“两化融合”知识点汇总——基础知识+管理体系
概念的由来：
1997年9月12日十五大提出“大力推进国民经济和社会信息化”;
2002年11月8日十六大提出“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”;
2007年10月15日十七大提出“发展现代产业体系，大力推进信息化与工业化融合”的“两化”融合; 2010年的十七届五中全会“十二五规划”首次提出了“推动工业和信息化深度融合”;
2012年11月8日十八大继续强调“推动信息化和工业化深度融合”和“四化”：工业化、信息化、城镇化、农业现代化。
核心：信息化支撑，追求可持续发展模式。
含义：
·信息化的重点是加强工业化、增强实体经济
·这一过程的实质是“工业化的需求牵引、信息化的技术驱动”
两化融合发展过程
发达国家与中国两化融合特点的不同：
发达国家渐进式发展：
①先工业化后信息化，先管理现代化后管理信息化；
②技术上逐步换代，先大型机，后小型机，再服务器－客户机，直至互联网、云计算。
中国跳跃式发展：
①工业化与信息化融合发展，管理现代化与管理信息化同步发展；
②技术上是快速换代，四世同堂。
发达国家与中国发展历程的不同：
发达国家工业化经历三个阶段：
①蒸汽机时代—小工业时代机械动力传递困难，工厂规模受限。
②电力时代—大工业时代电力动力传递不受限，工厂规模急剧扩大。
③自动化时代—后工业时代信息传递处理无困难，走上两化融合道路。
中国两化融合发展历程三个阶段：
①传统工业化（1949-1979）计划经济，无需求、无动力、无条件；
②开放改革阶段（1989-1999）向市场经济转型，在重点行业重点企业开始探索发展；
③全球化超速发展阶段（融合发展）（2000-）加入WTO，超高速发展，必然向自由。
中国与发达国家目前两化发展现状对比：
发达国家：
渐入性发展，经历了机械化、电气化、自动化阶段的积累，自然进入到信息化时代。
中国：
植入性发展，工业化尚未完成，正处于中后期，亟待通过信息化实现工业化跨越式发展。
首批8大国家级两化融合试验区
能源行业两化融合全面展开
从20个世纪六十年代开始，就在勘探开发和炼化生产领域引入了计算机技术进行数据处理和生产控制。“十五”期间，石油石化企业信息化投入资金多、发展速度快、应用效果好，信息化整体水平在国内各行业中处于领先地位。
信息化建设的主要原则
中石化六统一“统一规划、统一标准、统一设计、统一投资、统一建设、统一管理”
应用层次清晰，已形成包括生产操作控制层、生产执行层、经营管理层和企业管理层的完整信息系统应用体系。
我国信息化弱点
信息化核心技术自主创新能力有待提高，总体而言，自主创新能力仍然较弱，与发达国家相比还有相当差距，包括制造业在内的多数行业处于国际产业价值链末端，技术水平、劳动生产率和工业增加值率都还比较低，产品附加值也很低。
两化融合助推工业转型升级作用初显
两化融合不仅帮助众多企业提高了研发设计、生产制造、运输销售以及综合管理各方面的核心竞争力，更重要的是，两化融合促进节能减排、循环经济和安全生产等方面不断取得新进展，助推工业企业转型升级的作用开始显现。
工业转型升级的其中重点之一就是工业生产向绿色低碳转型。信息技术的发展和应用为节能减排工作提供了新的手段。
信息化与工业化主要在技术、产品、业务、产业四个方面进行融合。也就是说，两化融合包括技术融合、产品融合、业务融合、产业衍生四个方面。
两化融合最基础的传统技术是基于短距离有线通讯的现场总线的各种控制系统，如PLC, DCS, HMI, SCADA 等。
2014年2月27日,党中央宣布成立“中央网络安全和信息化领导小组”，制定实施信息安全和信息化发展战略、宏观规划和重大政策，将信息安全和信息化提升到国家战略的高层次上来。
要准确把握工业化与信息化的关系，需要三方面的内容：
1、首先要认识到信息化可以而且能够带动工业化；
2、其次要认识到工业化进程可以缩短，但在当前条件下还难以逾越；
3、最后要认识到我们今天的工业化是在信息化环境下的新型工业化。
两化融合的四个发展阶段：起步建设阶段、单项覆盖阶段、集成提升阶段、创新突破阶段
目前我国工业企业两化融合发展整体处于由单项覆盖向集成提升加速过渡阶段，超过20%大中型企业处于集成提升阶段。
起步建设阶段：两化融合基础设施和条件具备一定条件，但其单项应用尚未开展或刚刚起步；
单项覆盖阶段：企业具备了一定的两化融合基础设施和条件，单项应用对企业业务覆盖和渗透逐渐加强，发挥了一定作用但其综合集成尚未有效实现；
集成提升阶段：企业基础建设水平进一步提高，单项应用本成熟综合集成有效实现，但其协同与创新尚未开展；
创新突破阶段：在企业基础建设趋于完备，单项应用和综合集成熟且协同与创新得到有效实现。
GB/T 23020-2013《工业企业信息化和工业化容和评估规范》中将企业两化融合的水平与能力评估分为四个主要评估方面，这四个方面分别为：基础建设、单项应用、综合集成、协同与创新。
两化融合的评估四方面分别对应发展四阶段。
目前推进两化融合存在的问题：
1、两化融合认识不到位；
2、两化融合与企业战略不匹配；
3、重技术轻管理，信息化与管理两张皮；
①投资绩效不明显，成本难控制；
②重建设、轻维护和应用，应用效率不高；
③信息孤岛现象普遍，信息安全面临挑战。
我国产业转型升级面临的三个关键问题：
1、环境问题；
2、资源问题；
3、以劳动生产率为核心的竞争力不足的问题。
我国工业企业通过两化融合实现转型升级面临的主要问题及与发达国家的比对：
1、装备化基础薄弱；装备现代化
2、流程管理缺位；流程标准化
发达国家
3、企业管理与信息化两张皮；管理现代化
4、信息化环境下企业关键能力不足。打造新型能力体系
目前我国企业两化融合发展水平不高单项应用较好，综合集成不足，主要障碍是“信息化与管理两张皮”。我国企业两化融合关键指标: ①生产设备数字化率、②关键生产工序数控化率。
从全局出发，实现技术与管理协调发展。企业推进两化融合要在整体思路和方式方法上进行调整和转变：
1、从关注局部向统筹全局转变；
2、从强调技术向规范管理转变。
基于以上思路，采用管理体系来全面引导和推进两化融合的发展。
两化融合的定义：
两化融合是信息化和工业化的高层次的深度结合，是指以信息化带动工业化、以工业化促进信息化，走新型工业化道路；两化融合的核心就是信息化支撑，追求可持续发展模式。
在企业层面，推进两化融合就是在信息化条件（环境）下，企业实现全面现代化的进程。
推进两化融合的意义：
①在信息化条件（环境）下，两化融合是企业获得可持续竞争优势的必由之路。
降价竞争、单项产品技术都是不可持续，只有形成了高出竞争对手的研究开发能力才是可持续竞争优势；信息化环境下离开两化融合很难获取研发能力。
②两化融合是提高企业经济效益的有效手段。
只是两者并不是简单的线性关系，而是台阶式的，即两化融合只有达到综合集成阶段，企业经济效益才会出现台阶式的飞跃。
③两化融合是解决当前我国经济发展面临的一系列难题的必要手段。
两化融合不可能包治百病，但要治这些病，没有两化融合是万万不行的。
两化融合管理体系的定义：
两化融合管理体系是企业系统地建立、实施、保持和改进两化融合过程管理机制的通用方法，覆盖企业全局，可帮助企业依据为实现自身战略目标所提出的需求，规定两化融合相关过程，并使其持续受控，以形成获取可持续竞争优势所要求的信息化环境下的新型能力。
（注：参照以往成熟如ISO9000管理体系的思路和做法研究建立起一套两化融合管理体系）
编制企业两化融合管理体系的必要性：
①通过对我国企业两化融合进程中的问题分析，信息技术已不再是制约两化融合发展的瓶颈，更重要的是需要通过管理来推动；
②企业两化融合工作，涉及到传统的企业管理、IT管理以及IT管理与企业管理的融合等多个方面。
目前现有的各类管理体系，或者更侧重于工业领域，或者更侧重于信息化领域，尚不能体现两化融合的系统性和专业性。
同时企业为了经营管理的需要，往往会选择多个管理体系来实施，这势必会造成管理上的负担，由于缺乏指导企业综合应用现有管理体系的方法，导致企业自身很难将这些体系融合应用。
③因此明确企业两化融合过程的一般要素，建立两化融合管理的通用方法是非常有必要的。特别是我国当前多数行业和企业面临突破综合集成的关键时刻，尤显重要。
两化融合管理体系的作用和意义：
1、能够全面有效的落实新型工业化发展要求；
2、帮助企业真正获取与企业战略匹配的可持续竞争优势，稳定获取预期的两化融合成效；
3、以打造信息化环境下企业的新型能力为主线，加速原有第三方服务体系的融合发展，推动产业实力整体提
升。
4、顺应国家关于政府职能转变的要求，促进行政资源整合优化，提升行政管理科学性和有效性。
两融管理体系与GB/T 23020-2013、其它管理体系、企业运行机制、当今热点概念之间的关系：
两化融合管理体系与GB/T 23020-2013
