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2010 —2011 学年第一学期
课程名称：企业战略管理
任课教师：田力
论文题目：联华超市案例分析报告
学号： ACC08100
姓名：张舜祥
年级： 08级
专业：会计学
班级：会计2班
提交日期：年月日
联华超市案例分析报告
上海联华超市有限公司初创于1991年5月。迄今为止经历了三个发展阶段：1991～1995年的初创阶段，1996～1997年的调整阶段，1998年至今的重组扩张阶段。
初创阶段（1996～1997年）：
1991年5月27日，上海联华超市商业公司成立，拉开了上海连锁商业的发展帷幕。次年联华超市连锁门店7家，销售1 974万元。通过借鉴国外经验，加强统一管理，经过3年的发展，1995年联华超市连锁门店41家，销售1.98亿元，为上海连锁商业的发展提供了成功的经验模式。
调整阶段（1996～1997年）：
随着连锁经营方式的优越性开始突显，以及广受消费者的欢迎，为抓紧多元化发展的上机，联华超市通过资本投资，建立控股合资公司，在原先直营店的基础上不段向其他空间扩张。1997年，联华超市改制，正式组建了“联华超市有限公司”，并引进国外资金。除此之外，联华超市还施行个性化经营，在行业内拓展服务功能，全面提升了联华超市的企业形象。到1997年公司已经拥有30家连锁门店，24亿元的销售额。
重组扩张阶段（1998年至今）：
1998年公司进入高速扩张时期，并通过多渠道融资，并购、合资、加盟等多方式扩张，到2001年公司在全国有1300多家连锁店，2005年总店数目已经达到3609家，遍布全国21个省份及直辖市，继续保持国内最大零售连锁超市公司的行业领先地位，连续九年成为以营业额计中国最大零售连锁超市。联华超市积极探索零售业态多元化发展思路，由原来的超市连锁单一业态，发展为大型综合超市、超级超市和便利店等多业态的多元化经营。公司经营模式逐渐走向标准化和成熟化，成为中国顶尖的零售商，全国连锁超市的领先者。
联华集团目前是我国最大的超商企业，经营超级市场、大型综合超市和便利店三大主要零售形态，迎合了广大消费者的不同需求。根据中国连锁协会统计，截止2008年联华超市的销售规模超过了500亿元，门店数量达到3932家，连续12年排名中国快速消费品连锁企业百强首位。
联华超市正处在高速扩张阶段，与上一发展阶段相对比，内外部环境都有发生一些变化。主要体现在：
1.在规模迅速扩大之后，管理能力缺陷的劣势显得越来越尖锐。
正如生产关系要适应生产力一般，一个企业的管理能力需要和它规模同步发展。联华超市的门店数量在这一阶段几何级数增长，营业额的也有大幅度的提升，但是管理能力发展的滞后则会成为持续发展的障碍，相比上一阶段，内部管理能力的提升显得刻不容缓。
2.国家开放中国零售行业
新政策的出台取消了我国零售业对外资零售企业设立形式、数量、地域和股权比例等限制。外资零售企业开始不断涌进中国市场，使得竞争更加激烈，包括联华超市在内，我国本土零售企业面临的威胁变大。
3.大型综合超市逐渐成为集团重要业务
随着我国经济迅速增长，人民生活水平提高以及消费模式的转变，大型综合超市越来越受消费者的欢迎。随着大型综合超市门店数量的不断增加，联华的营业额也一再提高，其在三大业务形态中对公司营业额贡献最大。
4.成功收购华联超市
在收购华联超市后其门店熟进一步扩大，据2008年底统计门店数已达到5268家。在业务整改后，联华的特许加盟体系与联华的直营门店体系可实现互补，有利于采购平台的统一，形成规模效应和品牌优势，更好地应对竞争。
在案例中，联华超市在97年以前和98年之后采取的战略措施为：
