服装ERP应用(一) ERP帮助服装企业渠道扁平化
渠道不畅导致公司发展受阻
J公司是一个经营运动休闲类品牌的发展型公司，从2003年开始运作，借着母公司H强大的资金实力，现有良好的营销渠道，采用虚拟经营的模式，主要将产品生产以OEM的方式给广东、福建的生产厂家，而企业主要的精力就在产品设计、营销渠道、品牌策划上了，同时借着08奥运的概念，品牌倒也做的顺风顺水，从2003年到2006年，用了3年时间，达到了年销售额3个亿，基本上是一年上一个台阶，速度快的令人咂舌。但从2007年开始，J公司在营销过程中，经常碰到了两个问题就是：渠道回款慢甚至拖欠，而且情况愈演愈烈；其二，代理商开拓市场不积极；加盟商开店不积极。
原因在哪？
不是公司没有催款，不是没有给政策，但是，渠道为什么老动不起来呢？
经过J公司与代理商、加盟商的访谈与沟通，才发现关键原因在于，渠道利益分配不公。
渠道利益分配不合理主要体现在：J公司一般是现款拿货，公司不存货；加盟商呢，也是现款从代理商处拿货，但加盟商会根据市场情况来进货，所以其存货压力小；这样，整条营销链上的存货的压力，主要都集中在代理商（省代、市代）身上。
另外，J公司赚的利润是出厂价减去成本的剩余部分；加盟商赚的是零售价减去从代理商处的批发价的剩余部分；代理商则主要赚的是批发价减去出厂价的剩余部分。三者相比，代理商的利润最薄。
这样就造成一个结局，省代/市代的利润最薄，但风险最大。企业和加盟商利润最厚，但风险却相对最小。
当一个品牌在快速成长阶段时，代理商还能依靠企业的成长速度而赚到钱；当品牌成长缓慢或止步不前的时候，代理商就会丧失开拓市场的积极性。所以，J公司的这个问题也就应运而生了。
由此，我们可以看到，服装品牌的渠道不畅，关键就堵塞在代理商环节，而不在终端环节。渠道问题的关键在于代理商没有拓展积极性，没有积极性的关键
在于代理商的利益问题；代理商嫌利益少，就会对上敷衍，不积极开拓市场，对下挤压利润，加盟商就得不到代理商的支持。
所以，渠道成员的价值需要进行重新评估，J公司也决心采用相应的对策来解决目前营销渠道中存在的问题。而J公司认识到，目前代理商已经成为现有渠道体系的一个“夹心层了”；再者，J公司认识到，渠道扁平化已经成为服装市场发展的大趋势，由此，J公司决心“收编”全国各大代理商，使得公司能够直接面对加盟商，而将这个“夹心层”的利益回收到公司，以应对渠道管理扁平化带来的管理成本提高，而扁平化销售渠道最显著的特点,一是渠道直营化；二是渠道短宽化。
渠道扁平化带来的管理难题
渠道扁平化是个趋势不错，但趋势并不代表现实，甚至不能代表渠道在短期内会实现扁平化发展，J公司的这个渠道扁平化的计划，由于会对现有的营销体系产生极大的影响，因此J公司也不敢一开始动作太大，只是先在湖北大区进行试点，在这中间，J公司与代理商之间角力的激烈程度就不言而喻了，在这里不是本文的内容，暂且按下不说，还是回到主题。
每个企业内部以及企业与外部环境之间存在着三大循环，即：信息流、资金流、和物资流。在J公司开拓市场初期，企业的三大循环依着同样的轨迹而重合，随着渠道的逐渐成熟，发现信息流与产品流逐渐分离，而资金流几乎总是与物资流的路径相逆。
因此，J公司的渠道扁平化可以解构为物流渠道扁平化和信息渠道扁平化两个方面：其中，渠道的信息流是由下而上，从消费者流向厂家，信息流的效率是品牌建设的关键，恰恰是在这个节骨眼上，J公司碰上了不少的麻烦。在以分公司体制下运营了三个月，从数据上来说，销售额下降了将近25%，同时管理成本上升了35%之多；从具体的事例上，三个月发现了分公司竟然新品放在仓库积压了15天之久，而不是快速分流到专卖店中去；仓库盘点发现货物损失严重；人员出差、交通、广告宣传等费用急剧提高，但专卖店业务却不见提升。总部设计的节日促销策略，到了分公司要不就以不适合分公司状况而不被执行，要不就是被改的面目全非，导致总部的营销政策基本上都到不了专卖店。
J公司对试行渠道扁平化的碰到的问题进行了总结：
一、从全局角度来说，取消了代理商，取而代之的是分公司，J公司的管
理战线急剧拉长，试点之后，将会出现更多的分公司与直营店，J公
司总部的管理能力的极限是哪里呢？此时J公司领导就觉的自己的手
不够长了。
二、从财务角度上来说，原来代理商经营时，只要管好和代理商之间的往
来结算即可；可是，现在却是要管到分公司的每一分钱的进出，公司
需要从资金的预算、使用、审计角度去进行财务管理，又让J公司领导
觉的在财务管理上是抓是放的权衡上头痛不已。
三、从分公司的具体管理上来说，分公司的虽然有大区经理管着，但也不
能把分公司经理都当成一方诸侯全部放给他呀，分公司的业务流程顺
不顺，还得和分公司的经理有多少能耐有关，分公司人员的各司其职，
是否像分公司经理回总部汇报时说的这么好呢？J公司领导想要对分
公司看的更细一些，应该怎么办？
四、分公司的业绩是靠人做出来的，而分公司的人员层次是参差不齐的，
如何提高业务人员的素养，如何在有限的培训下，分公司的计划、物
流、营销、专卖店的店长、导购都能够成长的更快，公司总部的指导
意见、指令、政策如何能够快速下达并执行？这就要考验J公司总部
及分公司的“耳朵”了，只有听到消费者的需求，听到市场的声音，
听到上下各环节的需求，理解之后才能做出正确的反应，而今，分公
司远在外地，且各加盟商、直营专卖店更是分布在各地，如何才能让
信息的层层传递直到高层而不失真呢？
五、总公司的决策如何有效传达到分公司，并且要让分公司不会感觉到总
部是在瞎指挥，而是在了解分公司的情况下做出的理智决策。虽然说
总部的指令传达到分公司是要求坚决执行的，但执行力除了与企业的
执行文化有关，还是与指令被分公司的认可层度有关的，这也就是说
明一个问题：总部如何能够言之有理，做到令出如山。