①具有相通的理念和原则，这些理念和原则均源于两化融合推进的科学规律。
②二者也存在区别，两化融合管理体系为企业系统、有效地推进两化融合提供过程管理方法和路径，主要服务于企业内部管理；GB/T 23020-2013为企业全面、科学评判其两化融合现状和成效提供系统分析方法，主要服务于企业内部和外部利益相关方对其两化融合水平的评价，并可帮助企业评估两化融合管理体系的运行绩效及改进的成效。
③二者相辅相成，相互作用，帮助企业明确两化融合的现状、重点和方向，并可为企业提供达到新目标实现持续改进的管理机制。
两化融合与其它管理体系
①具有相似的操作流程和方法，但在各自的内涵和目标等方面有本质差异。
②目标的不同：
两化融合管理体系服务于企业全局，目标在于通过两化融合不断形成企业需要的新型能力，为企业获取可持续竞争优势。
其它管理体系在特定专业领域和应用范畴上有所侧重；目标在于规范特定专业领域的管理，以提升相关活动的可靠性和稳定性。
③目标实现途径的不同
两化融合管理体系强调了在信息化条件下手段和方法的逐步实时在线化；对两化融合相关活动和过程除了加强“规范化”，更需要强调其“动态性”。
其它管理体系达成管理目标的途径主要强调管理活动和过程的“规范化”。
两化融合管理体系与企业现有运行机制
①两化融合管理体系覆盖企业全员、全要素、全过程、全方位；
②企业应修订和完善现有与工业化以及信息化相关的制度，以适应信息时代融合创新的发展需求；
③企业应变革现有制度，尤其是制度之间的关系，破除工业化职能分工体系壁垒，形成以用户为中心的价值网络。
④企业应因时、因地制宜地制定新制度，创建并完善信息时代系统化、体系化的现代化管理和运行机制。
两化融合管理体系与现在的热点概念
①两化融合管理体系可以作为信息时代的一个统领性方法论；
智能制造
②传统产业转型升级
互联网+
大数据
③新兴产业培育壮大
工业云
两化融合管理体系提出的九项管理原则
主要包括：①以获取可持续竞争优势为关注焦点，
②战略一致性，⑥全局优化，
③领导的核心作用，⑦循序渐进、持之以恒，
④全员参与、全员考核，⑧创新引领，
⑤过程管理，⑨开放协作。
管理原则①当前我国企业要获取可持续竞争优势、成功实现转型升级的必要做法：
1、要通过信息化解决工业化发展不足的问题，加速工业化进程，探索新型工业化道路，典型问题如：装备化
基础薄弱、流程管理缺位；
2、抓住信息化带来的新的发展机遇和潜能，占领新一轮技术革命和产业发展的制高点，比如：互联网创新、
大数据、云计算、物联网等。
为什么要“以获取可持续竞争优势为关注焦点”？
（1）两化融合对企业经济社会效益的实际贡献率较难量化和考量，如以其作为两化融合的直接目标，两化融合的要求难以明确和落地。
（2）企业能力的打造均与两化融合密不可分，而企业只有获得优于竞争对手的能力，才能获取可持续的竞争优势，进而提高在市场竞争中获得更好经济社会效益的机率。
围绕获取可持续竞争优势部署和推进两化融合实现两化融合的闭环控制和良性循环
管理原则②保持战略一致性的原因：
两化融合涉及理念的变革、模式的转型、技术的创新，服务于企业全面优化和升级发展。
(1) 将两化融合提升到企业战略高度
两化融合涉及理念的变革、模式的转型、技术的创新；
两化融合服务于企业全面优化和升级发展；
两化融合已经成为关系到企业所有职能和层次的内生发展要素；
企业要从战略层面统筹规划两化融合，才能真正把握两化融合的本质！
(2) 两化融合要与企业战略保持一致
企业要准确定位符合信息化时代要求的发展战略，并推动其与时俱进；
企业当前及未来需要形成的可持续竞争优势要与其发展战略相匹配；
因此，两化融合应与企业发展战略保持一致，围绕形成所需要的可持续竞争优势，对两化融合全过程进行监督管理，并对两化融合的成效进行考核。
(3) 两化融合是企业战略有效执行和落地的重要途径
两化融合涉及到企业所有的职能和层次；
在两化融合过程中，可将企业战略发展的要求全面、准确、及时、有效地落实到相关的职能和层次，从而推
动企业发展进步、创新变革和战略实现。
战略一致性模型：
企业信息化战略投入的价值难以体现的首要原因在于企业的运营战略与信息化战略之间缺少对应关系。其次是企业缺少一个动态的操作流程来保证运营战略与信息化战略之间持久的对应关系。
两化融合与企业战略不匹配的原因：
一是未将两化融合提高到战略的高度；即未能全面统筹两化融合与企业整体发展的关系，战略上不匹配。二是没有基于业务和外部环境的变化，动态调整两化融合战略。
管理原则③领导的核心作用：
两化融合涵盖业务和管理的优化与变革，覆盖企业所有职能和层次，需要最高管理者的战略决策、管理者代表的坚强执行，以及发挥各级领导的主观能动性。
两化融合需要各级领导（最高管理者、管理者代表、各级领导）合力推进：
（1）两化融合是企业战略级任务；
（2）两化融合是典型的一把手工程；
（3）两化融合涵盖业务和管理的优化和变革；
（4）两化融合覆盖企业的所有职能和层次；
（5）两化融合的整体性和动态性要求越来越强；
各级领导的核心作用
（1）最高管理者----战略决策
关键：认识水平、变革决心、领导能力
加强自身学习、深化对两化融合必要性和迫切性的认识
培养和增强管理层及全员的两化融合意识，营造良好氛围
完善两化融合推进机制
确保资源有效供给
（2）管理者代表-----坚强执行
关键：统筹水平、执行力
得到合理授权
通过信息化解决企业生产、经营和决策的问题
懂技术、业务和管理
专业水平高、组织协调能力强
CIO作为人选，面临重大挑战
（3）各级领导-----主观能动性
关键：主动性
需求提出者，执行落实者
各职能和层次的主管领导应是相关两化融合工作主要负责人
管理原则④全员参与、全员考核
全员的范围
（1）企业各个职能和层次的全员——两化融合的需求提出者和工作贯彻落实者；
（2）包括：管理人员、业务人员、专业技术人员、现场操作人员等。
调动全员积极性、自觉性、创造力，有效解决两化融合工作“高阻力”、“低参与”、员工对工作成败不担
责等问题。
（1）建立全员参与机制；
（2）营造全员参与氛围；
（3）明确全员职责；
（4）建立全员考核制度。
管理原则⑤过程管理
过程方法的定义：
过程方法是一种闭环管理方法，需要明确过程的输入和输出，确定过程之间的联系和相互作用关系，明确过程绩效、加强过程考核，监测、分析和持续改进过程，从而最大限度地获取过程的增值效应。
为什么两化融合需要过程管理？
（1）适应以用户为导向的市场竞争新需求；
（2）两化融合工作复杂性和探索性的要求。
两化融合过程管理要点
（1）目标：确保两化融合过程持续受控；提升两化融合的效率和效果。
（2）做法：以打造信息化环境下新型能力为主线
P-明确实现两化融合目标的过程，以及过程之间的相互作用关系；
D-在受控条件下实现这些过程；
C-对过程进行评估与诊断、监视与测量、考核，并报告结果；
A-持续优化过程，提升过程绩效。
（3）价值：可基于原有管理基础逐步建立并细化两化融合过程管理机制；
确保不重复发生过的不足或错误，尽量减少可能发生的不足或错误；
实现两化融合螺旋式上升和良性发展。
什么是PDCA方法：
“PDCA”的方法是管理学中的一个通用模型，适用
于所有过程。
P(PLAN）—策划：根据两化融合的方针，对照打造
信息化环境下新型能力的要求，确定两化融合的目标，并
为实现目标确定必要的过程；
D(DO) —实施：确保在受控条件下实现过程；
C(CHECK)—测评：对两化融合及其管理体系进行评估与诊断、监视与测量、审核、考核，并报告结果；
A(ACTION)—处置：采取措施，包括管理评审、纠正措施和预防措施等，以持续改进过程绩效。
管理原则⑥全局优化
系统方法的定义：
系统方法是指为了获得预期的结果，从系统的整体层面出发，实现分解与综合、分工与协作的有机结合，加强定性与定量分析的交互作用，科学处理部分与整体的关系，以实现全局优化的方法。
为什么两化融合需要全局优化
（1）两化融合是企业战略级任务，覆盖企业全局；
（2）两化融合的短板需要系统分析、识别并弥补。
两化融合全局优化要点
（1）目标：加强两化融合过程间的有机关联性；
提升两化融合的整体有效性；
加强两化融合管理的全局优化和动态改进。
（2）做法：将企业两化融合作为一个有机系统，并以系统方法进行管理；
明确企业两化融合整体与局部的分解关系以及分工协作机制；
运用信息化环境下的系统集成手段实现对企业两化融合的全面管理；
系统分析企业两化融合的有效性，采取措施实现全局优化。
（3）价值：确保和不断提升企业两化融合的总体成效！
管理原则⑦循序渐进、持之以恒
企业两化融合是信息化时代企业生产、经营和决策等全面现代化的过程，只有起点、没有终点。
是管理变革的要求
（1）两化融合不可急于求成、一蹴而就；是风险控制的要求
是企业持续发展的要求
建立阶段目标
（2）持续推进两化融合更要注重时效性。保持有效执行
形成良性循环
管理原则⑧创新引领
全球企业创新发展面临的新形势