1.多元化战略
联华对大型综合超市、超级市场和便利店这三种主要的零售业态有着较为明确的经营业务划分。大型综合超市除了有品种最齐全的商品之外，还提供多项附加服务，主要是面向于要求“一站式”购物的消费者，使他们享受购物的过程，并在一个购物地点便能完成购物需求；超级市场提供的商品和服务则与日常生活息息相关，主要针对需要日常生活必需品的城市消费者；便利店的特点是营业时间长，商品以必需品为主，价格稍高，地点设在人流量大且消费水平较高的地区。在三管齐下的同时，积极探索多元化发展之路。经营的业务还有物流配送，加盟经营和电子商务。
2.产品差异化战略
零售业越来越多，消费者的购买了增强，有着更多的商品和购物地点可供选择。但由于同种产品的同质化越来越明显，在不同地点购买的商品基本不存在差异。在这种情况下，要吸引消费者，则必须要有着自己的经营特色。生鲜食品的经营是联华最富特色的项目，不仅吸引了一部分客流，而且提升了品牌形象，对企业有着重要的实际意义。
3.成本领先战略
联华集团拥有目前全国连锁超市行业中首家硬件先进、规模合理的智能型物流系统。作为连锁商业发展的“助推器”，物流配送中心的任务就是将供应商大量运达的商品配送至各分店。联华的物流中心采用先进的信息科技及自动化系统，有效地建立了总部与各门店之间的网络，实现了相互之间的作业信息交流。
4.集中战略
联华实施集中发展战略，坚持在已进入的城市及重点区域中开设新店，预期全年仍保持新开500家左右门店的发展速度，大型综合超市重点放在长江三角洲区域，80%以上的新店将集中于华东地区。
1998年以来联华超市采取的战略措施可用量化的SWOT模型来分析：
首先是企业外部环境要素分析
1.关键机会要素分析
①O1新兴企业难以进入连锁超市行业
随着我国连锁零售行业逐渐趋于成熟，进入这一行业的门槛业越来越高。不仅在资本上有较高的需求，在资金上需要承担形成完善的供应链系统的巨大固定投入和运营费用。这对新生企业来说，难以达到如此的规模效应。
②O2大型综合超市越来越受消费者欢迎
随着消费水平的提高，消费者的行为业在转变。大型综合超市不仅有着舒适的环境，种类繁多的商品，并提供多种服务，满足了顾客“一站式”的消费需求。更多的消费者并不仅仅来购物，而是享受购物的过程。
③O3零售业在国民经济体系中的地位上升
零售业与人们的日常生活息息相关，是国民经济体系中不可或缺的重要组成部分。而我国经济未来的发展趋势业将渐渐地突显零售业的重要性。
2.关键威胁要素分析
①T1行业竞争日趋白热化
我国零售业在2004年12月11日对外资零售企业投资地点和本地合作关系的限制已经全部取消，随着进入中国市场门槛的降低，越来越多的外资企业不断涌入中国零售行业，并且份额持续扩大，对联华已经形成了共同竞争的局面。
②T2外资零售企业开店速度快、并购力度大、经营效益水平高
外资零售企业目前在中国发展速度快，各大以经营大型超市为主的11家外资零售商新
开店数量超过100家，超过上年同期水平，可见其开店速度快。并购力度大且经营效益水平高，虽然外资零售品牌的店铺数量增幅不及零售百强平均水平，但销售规模增幅却高于零售百强平均水平。
③T3竞争对手商品种类更齐全
联华超市在本地零售商店里每平方米的销售额要比国外竞争对手低的主要原因是由于国外对手出售更多的商品种类，而也有不少顾客指出联华超市商品种类不够齐全，进口商品不够多。
3.联华超市关键环境要素分析
根据每一关键环境要素对未来成功的重要性来确定每一要素的权数，并根据企业利用或
接下来是企业内部能力要素分析：
1.关键优势因素分析：
①S1富有特色的生鲜食品经营
