规范书（友光品保部）
*进行首样确认（ISAR）（友光采购部、品保部、项目组）
*准备部件发包作业（友光生产企划部）
*进行试产人力规划（友光生产部）
*编写针对型产品（98阶）元件料表（产品部）
6.1
7.试产准备审查阶段（C7）
6.1
7.1.目的：*审查试产前的准备是否完成
*确认试产数量与时间
6.1
7.2.输入：试产准备报告
6.1
7.3.输出：试产准备审查报告
6.1
7.4.判定结论：确定试产准备报告是否通过
*通过，同意报告，可以进入下阶段：试产（P8）。
*条件通过，同意报告，但必须附对报告内容有疑问的补充说明，存档备
查。之后进入下一阶段：试产。
*退回，重新试产准备后再行审查
6.1
7.5.工作重点：
*审查试产准备是否完备
*确认试产数量与时间
6.18.试产阶段（P8）（注：试产要达到80%合格率才可以进入量产）
6.18.1.目的：进行产品的试产作业，以做为量产前准备
6.18.2.输入：试产准备报告及试产原材料
6.18.3.输出：
*试产机台（友光生产部）
*标准工时（友光工程部）
*生产合格率分析（友光生工部）
*生产治具、测试治具（正式量产型）（友
新产品开发控制程序 1、目的 通过对新产品开发活动进行有效策划和控制,确保新开发的产品能满足顾客的质量、成本和交货期的要求。 2、适用范围 适用于本公司之以下类型的新产品开发过程的控制: A类-全新设计开发的新产品; B类-按客户提供样品之参考设计 C类－老产品局部结构改型； Ｄ类－老产品之性能改进或增加 3、职责 3。1 新产品开发项目组长:一般由市场部项目主管担当,项目组长按项目开发要求编制《新产品开发项目进度计划》、协调各部门按进度计划推进新产品开发活动,对对新产品开发项目全过程工作负责; 3．2 新产品开发项目小组负责在策划和设计开发阶段以同步工程的方式开展新产品开发工作． 3。3相关部门根据《新产品开发项目进度计划》之各部门职能分工，按项目流程计划节点要求分别承担各自专项工作。 4、工作内容 4。1 新产品项目立项 4.1。1 市场部根据顾客的要求、市场调研及预测的信息提出项目背景资料，填写《产 品开发立项确认书》,并组织由各部门经理参加的项目确认评审会,评审内容主要包括: ?产品价格（估价）; ?市场或客户对新产品的关注点; ?新产品与现有技术平台的差异； ?开发成本； ?产品过程能力的预估分析和投资估算； ?顾客的各种要求及时间期限; ?可能涉及到的法律、法规（安全性、环保和用后处置)的问题. 4.1。2 经评审通过的项目由评审人员在《产品开发立项确认书》上签字，报总经理
批 准立项。 4。1.3 如果此新产品为公司需要全新设计的项目或现有技术平台较差的项目,则需由开发部组织各部门采用《新产品可行性分析报告》详细分析检讨。 4.２成立新产品开发项目小组ＣFＴ ４。2。１新产品开发项目经总经理批准后,成立开发项目小组，项目组长由总经理批准任命，成员将由市场部、开发部、工程部、财务部、品管部、生产部、采购部等部门项目分管人员组成，必要时将邀请主要供应商担当加入。 4。２.2 项目小组组长组织小组成员进行项目管理，协调与顾客、小组成员间以及各部门之间的工作,各项目成员之主要职责将由项目组长形成《多功能小组名单和职责表》来规定. ４.３建立新产品开发项目管理计划 4．3。１项目小组组长组织小组成员消化技术资料,根据顾客的要求和希望,结合公司的技术水平和生产状况,提出产品和过程开发的主要框架,确定所要求的资源情况和管理者的支持。 4。3.2 项目小组长根据顾客要求编制《新产品开发项目进度计划》，明确开发产品的具体工作内容与完成时间，小组成员会签后报主管副总批准后实施。 《新产品开发项目进度计划》策划时,要做到： ４．3.2。１项目进度计划要依据同步工程明确全过程中相关部门的工作任务,规定起始和完成时间和检查评审点,落实责任者。 4。3。2.２项目小组长对项目全过程的进展情况进行跟踪,项目任务若无法如期完成,相关部门/人员应主动提前告知项目组长,说明未完成原因及打算采取 的措施，已便项目小组对整体计划进行协调更新。 4.3。2.３各相关部门应根据《新产品开发项目进度计划》编制具体的实施计划,其 内容和时间应保持与项目进度计划一致。如果项目不复杂,任务要求可在项 目进度计划中明确,不要求部门再制定分计划。 4。3．２.４项目组长按顾客要求的时间确定各阶段的工作任务和完成各项工作所要求的重要输出并找出全过程的关键路径。 4.3.2.5《新产品开发项目进度计划》将随客户的新产品开发计划变化而变化，如果 客户或公司内部没有变化，CFT组长均每15天更新一次。更新后的计划以 邮件的形式发送至各小组成员．
新产品开发控制 Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022
1．程序产生目的 通过对集团新产品开发工作的规范，确保开发的产品符合时尚及发展的潮流，满足市场的需求，特制定本程序。 2．程序实施范围 本程序适用于集团主、副新产品、副件及外包装的开发全过程。 3．程序执行者 分管副总裁：负责年度新品开发计划及新品开发申请单的审批。 开发中心主任：负责组织编制新品开发计划，及审核新品开发申请单，组织协调部门工作。 设计师：负责集团主产品的设计及第一件样衣的组织制作。 开发员：负责市场调研、信息的收集及新品开发方案（构思）的提出及系列样品试制的跟踪指导。 跟单员：负责新品生产过程中的监控工作。 4．程序正文 新产品开发控制流程图（见图1） 编制年度新产品开发计划 根据集团发展战略目标提出的要求，新产品开发中心每年年底结合集团本年度经营状况、各类产品流行趋势的预测及市场的需求形势，由