（1）企业只有不断创新，才能在激烈竞争中获得差异化相对优势，赢得可持续发展空间；
（2）应用创新、集成创新成为主要创新形式。
全球一体化趋势进一步加速
市场动态性不断加强
新形势表现在：地域优势行业边界不断淡化
产业融合日益深化
信息不对称问题逐步解决
我国企业创新发展面临的新形势
（1）我国的市场竞争机制不断健全
资源定价不合理、准入壁垒等市场机制不完善造成的竞争环境不公平问题逐步改善。
（2）很多产业已趋近或达到国际先进水平
企业仅依靠“模仿”或“跟随”难以支持进一步发展，创新成为我国制造业由大变强的必由之路。
信息化时代两化融合促进企业创新的四个基本要素
信息化时代，技术、业务流程、组织结构三个要素被融入了新的内涵，而数据的重要性凸显，逐步成为企业新的核心要素。
互动创新，持续改进。
管理原则⑨开放协作
信息化为企业带来了开放机会和创新潜能
（1）企业生产经营特征的重大转变
从集中化向分散化转变
从趋同化向个性化转变
从用户导向向用户参与转变
（2）市场需求的新趋势
开放性
动态性
个性化
（3）重构和整合内外部资源
转变资源独占意识强等传统的资源要素观念；
不断加强资源共建共享；
充分用好外部资源：企业的各级供应商、经销商，为企业配套的中小企业，为企业服务的研究机构、分散的知识工作者等。
（4）建立灵活机动的组织形态
建立流程驱动、协同协作的动态组织架构；
解决我国企业组织刚性强等问题。
（5）探索开放的企业价值网络
为快速响应用户需求和市场变化，企业要与其他价值主体间逐步深化为一个更加开放、动态的价值网络；
应用IT手段，以用户需求为中心，在整个价值网络范围内优化资源配置，实现高度协作、成本更低、反应更快的供需对接和集成运作；
每个企业基于不同的目的，可以处于不同的价值网络中，发挥不同的作用。
两化融合管理体系基本框架----- 四大要素、四大管理域
包括数据、技术、业务流程与组织结构四个相互关联的要素，涵盖管理职责、基础保障、实施过程以及评测与改进四个相互作用的管理域。
推进战略、要素、管理三个循环，稳定获取预期成效
①战略循环——输入与输出
两化融合管理体系的输入与输出:
在信息化和工业化不断融合的环境下，两化融合管理体系的输入是与企业战略匹配的可持续竞争优势对打造信息化环境下新型能力的要求，输出是通过两化融合所形成的信息化环境下的新型能力。
输入界定和输出评价的外部主要决定因素：企业战略& 可持续竞争优势
准确界定输入并评价输出对获取企业可持续竞争优势的符合性，对于确保和提升企业两化融合及其管理体系的有效性具有至关重要的作用。
②要素循环——四个基本要素
企业两化融合，在操作层面体现为不断推进数据、技术、业务流程、组织结构四个基本要素互动创新和持续优化的过程！
③管理循环——四个管理域
两化融合管理体系的四个管理域——管理职责、基础保障、实施过程、评测与改进
两化融合管理体系从四个方面对企业两化融合提出了管理要求
——企业应通过明确管理职责、夯实基础保障、规范实施过程、加强评测与改进来建立两化融合管理机制，实现两化融合的过程管理和全局优化。
四个管理域之一：管理职责
两化融合关乎企业在信息化条件下的现代化发展全局，涉及到所有的职能与层次，与管理变革密不可分。
两化融合必须与企业管理职责紧密衔接，相关要求才能得到及时满足和有效执行。主要内容：
（1）最高管理者
（2）管理者代表
（3）以可持续竞争优势为关注焦点
企业需要明确以获取与企业战略匹配的可持续竞争优势为关注焦点。
（4）两化融合的方针
围绕企业战略、获取可持续竞争优势和打造新型能力的要求，确定企业两化融合行动纲领。
（5）两化融合的目标
在两化融合的方针基础上，兼顾企业的长远发展目标和近期目标，确立两化融合总体目标和阶段性目标。（6）两化融合管理体系策划
策划形成文件化的两化融合管理体系，有效部署和规范两化融合相关的活动和过程。
（7）职责与协调沟通
明确两大角色
（1）最高管理者
只有最高管理者才能确保将两化融合在企业战略层面进行安排和部署；
只有最高管理者始终紧跟信息化时代发展潮流，才能确保企业战略及两化融合总体上实现与时俱进。（2）管理者代表
管理者代表只有满足以下要求，才能推动两化融合有效地服务于企业所有相关的职能与层次经过充分授权
不断提升自身综合素质
对两化融合相关工作进行合理统筹和坚强执行
确立三类职责: 业务流程职责、部门职责、岗位职责
（1）信息化可支持企业沿着为用户创造价值的过程，打破部门壁垒和职能分工，重新规划和优化业务流程，提升业务效率效果。
（2）企业应以业务流程为牵引，明确业务流程职责、部门职责和岗位职责，以及相互协调机制；
（3）确保业务流程与部门有效协同、各相关职能与层次的主管领导能充分发挥主观能动性、全员积极性得到激发和调动。
两大任务：协调与沟通机制
（1）两化融合的创新性、专业性、实践性都很强，与企业所有职能和层次均紧密相关，覆盖面广、渗透度深；（2）两化融合推进过程中存在大量的协调与沟通工作，其有效性对两化融合的成败至关重要；
（3）通过协调与沟通机制确保相关工作得到及时、合理、有效的协调与沟通，实现充分信息共享，取得共识、形成合力。
四个管理域之二：基础保障
①资金投入
（1）两化融合是长期逐步优化的过程。
（2）明确两化融合资金投入的制度安排
资金投入要有效配合企业两化融合的中长期规划和近期目标
确保资金投入及时、适度、有效
②人才保障
（1）两化融合过程引入新理念、新技术、新手段、新方法，会引发相关职能和岗位的职责调整，对人员提出新的能力和素质要求。
（2）明确两化融合人才保障制度
及时明确相关职能和岗位的职责要求
建立人才培养和引进机制、激励机制
③设备设施
（1）设备设施的自动化、数字化、网络化和智能化水平对整体业务协同和管理精细化有重大价值。
（2）明确两化融合设备设施保障制度
围绕新型能力要求，统筹设备设施升级改造
充分发挥设备设施对于企业综合集成和新型能力提升的作用
④信息资源
（1）信息资源逐渐成为企业的战略性基础资源，是企业当前和未来获取和保持可持续竞争优势的核心要素。（2）企业两化融合水平越高，信息资源管理能力越强、价值越大。
（3）明确信息资源的保障制度
全企业范围信息资源的采集、共享和有效利用
企业之间信息资源的采集、共享和利用
⑤信息安全
（1）加强信息安全保障的重要性、必要性和紧迫性已在企业形成共识。
（2）明确信息安全的保障制度
确保增强全员的信息安全意识
提升技术条件和设备设施保障水平
提高安全事件处理能力
四个管理域之三：实施过程
每个阶段的主要任务
①策划——统筹分析、集中部署，充分考虑技术的基础性作用，形成实施框架。
②业务流程与组织结构优化——明确责任方，形成优化方案，加强执行管理和风控。
③技术实现——明确责任方，形成技术方案，加强技术获取管理和执行控制。
④匹配与规范化——在合适的时间范围开展3要素的匹配性调整，并实现成果固化和制度化。
⑤运行维护——明确责任方，建立健全日常性运维制度和风险防范机制。
⑥数据开发利用——明确责任方，制定目标和计划，规范方式方法。
⑦动态调整——按照周期和设定的条件要求，开展必要的动态调整，实现局部优化和改进。
四个管理域之四：评测与改进
企业需系统地对两化融合及其管理体系的有效性进行分析和判断，依据包括：
（1）企业的两化融合目标是否达成；
（2）通过两化融合是否形成了预期的新型能力；
（3）所形成的新型能力是否为企业获取了预期的可持续竞争优势；
（4）两化融合是否支持了企业战略的有效落地。
①评估与诊断
明确评估与诊断的制度安排，按周期系统开展整体性评估：
把握本企业总体现状及发展变化情况；
通过对比分析，明确两化融合工作重点、目标及实际成效；
诊断失效原因，提出解决问题的方法和路径。
②监视与测量
明确两化融合监视与测量制度，监测体系运行中的必要信息：
设置关键指标，涵盖与两化融合目标和实施框架相关的各职能和层次；
动态跟踪关键指标的运行情况。
③内部审核
明确两化融合管理体系的内部审核制度要求：
了解两化融合管理体系是否符合标准的要求和企业的策划；
了解两化融合管理体系是否得到了有效的实施和保持。
④考核
明确两化融合管理体系的考核制度要求：
建立覆盖企业、业务流程、部门和岗位的精准绩效考核机制；
制定考核指标，并在相关的职能和层次面向全员系统开展考核激励。
⑤管理评审
明确两化融合管理体系的管理评审制度要求：
最高管理者按照一定的周期，组织两化融合相关职能和层次的负责人开展管理评审活动；
把握管理体系的改进机会，落实管理体系的变更需求，确保企业两化融合管理体系持续适宜、充分和有效。
⑥改进
明确两化融合管理体系改进的制度要求：
采取纠正措施有效解决两化融合管理体系实际存在的不符合；
采取预防措施有效解决两化融合管理体系潜在的不符合。
两化融合管理体系系列标准：
包括要求、基础和术语、实施指南、评估规范、审核指南等。为进一步指导标准应用，可依据行业特色和需求制定行业实施细则，给出典型企业应用案例。