联华超市作为生鲜食品经营在行业中的最先引进者，其在生鲜食品经营的种类管理还是服务上的传统优势是比较突出的。联华超市不仅在多个省市拥有生鲜食品基地和加工配送中心，并且与科研单位合作共同研制开发、加工、销售多种生鲜制品，提升了个性化经营的特点，成功地实现了经营模式的转变。
②S2先进的物流配送中心
联华拥有目前全国连锁超市行业中首家硬件先进、规模合理的智能型物流系统，并充分利用这一系统为联华在上海市内、市外的合资、加盟店进行高效配送。物流配送中心作为连锁商业不断发展壮大的“助推器”，联华的高效配送也为企业提升了营运效率，也节约了经营成本，提高了综合竞争力。
③S3良好的计算机网络管理系统
联华公司自1996年以来一直积极拓展标准加盟经营的零售网络，推行了与供应商之间的EDI电子订货系统，通过对供应链的信息化管理，将内部与外部的资源进行整合，降低业务运行中的缺货率，提高库存周转速度。
2.关键劣势因素分析
①W1管理能力的发展有些滞后
联华的增长相当迅速，而管理能力的发展速度却未能与之相适应，从而影响公司的盈利能力。在门店数量大量增加的情况下，忽视了管理体制的完善，整个连锁体系的内部控制能力反而被削弱，制约零售业务的可持续发展。
②W2商品种类并不齐全
商品种类的不齐全是相对于竞争对手来说的，据数据显示，联华超市在本地零售商店里每平方米的销售额要比国外竞争对手低的主要原因是由于国外对手出售更多的商品种类。
③W3采购规模偏小
外资零售业在全球都有广泛的供应商，凭借其雄厚的资金能力能与供应商的谈判中占据主动地位，争取更低价格。联华超市的采购还仅局限于国内，在商品的采购成本上依然较高且种类也较小，相对于进口商品，差距更加明显。
3.联华超市关键竞争要素分析
根据每一关键要素对企业未来竞争成功的重要性规定权数，并根据企业对某要求的反应
结合此案例，我们可以认识到：企业的最终目的是实现企业价值或者是企业利润最大化，为了实现这一目标，在SO战略区域上，企业应该结合内部的优势来抓住机会，从而在市场竞争中处于有利位置。通过以上分析可以发现，联华在经营上的成功很大一部分来自于其“硬件”方面的优势，像所拥有的先进物流配送中心和计算机管理系统，都是联华超市对科学信息技术的重要的体现。总的来说，联华超市的发展是良性的，在现阶段实施的相关战略也基本上符合公司的情况，联华超市作为中国零售业的龙头，在竞争激烈的中国零售市场依然能够坚守立足。
目前全球经济正在进一步复苏，中国零售业销售规模保持快速发展的势头，外资零售企业销售快速增长。而零售企业越发重视提升综合竞争力，加强精细化管理，提升经营效率。不少零售企业推行业态创新，零售商加快推进业态融合，为消费者提供更佳的消费体验。
零售企业领导人的生命力来源于创新力，没有创新，一切的一切都是无米之炊，零售企业营运质量来自于控制力，影响力则是零售企业领导人思想的延伸、传播与升华。零售的转型与创新方案只能在实践中诞生，在这一过程，中国零售企业需要特别关注战略环节，战略环节必须由企业内部紧紧把控。
但是目前网上购物市场潜力巨大，现在越来越多的年轻人在网上购物，可见互联网的快速发展对传统销售渠道冲击越来越大，零售商需要加快发展新的销售渠道，制定相应的政策及战略；中国零售业需积极探索新的经营手段及发展新的业务形态，来保证中国零售业的可持续发展。