总而言之，J公司领导现在碰到的问题可以归结为：手能不能伸的更长？眼能不能看的更细？耳能不能听到更多？口能不能言之有理？
正好最近J公司的母公司正在做ERP的项目，咨询公司的T顾问到J公司了解相关业务情况，J公司的总经理F就向T顾问说起了上述问题。这可把T
顾问可乐了，因为这次T顾问过来的任务就是要说服F总配合集团公司的部署，
将ERP系统推广到集团各子品牌的，于是乎，T顾问以J公司的渠道扁平化作为ERP系统部署与实施的切入点。
扁平化需要ERP管理工具做支撑
T顾问与F总聊起了服装渠道扁平化管理是需要有前提的，在目前阶段，服装企业的扁平化管理要满足这样三个前提：
一、品牌企业有强大的资金实力作为支撑：由于渠道扁平化，看起来是在压
缩中间环节，但在期初，品牌公司需要在渠道上进行更多投入，以便掌
控更多市场资源，包括面店、人员等支出，这都将考验服装企业的“钱
包”，而J公司的资金能力并不是问题，而且目前的盈利情况良好，在
可预见的未来不会出现资金链紧张的情况，从资金角度来说，目前也是
实行渠道扁平化的策略最佳的时刻。
二、具备极强市场管理能力的人才队伍及人才培训机制：人才始终是企业经
营的根本要素，没有人才对渠道进行管理，对市场进行开拓，对终端进
行培训，渠道扁平化也就无从管起，而打造一支这样“能征善战”的市
场管理队伍，远非一朝一夕之功。正好J公司的F总之前是主管人力资
源的，对于人才队伍建设具有切身感受，因此在此点上很快就与T顾问
有了共鸣。
三、具备一套行之有效的渠道管控体系与工具：这一点就说到了我们本文的
主题，渠道扁平化，把中间环节去掉了，那就把我们所有的战线前移，
公司将一些管理权限要不就是放在终端了，要不就是收回到总部(或分公
司)了。在这种情况下，就要求终端机构能够行之有效地按流程运作，并
且保证各环节的相互监控，并且相关运作情况能够被管理总部能够及时
掌握。这时，渠道的管控体系就要发生作用了，而这个体系的运作执行
情况就关系到了渠道管控的成败，而体系运作不像资金、人才是硬实力，
这是关系到企业的软实力的，所以使用ERP这样的流程管理工具，把
渠道中的人、才、物都集成到这个平台上来，使的渠道的主要业务都集
中在这个平台上运作，也将是渠道扁平化成败的一大关键。
而从实行渠道扁平化的策略上来说，也是有讲究的，可以采用虚拟扁平化和区域扁平化这两种策略。
一、虚拟扁平化：虚拟扁平化是在传统金字塔组织结构的基础上，应用ER
P工具达到扁平化的基本目的。即在传统层级结构的基础上，通过计算
机和ERP软件实现信息共享，不必通过管理层次逐级传递，从而增强组
织对环境变化的感应能力和快速反应能力；通过计算机快速和“集群式”
的方式传递指令，达到快速、准确发布指令的目的，避免失真现象。这
也就是说，可以在现有的代理商渠道管理模式中推广ERP系统工作，
使的代理商的运营管理都在ERP这个体系内，然后再根据代理商的经
营状况，加强经营管控，从而达到逐步收回渠道主导权的目的。
二、区域扁平化：理论上怎么讲扁平化都是对的，但是结合国内的营销和管
理现状，如果不客观、理性地运用扁平化，将会出现很多的问题。1)、
局部市场可以扁平化，放大到全国未必符合实际。在局部市场范围内管
理数十家甚至上百家终端是可以做到非常的扁平，能做得过来。但是对
一个全国性品牌来说，在全国市场上采取统一的扁平化管理就会带来很
多问题。2)、有些品牌是“两头（总部企划、研发和销售终端）强，
中间（执行团队）弱”：终端上有非常好的位置、形象、导购人员、服
务水平，企业总部的研发能力和企划能力很强，但是中间的执行团队或
二次消化团队却非常的弱。一做扁平化，往往强调“两头”，压缩“中
间”。在中国，做扁平化更需要构建“中间”的执行团队。
那么ERP作为渠道扁平化必不可少的工具来说，是不是能够解决上述一些J 公司碰到的问题呢？答案是肯定的。
一、ERP系统可以帮助J公司的手伸的更长：分公司运营从理论上来说，
其实是与总部的运营模式是一样的，麻雀虽小，但五脏俱全。可以说是
总部运营管理的一个缩小版，有时因为受到人员编制限制，一个人身兼
数职，做起不同岗位的工作，如财务有的时候还兼职行政。
但在分公司的实际运营上，其日常工作流程由于人员搭配的不同，每个分公司的管理五花八门，大家都强调有自己的实际情况，需要有自
己的个性，但一个真正能够快速发展与壮大的企业是要求能够步调一致，拥有成功的、可快速复制的管理模式。
而ERP系统由于在流程控制与职责制衡方面具有无可比拟的优势，使得ERP可以把品牌公司总部的运营模式成功推进到每个分公司，使的
品牌的执行能力将会得到更大的提升，并保证业务流程与执行的一致性。
在ERP确保了现有分公司与总部具有相同运营模式的情况下，也就巩固了现有渠道的管控，这时才有精力对新市场进行扩张，在对新市场的扩张时，也可采用从原有分公司或总部抽调骨干配置成新设分公司的基本框架，基层员工则可在当地招聘，而ERP将是这个框架的运作平台，以快速的“以老带新”的运作模式，从而解决J公司的管理战线问题，而且还顺带解决了分公司基层员工本地化的问题。
二、ERP系统帮助财务管理看的更细，杜绝财务漏洞：财务管理的主要工
作职责包括预算、核算、审计块，而一般来说，分公司的财务人员都是由公司总部外派，以求以财务管理来规范业务经营。但在实际财务管理过程中，财务管理只能行使的职责是财务核算，预算与审计无从谈起，原因就在于：财务信息严重滞后于业务信息，而且由于大量的业务经营活动产生的大量财务信息，手工状态下无法管理到每一笔业务的明细，这样的话，再加上预算与审计职责的缺失，分公司管理就具有了高度的财务失控风险。