两化融合管理体系适用于所有企业，分领域、分行业、分规模细化指导；
分类实施指南+企业应用案例=总结提炼规律、引导企业发展、整体提升产业
建设步骤
①确立与企业战略一致的两化融合方针；
②识别与企业战略匹配的可持续竞争优势对打造信息化环境下新型能力的要求；
③确定两化融合的目标；
④确定实现两化融合目标必需的过程和职责；
⑤确定实现两化融合目标必需的基础保障；
⑥确定实现两化融合目标必需的评测与改进方法；
⑦应用这些方法确保两化融合管理体系及其过程的有效性；
⑧持续改进两化融合管理体系。
工信部在2013年8月出台的两化深度融合五年行动计划中，将两化融合管理体系标准建设和推广行动作为首要行动提出来。
两化融合管理体系引领企业转型发展
（一）引导企业有效识别和策划新型能力
两化融合管理体系贯标要求企业有清晰的发展战略，有效识别与战略一致的可持续竞争需求和新型能力需求，并按照一套行之有效的方法策划和打造新型能力
①引导企业有效识别战略、优势和能力
②帮助企业从全局全要素策划和打造能力
（二）推动企业建立适应信息时代发展的治理体系
以新型能力为主线组织开展两化融合活动，帮助企业统一目标和共识，促使企业从原来纵向职能分工向横向协同整合转变，建立起适应信息时代市场竞争需求的治理体系
①促使企业建立起全员参与的两化融合组织体系
②全面梳理和优化企业内部管理制度
③探索建立多体系融合的管理架构
（三）引导企业将数据作为核心驱动要素
两化融合管理体系中强调了数据的核心驱动作用，以及对数据开发利用的制度化要求，引导企业将数据作为可持续发展的核心驱动要素
①培养全员的数据意识
②强调数据集成和对技术、流程、组织的优化作用
（四）促进企业按照规范的路径探索新业态和新模式
①通过评定的300个新型能力中，涌现出了许多以智能制造、互联网+为方向的新型能力
互联网+新业态新模式：精准营销、市场快速响应、服务体验等；
智能制造新业态新模式：智能装备集成应用、产品定制研发、精益生产和敏捷制造、智能决策、远程监控诊断服务等。
②企业通过两化融合管理体系贯标，将互联网、大数据、云计算、物联网、智能制造等先进技术有效地与企
业业务流程、组织结构优化变革融为一体，在数据的核心驱动作用下，不断提升适应信息时代发展需求的可持续竞争优势。
目标管理体系设计方案 目录 目标管理体系设计的理论依据 (1) 一、需要理论 (1) 一、马斯洛的需要层次理论 (1) 二、赫茨伯格的需要双因素理论 (1) 三、麦克利兰需要动机理论 (1) 二、强化理论 (2) 三、期望理论 (3) 四、公平理论 (3) 北兴目标管理体系设计的基本原则 (5) 一、把握目标管理的基本原理 (5) 二、结合北兴的具体情况 (5) 三、明确目标管理的目的 (5) 齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司目标管理制度 (6) 第一章总则 (6) 第二章目标的设定 (6) 第三章目标的执行 (7) 第四章公司的目标管理 (7) 第五章部门的目标管理 (8) 第六章岗位的目标管理 (9) 附表一累计货款回收率调整系数对照表 (11)
附表二工资总额调整系数对照表 (12) 附表三部门考核总表 (13) 部门考核总表——销售部 (13) 部门考核总表——企管部 (15) 部门考核总表——财务部 (17) 部门考核总表——办公室 (18) 部门考核总表——机电装备部 (20) 部门考核总表——生产技术部 (22) 部门考核总表——采购部 (24) 部门考核总表——保供部 (25) 部门考核总表——质保部 (26) 部门考核总表——炼钢车间 (27) 部门考核总表——轧钢车间 (29) 部门考核总表——公辅车间 (31) 附表四部门纵向考核表 (32) 纵向考核表——销售部 (32) 纵向考核表——企管部 (34) 纵向考核表——财务部 (36) 纵向考核表——办公室 (37) 纵向考核表——机电装备部 (39) 纵向考核表——生产技术部 (40) 纵向考核表——采购部 (41) 纵向考核表——保供部 (42) 纵向考核表——质保部 (43) 附表五部门客观考核表 (44) 部门客观考核表——企管部 (44) 部门客观考核表——财务部 (45) 部门客观考核表——机电装备部 (48) 部门客观考核表——生产技术部 (49) 部门客观考核表——质保部 (50) 部门客观考核表——炼钢车间 (51) 部门客观考核表——轧钢车间 (52) 部门客观考核表——公辅车间 (53) 附表六部门横向考核表 (54) 部门横向考核表——销售部 (54) 部门横向考核表——企管部 (55) 部门横向考核表——财务部 (57) 部门横向考核表——办公室 (58) 部门横向考核表——机电装备部 (59) 部门横向考核表——采购部 (60) 部门横向考核表——生产技术部 (61) 部门横向考核表——质保部 (62)
××有限责任公司目标治理体系设计方案
北京深蓝世纪治理咨询有限公司 2002年8月
目录 目标治理体系设计的理论依据 (1) 一、需要理论 (1) 一、马斯洛的需要层次理论 (1) 二、赫茨伯格的需要双因素理论 (2) 三、麦克利兰需要动机理论 (2) 二、强化理论 (3) 三、期望理论 (4) 四、公平理论 (5) 北兴目标治理体系设计的差不多原则 (7) 一、把握目标治理的差不多原理 (7) 二、结合北兴的具体情况 (7) 三、明确目标治理的目的 (7) ××有限责任公司目标治理制度 (9) 第一章总则 (9)
第二章目标的设定 (9) 第三章目标的执行 (10) 第四章公司的目标治理 (11) 第五章部门的目标治理 (13) 第六章岗位的目标治理 (14) 附表一累计货款回收率调整系数对比表 (18) 附表二工资总额调整系数对比表 (19) 附表三部门考核总表 (20) 部门考核总表——销售部 (20) 部门考核总表——企管部 (23) 部门考核总表——财务部 (25) 部门考核总表——办公室 (27) 部门考核总表——机电装备部 (29) 部门考核总表——生产技术部 (32) 部门考核总表——采购部 (34) 部门考核总表——保供部 (36) 部门考核总表——质保部 (37)
部门考核总表——炼钢车间 (39) 部门考核总表——轧钢车间 (41) 部门考核总表——公辅车间 (43) 附表四部门纵向考核表 (45) 纵向考核表——销售部 (45) 纵向考核表——企管部 (47) 纵向考核表——财务部 (49) 纵向考核表——办公室 (50) 纵向考核表——机电装备部 (52) 纵向考核表——生产技术部 (53) 纵向考核表——采购部 (54) 纵向考核表——保供部 (55) 纵向考核表——质保部 (56) 附表五部门客观考核表 (57) 部门客观考核表——企管部 (57) 部门客观考核表——财务部 (58) 部门客观考核表——机电装备部 (61)
任务3制定计划与实行目标管理（参考答案） 一、单项选择题 1．A 2．A 3．B 4．A 5． A 6．B 7．D 8．C 9．C 10．C 二、判断题 1．错 2．错 3．错 4．对 5．对 6．错 7．对 8．对 9．对 l0．对 三、简答题 1．什么是计划？计划工作的特征有哪些？ 计划，通常是指人们行动之前预先拟定的行动内容、具体目标、采用方法和实施步骤。计划的特征可以概括为五个方面，即目的性、首位性、普遍性、效率性和创造性。 2.简述计划编制的程序。 计划工作的程序一般包括：机会分析、确定目标、编制计划的前提、制定可供选择的方案、评价各种方案、选择方案、编制派生计划、用预算形式使计划数字化等。 （1）机会分析 机会分析的主要内容是根据市场、竞争、顾客的需求，组织的长处和短处，对未来可能出现的机会进行初步分析，了解利用这些机会的能力，弄清组织面临的主要不确定因素，分析其发生的可能性和影响程度，并展望组织可能取得的成果。 （2）确定目标 计划工作的第一步是在机会分析的基础上为组织及其所属的下级单位确定计划工作的目标，即组织在一定时期内所要达到的效果。恰当地确定哪些成果应首先取得，即哪些是优先目标，这是目标选择过程中的重要工作。 （3）编制计划的前提 计划工作的前提就是计划实施时的预期环境，即组织将在什么样的环境下执行计划。确定前提条件，就是要对组织未来的内外部环境和所具备的条件进行分析和预测，弄清计划执行过程中可能存在的有利条件和不利条件。 （4）制定可供选择的方案 (5）评价各种方案 在评价时要从各个方面的客观性、合理性、有效性、经济性和可操作性等方面来衡量。 （6）选择方案 选择方案是计划工作最关键的一步，也是抉择的实质性阶段。在选择最佳方案时，要注意两个方面：一是应选出可行性、满意性和可能带来的结果三者结合最好的方案；二是方案的投入产出比率，应选出投入产出比率尽可能大的方案。 （7）编制派生计划 派生计划就是总计划下的分计划。在完成方案的选择之后，计划工作并没有结束，还必