开发中心主任负责组织编制本年度新产品开发计划，内容应包括各类产品开发的数量、推出的时间季节、主产品与副产品的搭配及其他要求等。 审批 年度新产品开发计划经中心主任审核后，报送分管副总裁审批。计划审批后，由开发中心主任进行开发任务的分工。 信息收集及分析 4.4.1 产品开发员依据年度产品开发计划以及各自承担的产品开发任务进行市场调研，了解把握市场流行趋势以及其他品牌的销售形势，广泛收集、挖掘与集团产品风格相融的各种素材资料； 4.4.2 通过加强与各协作厂家之间的交流和沟通，及时要求协作厂家提供的各类产品信息；
与新品开发的有关信息及时传递到产品开发中心； 4.4.4 新品开发部对收集到的各类信息进行汇总并分析研究，准确地判断市场的需求。 新品开发方案的提出 新品开发员通过信息的收集及分析，明晰构思并进一步形成新品开发方案，方案（或构思）的内容包括：产品风格的评估、样式、花型、版型、面料的特性、价格的估计、外包装的设计、产品说明以及相关的资料等。 对于主产品具体执行《采样与制样程序》；对于副产品具体执行《副产品开发程序》中的<采样>部分内容。 审批 各开发员填写的新品开发方案（或构思）的新品开发申请单，报中心主任审核、主管副总裁审批。必要时由新品开发部会同相关部门及人员进行评审。 第一件样品的制作及评审
新产品开发的结构化流程管理 课程背景 当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的 压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经 理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经 理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项 目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却 无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教 训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意 的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益 ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略； ★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法； ★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式； ★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系； ★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程； ★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨； ★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径； ★. 新产品研发的项目模板与工具介绍； ★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路； ★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系； ★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法； ★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训； ★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。 课程大纲 一、研发管理业界最佳模式及案例分析 1. “微笑曲线”的含义
新产品开发控制程序 文件编号：xx 版本：xx 生效日期：xx 拟制：xx 审核： xx 批准:xx ***本文件著作权及内容为xx所有，未经允许不得影印***
1 目的 明确新产品开发流程，明确各阶段工作内容，以提高新产品研发质量，降低成本，加快研发进度，并明确在研发过程中，各相关部门职责。 2 适用范围 公司所有新产品的研发。 3 定义 1）MRD：Marketing Requirement Document，市场需求文档。 2）PRD：Product Requirement Document，产品需求文档。 3）EPS：Engineering Product Specification，产品工程设计。 4）EV: Engineer Verification，工程验证。 5）DV: Design Verification，设计验证。 6）PV: Process Verification，量产验证。 7）FAT: Factory Acceptance Test，工厂测试计划。 4 职责 4.1项目经理负责统筹整个项目的开发、验证、生产组装过程以及确保这些过程而进行的相关的工作事项； 4.2产品经理负责提出项目的开发要求及产品上市准备工作统筹，并在相关评审中做重要决策； 4.3研发代表负责项目的技术设计及调试； 4.4中试部测试代表负责项目的验证工作； 4.5采购开发部及工厂采购代表负责满足项目调试必须的物料提供工作； 4.6工厂负责项目DV阶段生产工作。 