联华超市案例分析 . 关键词：发展历程阶段战略swot 认识展望 1991年5月27日，上海联华超市商业公司成立，拉开了上海连锁商业的发展帷幕。1992年联华超市连锁门店7家，小时1974万元。经过3年的发展，1995年联华超市连锁门店41家，销售1.98亿元。随着我国经济迅速增长，人民生活水平逐渐提高，连锁店经营方式广受消费者欢迎。公司通过合资控股的形式扩大规模，另外在行业内拓展服务功能。到1997年公司已经拥有30家连锁门店，24亿元的销售额。1998年公司进入高速扩张时期。通过多渠道融资，多方式扩张，2001年公司在全国有1300多家连锁店，利润和销售额分别为1200万美元和17亿美元。2005年，联华超市的总门店数目已经达到3609家，遍布全国21个省份以及直辖市，继续保持国内最大零售连锁超市公司的行业领先地位，连续9年成为以营业额计中国最大的零售连锁超市。至2005年6月30日，联华超市的总门店已经达到3377家，比2004年净增加254家，继续保持行业领先地位。据中国连锁协会统计，2008年联华超市的销售规模超过500亿元，12年排名中国快速消费品连锁企业百强首位。 联华超市通过创业调整和高速扩张两个阶段。以低成本运行和目标管理为核心，在资本运作、市场拓展、技术进步等方面取得了领先优势。公司经营模式逐渐走向标准化和成熟化，成为中国顶尖的零售商，全国连锁超市的领先者。 创业调整阶段：最初门店的简历都是银行贷款及政府贴息，走的是负债经营的发展道路。1995年抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海连锁超市行业中首先引进了生鲜食品经营，其经营业务从超级市场延伸到了便利店，切建立了生鲜并突出了生鲜食品的经营特色。1996年通过资本投资简历控股合资公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。联华超市成立之初，经营业务主要集中在日常生活必需品。1997年在多个省市开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，一直积极拓展标准加盟经营零售网络。联华超市改制，正式组建了联华超市有限公司”，并引进境外资本8000多万元人民币，吸引了诸如日本三菱商事株式会等国际著名跨国公司参股，同时与法国家乐福合资组建了联家超市，在上海率先开出超市大卖场，在多市成功组建了数个联华控股合资子公司，使其连锁规模迅速扩大 。 高速扩张：与南京的长江超市实施资产重组，纳入其拥有的十家超市，同时还接受了为民超市的48家门店和天天配送公司。2002年以1.2亿元收购了浙江的华商集团，华商属下的网点均纳入了联华华商旗下。2003年公司以H股形式在香港联合交易所有线公司上市，是首家于联交所上市的中国零售连锁超市公司。截止2005年底，便利店门数达到1595家，加盟的便利店门店增加至714家。杭州、宁波与北京便利店业务成为继上海、大连后联华集团便利店业务心的盈利城市。在此阶段，联华超市通过资本投资，建立巩固合资子公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张，走向江浙皖地区逐步走向全国，完成全国战略发展结构。 联华超市内部条件分析 ： 联华超市优势S分析 S1：联华超市改制，正式组建了联华超市有限公司”，并引进境外资本8000多万元人民币。 吸引了诸如日本三菱商事株式会等国际著名跨国公司参股，同时与法国家乐福合资组建了联家超市，在上海率先开出超市大卖场，在多市成功组建了数个联华控股合资子公司，使其连锁规模迅速扩大。 S2：年在多个省市开发了生鲜食品基地，初步建成了全国采购网，一直积极拓展标准加盟经营零售网络。 S3：抓住市政府“菜篮子工程”的契机，在上海连锁超市行业中首先引进了生鲜食品经营，其经营业务从超级市场延伸到了便利店，切建立了生鲜并突出了生鲜食品的经营特色