最新两化融合管理手册(GBT23001-2017) 编号： 版本： 编制： 审核： 批准： X年X月X日起实施 XXXXXX股份有限公司 受控状态：受控
目录0.1企业简介 0.2发布令 0.3管理者代表任命书 0.4两化融合方针 1范围 2规范性引用文件 3术语和定义 4可持续竞争优势 5领导作用 6策划 7支持 8实施与运行 9评测 10改进 附录1组织结构图 附录2职能分配表
0.1企业简介
0.2发布令 公司各部门： 两化融合管理体系手册主要依据《工业化和信息化融合管理体系要求》,并结合公司的实际情况进行编制和修订,两化融合管理体系手册是本公司工业化和信息化融合管理体系的总纲要,既适用于本公司工业化和信息化融合管理体系的建立、运行和保持,也适用于本公司向第三方申请认证注册的依据。两化融合管理体系手册已经批准,现发布实施,全体员工均须认真学习贯彻执行,并追求持续改进得稳定的可持续竞争优势,确保在市场竞争中持续胜出。 两化融合管理体系手册的管理执行本公司《文件控制程序》的规定。 总经理： 日期：
0.3管理者代表任命书 为建立、实施和保持两化融合管理体系,不断打造公司信息化环境下的公司新型能力,实现公司持续稳定的竞争优势。经公司高层研究决定,任命为两化融合管理体系管理者代表,并授予以下职责和权限： 1、按照《信息化和工业化融合管理体系要求》,全面负责公司两化融合日常管理工作,确保两化融合管理体系得以建立、实施、保持和改进。 2、提出两化融合相关的决策建议。 3、组织识别信息化环境下的新型能力及其目标。 4、统筹落实信息化环境下新型能力的策划、打造、保持、持续改进的过程,以确保其有效性。 5、应用信息通信技术推动技术、业务流程、组织结构的优化、创新和变革,持续提升数据的开发利用能力。 6、向最高管理者报告两化融合管理体系的运行情况和改进建议。 7、提升公司全员对打造信息化环境下新型能力的意识。 总经理： 日期：
两化融合管理体系与ISO9000体系区别是什么 一、两化融合管理体系与质量管理体系的区别： 质量管理体系：以满足顾客需求为关注焦点； 两化融合管理体系：以获取可持续竞争优势为关注焦点。 二、两化融合内容 两化融合是指信息化与工业化的融合，具体表现在以下几方面： 1.技术融合 是指工业技术与信息技术的融合，产生新的技术，推动技术创新。 例如：汽车制造技术和电子技术融合产生的汽车电子技术。 2．产品融合 是指电子信息技术或产品渗透到产品中，增加产品的技术含量。 例如：普通机床加上数控系统之后就变成了数控机床。 3．业务融合 是指信息技术应用到企业研发设计、生产制造、经营管理、市场营销等各个环节，推动企业业务创新和管理升级。 例如：计算机管理方式改变了传统手工台账，极大地提高了管理效率。 4.产业衍生 是指两化融合可以催生出的新产业，形成一些新兴业态。 如：工业电子、工业软件、工业信息服务业。 两化融合管理体系的九项管理原则是的什么 两化融合管理体系的九项管理原则是： 1、以获取可持续竞争优势为聚焦点的原则。 应明确当前及未来与其战略匹配的可持续竞争优势的需求，并确保将这些需求作为两化融合工作的出发点和落脚点。两化融合全部工作都围绕着获得可持续竞争优势展开。 2、保持战略一致性的原则。 两化融合的工作目标要确保其与企业战略的一致性和协调性。 3、领导的核心作用原则。 两化融合要一把手亲自抓，需要最高管理者的战略决策、专门负责两化融合的管理者代表的坚强执行，以及发挥各级领导的主观能动性。 4、全员参与，全员考核的原则。 两化融合各项要求的全面贯彻落实，需要企业全员形成共识、积极配合和充分参与。企业应不断完善全员绩效管理，实施有效激励，以充分调动员工的积极性和创造力，更好地发挥其价值，最终目的是实现个人与企业同步发展。 5、过程方法的原则。 采用过程方法，即：管理职责、基础保障、实施过程、评测改进，主要是：以数据为核心，以技术为基础，以组织机构为保障，以业务流程为重点，确保两化融合过程持续受控，提升两化融合的效率和效果。 6、全局优化的原则。 采用系统方法，加强两化融合过程之间的有机关联性，提升两化融合的整体有效性。 7、循序渐进的原则。
公司绩效考核方案
目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一：年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 - 表二：工作周报表…………………………………………………………- 16 -
附件1 2017年两化融合管理体系贯标示范工作实施方案 为贯彻《国家信息化发展战略纲要》（中办发〔2016〕48号）、《中国制造2025》（国发〔2015〕28号）、《国务院关于深化制造业与互联网融合发展的指导意见》（国发〔2016〕28号）及《“十三五”国家信息化规划》（国发〔2016〕73号）等战略部署，落实《信息化和工业化融合发展规划（2016-2020年）》（工信部规〔2016〕333号）的工作安排，切实做好2017年两化融合管理体系贯标示范工作，制定本方案。 一、总体思路 坚持标准引领，协同推进。结合行业特征和需求，分类总结贯标评定成果，加强分行业专题研究与标准研制，协同开展宣贯推广，进一步营造谈标准、学标准、用标准的良好氛围，提升两化融合管理体系引领产业转型升级的工作实效。 坚持典型带动，全面推广。推动已通过评定企业及各类服务提供商沿着企业战略、可持续竞争优势、信息化环境下新型能力、两化融合实施过程及总体解决方案这一工作主线，深度协作、共建共享、全面推广、各得其所。 坚持创新管理，提升能力。引导企业建立符合信息时代规律的管理新机制，系统推进战略转型、组织变革、服务升
级，有效实现业务流程优化、组织结构调整、技术融合发展和数据开发利用，不断提升信息化环境下可持续竞争能力。 二、工作目标 分行业遴选一批两化融合管理体系贯标示范企业，总结一批制造业与互联网融合的行业共性解决方案，研制一批重点行业两化融合标准，形成一套信息化环境下企业战略转型、管理创新、流程优化的路径和方法，引导企业构建互联网条件下新型能力体系，引导战略、管理、流程、技术等各类服务机构围绕新型能力的识别与打造为企业提供服务，带动人均劳动生产率和产品平均利润率提升，加速产业转型升级。 三、示范方向 依据两化融合管理体系标准的导向、原则和要求，以获取可持续竞争优势为关注焦点，坚持数据为驱动、综合集成为突破口、流程化为切入点、服务化为方向，以打造新型能力为主线，沿着产品生命周期、供应链、生产制造与运营管理等维度，按照以下重点示范方向，总结提炼企业两化深度融合的成果和经验。 （一）以产品协同研制、可追溯、远程维护保养为代表的产品生命周期创新与服务 重点关注产品全生命周期研发、设计、制造以及服务等活动的数字化和集成互联，包括但不限于基于用户需求的数
目标管理体系设计方案1 目标管理体系设计方案 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司 目标管理体系设计方案 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 2002年8月 目录 1目标管理体系设计的理论依据 1一、需要理论 1一、马斯洛的需要层次理论 2二、赫茨伯格的需要双因素理论 2三、麦克利兰需要动机理论 7>4三、期望理论 5四、公平理论 7北兴目标管理体系设计的基本原则 7一、把握目标管理的基本原理
7二、结合北兴的具体情况 7三、明确目标管理的目的 9齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司目标管理制度9第一章总则 9第二章目标的设定 10第三章目标的执行 11第四章公司的目标管理 114第六章岗位的目标管理 18附表一累计货款回收率调整系数对照表19附表二工资总额调整系数对照表 20附表三部门考核总表 20部门考核总表——销售部 225部门考核总表——财务部 27部门考核总表——办公室 29部门考核总表——机电装备部445纵向考核表——销售部 47纵向考核表——企管部 49纵向考核表——财务部
50纵向考核表——办公室 52纵向考核表——机电装备部555纵向考核表——保供部 56纵向考核表——质保部 57附表五部门客观考核表 目标绩效考核方案1 目标绩效考核制度 一、总则 1.目的：建立以责任成果与个人行为导向相结合的人力资源管理体系，落实企业战略目标， 使员工目标与部门目标、公司目标有效的结合在一起，协助员工自我完善,提高员工综合素质,最终提高企业整体素质,不断提升公司整体核心竞争力； 2.人员范围：总部各部门、各地市埸。 3.基本原则： （1）主线明确，重点突出，简洁实用； （2）及时、公开、公平、公正的原则。