而ERP系统具备的特点就是：业务与财务一体化，只要有任务业务发生，都将实时体现在财务数据上。这也就使的财务人员能够做分公司范围内的应收、应付等财务往来做出预算，对于现金、库存等有一个非常直接的了解，因而做出的财务预算也就非常具有可执行性，同时财务预算的调整也会跟随着业务变化同步进行，使的公司的资金利用更为合理，呆账坏账风险也就更小。
而对于业务的审核也是财务管理工作的一部分，应用ERP系统之后，财务审核的工作也就更加快捷与合理，如：大区经理(或财务经理)在审核是否通过一次分公司的促销活动时，就必须知道这次促销活动会给公司带来多少的利润损失，从而评估本次估计活动的可行性，在没有ERP 系统的情况下，进行这种促销活动的评估需要花费大量的精力与时间，而有了ERP之后，只是需要经过简单的进行决策判断就行了，效率与效果不可与手工时的相提并论了。
对于业务审计的难题，原有的审计工作都必须在财务科目结账之后，即每个月的月底来实现审计工作，而且这时的审计还只是粗放的审计，核对总账是否平衡等。但有了ERP系统之后，财务审计可以随时展开，而且审计的内容可粗可细，对于发现有疑问的地方，可以从财务报表一直追到每个业务单据，再到每个业务单据的具体环节，从而实现责任到人。
ERP系统的应用，也就使的分公司在财务管理上真正做到“事前计划、事中控制、事后审计”。
三、ERP系统能够帮助听取来自终端与消费者的声音：分公司是总部在区
域内的一个管理中心，应该直接对本区域内的销售终端行使管理与扶持职能，但总部是否就可以将这一区域所有的事务都放手给分公司了呢？
在现实情况中，总部应该还是需要对分公司要有一个监督与约束机制
的，而这种监督要来自于对销售终端的了解，要来自于对终端消费者的了解，通过ERP系统，总部与销售终端之间可以减少甚至杜绝“沟通不畅”的情况，避免分公司在当地成为“一方诸侯”，而出现市场管理失控的情况。同时有的新设分公司的业务决策能力相对较低，订货能力、促销政策执行能力相对较弱的情况下，总部加强对于分公司的扶持，也是需要去了解分公司与销售终端的业务数据之后，才能够给予更多的指导与业务修正的。
还有就是销售终端的政策执行能力与订货能力，因为销售终端是站在市场的最前沿的，如果销售终端有着快速反应能力，并能够将反应快速准确地传递到管理本部，那么，销售终端的战斗力将得到极大的提升，这也将是ERP系统的一大职能：如同一个蜘蛛网一样，销售终端只要有着一举一动，都将会实时传递到管理本部，协调各种资源投入到市场。
四、ERP系统的报表及决策支持功能，使的公司能够决策更快及准确。决
策需要理性，这个说法已经提了很多年了，但在手工管理的条件下，要想实现这一点是何其难呢？只有具备充足的数据下，在分析模式下进行数据加工，才能谈到决策支持，也只有这样，总部下的决策才不至于被终端认为是“没脑子的人想出来的主意”了。
五、ERP系统可以与人力资源KPI体系相结合，使的渠道的绩效考核有据可
依，有凭可查。有一个说法是：HR经理要把做绩效管理像抓考勤管理一样地来管理。但对于分公司、销售终端的绩效考核，目前HR经理常常会感叹：除了考核业绩之后，我们还能考核什么？诚然，作为营销人员，销售业绩、运营成本、销售收款是三大项，基本上就概括了考核的主要内容。但是否HR经理就只有这三种考核手段了呢？并非如此，其实只要是适用在总部营销人员身上的绩效考核指标，就基本上可以适用在分公司的人员身上。但为什么不用呢？这是因为缺乏一种行之有效的考核与评价机制，或者也是缺乏考核工具。毕竟远在天边，进行日常的工作考核难度就会大很多。
在ERP系统运行的模式下，可以解决一些HR经理的烦恼了，如：对于库存结构合理性的指标，如果滞销品低于现有库存10%，则得5分；如果是10%--20%，每增加2%，则减1分，直至得零分。这么一个KP I指标，在以往的考核当中，是需要财务部门每月提供数据的，但这个数据经常是不准确或不及时的，导致这样的考核执行受到分公司人员的极大抵制。而如果在ERP系统中，数据资料都是实时的，准确性也得到保障，总部与分公司都在同一个ERP平台内作业，也就不会存在数据准确性的争议。同时，HR部门也能够通过这样的平台得到实时数据，从而及时完成KPI指标完成情况的统计与分析。
企业资源计划（ERP）解决方案 方案简述 实施企业MIS/ERP的过程中将涉及很多方面，如要为企业设计好网络环境、确定所需要的硬件设备、基础软件平台的选型、以及实现的技术架构和方法等。之后要完整地了解企业的业务、管 理流程和目标，对企业中的要素进行分析，设计应用软件部分的逻辑、数据结构和功能等。方案内容 本文以一个中型企业为案例，简要地描述应用部分的主要功能：营销管理分系统、供应管理分系统、库存管理分系统、计划管理分系统、成本管理分系统、车间管理分系统、设备管理分系统、质量管理分系统、财务管理分系统、人力资源管理分系统、办公自动化管理分系统、应用系统总控。 营销管理分系统 通过对销售活动各个环节产生数据的处理，为企业领导和生产经营各部门提供有关的销售目标、销售计划执行情况、资源情况、订货情况、合同执行情况、销售成果、用户拖欠款、成品库存等动态信息。通过对这些信息的统计分析，准确及时地掌握市场情况, 及早发现企业销售管理、订货服务、产品发运、回款等各环节发生的问题。跟踪市场的变化情况,使销售部门根据所发现的问题,采取相应的措施，最终使企业在市场竞争中获得最大的经济效益。 供应管理分系统 以满足供应管理的实际需要为准，建立供应商关系管理,原材料进货管理,供货信息管理等功能的供应管理分系统，达到缩短采购周期,对供应商信誉度进行管理,实现各种统计(按地区,按业务员,按货品及各种模糊查询),实现对业务员的各种考核;缩短供应计划（采购计划、资金准备计划等）的制定时间，提高计划的有效性、科学性，降低原材料库存占用流动资金的比例，提供详细的供应管理信息。 库存管理分系统 库存管理是企业物流系统的重要环节。