5 内容 5.1新产品开发过程 5.1.1新产品开发过程包括产品策划、产品方案及产品设计阶段、工程验证 (EV)阶段、设计验证（DV）阶段、量产验证 (PV)阶段。产品管理阶段还包括产品发布及产品生命周期管理。在各个阶段中间，穿插着技术评审等子过程； 5.1.2为保证公司各部门资源的合理利用，在新产品开发阶段，利用平衡矩阵式项目管理模式，成立跨部门项目小组，使来自于不同部门的项目小组成员充分利用本部门资源，为新产品开发的快速推进及提高新产品质量、降低成本服务。 5.2产品策划阶段 5.2.1产品管理部通过同类产品的市场、客户、竞争对手产品进行调查，分析市场现存产品的优缺，完善其商业模型,制作项目需求申请表，并经产品管理委员会审批；
新产品开发管理程序 文件类别受控文件文件编号生效日期编制审核批准
1. 目的 为使产品在开发、生产及销售过程中有章可循，预先对产品质量活动和措施进行统筹安排，做到早期的策划防错，特制定本控制程序。 2. 范围 本程序适用于本公司顾客的所有生产或服务所需的新产品开发，产品更改时参照《工程变更 管理程序》执行。 3. 定义 3.1新产品:本公司根据市场需求、发展等全新设计的产品。 3.2 APQP 小组:以一个系统化的方式建立各项必要步骤以确保产品满足顾客需求与期望，由 各相关部门人员成立的小组。 4. 职责 4.1业务部、顾客代表负责搜集市场和顾客的要求，作为产品开发立项的依据。 4.2研发技术中心负责新产品开发过程的落实以及APQP 资料汇总整理。 4.3技术部负责量产转移工作。 4.4工程部负责量产转移后的工作落实。 4.5采购部负责采购新材料，并提供早期供应商清单。 4.6品质部负责样品测试、编制测量系统分析计划。 4.7制造部负责初始过程能力分析计划、车间平面图。 4.8财务部负责编制产品成本分析报告。 4.9资材部负责制定生产计划。 4.10设备部负责对所提出来的设计、性能要求和制造过程评定其可行性；负责新增设备工装模具的配置。 5. 流程图
6.程序 6.1计划和确定项目 6.1.1项目开发信息依据 6.1.1.1 业务部、顾客代表调研顾客需要和期望的新产品开发项目，并提交试料申请单。 6.1.1.2 公司研发技术中心决定开发的新产品，制定公司年度开发计划。 6.1.2 组建APQP小组 技术总监指定APQP项目小组负责人，并组建跨部门的APQP小组，由研发技术中心根据部门，确定每一代表方的工作内容和职责,填写确定“APQP小组成员清单”，并对数据资料的机密、安全和资料妥善保管做出规定。 6.1.3 开发可行性分析
1. 2. 11.目的：确保开发的产品能满足客户的性能指标、品质、价格及交期等要求。 11.2在新产品开发阶段向“第一次就做好”迈进，确保新开发的产品能够确保品质稳定，防 止错误，提高开发效率。 12.适用范围： 新产品需求、立项、设计至试生产前作业。 13.术语和定义： 预调研：当产品需求明确后所进行一系列准备活动，为企划书编制打下基础。 14.职责： 14.1客户提出需求并验收委托设计； 14.2研发部门分管领导负责可行性评估和新产品企划核准，审核项目的总体设计输入。 14.3预调研组负责新产品预调研。 14.4项目主管主导新产品开发整个过程，负责总体设计的输入及输出。 14.5相关项目组成员负责相应的模块详细设计，其部门主管或项目组长负责其阶段设计输 出的审查。 14.6相关设计部门主管负责相应模块输出的确认； 14.7试验工程师负责样机常规实验 14.8中试工程师在样机开发阶段提前介入了解产品，参与测试，并参与设计评审。 14.9部品工程师负责新部品承认及样品、小批量试生产采购；参与设计评审。 14.10板卡工艺员负责PCB工艺评审。 14.11副总经理验收其他自行设计。 15.内容： 15.1新产品开发流程图：
15.2新产品需求提出： 15.2.1客户根据自身需要而提出委托设计。 15.2.2研发人员或市场人员从以下几个方面分析，而提出新产品需求。 （1）市场/市场营销： A.竞争产品发展趋势 B.市场开拓和重新定位 C.用户反馈分析 （2）生产： A.工艺/技术发展 B.产品质量提升 C.降低成本 （3）技术： A.国际、国内技术发展趋势 B.公司技术积累 15.2.3需求单位依“新产品需求表”（附表一）填写需求内容，必要时需附相关资料作 为依据，并由需求单位主管核准后交研发部门分管领导审查。研发部门分管领
（产品管理）新产品开发控 制程序
1目的 对新产品开发过程进行控制，确保满足顾客和有关标准、法律、法规的要求。2范围 适用于本公司儿童鞋自行设计开发的控制。 3术语（无） 4权责 4.1市场部负责根据市场调研提供产品开发建议，且负责组织确认 4.2生产部开发小组负责整个开发活动的组织协调和实施工作 4.3总经理或管理代表负责产品开发立项的批准 5控制程序 5.1开发策划 5.1.1立项的依据、开发的项目来源于以下方面： a)和顾客签订的特殊合同或技术协议； b)根据市场调研或分析，业务提出项目建议； c)综合公司内外反馈信息，生产部开发小组提出新产品开发的建议； 5.1.2生产部开发小组就之上立项依据，编制“产品开任务书”明确开发计划包括： a)开发输入、输出、评审、验证、试产、确认、正稿等各阶段的工作； b)各阶段人员分工、进度要求和配合单位； c)需要增加或调整资源（如新增或调配的仪器、设备、人员等）； d)产品开发任务书将随着开发进展及时进行修改。 e)开发过程的组织和技术接口。 5.1.3于开发策划和输入阶段：