医院目标管理方案 为适应医疗市场竞争环境，促进医院管理规范化、制度化，结合实际，提出以下目标责任管理方案： 总则 、导入“以人为中心，以工作质量、责任为目标”的经营管理模式。 2、按企业运作方式建立以成本（费用）指标为基础的内部市场化体系。 3、建立以“工作标准、管理标准、技术标准”为基础的标准化、规范化管理体系。 4、建立以“目标任务、目标责任、目标质量”为核心内容的工作目标责任考核体系。 目的 让员工明确自己的定位、职能、责任、任务及收益，激励每个员工自主性、积极性和创造性。 管理理念 以人为本、以德为先、以诚为信、以工作责任为目标，创新求发展，质量信誉赢市场，规范管理创效益。 管理体系 1、经营管理体系：以财务为核心建立经营管理体系。院办→统计室统计员执行总经理→院长—→各职能科室→核算员后勤部→财务室
2、质量管理体系职能科室→质量管理员院长质量控制中心→医务科室→质量管理员社区服务→质量管理员策划部→质量管理员信息反馈 3、安全管理体系院长安全委员会医务部院办公室后勤部职能科室安全管理员。 4、经济责任指标考核体系 A、体系建立：经济指标考核体系建立在经营总成本——可变成本项目基础上。把全院经营活动可变成本分解成小指标落实到各科室，实行小指标控制，保大成本计划的实现。 B、小指标体系： 第一、管理成本部分行政办公费 元/年?月?人均（含文具用品）电话费元/年?月（分解到科室）公关礼仪费元/年?月（全院集中控制）办公水电费元/年?月（全院集中控制）电器设备维护费元/年?季（全院集中控制）电脑耗材元/年?月（分解到科室）电脑维修费元/年?月（分解到科室）复印机耗材元/年?月（分解到科室）复印机维修元/年?月（分解到科室）车辆耗油费元/年?月（单车核算）车辆维修费元/年?月（单车核算）车辆运管费元/年?月（单车核算） 第二、医疗成本部分仪器设备维修费 元/年?月元/万元产值（单台?科室）。水电费元/年?月。药品/卫材消耗元/年?月元/万元产值（分解到科室）。人工
浅析两化融合管理体系的作用
转型升级的瞭望塔、导航仪和作战操典——浅析两化融合管理体系的作用 发布时间： -01-15 来源：厦门市信息化与工业化融合促进中心作者：林和坤 中国企业的商海征途 鸣笛久久不息。大航海时代，一艘名为“企业号”的巨轮缓缓出港，开始其在“市场”的茫茫大海的无尽征程，长则百年长青、成就航母编队纵横四海，短则数载搁浅、籍籍无名沉没于汪洋之中。此时企业号上，轮机长、管轮、水手长、水手、机工、电工等等船员各就各位，船长、大副神情肃穆，凝视远方。大洋彼岸，美利坚、欧罗巴的同行们已先行一步，她们一般资本充裕、核心技术更胜一筹，正所谓船坚炮利；巨轮身后，尚有数以十万计的帆船、小艇整装待发，如同闻到血的鲨鱼在后面穷追不舍。所有人都翘首以盼，能够提前发现、进入一片名叫“蓝海”的海域，那里往往有物产丰饶的岛屿，热情好客的土著，在更多的对手抵达这片海域、把“蓝海”变成混战厮杀的“红海”之前，先入者能够经过利润丰厚的贸易获得充分补给，扩大编队、赢得先机。海面之下，还有各种洋流和漩涡，诸如政策管制、行业调控、贸易保护、汇率升降、要素价格变化等等蕴藏杀机，而一股叫做“宏观经济形势”的风随时可能将巨轮吹偏航向。即便是在熟悉的海域，原本心思单纯的土著居民迎来送往、见多识广，逐渐变得心机深沉、重复无常，以往迎接的是鲜花美酒，随时可能变成荆棘陷阱。 以上便是企业竞争的常态。今天中国千万艘“企业号”船长，已经感受到宏观经济“新常态”、减速换挡期扑面而来的阵阵寒意；另外，欧美再工业化、制造业回流的威胁如同芒刺在背。面对更加莫测的汪洋商海，船长们需要另辟蹊径，更快地发掘商机、拓展新航道，开辟新蓝海；需要更早、更远地发现危机，以灵敏的、胜出对手的反应速度，及时转向绕过诸如百慕大三角之类的死亡海域；需要提升生产效率和智能化水平，亦即创造更先进的航海技术，不断提高航速和灵活性；需要
“两化融合”知识点汇总——基础知识+管理体系 概念的由来： 1997年9月12日十五大提出“大力推进国民经济和社会信息化”; 2002年11月8日十六大提出“以信息化带动工业化，以工业化促进信息化”; 2007年10月15日十七大提出“发展现代产业体系，大力推进信息化与工业化融合”的“两化”融合; 2010年的十七届五中全会“十二五规划”首次提出了“推动工业和信息化深度融合”; 2012年11月8日十八大继续强调“推动信息化和工业化深度融合”和“四化”：工业化、信息化、城镇化、农业现代化。推动两化深度融合，坚持四化同步发展。 含义： ·信息化的重点是加强工业化、增强实体经济 ·这一过程的实质是“工业化的需求牵引、信息化的技术驱动” 两化融合发展过程 发达国家与中国两化融合特点的不同： 发达国家渐进式发展： ①先工业化后信息化，先管理现代化后管理信息化； ②技术上逐步换代，先大型机，后小型机，再服务器－客户机，直至互联网、云计算。 中国跳跃式发展： ①工业化与信息化融合发展，管理现代化与管理信息化同步发展； ②技术上是快速换代，四世同堂。 发达国家与中国发展历程的不同： 发达国家工业化经历三个阶段： ①蒸汽机时代—小工业时代机械动力传递困难，工厂规模受限。 ②电力时代—大工业时代电力动力传递不受限，工厂规模急剧扩大。 ③自动化时代—后工业时代信息传递处理无困难，走上两化融合道路。 中国两化融合发展历程三个阶段： ①传统工业化（1949-1979）计划经济，无需求、无动力、无条件； ②开放改革阶段（1989-1999）向市场经济转型，在重点行业重点企业开始探索发展； ③全球化超速发展阶段（融合发展）（2000-）加入WTO，超高速发展，必然向自由。 中国与发达国家目前两化发展现状对比： 发达国家： 渐入性发展，经历了机械化、电气化、自动化阶段的积累，自然进入到信息化时代。 中国： 植入性发展，工业化尚未完成，正处于中后期，亟待通过信息化实现工业化跨越式发展。
两化融合管理体系模拟考试试卷 注：考试时间为90分钟 姓名部门成绩 一、单选题（15题，每题1分，共15分） 1 、GB／T23020-2013中，企业两化融合发展水平可分为（）从低到高四个阶段。 A．基础建设、单项应用、综合集成、协同与创新 B．起步建设、综合集成、单项应用、创新突破 C．基础建设、单项应用、综合集成、全产业链集成 D．起步建设、单项覆盖、集成提升、创新突破 2、两化融合实施过程中的动态调整是一个（）的过程。 A．全局优化 B．局部优化 C．技术创新 D．管理创新 3、( )是评价两化融合管理体系持续适宜性、充分性和有效性，并识别改进机会和变更需求的活动。 A. 管理评审 B．管理监督 C．运行维护 D．体系评价 4、两化融合管理体系贯标流程包括：体系建立、体系实施、( )、体系保持和改进。 A. 认定 B．准备 C．策划 D．总结 5、（）是组织建立、实施、保持和改进两化融合管理体系的最终目标？ A．企业的发展战略
B．两化融合目标 C．与企业战略匹配的可持续竞争优势对打造信息化环境下新型能力的要求D．获取差异化的可持续竞争优势 6、在制定企业信息化管理制度的过程中，需要遵循的原则，不包括的是( )。 A．完整性原则 B．可用性原则 C．统一性原则 D．效率性原则 7、通过PDCA的循环作用和持续改进来提高所有过程有效性，D代表( )。 A．策划 B，评测 C．改进 D．支持、实施与运行 8、九项管理原则是两化融合管理体系的( )。 A．附加条件 B．核心思想 C．核心内容 D．中心要求 9、关于两化融合管理体系的应用范围，下列说法是正确的是 ( )。 A. 两化融合管理体系适用各个领域、各个行业、各种规模、各种所有制的组织 B. 两化融合管理体系只适用于制造业企业 C．两化融合管理体系只适用有一定信息化基础的企业 D. 两化融合管理体系的应用范围必须是企业整体，不能依据组织结构、业务板块等划分 10、为确保信息安全事件得到有效处理，企业应识别可能存在的( )，进行持续管理。 A. 设备设施故障 B．技术风险 C．信息安全风险 D．技术故障
两化融合管理体系程序文件 1 目的和适用范围 为进一步加强对两化融合相关的设备设施的管控，满足公司新型能力提升的需求，确保设备设施安全可控，特制定本控制程序。 本程序适用于对两化融合设备设施管理过程进行控制。 引用文件 QB/LHCW01.0—2014《两化融合管理手册》 术语 设备设施：设备设施是指工业通信网络设施、机电一体化和自动化生产线3.1 等加工设备、检测和监控设备，以及计算机、服务器等信息设备设施。 4 职责 4.1 设备科负责组织制定公司年度固定资产（动能类、结转类）投资计划；负责零星设备（除信息化设备）的采购招标、技术协议及合同签订；负责维护和升级改造两化融合相关的工业控制设备设施； 4.2企管部负责计算机和服务器等信息化设备设施的管理；负责编制年度信息类固定资产需求计划，负责维护和升级改造两化融合相关的设备设施；负责信息化维保服务的采购； 4.3采购部门负责信息化设备采购招标及合同签订； 4.4各业务部门负责按照业务需要提出设备设施的需求，参与到设备设施维护和升级改造过程，监控设备设施日常运行状态，保障设备设施的正常运行。