《财务案例研究》形考作业1答案 一、单项案例分析题 案例一: 1. 阐述法人治理结构的功能与要点。 (1)法人治理结构包括四大机构：股东大会、董事会、经理层和监事会。 (2)股东大会是公司的权力机构，董事会是公司的经营决策机构，经理层属于执行机构，监事会是监督机构。 (3)股东会议的组成及功能。股东会议是由公司股东组成的机构。在股份公司，股东是指持有公司股票的投资者，在有限公司，股东是指认购公司股份的投资者。股东可以是自然人，也可以是法人。 股东依法凭据所持有的股份行使其权利，享受法定的经济利益。这些权利和经济利益包括①取得股权收益的收益权；对公司资本的拥有权；在审议董事会的建议和财务报告时的投票权；④对董事的选举权和在董事玩忽职守、未能尽到受托责任时的起诉权。 股东也要依法承担与其所持有的股份相适应的义务和责任。一般情况下，股东对公司只有间接管理权。这种间接管理机是通过股东会议实现的。股东会议是公司的权力机构。董事会的组成和公司的重大决策等必须得到股东会议的认可和批准方为有效。所以，股东大会是股东表达其意志、利益和要求的主要场所和工具。 从理论上讲，公司的权力机构是股东会议，它决定公司的重大事项，但就一个拥有众多股东的公司来说，不可能让所有的股东定期聚会来对公司的业务活动进行领导和管理。因此，股东们需要推选出能够代表自己利益的、有能力的、值得信赖的少数代表，组成一个小型的机构替股东代理和管理公司，这就是董事会。董事长是公司的法定代表人。 （4）董事会及其功能。董事会是公司的决策机关，对股东大会负责，依法对公司进行经营管理。董事会对外代表公司进行业务活动，对内管理公司的生产和经营。也就是说公司的所有内外事务和业务都在董事会的领导下进行。 （5）经理及其功能。经理是公司事务和业务的执行机构，它由包括总经理、副总经理、财务负责人等在内的高级管理人员组成，负责处
北京华联综合超市有限公司 营运规范 内部资料严禁外传编号：OPSＣ 18
目录 前言 案例一: “美的”电扇无保修？案例二：会员卡 案例三：一瓶酱油72元？ 案例四：长翅膀的随身听 案例五：弯曲的货架层板 案例六：提货卡告急 案例七：只进不出 案例八：空调的安装费 案例九：买一送六 案例十：偷笔的人 案例十一：找零？找麻烦？ 案例十二：水饺解冻了
前言 这本“门店实际案例选登”收录了武汉太平洋量贩店开业二个多月间的十二个典型案例。这些案例从一个侧面反映了我们目前在管理、服务及规范化实施上的欠缺与漏洞。 作为北京华联综合超市有限公司的第一家量贩店，太平洋店成功地在武汉地区树立了公司低价经营、良好服务的总体形象，受到了绝大多数顾客和当地政府部门以及供应商的赞扬。武汉太平洋店积累了许多具有推广价值的经验和实际运行的范例，很值得我们加以总结和推广。现在南京、太原的营运人员都在太平洋店实习受训，意在更好地学习武汉太平洋店的工作经验。这份案例选登的大多是一些有待改进的问题，我们选取这些实例的目的，决不在于追讨事件的原委，而是为今后各门店的员工提供一套学习、讨论的实例。 营运工作是繁琐的，每位员工每天都可能遇到新的问题，这些案例暴露出来的不足，归纳起来，一是当事人员没有严格按照营运规范的要求实施，二是某些员工缺乏“顾客第一，服务至上”的经营观念，更严重的是许多当事人缺乏责任心，没有一种对本职工作负责任的精神。顾客不分大小，都是公司赖以生存的生命线，我们没有任何理由不去想顾客之所想，急顾客之所急，竭心尽力地为他们提供最优秀的服务。 案例来自实际，是组织员工学习、培训和讨论的良好素材，这里汇集的十二个案例，每例都附有思考问题，供大家讨论时参考。希望各地门店将讨论意见收集起来，并及时汇总编写各地门店的新案例，反馈到总部营运部。 目前的这本案例仅仅是供讨论用的初稿，还很不完善，缺漏的方面比较多。我们将根据各地反映的新材料及时编印营运案例的新版本并下发到各门店。