库存的主要作用和功能是在物料的供需之间建立有效的缓冲区，以减轻物料的供需矛盾。但保持库存又具有一定的损失，包括：库存物资的采购费用；库存系统的运行和存贮费用；订货费用或生产调整费用；库存损耗与资金占用。科学合理的库存管理，不仅可以促进销售，提高劳动生产率，而且可以降低产品成本，增加经济效益，反之则可能加剧供需矛盾，或造成大量的资金积压，影响企业效益，造成重大的经济损失。 计划管理分系统 以公司现行管理体制为准，满足集成计划管理的实际需要，建立以合同为入口，以满足公司生产和提高工作效率为目标的含有合同管理、预投计划生成、产品跟踪管理、生产计划管理等功能的集成计划管理分系统，缩短各种计划（年、季、月预投计划、合同转生产计划等）的制定时间，提高计划的有效性、科学性，提供详细的管理信息。 成本管理分系统 成本反映企业经营活动的综合效果，是制定产品价格的主要依据。及时获取各种成本信息，对于企业经营意义重大。成本管理分系统可提供影响和形成企业成本的各个环节的丰富数据，并通过分析成本变化的原因，采取相应处理措施，以达到降低成本，提高经济效益的
《企业资源计划系统》课程期末试卷 专业、班级___________________ 学号 _______________ 姓名 一、单项选择题（每小题1分，共15分） 1、ERP系统中的主业务流程包括（B ）模块。I.物流管理n ?财务管理川?生产管理 IV ?库存管理V.采购管理。 n、VI B. I、n、川C. I、n、v D. n、川、V A. I、 2、ERP系统的形成和发展大致经历了五个阶段，其中第四个阶段是（ C ）。 A. 闭环MRP B.订货点法 C. MRP n D. ERP 3、能力需求计划是把（B ）需求转换为（）需求。 A. 物料、采购 B.物料、能力 C.能力、物料 D.能力、采购 4、在ERP的计划层次中，下列属于微观计划开始的具体详细计划是（ D ）。 A.战略计划、经营规划和生产规划 B.主生产计划 C.车间作业控制 D.物料需求计划、能力需求计划 5、有一种维修件仅有独立需求，在周预测系统中MAD为50单位，服务水平为99%，安全因 子为2.91，则安全库存为（B ）单位。 A. 50.5 B.145.5 C.49.5 D. 146.97 6、如果一个公司的产品结构为X型，应当选择下列哪种生产计划方式？（ C ） A.面向库存生产 B.面向订单生产 C.面向订单装配 D.面向订单设计 7、工作中心是：D A.具体的机器 B.一组机器 C.人 D.以上都是 8、下面哪一项是要在分销系统中进行平衡的目标？（ D ） A. 客户服务 B. 以最低的成本实现最大的分销效率 C. 最小的库存投资和最低的分销成本 D. 效率、成本和对众多客户的及时的服务 9、周期盘点是（B ） A. 在每个财务年度检测库存准确度的一种方法 B. 通过每天选择一部分物料进行盘点来检测库存准确度的一种方法 C. 通过记录一年中的库存调整来检测每年的实际库存的一种方法 D. 以上都不对 10、下列哪些项不是MRP系统的输入？D A.主生产计划 B.物料清单 C.库存记录 D.工艺路线 11、如下哪种物料最适合于应用按需订货（lot for lot ）的批量策略？A A.成本价值高的物料 B.准备成本高的物料 C.具有均衡而连续需求的物料 D.固定批量的物料 12、最早提出ERP概念的咨询公司在（ B ）。 A.英国 B.美国 C.印度 D.中国
第一章 1.MRPII系统应用带来的经济（定量）效益： a)降低库存，降低成本，提高劳动生产率，按期交货提高客 户服务质量，MRPII系统同财务系统集成。 2.企业资源包括：人力，资金，物质，时间，信息资源。 3.计划在管理职能里处于什么地位 a)计划是组织协调的前提，是指挥实施的准则，是控制活 动的依据。 4.简述ERP概念的不同含义 a)ERP可以是指一种企业运营的现代化管理思想，也可以是 指具体的生产计划与控制的管理方法，可以是指一套ERP 软件，也可以是指以ERP软件为核心的人机集成系统，甚 至可能是指反应业务流程的软件操作。 5.闭环MRP与基本MRP的区别 a)闭环MRP是在基本MRP的基础上，引进能力需求计划， 并进行运作反馈，从而克服了基本MRP的不足。 6.MRPⅡ/ERP经历了5个大的发展阶段： a)订货点法、基本MRP、闭环MRP MRPⅡ ERP 第二章 MRPII软件通常分为物流管理，财务管理，生产控制这三部分，而ERP则多了人力资源。
物流模块包括（采购管理，销售管理和库存控制） 销售管理的三个功能：１，客户关系管理和服务２，销售 订单的管理３，对于销售的统计和分析 生产控制模块 １，主生产计划（MPS）２，物料需求计划（MRP）３，能力需求计划（CRP）４，车间控制５，制造标准 财务管理模块 1，会记核算（总账，应付帐，现金，固定资产，工资，成本，多币制） 2，财务管理（成本中心会计，利润中心会计，订单和项目会计，盈利能力会计，执行信息系统） 人力资源模块 1，人力资源规划2，招聘管理3，工资核算4，工时管理5，差旅核算 ERP信息系统的运行是建立在计算机网络和数据库系统这两个支撑系统上。 ERP系统从最基本层面上分为财务管理，物流管理，生产管理，人力管理。从另一个层面有四个全景：供应全景，消费全景，生产管理，知识全景。 第三章 MRPII数据环境：静态数据，动态数据，中间数据 物料主文件的基本信息：物料编码，物料名称，物料类型，物料