5 内容和要求 5.1 工业设备设施管理 5.1.1 设备设施投资管理 5.1.1.1 投资项目需求的识别 各业务部门根据生产管理的需要，识别固定资产投资需求，并编制次年度部门项目投资计划，提交设备科。 5.1.1.2 投资项目的计划及目标制定 设备科在接到各业务单位次年度部门项目投资计划后，应组织编制公司《年度固定资产投资计划》，并纳入固定资产项目管理范畴按照Q/ CW n 12 .04—2014《固定资产投资项目管理办法》进行控制。 5.1.1.3 投资项目计划的评审及批准 设备科组织评审小组对《年度固定资产投资计划》进行评审，具体按照Q/ CW n 12 .04—2014《固定资产投资项目管理办法》要求执行。 5.1.1.4 投资项目计划的实施 设备科按照通过评审、批准的投资计划，组织项目签批，并组织实施，具体按照Q/ CW n 12 .04—2014《固定资产投资项目管理办法》要求执行。
两化融合管理体系申请报告 1概述 信息化与工业化融合发展简称“两化融合”。工信部连续五年开展信息化与工业化的评估理论研究和应用实践，制定了GB/T 23020-2013 《工业企业信息化和工业化融合平评估规范》，提出了工业企业两化融合的概念和体系框架。2017年工信部组织制定信息化和工业化融合管理体系系列国家标准，并于2018年组织制定GB/T 23003《信息化和工业化融合管理体系评定指南》，开始正式推行两化融合管理体系。 两化融合管理体系的适用范围：所有企业，部分领域、行业和规模，经咨询目前主要针对制造型企业。 2申请的意义 两化融合管理体系的申请认证主要有以下优势和益处： 1）企业招投标重要门槛。两化融合管理体系评定证书已开始作为各级政府、企事业单位采购招标加分项，是企业综合实力体现。 2）济南市对通过两化融合管理体系贯标评定的企业，给予30万一次性奖励，对评定为国家级两化融合管理体系贯标示范企业给予100万元奖励。高新区对两化融合 管理体系贯标企业，给予15万元配套补助。（摘自：《济南市促进先进制造业和数 字经济发展的若干政策措施》、《济南高新区加快创新创业发展助力新旧动能转换 若干政策实施细则（试行）》） 3）两化融合贯标评定是申请5G工厂、智能工厂的前提条件，是工信部部分项目申报评审的加分或门槛。 4）两化融合管理体系是投融资授信及社会信用评价体系的重要依据。 3申请条件及费用 3.1申请条件 1）具备良好的信息化应用基础，产供销存实现信息化管理。 2）具备建立实施管理体系的经验，包括质量、环境、职业健康安全三体系和信息安全管理体系。 结论：公司完全符合两化融合管理体系的申请要求。 3.2申请费用 1）整体认证费用3.8万元。
齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司目标管理体系设计方案
目录 目标管理体系设计的理论依据 (1) 一、需要理论 (1) 一、马斯洛的需要层次理论 (1) 二、赫茨伯格的需要双因素理论 (2) 三、麦克利兰需要动机理论 (2) 二、强化理论 (3) 三、期望理论 (4) 四、公平理论 (5) 北兴目标管理体系设计的基本原则 (7) 一、把握目标管理的基本原理 (7) 二、结合北兴的具体情况 (7) 三、明确目标管理的目的 (7) 齐齐哈尔北兴特殊钢有限责任公司目标管理制度 (9) 第一章总则 (9) 第二章目标的设定 (9) 第三章目标的执行 (10) 第四章公司的目标管理 (11) 第五章部门的目标管理 (13)
第六章岗位的目标管理 (14) 附表一累计货款回收率调整系数对照表 (18) 附表二工资总额调整系数对照表 (19) 附表三部门考核总表 (20) 部门考核总表——销售部 (20) 部门考核总表——企管部 (23) 部门考核总表——财务部 (25) 部门考核总表——办公室 (27) 部门考核总表——机电装备部 (29) 部门考核总表——生产技术部 (32) 部门考核总表——采购部 (34) 部门考核总表——保供部 (36) 部门考核总表——质保部 (37) 部门考核总表——炼钢车间 (39) 部门考核总表——轧钢车间 (41) 部门考核总表——公辅车间 (43) 附表四部门纵向考核表 (45) 纵向考核表——销售部 (45) 纵向考核表——企管部 (47) 纵向考核表——财务部 (49) 纵向考核表——办公室 (50)
纵向考核表——机电装备部 (52) 纵向考核表——生产技术部 (53) 纵向考核表——采购部 (54) 纵向考核表——保供部 (55) 纵向考核表——质保部 (56) 附表五部门客观考核表 (57) 部门客观考核表——企管部 (57) 部门客观考核表——财务部 (58) 部门客观考核表——机电装备部 (61) 部门客观考核表——生产技术部 (62) 部门客观考核表——质保部 (63) 部门客观考核表——炼钢车间 (64) 部门客观考核表——轧钢车间 (65) 部门客观考核表——公辅车间 (66) 附表六部门横向考核表 (67) 部门横向考核表——销售部 (67) 部门横向考核表——企管部 (68) 部门横向考核表——财务部 (70) 部门横向考核表——办公室 (71) 部门横向考核表——机电装备部 (72) 部门横向考核表——采购部 (73)
两化融合管理体系的理论说明 和内容详解
目录 一、提出背景： (1) （一）当前我国企业转型升级和可持续发展面临的核心问题 (1) （二）当前我国企业两化融合发展面临的主要问题 (2) （三）管理体系的理解 (3) 二、九项管理原则 (4) （一）管理原则一：以获取可持续竞争优势为关注焦点 (4) （二）管理原则二：战略一致性 (6) （三）管理原则三：领导的核心作用 (7) （四）管理原则四：全员参与、全员考核 (8) （五）管理原则五：过程管理 (9) （六）管理原则六：全局优化 (10) （七）管理原则七：循序渐近，持之以恒 (12) （八）管理原则八：创新引领 (12) （九）管理原则九：开放协作 (14) 三、基本框架 (15) （一）基本框架——输入与输出 (15) （二）基本框架——四个基本要素 (17) （三）基本框架——四个管理域 (20) （四）基本框架——四个管理域之一：管理职责 (20) （五）基本框架——四个管理域之二：基础保障 (22) （六）基本框架——四个管理域之三：实施过程 (24) （七）基本框架——四个管理域之四：评测与改进 (27) （八）基本框架——持续改进 (28) 四、应用与推广 (29) （一）与其他管理体系之间的关系 (29) （二）相关方 (31) （三）完善系列标准 (31)
一、提出背景： （一）当前我国企业转型升级和可持续发展面临的核心问题 1.环境问题： （1）环境约束已经成为当前我国企业实现可持续发展的刚性约束； （2）环境因素成为企业生产需要考虑的重要生产要素； （3）国家在污染排放等方面的环境治理要求将为企业带来全新的挑战。 2.资源问题： （1）资源能源的有限性与稀缺性与不断增长的生产需求之间存在供给与需求之间的不平衡； （2）我国资源密集型生产企业如何转型； （3）我国高投入、高消耗的粗放式增长方式如何转变。 2.以劳动生产率为核心的竞争问题： （1）2013年国民经济和社会发展统计公报显示：我国劳动生率为66199元/人，远低于发达国家的水平； （2）以劳动密集性产业为主，但是劳动力成本上升导致人口红利难以为继； （3）产业链两端高附加值环节的企业竞争力不足。 综述：两化融合是推动我国企业实现转型升级和可持续发展的
精品 XY XY/XG 2018-2015版本号：A/0 两化融合管理体系评价激励管理制度 编制： 审核： 批准： 2015-09-01发布2015-09-06实施 发布
1 目的 为造就一支业务精干的高素质、高境界、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍，并形成以激励为核心导向的人才管理机制，规范激励考核中的各项工作，特制定本管理制度。 2 范围 本管理制度适用于公司内部所有正式员工的激励考核。 3 规范性引用文件 无 4 管理职责 4.1 两化融合管理委员会负责两化融合项目的评审，决定奖项的设定、新增和取消；负责《公司两化融合管理体系评价激励管理制度》的修订。 4.2 两化融合管理委员会负责申报的两化融合项目的收集，汇总，初步审核；负责两化融合项目评比的组织和实施；负责两化融合最佳实践和两化融合最佳应用档案的建立、保存、销毁等；负责组织最佳实践项目和最佳应用项目的宣讲和培训。 4.3 账务部负责两化融合激励资金的预算管理。 4.4 人事行政部负责将获奖项目的团队成员纳入公司核心技术人才进行管理，并优先选送他们到国内外考察、进修、学习;优先选送参加在职工程硕士培养;在年度晋升、择优升级、人才选拔、职务评聘等方面，优先考虑获奖职工。 4.5 人事行政部负责两化融合相关活动的宣传工作。 4.6 项目实施单位负责建立两化融合项目的过程档案；负责项目的全过程管理；负责提报项目评比申请和审核材料。