a)开发提出部门将关联背景资料提交开发小组，且壹起对开发任务进行评审； b)“产品开发任务书”经总经理批准后分发各关联单位，做好准备工作； c)生产部开发小组负责将“产品开发任务书”及关联背景资料，转交开 发人员作为工作的依据。 5.1.4于开发输出阶段： a)开发人员之间的信息联络能够通过口头、电话或书面的形式进行； b)生产部开发小组适当时召开研讨会，组织解决开发过程遇到的困难， 协调关联资源； c)于开发评审和验证的过程中，开发人员持续完善相应的开发初稿。 5.1.5于开发试产阶段： a)所需的物料或外包活动，由采购组负责寻找供方，且进行采购控制作业； b)生产部开发小组提供工艺文件（初稿）或样品交生产部或外包供方执行试产。 5.1.6生产部开发小组负责开发各阶段中，组织和协调各有关单位的工作； 参和开发的各部门将必要的信息形成文件；业务负责和顾客的联系 及信息传递。 5.2开发输入 5.2.1生产部开发小组于“产品开发任务书”中应确定新产品的要求，明 确以下内容： a)产品名称、型号、规格以及主要产品功能和性能指标；
新产品开发管理程序 1、目的 为了使新产品开发管理工作，职责清晰、目标明确、工作协调有序、高效运作，确保新产品开发项目顺利完成。 2、适用范围 适用于新产品开发工作全过程。 3、定义 公司新产品的定义: 1）指未列入公司常规产品目录的产品，包括公司从未生产过的新产品或公司现有产品系列中的新规格、新品种； 2）虽列入公司常规产品目录，但为满足顾客特殊要求或公司为提高产品质量档次和附加值，对生产工艺/操作技术规程/工艺装备等做出重大改进的产品。 4、工作职责 4.1.1新产品开发办公室：全面负责新产品开发从规划至成功转入正常生产管理系统为止全过程中的各项事宜。包括组织制定新产品开发规划--项目立项--方案制定—试产实施—试销信息收集分析—小批量试产、改进—转产；以及新产品开发过程中资源需求(用料和设备改造)的审核；开发工作的协调、考核；新产品开发资料管理；新产品推介、技术服务等工作，使产品开发工作有序进行。 4.1.2营销部：负责市场调研工作；负责新产品试销工作，包括合同管理、与客户的协调沟通、以及客户信息收集及处理、传递等工作。 4.1.3生产部：负责新产品的生产管理，包括工序衔接，生产计划安排等。4.1.4产品管理中心：负责产品生产计划安排和钢坯转运。 4.1.5质量保证部：负责新产品检验标准搜集及各项检验工作，提供检测数据及分析；负责产品质量管理；生产许可证管理等，保证产品开发与现有质量管理体系相适应，符合国家、行业等质量管理要求。 4.1.6生产单位：负责制定本单位新产品开发方案、新产品操作/作业指导书，负责新产品的试产，提交新产品开发的工艺执行小结。 4.1.7公司其它各职能部门：根据产品开发要求完成各自职责。 5、工作程序
河南隆鑫机车有限公司管理标准 Q/HLX-MS0901 新产品开发控制程序 版本号： V1.0 密级： MM 编制： 审核： 标准化： 审定： 批准： 2010-12-09发布 2010-12-10实施 河南隆鑫机车有限公司发布
新产品开发控制程序 1.范围 本程序规定了新产品设计、开发全过程的职责及流程。 本程序适用于河南隆鑫机车有限公司（以下简称“公司”）A类和B类新产品设计、开发全过程的控制，C类按《设计变更控制程序》执行。 2、术语和定义 2.1新产品定义：指根据公司产品与技术1-2年发展纲要及市场需求（包括潜在市场需求）而进行设计开发的产品，它分以下几类： 2.1.1 A类—全新设计开发：通过引进产品设计开发或自主设计开发而建立一个属于公司全新的产品平台。 2.1.2 B类—改进型设计开发：在现有产品基础上进行如下之一的重大改进开发： —改挂需重新申报公告并对车体件有较大改动的发动机（包括冷却方法、气缸数量或布置型式、变速比或变速方式等）； —对车体件（包括车架、车厢、灯具、覆盖件等）进行全新设计； 2.1.3 C类—设计变更：指在制产品发生一般的局部改进或状态变更，需要进行重新设计、验证，并具有开发性质的变更。 2.2评审委员会：是公司对新产品开发行使决策权力的机构，由公司总经理、副总经理、销售部长、生产部长、品保部长、采购部长、财务部长、研发部长、资质中心部长、物流部长、售后服务部长组成。 3 规范性引用文件 无 4、职责 4.1销售部门负责收集市场用户需求信息，根据市场需求及时提出产品需求，并进行市场调查，对新产品的市场定位、总体情况进行分析，写出市场调查报告；同时对产品的上市推广及销售负责。 4.2研发部门产品室负责根据公司的指令提出新产品的需求，新产品开发的立项评审，编制项目开发计划，实施项目的开发、设计及整改，负责产品技术资料的编制、发放及归档管理；负责专用零部件的封样。 4.2研发部门试制车间负责工装、检具的设计与制作。 4.3品保部门负责产品设计和开发过程中的各阶段零部件样件的检测，整车道路试验以及各阶段样车的检测；负责生产零部件的入厂检验和整车出厂控制；负责检验文件的编制；负
产品研发的流程化管理 产品开发过程的管理，指产品开发项目确定后，进行产品开发，形成可交付使用的软件产品的过程。在产品的开发过程中，如何作好开发过程的管理和控制，是保证产品开发质量和开发进度的关键。 产品的立项、开发和实施是以结构化的工作流程的方式开展的。产品的生命周期，分为产品的需求分析与立项，总体计划，开发，测试，工程实施，技术支援等阶段。 在产品开发控制中，应根据产品的生命周期进行流程化管理。总体的开发流程为： 下面根据产品的开发流程给出各阶段的输入、任务、输出。 2.1 产品需求分析与立项 2.1.1 输入 市场部的产品合同、客户需求以及技术总监的签署意见；