ERP的概念 企业资源计划即ERP(Enterprise Resource Plan)是一个面向供应链的管理思想，是一个软件产品，是一个整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。 ERP的核心思想 ERP的真正价值在于它解决了企业内部不同角色之间的信息不对称问题。通过信息的掌握,不同角色就能够把握机会,做出决策,从而提高业务链的整体运作效率,降低运作成本。总体来讲,ERP系统的核心思想可以总结为如下四个方面。 (1)ERP的核心管理思想是对整个供需链的有效管理。在知识经济时代,仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争,还必须把经营过程中的各有关方纳入一个紧密的供应链中,才能有效地安排企业的产、供、销活动,满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求,以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。 (2)ERP支持对混合型生产方式的管理。当前,企业之间的竞争已经发展成为一个企业的供应链与竞争对手的供应链之间的竞争,ERP系统适应了这种市场竞争的需要,体现了精益生产、同步工程和敏捷制造的思想。 (3)ERP实质上是通过对供应链上五种基本“流”的集成优化管理来加强企业竞争优势、提高企业经济效益。供应链上流动着信息流、物流、资金流、增值流和工作流等五种基本“流”。这些“流”相互关联、相互影响,形成了一个完整的系统。 (4)ERP系统体现了事先计划和事中控制的思想。ERP系统中的各计划体系计划功能与价值控制功能己完全集成到整个供应链系统中,便于实现事先计划。1.ERP的几个发展阶段ERP的发展阶段 （1）MRP阶段 60年代，市场与客户需求相对稳定，企业主要解决资金占用与资金周转问题。故而出现MRP，通过对物料的计划管理，优化库存，降低成本。它是开环的，没有信息反馈，也谈不上控制。 （2）闭环MRP （Closed-loop MRP）阶段 70年代，市场需求变动加快，企业从单纯的物料计划扩展到对生产过程的资源（人、物料、机器）进行计划与控制，闭环MRP随即出现。闭环MRP是一种计划与控制系统。 （3）MRPII阶段 MRPII在80年代初开始发展起来，是一种资源协调系统，代表了一种新的生产管理思想。它把生产活动与财务活动联系起来，将闭环MRP与企业经营计划联系起来，使企业各个部门有了一个统一可靠的计划控制工具。它是企业级的集成系统，它包括整个生产经营活动：销售、生产、生产作业计划与控制、库存、采购供应、财务会计、工程管理等。 （4）ERP（Enterprise Resource Planning）阶段 进入90年代，MRPII得到了蓬勃发展，其应用也从离散型制造业向流程式制造业扩展，不仅应用于汽车、电子等行业，也能用于化工、食品等行业。随着信息技术的发展，MRPII 系统的功能也在不断地增强、完善与扩大，向企业资源计划（ERP）发展。 ERP的发展现状 目前，ERP在中国的发展速度很快，中国作为世界的“制造中心”，ERP的思想及ERP 软件套装的应用也越来越广泛。中国各行各业的发展也对制造业信息化和ERP提出了迫切的需求。但是，中国产品存在创新能力不足，市场竞争能力底下等弱点。这就中国作为制造业的中心状况来说，是极其不适应的。对于网络化和全球化的这种竞争，又加剧了这种状况。所以在“十五”期间，863和科技部倡导了制造业信息化。以ERP为代表的管理信息化，是制造业信息化的非常重要的内容，它涉及到企业的生产、管理，项目管理，以及供应商等
********* 2012年信息技术推广中心项目 申报材料 项目领域：软件和信息推广领域 项目名称：企业资源计划（ERP ）应用项目 二00五年五月十日
********* 企业资源计划（ERP信息技术推广中心项目 简介 一、企业基本情况 *********前身为鲁村煤矿，位于沂源县鲁村镇驻地，企业法定代表人：***，经济类型属有限责任公司，隶属沂源县经贸局管理，企业地址：山东省沂源县鲁村镇驻地，邮政编码：256104，联系电话： 0533-****** ，传真号码： 0533-****** ，财务信用等级A类。公司始建于1978年，年设计生产能力15万吨，经系统改造核定生产能力为21万吨。1998 年4月改制为有限公司，属国有控股企业，主要经营煤炭开采、销售，矿山小型设备的生产、销售，煤矸厂多孔砖制造等，现有职工1500人，工程技术人员300人，大学以上文化人员214 人，计算机及自动控制等专业及相关专业人数：10人，注册资 本4130.43万元。2008年矿井生产系统优化改造项目被列入全县工业重点建设项目，预计2012年6月份完成达到试产，该项目的完成，我公司的生产能力将提高到45万吨，彻底摘掉小煤 矿的帽子，步入快速发展的新轨道。 近年来，*********坚持“管理、培训、装备” 三并重的原则，积极实施科技兴矿战略，通过加强管理、加大投入，努力打造平安矿山、 和谐企业。2001和2003年被省煤炭
局评为山东省十佳煤矿，2003年至2010年被评为山东省安全程度评估8A级矿井，2010年被淄博市煤炭局申报国家安全质量标准化一级矿井。鲁村煤矿坚持以市场为导向，不断加强内部管理，使企业始终保持较高的经济运行质量，主要经济指标稳居全市同类型工矿企业榜首， 先后获得山东省重合同守信用单位、 淄博市工业百强企业等省、市级殊荣多项，成为沂源县重要的能源生产企业和利税大户。 企业近三年生产经营正常，2009年共计产煤19万吨，实 现收入9508万元，实现利润2926万元，利税合计4097万元。2010年共计产煤17万吨，实现收入11759万元，实现利润4411 万元，利税合计6236万元，2011年共计产煤17万吨，实现收入10384万元，实现利润2135万元，利税合计3679万元，产品质量优良，市场主要在省内，供不应求。 二、项目建设的纲领及必要性 1、随着企业的飞速发展，尤其是我公司步入中型矿井发展 之后，企业管理要求向更高更新的方面发展ERP（企业资源管理 计划）是在先进的企业管理思想的基础上，应用信息技术实现 对整个企业资源的一体化管理。ERP是一种可以提供跨地区、跨 部门、甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统。它在企业资源最优化配置的前提下，整合企业内部主要或所有的经营活动，包括财务会计、管理会计、生产计划及管理、物料管理、销售与分销等主要功能模块，以达到效率化经营的目标。 2、ERP自90年代后期从美国传入，为我国的企业体制改革