企业财务管理失败案例分析 百富勤公司倒闭分析 摘要：财务管理是企业管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。简单的说，财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。它是一种价值管理主要利用资金，成本，收入，利润等价值指标，运用财务预测，财务决策，财务运算，财务控制，财务分析等手段来组织企业中价值的形成，实现和分配。它还具有很强的综合性。本文以百富勤公司为例，分析其因财务管理有误导致失败的原因，最后谈谈此案例带给我们的启示。 关键词：百富勤，财务管理，失败案例 正文： 一公司背景 在香港证券史上，百富勤是港人推崇的白手起家、勇于进取的典范。1988年，被誉花旗“三剑客”中的杜辉廉和和梁伯韬携手创立百富勤公司，起始资本仅为3亿港元，两人各占35%的股权。梁伯韬的企业财务专长配合杜辉廉的证券买卖经验，使百富勤劳企业在港投资银行业务领域发展相当活跃。1989年9月，百富勤用3亿港元资金以杠杆收购方式成功收购当时市值14亿港元的广生行，1990年2月再收购上市公司前泰顺国际，改名为百富勤投资，买壳上市，市值一度逾25亿港元，总资产达240亿港元，在
东南亚和欧美拥有28家分支机构。 作为投资银行，百富勤率先涉足国内企业在香港上市业务，1992年安排海虹集团、中国海外、中旅香港在港上市，创下认购倍数和冻结资金的记录。1997年，百富勤安排百富勤北京控股在港上市，创1275亿美元筹资记录。作为香港第一大华资券商，百富勤有着辉煌的历史。 然而，由于现金流量不足，百富勤于1998年1月12日宣布清盘，正式结束了不到10年的创业生涯。1月13日，法院委任普华会计师事务所作为百富勤公司的清盘人负责接管该公司。 二百富勤倒闭的原因 1、亚洲金融风暴引起信贷风险导致资金短缺 导致百富勤倒闭的诱因是亚洲金融风险，主要的原因是公司在报告及会计程序、风险管理和内部审计上的基础系统性均不足，“反映了百富勤过于重视招揽生意，而忽略提供所需监管系统的公司文化。 2、缺乏基本制衡的经理阶层 和企业治理结构中对于经理阶层的制约和激励，是保证整个企业平稳运行的两个既互相制约、又互相依赖的方面。缺乏基本制衡的经理阶层必然会导致其做出损害投资者的行动，对于投资银行这样相对来说要求机制比较灵活的企业来说，投资者往往屈从于经理阶层给予更大自主权的要求，这可能会有利于一个阶段内的业务发展，但却肯定是长远发展的隐患。 百富勤先后在欧美和亚洲多个国家开设分行。杜梁二人之分工按区域划分的。杜辉廉主要负责欧美及东南亚，而梁伯韬主管大中华区。杜辉廉在主管的业务领域内独断专行,被称为国王。如果一个企业内有一个国王，那么，基本的制衡机制从何谈起？在这样的治理结构下，这些超然于制衡之外的经理人员才可能不顾基本的风险管理原则、摈弃内部可能的制衡机制和监控机制进行孤注一掷的冒险；这种冒险在特定的时候可能还会给企业带来巨额利润，但是，在巨额利润之后，是阴险地冷笑着的魔鬼，是负面影响不断扩大的治理结构方面的隐患。 百富勤作为一家东方文化环境中成长起来的投资银行，在相当程度上带有家长式的色彩，对于主要决策人员缺乏基本的制约；反观中国内地的许多证券公司，主要的总经理何尝不是这样的家长式国王，基本的制衡机制无从谈起。 3、较弱的风险防范和控制能力 投资银行内部独立的风险控制体系远远没有有效运行。小型投资银行在风险防范和控制水平相对滞后的情况下还可以取得一定的发展，但随着公司规模的扩大，风险防范和控制的重要性就会日益显现出来。百富勤在不到10年的时间里一跃成为香港投资银行界的佼佼者，但随着其规模的扩张，风险防范和控制能力却没有能够相应地得到提高4、扩张带来的风险和回报不对称（如图）