2.1.2 任务 进行产品的系统总体，确定产品的技术方案； 根据产品经理定期的产品开发情况报告，对产品开发中出现的问题，及时协调解决。 2.1.3 输出 由技术总监和相关人员组织评审产品总体设计方案，确定产品总体设计说明书； 根据产品总体设计说明书和产品的商务合同，技术总监下达产品开发启动说明书，确定产品经理； 根据各产品经理定期的产品开发情况报告以及问题解决情况，汇总形成产品开发情况报告，报技术总监及相关人员。 2.1.4 责任人 技术总监，总体组 2.2 总体计划 2.2.1 输入 产品开发启动说明书； 产品总体设计说明书； 产品的合同； 客户需求； 产品开发团队人员配置情况。 2.2.2 任务 根据产品总体设计和产品开发启动说明书，和各资源经理协商，组建开发团队； 确定产品开发经理、产品测试经理、产品实施经理、产品客服经理； 制定产品总体开发计划； 跟踪产品总体开发计划执行情况，协调解决计划执行中出现的问题； 定期形成产品开发情况报告。 2.2.3 输出 高效的产品开发团队；
海量免费资料尽在此 新产品开发流程管理制度 新产品开发是在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的重要阶段, 它对企业产品发展方向、产品优势、开拓新市场、提高经济效益等方面起着决定作用，为了实现“生产一代，试制一代，研究一代和储备一代”的产品升级换代宗旨，进一步加强和规范新产品开发流程管理，特制订本制度。 1.新产品开发流程的管理职责和权限 1)技术发展部负责新产品开发流程的制订、修改建议和运行管理； 2)新产品开发流程必须经过经理办公室总体审核、总体修订； 3)新产品开发流程必须经过经理办公会议审批发布后方可执行； 4)新产品开发流程在运行过程中，技术发展部对配合和协助部门相关工作具有 绩效考核建议权。 2.新产品开发流程流程的制订和修改 1)新产品开发流程根据工作需要，由技术发展部进行流程的制订； 2)新产品开发流程的制订要深入调研，对关键点予以控制和规定； 3)新产品开发流程运行一段时期后出现问题，或者不适应公司战略、组织及外 部环境发生变化，技术发展部根据问题的严重程度决定是否及时予以修订。 3．新产品开发流程的上报、审核、总体修订 1)技术发展部必须将制订和修改的新产品开发流程上报经理办公室； 2)经理办公室对上报的新产品开发流程和修改建议，结合公司战略、组织、其 他相关的流程和制度，进行总体的审核，如由必要可以深入相关单位或召集 相关部门人员进行调查和研讨，提出审核意见，报经理办公会审批。 4．新产品开发流程的审批 1)经理办公会根据公司战略、组织、其他相关的流程和制度以及经理办公室审核 意见，对制订或修改的新产品开发流程做出是否批准的决定； 2)如果新产品开发流程或修改建议存在问题，可以批准技术发展部重新进行修 订。
新产品研发管理办 法 1 2020年4月19日
新产品的研发管理办法 1、前言 （1）、本规定为规范西双版纳州龙新橡胶有限公司新产品研发管理规定。（2）、本规定于首次制定。 （3）本规定的适用范围：生产系统、采购部、销售部、财务部 2、术语的定义 本制度中所指的新产品的开发指新产品开发和产品的持续改进。 2.1 新产品开发 为满足市场需求开发的不同于公司原产品的新型产品和在公司已批量生产的某种产品的基础上改动而形成的一种新的型号的产品。 2.2 产品的持续改进 为了适应市场需要、满足用户要求、提高产品质量、降低制造成本等原因，在公司已批量生产的某种产品的基础上，经过改进一个或一个以上的产品，改动而形成的新的型号的产品，或未成形新型号的产品。 2.3 产品研发阶段 产品研发阶段分为产品样机阶段、产品小批量试产阶段、推广阶段、持续改进阶段，分别涉及技术中心、生产部、动力车间和销售部。
3.主要内容及职责要求 3.1 产品开发形式：主要是将科技成果经过小试、中试放大，尽快地形成工业化生产，转化为生产力，将新产品经过六项指标检测（杂质、灰分、挥发分、氮含、PO(塑性初值)PRI（塑性保持指数）、门尼指标进行检测），以达到高效率、高质量的产品，获得经济效益和社会效益。当前我公司的技术中心开发条件处于同行业领先地位。 3.2 技术中心职责 （1）根据市场需求和公司项目规划提出详细的项目研发计划。 （2）实验阶段的立项及实施，并参与小批量试生产阶段、小批量推广阶段。 （3）对原有产品的改进。 （4）对用户订制产品的设计及实施。 （5）技术文件的保管、发放及修改。 （6）对公司其它部门的技术支持。 （7）技术培训。 （8）支持申报专利、申报计划/基金/奖励、产品认证。 3.3 生产系统职责（指涉及开发项目的职责） （1）根据公司项目研发规划提出中试生产的项目计划。 （2）小批量试产项目的立项和实施。