企业资源计划（ERP）系统在现代企业管理中的应用 姓名：梁宇超 班级：信管121 学号：201210901132
［摘要］企业资源计划作为现代企业管理思想的精髓，越来越被更多的企业所接受。文章主要阐述了企业资源计划的理论、项目实施方法和在现代企业管理中的作用。从企业软件选型、项目实施、管理方式改进、管理制度完善、业务及操作规范固化等各个方面总结了企业资源计划在现代企业管理中的应用过程和最终所达到的效果。 ［关键词］企业资源计划；业务流程；企业管理；软件；信息系统 企业资源计划是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想为指导，集信息技术与先进的管理思想于一身的现代企业的运行管理模式。随着信息技术的发展，企业资源计划系统现已形成在互联网基础上的跨国、跨企业的运行体系。它基于供需链管理的思想，采用协同商务管理模式，应用组件和工作流开发技术，面向业务流程设计，针对不同行业、不同企业，按照实际需求进行资源配置。真正的企业资源计划系统必然能够适应业务流程的变化。
从广义上讲，供应链上的物料、资金、价值都是通过信息的方式对人们作出的反映。企业资源计划系统正是借助于现代信息技术对供应链的信息流进行获取、分析和处理，达到有效控制和利用企业资源，使资源配置更加合理，以最快的速度、最小的成本为客户提供满意的产品和服务，从而使企业在为客户提供产品和服务的同时，为自己创造利润和价值。 一、企业资源计划的核心及特征 企业资源计划是以供应链思想为基础，应用现代最新信息技术成果的管理方法。它是在物料需求计划和制造资源计划两种应用信息技术管理系统的基础上发展起来的。从20世纪90年代初美国Gartner公司提出企业资源计划的概念以来，企业资源计划的应用风靡全球，在发达国家的制造业，基于企业资源计划及信息集成原理的管理系统普及率已经达到85%以上。 信息集成是企业资源计划的最主要的特征。企业资源计划对供应链上的所有单元，包括供应商、制造商和其他合作伙伴，都按照客户和市场的要求，步调一致地开展业务工作，保证产品和服务能够保质、保量、按时交付到客户手中；同时，企业资源计划将传统管理条件下条块分割的资源按照流程管理的思想重新整合，支持工作流（业务流程）动态模型与信息处理程序的集成或组织，运用面向对象和组件（或构件）开发技术，提供装配型的软件产品来解决专业化和个性化的解决方案，支持各种行业和生产类型制造企业的管理要求，达到整个企业（供应链）资源的优化配置。因此，企业资源计划的核心是企业管理信息的集成。 企业资源计划是用信息化改造传统产业的有效途径，企业资源计划的管理理念和思想是众多企业家和管理工作者智慧的结晶。如管理信息的完整、准确、及时和唯一，物流、资金流和信息流的同步，产、供、销的平衡协调，市场需求变化的把握等都是企业领导者非常关心的问题，只是依靠传统的管理方法和手段是无法做到的。 二、企业资源计划软件选型
第一章ERP理论的形成 一、ERP的发展阶段 1、库存定货理论 定货点法是一种以统计方式来控制库存，即当实际库存降低到订货点或不低于安全库存时，按规定的订货数量提出订货的一种库存控制法（需确定两个叁数：定货点和定货批量） 定货点法应用的条件：（1）物料的消耗相对稳定 （2）物料的供应比较稳定（3）物料的需求是独立 的（4）物料的价格不是太高。 定货点法主要是根据历史记录来推测未来的需求， 适用于那些企业经常需要或消耗的物料，并且较适 用于需求或消费量比较稳定的物料。 没有按照各种物料真正需要的时间来确定定货 时间，会造成库存过多 2、基本MRP（物料需求计划Material Requirement Planning） (1)独立需求和相关需求 独立需求是指需求量和需求时间由企业外部的需求来决定，例如客户订购的产品、科研开发试制需要的样品、售后维修需要的备品备件等；相关需求是指根据物料之间的结构组成关系，由独立需求的物料产生的需求，例如半成品、零部件、原材料等。独立需求的来源主要有：产品销售、科研开发、促销展示、售后服务等。相关需求的来源是独立需求。 （2）MRP的基本流程 3、闭环MRP 闭环MRP理论认为主生产计划与物料需求计划 （MRP）应该是可行的，即考虑能力的约束，或者对 能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，才能 保证物料需求计划的执行和实现。在这种思想要求下， 企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能 力进行校检、执行和控制。 4、MRP-II（制造资源计划 Manufacturing Resource Planning） MRPⅡ是对制造业企业资源进行 有效计划的一整套方法。它是一 个围绕企业的基本经营目标，以 生产计划为主线，对企业制造的 各种资源进行统一的计划和控 制，使企业的物流、信息流、资金流 流动畅通的动态反馈系统。 5、ERP的形成 （1）MRP-II的局限性：