北京华联综合超市有限公司营运规范
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目录 前言 案例一: “美的”电扇无保修？案例二：会员卡 案例三：一瓶酱油72元？ 案例四：长翅膀的随身听 案例五：弯曲的货架层板 案例六：提货卡告急 案例七：只进不出 案例八：空调的安装费 案例九：买一送六 案例十：偷笔的人 案例十一：找零？找麻烦？ 案例十二：水饺解冻了
前言 这本“门店实际案例选登”收录了武汉太平洋量贩店开业二个多月间的十二个典型案例。这些案例从一个侧面反映了我们目前在管理、服务及规范化实施上的欠缺与漏洞。 作为北京华联综合超市有限公司的第一家量贩店，太平洋店成功地在武汉地区树立了公司低价经营、良好服务的总体形象，受到了绝大多数顾客和当地政府部门以及供应商的赞扬。武汉太平洋店积累了许多具有推广价值的经验和实际运行的范例，很值得我们加以总结和推广。现在南京、太原的营运人员都在太平洋店实习受训，意在更好地学习武汉太平洋店的工作经验。这份案例选登的大多是一些有待改进的问题，我们选取这些实例的目的，决不在于追讨事件的原委，而是为今后各门店的员工提供一套学习、讨论的实例。 营运工作是繁琐的，每位员工每天都可能遇到新的问题，这些案例暴露出来的不足，归纳起来，一是当事人员没有严格按照营运规范的要求实施，二是某些员工缺乏“顾客第一，服务至上”的经营观念，更严重的是许多当事人缺乏责任心，没有一种对本职工作负责任的精神。顾客不分大小，都是公司赖以生存的生命线，我们没有任何理由不去想顾客之所想，急顾客之所急，竭心尽力地为他们提供最优秀的
服务。 案例来自实际，是组织员工学习、培训和讨论的良好素材，这里汇集的十二个案例，每例都附有思考问题，供大家讨论时参考。希望各地门店将讨论意见收集起来，并及时汇总编写各地门店的新案例，反馈到总部营运部。 目前的这本案例仅仅是供讨论用的初稿，还很不完善，缺漏的方面比较多。我们将根据各地反映的新材料及时编印营运案例的新版本并下发到各门店。
联华超市模式集中就是力量 对于分散繁琐的连锁零售业来说，怎样的管理模式才是掌控风险，确保执行力的选择？ 王志刚最近可谓扬眉吐气。 就在一年前，作为联华超市新任董事长，他交出的第一份业绩答卷是：占据联华超市半壁江山的“世纪联华”大卖场，首度亏损5158.1万元；集团总体增长也不理想。 这一并不光辉的开端如今被彻底扭转。根据其公布的2008年中期业绩，联华超市上半年净利润同比大增62%，而去年大爆冷门的大卖场，仅半年就已实现盈利8000余万元。 作为国内最大的超市运营商，联华超市从诞生起便命运多舛。1995年，当联华超市的前董事长王宗南开始担任上海内外联综合商社总经理时，相信商社旗下的联华超市一定让他头疼：网点41家，累计亏损560万元。 王宗南在此后选择了积极扩张。数年之后，联华超市可谓脱胎换骨。到2003年上半年，营业额已达100多亿。但随后，因为陷入上海市场接近饱和的窘态，联华开始对全国各地大规模进军，但这一举动却严重地挑战了其管理能力，一度拖累其单店销售额和利润。 几年的调整，对不良网点的梳理，对既存门店的持续提升，以及对重点地区的强调，联华超市在继续高速扩张以及不断地被质疑中——就在2005年，其推进标准超市的转型工作，还被认为投入过大——最终证明了自己。 如今，这个国内最庞大的连锁超市企业，门店总数已经达到3848家，似乎在任何城市——上海、杭州、北京……其蓝黄两色标志都抬头可见。 这无疑是个颇具成长性的业态——进入《财富》“全球500强”的53家零售商中，46家为超