制定：*** 审核：*** 批准：*** 设计和开发管理程序 1 目的范围 对各类新产品的设计和开发的全过程进行控制，确保产品能够满足顾客的需求和期望及法律法规的要求。 适用于新产品开发，引进产品的转化、定型产品及生产过程的技术改进等方面。 2 职责 2.1技术部负责根据法律、法规的要求对产品提出《项目建议书》。 2.2销售部负责根据对产品功能和性能的要求、市场信息以及顾客的要求、合同的要求提出《项目建议书》 2.3《项目建议书》由公司总经理负责审核批准。 2.4销售部负责依据项目建议书下达《设计任务书》 2.5技术部负责依据产品的《设计任务书》制定《设计开发方案》，由公司总经理审核，批准后具体实施。 2.6技术部负责本公司范围内产品设计、开发全过程的组织、协调、实施工作，进行设计和开发的策划、确定设计、开发的组织和技术的接口、输入，输出、验证、评审，设计和开发的更改和确认等。 2.7技术部对实施情况进行跟踪、检查，并向总经理汇报。 2.8技术部负责对新产品生产过程进行跟踪，并填写《中试记录表》 2.9生产部负责整个公司内新产品设计开发的协调、资源支持等工作。 2.10销售部负责根据市场调研或分析，提供市场信息及新产品动向，负责提交顾客食用新产品后的《顾客食用报告》 2.11总经理负责批准项目建议书、设计开发方案。 2.12采购部负责所需原辅料的采购和供应以及包装印刷。 2.13生产部负责新产品中试的安排。 2.14设计室负责新产品包装设计。 2.2 生产部 2.2.1负责新产品的试产和生产。 2.2.2负责生产过程的技术改进方面项目的提供。 2.3 品管部检验部负责新产品的检验。 2.4 品管部负责定型产品技术改进项目的提供。 3 工作程序 3.1 设计和开发的策划 3.1.1 设计和开发项目的来源 a．销售部与顾客签订的新产品合同或技术协议，由销售部填写《产品要求评审表》经相关人员评审通过后，由销售部提出《项目立项建议书》报公司总经理审核批准后，由销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料转交相应的技术部。 b．销售部根据市场调研或分析提出《项目立项建议书》，报公司总经理审核批准后，销售部负责人下达《设计开发任务书》，并将相关背景资料送交技术部。 c．技术部依据法律法规的要求，以及其它各方面信息，提交《项目立项建议书》报销售部负责人和公司总经理审核批准后，由销售部下达《设计开发任务书》，交技术部实施。 d．生产部根据技术革新需要，提交《项目立项建议书》，总经理审核批准后实施。 3.1.2技术部经理根据上述项目来源，确定项目负责人将设计开发策划的输出转化为《设计开发方案》或《设计开发计划书》计划书内容包括： a．确认划分设计开发过程的阶段，规定每一阶段的工作内容和要求；
新产品开发流程和研发项目管理操作方法 课程背景 当今的研发已成为企业竞争的主战场，研发项目管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。因此研发项目经理的工作不仅仅是技术层面的产品开发工作，而是技术与管理相结合的工作，甚至更多是管理工作，项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成个体任务就行了，而应该是率领团队（项目组）完成整个团队（项目组）的任务。科技型企业在新产品/新服务的研发和项目管理过程中面临着如下一些长期困惑的问题： 1.如何平衡市场竞争的压力和客户多变的需求，快速将产品推向市场； 2.如何建立一个真正的“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系，快速响应市场需求； 3.产品开发的过程中研发如何与市场、财务、生产、采购等相关职能部门协同工作； 4.研发资源管理中的“会哭的孩子有奶吃”、一个人做多个项目资源冲突、公司优先级高的项目在每个部门却无法保证资源优先、开始了很多项目却总是不能上市、立项评审会上为何总是问题不断 5.如何在保证产品质量的同时又要降低产品的研发费用和设计成本； 6.如何在产品开发的过程中积累技术和管理的经验，从制度上保证公司的成功； 课程在总结大量中国企业从“作坊式”的研发模式向“产业化”研发模式转变的过程中的成功经验和失败教训的基础上，提出一个有竞争力的科学的研发管理体系，同时分享业界企业在研发管理变革过程中应该注意的风险，确保企业的研发管理变革能够真正落地实施。 培训收益 ★. 了解如何正确地制定新产品研发战略； ★. 学习选择正确的新产品项目的技术和方法； ★. 探讨新产品研发项目的资本运作和风险投资方式； ★. 学习如何建立新产品研发项目管理体系； ★. 掌握建立和应用正确的新产品开发的流程； ★. 学习新产品研发的风险控制和管理的要旨； ★. 学会评价和改善新产品开发项目绩效的途径； ★. 新产品研发的项目模板与工具介绍； ★. 分享讲师上百场研发管理培训的专业经验，通过现场互动帮助学员理清适合自己企业的研发管理思路；★. 掌握业界最佳的研发管理模式与实践，并总结如何与公司的规模相适应来建立研发管理体系； ★. 掌握研发管理的决策体系、组织体系、流程体系、项目管理体系等关键构成要素； ★. 掌握科学的新产品开发流程和研发项目管理操作方法； ★. 分享中国企业推行研发管理体系建设、优化、变革过程中的经验和教训； ★. 分享讲师团队数十个研发管理咨询项目的案例资料（模板、表格、样例……），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实施研发管理体系的优化。 课程大纲 一、研发管理业界最佳模式及案例分析 1. “微笑曲线”的含义 2. 做正确的事情（市场管理体系）