《企业资源计划（ERP）》复习题 一、名词解析、简答、填空题 1、企业资源计划(ERP)系统 P67：企业资源计划(ERP：Enterprise Resource Planning)是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业的所有资源信息，并为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。 ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。 ERP是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品。 ERP是一种系统化的管理平台，它建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成企业的信息资源，并为企业提供决策，计划，控制与经营业绩评估，ERP系统体现了先进的管理理论和管理思想，利用企业的可用资源（包括内部资源与外部资源）；为企业提供优化的解决方案，最终实现企业的经营目标。 2、ERP系统是一种管理理论和管理思想，不仅仅是信息系统或一种软件。 3、ERP将企业的物流、资金流和信息流统一起来进行管理，对企业所拥有的人力、资金、材料、设备、方法(生产技术)、信息和时间等各项资源进行综合平衡和充分考虑，最大限度地利用企业的现有资源取得更大的经济效益，科学、有效地管理企业人、财、物、产、供、销等各项具体工作。 4、管理信息系统(MIS) 管理信息系统(MIS)：是对一个组织进行全面管理的人和计算机结合的系统，它综合运用计算机技术、信息技术、管理技术和决策技术，与现代化的管理思想、方法和手段结合起来，辅助管理人员进行管理和决策。 5、企业生产经营活动的最终目的是获取利润，为了达到此目的，就必须合理地组织和有效地利用设备、人员、物料等制造资源，以最低的成本、最短的制造周期、最高的质量生产出满足客户需求的产品。 6、计算机辅助管理的发展 ①事务处理：单项数据处理或电子数据处理系统(EDPS)或事务处理系统(TPS)； ②系统管理：(狭义的)管理信息系统； ③决策支持：决策支持系统(DSS)； ④综合集成：进一步发展:IDSS、GDSS、EAI、ERP、CIMS等。 7、计算机辅助企业管理随着管理技术和计算机技术的发展而进步。 8、库存订货点理论(P60) 安全库存量、最大库存量、订货点与订货批量。
企业资源计划E R P Last revision on 21 December 2020
《企业资源计划系统》课程期末试卷 专业、班级学号姓名 一、单项选择题（每小题1分，共15分） 1、ERP系统中的主业务流程包括( B )模块。I.物流管理Ⅱ.财务管理Ⅲ.生产管理 Ⅳ.库存管理 V.采购管理。 A. I、Ⅱ、VI B. I、Ⅱ、Ⅲ C. I、Ⅱ、Ⅳ D. Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ 2、ERP系统的形成和发展大致经历了五个阶段，其中第四个阶段是（ C ）。 3、A. 闭环MRP B. 订货点法 C. MRPⅡ D. ERP 4、能力需求计划是把（ B ）需求转换为（）需求。 5、A. 物料、采购 B. 物料、能力 C. 能力、物料 D. 能力、采购 6、在ERP的计划层次中，下列属于微观计划开始的具体详细计划是（ D ）。 7、A. 战略计划、经营规划和生产规划 B. 主生产计划 C. 车间作业控制 D. 物料需求计划、能力需求计划 8、有一种维修件仅有独立需求，在周预测系统中MAD为50单位，服务水平为99%， 安全因子为，则安全库存为（ B ）单位。 A. D. 6、如果一个公司的产品结构为X型，应当选择下列哪种生产计划方式（ C ） A.面向库存生产 B.面向订单生产 C.面向订单装配 D.面向订单设计 7、工作中心是：D A.具体的机器 B.一组机器 C.人 D.以上都是 8、下面哪一项是要在分销系统中进行平衡的目标（ D ） A. 客户服务 B. 以最低的成本实现最大的分销效率
C. 最小的库存投资和最低的分销成本 D. 效率、成本和对众多客户的及时的服务 9、周期盘点是（ B ） A.在每个财务年度检测库存准确度的一种方法 B.通过每天选择一部分物料进行盘点来检测库存准确度的一种方法 C.通过记录一年中的库存调整来检测每年的实际库存的一种方法 D.以上都不对 10、下列哪些项不是MRP系统的输入D A.主生产计划 B.物料清单 C.库存记录 D.工艺路线 11、如下哪种物料最适合于应用按需订货（lot for lot）的批量策略A A. 成本价值高的物料 B. 准备成本高的物料 C. 具有均衡而连续需求的物料 D. 固定批量的物料 12、最早提出ERP概念的咨询公司在（ B）。 A. 英国 B. 美国 C. 印度 D. 中国 13、以下不属于提前期的类型是（ D ） A. 生产准备提前期 B. 采购提前期 C. 装配提前期 D. 销售提前期 14、如果一个企业的年销售成本是60万元，它平均的库存价值是30万元，那么，库存周转次数就是一年两次。如果该企业的平均库存价值是12万元，那么，它的库存周转次数就是每年（ C ）次。 A. 3 B. 4 C. 5 D. 6 15、ERP实施中最先接受培训的人员是（ B ）。