5 总则 5.1 两化融合是指工业化和信息化深度融合，是以工业化带动信息化，以信息化促进工业化的融合。两化融合管理体系的建设是企业转型，产品升级的重要措施，是企业打造新型能力，提高企业竞争力的必然选择。为鼓励公司全员积极参与两化融合管理体系建设项目，切实做好两化融合管理体系建设工作，不断运用两化融合管理体系的方法促进数据、技术、业务流程和组织结构的相互创新和不断优化，从而持续打造企业的新型能力，特制定本制度。 5.2 本制度所称两化融合最佳实践是指团队或个人在公司生产经营过程中的各个领域运用两化融合的思想方法，实施的两化融合相关建设活动（包含但不限于软件开发、流程优化、机构变革、应用新技术、系统优化改造等）。此活动能够达成实效，具备较高的借鉴和推广价值。 5.3 本制度所称两化融合最佳应用是指在自动化和信息化系统应用方面（信息化系统应用、数据管理、数据开发和应用等）取得明显成效的活动。 5.4 两化融合项目在本制度中特指申报的两化融合最佳实践和两化融合最佳应用。 6 实施流程 6.1 每季度第一个月份，项目实施单位推荐或实施团队自主申报两化融合项目，并向两化融合管理委员会提交《公司两化融合项目评比申请表》及其他附件。 6.2 每季度第二个月份，两化融合管理委员会对提报的两化融合项目进行初审，并形成《公司两化融合项目初审报告》，初审通过的项目报两化融合管理委员会审核。 6.3 每季度第三个月份两化融合管理委员会对初审通过的两化融合项目进行现场评审，并形成《公司两化融合项目审核表》，确定获奖名单。 6.4 评价标准：
××有限责任公司 目标管理体系设计方案 北京深蓝世纪管理咨询有限公司 月8年2002． 录目 目标管理体系设计的理论依据 目标管理体系设计所涉及到的理论依据包括需要理论、强化理论、期望理论和公平理论。 一、需要理论 需要理论主要包括三个，即马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的需要双因素理论和麦克利兰需要动机理论。 一、马斯洛的需要层次理论 马斯洛的需要层次理论认为人的需求有五种层次： 1．生理需要，是个人生存的基本需要。如吃、喝、住处。 2．安全需要，包括心理上与物质上的安全保障，如不受盗窃和威协，预防危险事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。 3．社交需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感，人际交往需要彼此同情互助和赞许。 4．尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。 5．自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。 马斯洛的需要层次论认为，需要是人类内在的、天生的、下意识存在的，而且是按先后顺序发展的，满足了的需要不再是激励因素等。仅当较低层次的需求满足后，人们才会追求高一层次需求的满足。满足需求的愿望对人产生激励作用。马斯洛理论是一些激励理论和领导风格理论的基础。． 二、赫茨伯格的需要双因素理论 双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是它们同工作丰富化和工作满足的关系，因此是有积极意义的。赫茨伯格告诉我们，满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满，但是即使获得满足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要调
动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排，量才录用，各得其所，注意对人进行精神鼓励，给予表扬和认可，注意给人以成长、发展、晋升的机会。随着温饱问题的解决，这种内在激励的重要性越来越明显。 双因素理论提出对员工的激励效果与“保健因素”和“激励因素”相关。仅注重“保健因素”的提高，对员工并不能产生有效的激励，“激励因素”才能真正起到激励的作用；然而，有了“保健因素”，员工不会产生满意感，而缺少了“保健因素”，员工肯定会产生不满意感。 赫茨伯格的需要双因素理论认为，保健因素包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件、安全以及人际关系等，而激励因素则包括工作本身、认可、提升、成就、责任等。 三、麦克利兰需要动机理论 美国哈佛大学教授戴维·麦克利兰是当代研究动机的权威心理学家。他提出了着名的“三种需要理论”，并得出了一系列重要的研究结论。 麦克利兰认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要： 1．成就需要：争取成功希望做得最好的需要。 2．权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的需要。 3．亲和需要：建立友好亲密的人际关系的需要。 在大量的研究基础上，麦克利兰对成就需要与工作绩效的关系进行了十分有说服力的推断。首先，高成就需要者喜欢能独立负责、可以获得信息反馈和中度冒险的工作环境。他们会从这种环境中获得高度的激励。其次，在大型企业或其它组织中，高成就需原因是高成就需要者往往只对自己的工作绩效感要者并不一定就是一个优秀的管理者， 兴趣，并不关心如何影响别人去做好工作。再次，亲和需要与权力需要和管理的成功密切相关。最后，可以对员工进行训练来激发他们的成就需要。如果某项工作要求高成就需要者，那么，管理者可以通过直接选拔的方式找到一名高成就需要者，或者通过培训的方式培养自己原有的下属。 麦克利兰的动机理论在企业管理中很有应用价值。首先，在人员的选拔和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有重要的意义。其次，由于具有不同需要的人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。再次，麦克利兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以提高生产率。 二、强化理论 强化理论是美国的心理学家和行为科学家斯金纳等人提出的一种理论。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。强化理论具体应用的一些行为原则如下： 1．经过强化的行为趋向于重复发生。所谓强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果”。例如，当某种行为的后果是受人称赞
美林基业目标管理体系设 计方案 Prepared on 22 November 2020
美林基业目标管理体系（初稿） 管理再造：创建高效能执行力组织北京国富创新管理咨询有限公司 2004年01月13日 说明： 2003年12月08日至2004年01月13日，根据广州美林基业集团有限公司与北京国富创新管理咨询有限公司共同签订的“管理咨询与顾问合作协议”，北京国富美林基业项目部为美林基业提供“管理再造和执行力建设工程”咨询顾问服务，目标管理体系方案设计是此次顾问服务的组成部分之一。整个设计过程包含了准备、调研、培训、设计等工作内容，历时36天，参与人员除国富项目部专家外，还包括了美林基业集团及其所属公司的各层级管理人员。 本目标管理体系文件（初稿）是在进行了上述工作的基础上，结合美林基业提供的参考资料设计而成。旨在为美林基业集团公司全面推行目标管理提供理论依据以及管理制度、实施方案、准则及相应工作表单。 版权所有：北京国富2004 文档编号：MBO-2004-01-GZML
目录
序 目标管理（Management By Object）是国际流行的一种先进的科学管理模式，也是执行力建设工程的枢纽。美林基业集团有限公司（以下简称“美林基业”）作为广州房地产行业的一支后起之秀，全面导入目标管理，并扎扎实实地进行贯彻，提升企业战略执行力带来的必然结果就是更强劲的发展态势。 本案旨在为美林基业提供目标管理体系（Management By Objectives，MBO）导入解决方案，并规范目标管理的具体操作流程（Operation Process，OP）。全部文件由以下部分构成： 《目标管理体系设计方案》 阐述目标管理的理论依据，操作流程 《目标管理制度实施细则》 阐述目标管理各流程的操作要点、难点 《美林基业目标管理制度》（附件一） 提供规范美林基业集团目标管理工作的制度 工作表单（附件二） 提供目标管理流程涉及到的工作表单