规划设计和技术质量管理制度及流程 设计管理制度--项目前期工作指导书 为使规划设计和技术质量日常工作达到规范化、制度化，高效优质地完成公司的各项计划和任务，规划设计和技术质量特制定本指导书。 规划设计和技术质量的日常性工作包括以下几个部分： 一、设计任务书 1、编制《设计任务书》：根据《项目开发计划》和《市场分析报告》，编制《设计任务书》。设计任务书包括《方案设计任务书》和《施工图设计任务书》。 2、征询各部门意见：由负责人填写《征询意见表》，经本部门认可后，发营销部、工程管理部、成本合约部征询意见。 3、协调各部门意见：由负责人汇总各部门意见，如有不同意，可组织相关部门，召开协调会议，协调会议应由负责人负责记录，并汇总意见后出《会议纪要》。 4、报审：由负责人依据各部门意见和有关的《会议纪要》修改《设计任务书》，填写《公司文件审批流程表》后，上报主管领导批准。 5、存档：由负责人将《设计任务书》编号存档。 二、方案设计 方案设计包括：总体方案设计、户型方案设计、立面方案设计、环境方案设计等。 1、编制计划：由规划设计和技术质量依据《项目开发计划》编制《方案设计组织计划》，本部门认可后存档。 2、选择设计单位：由负责人选择符合资质的设计单位，填写《公司文件审批流程表》，上报主管领导批准 3、签订合同：由负责人拟订《方案设计合同》后，上报主管领导批准，并与设计单位签订《方案设计合同》。 、地形图及相关资料准备资料：由负责人准备《方案设计任务书》、4． 填写《资料发放记录单》，转交设计单位签收。 5、现场踏勘：由负责人组织设计人员进行现场踏勘，并填写《现场工作记录表》。 6、监控：项目负责人应随时了解方案设计进度，对于过程中出现的问题及时解决，必要时可以组织协调会，请相关部门参加，并作会议纪要。 7、接收设计成果：由负责人按《方案设计合同》及有关要求接收设计成果，并填写《资料接收记录单》。 8、审核：由负责人对方案进行审核，提出方案审核意见。 评审：由负责人报请主管领导批准召开方案评审会，并负责组织、9、记录方案评审会，出《会议纪要》，进行设计修改。
产品开发的流程及管理制度 目录 1、总则 (1) 2、范围 (1) 3、规范性引用文件 (1) 4、术语和定义 (1) 4.1新产品开发 (1) 4.2产品改进 (1) 4.3产品研发 (2) 5、职责 (2) 5.1研发部 (2) 5.2总经办 (2) 5.3销售业务部 (2) 5.4人力资源部 (2) 5.5采购部 (2) 5.6生产部 (2) 5.7质量管理部 (2) 6、产品研发管理 (2) 6.1产品研发项目提出 (3) 6.2产品研发项目决策 (3) 6.3产品设计管理 (4) 6.3.1设计说明书 6.3.2工作图设计 6.4产品试制与鉴定管理 (5) 6.4.1样品试制和小批试制 6.4.2试制技术文件 6.4.3产品鉴定 6.5产品研发项目移交投产的管理 (7) 6.6技术资料验收及存档 (8) 7产品改进 (8) 7.1内容 (8) 7.2方法 (9)
1、总则 产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试制一代、研究一代和构思一代”的产品升级换代宗旨的重要阶段，它对企业产品发展方向，产品优势，开拓新市场，提高经济效益等方面能否顺利实施起着决定性的作用。为了加强对公司新产品开发和产品改进工作的管理，加快公司技术积累、打好技术基础、加快产品研发速度、指导产品研发工作、提高技术人员素质，特制定本制度。 2、范围 本标准规定了佛山市李氏家具有限公司产品研发和产品改进的要求。 3、规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡事注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用与本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡事不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。 （填引用文件） 《文件控制程序》 4、术语和定义 4.1新产品开发 为满足市场需求开发的不同于公司先已生产的新型产品和在公司已批量生 产的某种产品基础上改动量超过40%而形成的一种新型产品。 4.2产品改进 为了适应市场需求，满足用户要求，提高产品质量，降低制造成本等原因，在公司已批量生产的某种产品的基础上，改动其一个或一个以上零部件而形成的一种新型产品。
新产品开发控制程序 1．0目的： 确保本公司新产品的开发、设计工作有计划、有依据，并能保证满足客户的要求及以合适的成本进行生产，特制定本程序。 2．0适用范围： 适用于本公司一切新产品的开发，包括公司自行开发及客户来图来样要求开发的产品。 3．0参考数据： 3.1<工程部图纸审核程序> 3.2<设计评审程序> 3.3<工程更改控制程序> 3.4<新模验收程序> 3.5<产品承认作业程序> 4．0职责： 4.1总经理---新产品开发项目的审核及批准。 4.2业务部---市场信息需求的反馈、客户开发意向的确认，《新产品开发通知单》的签发及新产品开发各阶段的评审。 4.3工程部---新产品开发的可行性分析，《新产品开发通知单》的执行及规格确定，新产品开发计划的制定与进度控制，相关数据的编写与发放。 4.4生产部---新产品开发的评估，新产品开发各阶段的评审并协助新产品在开发过程中的相关工作。4.5工模部---新产品开发过程中的工模具的设计与制造。 4.6采购部---新产品开发过程中外购物料的采购与供应。 4.7品管部---新产品开各阶段的样板检查与测试,确保新产品的生产符合设计要求。 5．0作业程序： 5.1新产品开发意向的确认及评审: 5.1.1业务部根据市场需求信息或客户来函、来图、来样要求，确定新产品开发的初步意向，予以记录后会同工程部、生产部初步评估新产品设计、生产的可行性，编制初步的产品规格文件及外观图样。