ERP-企业资源计划系统考试卷1答案 一、问答题：(每题5分) 1、什么是ERP？ 答：ERP是企业资源计划的英文缩写。 2、什么是MRP？ 答：MRP是物料需求计划的英文缩写。 3、什么是供需链？ 答：供需链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造工厂、分销网络和最终用户等连成一个整体的功能网络链序列。 4、什么是JIT？ 答：JIT是日本丰田汽车公司发明的一种生产方式。按照这种生产方式，生产过程中的商品运动时间与供应商的交货时间经过仔细安排，在作业过程中的每一步，下一批（通常批量很小）都会恰在前一批刚结束时间到达，因此才称之为“准时”。这样就不存在等候加工的空闲，也没有等待加工的空闲人员和设备。 5、什么是约束理论？ 答：TOC是在优化技术OPT的基础发展起来的，它是一种能力管理和现场作业管理的哲理，把重点放在瓶颈工序上，保证瓶颈工序不发生停工待料，提高瓶颈工作中心的利用率，从而得到最大的有效产出。 6、什么是BOM？ 答：BOM就是产品所需的物料清单，它是计算物料需求计划的主要基础。物料清单有两个作用，第一个是使系统识别产品结构，另一个是联系与沟通企业各项业务的纽带。 二、填空题：（每题3分） 1、ERP（Enterprise Resources Planning）是以上几个阶段的一个（质变）阶段，它包括了企业所有（资源）。
2、增值链是一种概念模型，把产品开发、供应、生产、营销、市场服务支持等一系列的（环节）看成一个整体，使企业从系统的观点出发，思考产品的（增值）过程。 3、精益生产是（JIT）的延续。敏捷制造是一种以（速度）和（柔性）为重点的生产方式。 4、质量管理经历了从（单纯质量检验）到（统计质量检验），以及（全面质量管理）三个阶段。 三、选择题：（每题2分） 1、主生产计划的对象是（C）。 A 工作中心 B 物料 C 最终产品 D 关键工作中心 2、物料需求计划的对象是（B）。 A 工作中心 B 物料 C 最终产品 D 关键工作中心 3、能力需求计划的对象是（A）。 A 工作中心 B 物料 C 最终产品 D 关键工作中心 4、准备的物料清单数据是属于（B）。 A 动态数据B静态数据 C 中间数据 D 其他数据 5、物料编码是计算机识别和检索物料的（B）。 A 名称 B 代码 C 规格 D 型号 6、物料清单是一个（A）文件。 A 管理文件 B 技术文件 C 工作文件 D 会议文件 7、为对付价格波动的安全库存属于（B）。 A 波动库存 B 屏障库存 C 预期库存 D 批量库存 8、为企业内部各级管理人员提供财务信息的会计事物称为（D）。 A 财务会计 B 工业会计 C 商业会计 D 管理会计 9、标准成本是在正常生产条件下的（C）。 A 实际成本 B 加工成本 C 平均成本 D 产品成本 10、对人力资源的开发和利用是当今企业获得成功的（D）之一。
企业资源计划 第一章管理思想 第一节理论的形成 企业资源计划（ , ）是由美国 .咨询公司首先提出的。 的宗旨是以市场为导向，对企业所拥有的资源（人、财、物、信息等）进行综合平衡和优化管理，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥自身潜能，取得最大的经济效益。 理论的形成大致经历了基本阶段、闭环阶段、Ⅱ阶段及的形成阶段。基本是在库存定货点法的基础上形成的。 一、定货点法 世纪年代初期，西方经济学家通过对库存物料随时间推移而被使用和消耗的规律的研究，提出了订货点的方法和理论，并将其运用于企业的库存计划管理中。 早在世纪年代初期，企业控制物料的需求通常采用控制库存物品数量的方法，为需求的每种物料设置—个最大库存量和安全库存量。最大库存量是为库存容量、库存占用资金的限制而设置的，安全库存量也叫最小库存量，即物料的消耗不能小于安全库存量。 为了不出现物料短缺而影响生产的情况出现，则应该在安全库存量的基础上增加—定的数量库存，而不能等到物料的库存量消耗到安全库存量时才补充库存，因为物料的供应需要一定的时间（即供应周期，如物料的采购周期、加工周期等），所以必须有一定的时间提前期。 在安全库存量的基础上增加的库存量作为物料订货期间的供应量，就应满足这样的条件：当物料的供应到货时，物料的消耗刚好到了安全库存量。这种控制模型必须确定两个参数：订货点、订货批量，如图所示：
这种模型在当时的生产环境下也起到了一定的作用，但随着市场的变化和产品复杂性的增加，它的应用受到了一定的限制。下面是订货点应用的条件： ● 物料的消耗相对稳定； ● 物料的供应比较稳定； ● 物料的需求是独立的； ● 物料的价格不是很高。 应该说，定货点法受到许多条件的制约，而且不能反映物料的实际需求，往往为了满足生产需求而不断提高定货点的数量，而造成库存数量和库存物料资金占用的数量增加，这样产品的成本升高，使企业缺乏市场竞争力。为此，在世纪年代中期，美国的管理专家约瑟夫·奥里奇（）博士提出了“物料独立需求和相关需求”的学说，在此基础上，人们形成了“在需要的时候提供需要的数量”的认识，发展并形成了物料需求计划（）的理论，即基本的。 二、基本的（，物料需求计划） 在“物料独立需求和相关需求”的学说基础上，基本提出物料的定货量要根据需求来确定，这种需求应考虑产品的结构（即产品结构中物料的需求量是相关的），以实现“既要降低库存，又要不出现物料短缺”的思想。 基本主要解决间歇生产的生产计划和控制问题。在间歇生产的情况下，如何保证生产计划高效运行，保证及时供应物料以满足生产需要，是生产管理中的重要问题，这个问题解决不好，就会造成又库存积压、又物料短缺的情况。 主要用于制造业，其要从供应方买来原材料，经过加工或装配，制造出产品，销售给需求方。这也是制造业区别于金融业、商业、采掘业（石油、矿产）、服务业的主要特点。任何制造业的经营生产活动都是围绕其产品开展的，制造业的信息系统也体现了这种特点。就是从产品的结构或物料清单（对食品、医药、化工行业则为“配方”）出发，实现了物料信息的集成。制造业的经营生产活动