5.1.2工程部对相关数据进行初步评审及成本估算和报价，审核后的结果及报价资料由业务部交客户确认。工程部予以保留相关数据。 5.1.3业务部在和客户联络沟通并得到客户明确的合作意向后，开立《新产品开发通知单》，由业务部主管审核，呈总经理批准后送工程部执行开发任务。 5.2 新产品设计及评审: 5.2.1工程部在接到业务部《新产品开发通知书》后，由工程部主管召集相关人员召开新产品开发会议，指定项目工程师，并根据业务部要求完成的日期确定开发计划及进度。 5.2.2项目工程师根据新产品开发计划的进度要求，展开初步的总体结构设计:包括新产品的内部结构及外观结构，绘出产品的初步结构草图、产品零件草图及电路草图，编制产品的图纸清单及产品BOM表。 5.2.3项目工程师根据相关图纸组织样板制作,包括外形手板及局部手板或可操作功能手板,其加工工作主要由工模部门承担,如有超过工模部门加工能力时,可由项目工程师组织发外加工,制作好的手板需交有关工程师进行测试并予以记录。新产品的草图及手板制作时间原则上不超过二周,特殊情况另定。 5.2.4新产品的设计草图及手板完成后,由工程部主管召集相关部门和人员进行第1次设计评审,按照手板及相关测试报告,展开对产品的外形、安全性、可靠性、可维修性、功能及生产的可操作性及产品生产成本的审核，并出具手板确认记录，如属客户指定开发的产品，需将产品外型及可操作功能手板和规格文件交客户审核确认。业务部将客户审核后的改良意见记录整理后转交工程部，工程部根据客户意见改进设计直至客户确认合格。（需广泛开展创意与工业设计工作—陈勋注）
新产品开发管理流程 一、目的：为彻底改变产品研发中心相关工艺文件、图纸、 料单及技术资料的混乱、模糊不清，使产品研发中心与生产部及各相关部门正常运作，建立正常的管理方式，完善和加强技术资料规范的标准化以便统一管理，特制定此规定。 二、适用范围：总经办（总经理）、产品研发部、生产部、 财务部、营销中心等相关部门及车间工序。 三、各部门职责： 1、营销中心：营销中心通过市场调研，根据市场要求， 从技术上、经济上和经营战略等方面进行分析，提交 项目开发建议书，能使产品在市场上畅销。 2、设计研发中心：根据营销中心提供项目开发建议书， 确定项目开发负责人，组织项目设计、开发方案，预 算评估市场工艺要求，产品功能特性、开发周期等。 3、销售部（内贸外贸）：负责对新产品设计开发的信息 反馈客户，明确客户要求、市场情景、经济效益以及 潜在风险等信息收集整理与评估。 4、品质部：负责新产品实验测试（安全性、可靠性）和 生产过程品质监控，对产品功能、特性、适用价值等 进行评估
5、生产部：负责新产品试产，在试产过程中，提出操作 中存在的困难及工艺结构是否适应现有生产模式、改 进工艺措施。 6、物控部：负责提供新产品原材料、外购件、外加工件 等适用材料的订制跟踪到位情况。 7、总经办（总经理）：负责所有部门提供信息后，主持新 产品上市评估项目会议，并确定、批准项目开发设计 建议书的所有项目决策。 四、设计开发流程 1、研发中心根据总经办（总经理）批准项目开发样品 进行开发计划，完成效果图、施工图、装配图、工 艺流程、材料及配件清单等技术资料的绘制；做出 所开发产品的出厂报价；作好前期预算一并报送厂 部。技术资料不齐以及无报价，一律不予审批。2、开发打样部接到研发中心新样品相关资料制作新产 品样板，并根据自己做出来的样板，每件产品制作 一件，完成后通知总经办（总经理）、研发中心、品 质部、生产部等相关部门进行产前样板检验讨论， 并做好制作所需准备的材料、生产模板、刀具等。 3、油漆开发部接到新产品后，制作出市场需要的色板， 通知总经办（总经理）、研发中心、品质部、生产部
标题新产品开发流程管理规范版本第1版 页码共8页第1页编号JL/GL/09/002 1、目的 为改变目前新产品开发过程中存在的产品设计验证不严谨、过程设计策划不充分、转 量产验证配合不力以及转量产产能不足及批量质量问题等诸多弊端，提升新产品开发的综合能力，特根据项目的重要程度，确定不同等级的项目开发流程并进行相关文件的收集, 以满足日益激烈的市场竞争需求。 2、职责 2.1、市场营销部（国际业务部）负责市场调研报告的编制；收集市场信息并负责《新产品开发立 项申请书》的填写；试装车的接洽和信息反馈；合同评审办理，小批量生产申请的提出；顾客满意 度调查。 2.2、项目组根据《项目分级管理办法》对项目进行等级划分，分为集团级项目、公司级项目、常规级项目，对不同等级的项目，分类进行资料的收集及 2.3、集团研究院负责沟通与立项；编制可行性报告；产品图纸设计样品试制技术准备； 试制总结及改进；新产品出厂检验报告（由产品设计工程师、项目经理或管代签字确认）；小批验证后图纸的定型、新产品试验验证。 2.4、产品技术部（项目组）负责试制工艺的编制（钢件）；设计评价；工量夹具设计；小 批量工艺文件的编制及验证；产品和过程确认；生产批准以及相关APQP舌动结果的整理归 档。 2.5、物资采购部负责初选分供方。按材料标准及清单及时采购新产品开发所需的原材料、外协件、刀具、量具等。 2.6、质量管理部负责样品鉴定、新产品的全尺寸检验、过程能力分析、产品和过程监控。 2.7、生产计划部负责工装的跟催、试制样件的磨合性能、样件批量生产及验证。 2.8、财务管理部负责成本核算和报价。 APQ啲报批工作。 发文范围公司领导、各部门及车间版本确认 编制/时间审核/时间批准/时间 周钦2014.08.05