市、大卖场。国内零售业中，连锁超市和大型综合超市在短短几年内已夺取超过2/3的市场份额。 那么，作为排头兵和引领者的联华超市，在曲折中却保持不断扩张，它形成了怎样的管理模式，又有多大的借鉴意义？ 作为联华超市发展见证者和重要的参与者，朱伟给出了她的答案——集中管理。她的身份是联华超市财务部部长，在联华超市已经工作了近10年。 谁说速度和管理不可兼顾？ 《中外管理》：零售连锁可能是最近几年最“火”的行业之一。作为领军人物，联华超市现在的主导经营思路是怎样的？ 朱?伟：战略目标和远景主要是坚持核心业务，坚持跨地区的发展，坚持集中有质量的发展。联华最近几年高速扩张，门店数量跳跃式增长，但这种扩张是有规律可循的。首先地区上集中，有个优先次序，比如：浙江、上海、江苏都发展得特别好。这样做的好处是，可以方便对供应链的整合，也容易强化顾客对品牌的认知度。 《中外管理》：但是扩张太快，最容易造成的一个问题，就是管理跟不上，联华超市如何解决这个问题，会主动控制发展速度吗？ 朱?伟：我们现在是先发展，然后注重质量的提升，进而继续逐步提升。不会主动控制发展速度，但现在确实更注重的是有质量的发展。 比如说我们最近在做的强店战略。其实两年前我们就提出门店转型，提升门店档次。我们特意请了日本一个团队给我们做了形象策划，对经营品类也做了很大的变动，从外观和商品上都由传统向高档、时尚提升。先是在徐家汇这边的两个店做了试点，无论是对品牌的推广还
财务管理案例分析详解 资金是企业生存与发展的基础，是企业进行经营活动的血脉，其高流动性使之能任意转换为其他任何类型的资产，极易引发贪污、诈骗、挪用等乱纪的行为。因此，必须建立健全资金的部控制制度，加强企业资金的管理，确保企业资金安全完整、正常周转和合理使用，减少和避免损失浪费。而要建立健全行之有效的控制度，应针对企业经营活动中的各项风险点，对业务流程重新组合，按照“职能分割，制约监督”的原则，建立业务管理、风险管理、财务管理三位一体的管理控制平台，完善事前防，事中控制，和事后监督的控制体系。 （一）事前防，建立科学的财务控制体系及明确的规章制度 集中、统一的财务管理体制是目前较为先进科学的体制，其运作模式为“三个统一、一个体系”，即资金管理统计核算统一、会统一、财务人员管理统一，和一套科学的财务分析评价体系。 而资金集中管理又是财务集中管理的重中之重，包括资金预算集中管理、融资集中管理、银行集中管理和现金集中管理四个方面。资金预算集中管理是指根据企业年初审定的财务预算，核定年度资金额度，集中管理投资资金，引导资金流向企业战略重点业务上；融资集中管理是指企业将银行贷款权、贸易融资权、对外担保权统一管理起来，有效控制资金使用风险，杜绝由于担保而产生的或有负债；银行集中
管理是对所属单位的银行实行审批制，强制核销与经营无关或功能重复的银行，并通过安全有效的网络系统时时监控资金流向，控制业务违规风险，保障资金安全；现金集中管理的核心为收支两条线，即管理部门按照核定的资金预算及所属单位申报的资金用款额度，拨付资金；所属单位的所有收入资金均按规定的上划途径上划至集团公司的账户。通过资金的集中管理，大大减少了资金的沉淀，利用集中的闲置制资金可以大量归还外贷资金，部调剂所属单位的资金余缺，从而大大降低了财务费用。而且将集团的闲置资金统一运作，也能大大提高闲置资金的收益水平。 财务管理体制确立后，就需要建立一套严格的控制度实施，包括《公司财务管理办法》、《公司预算管理暂行办法》、《公司产品销售结算管理办法》、《货币资金集中管理操作程序》、、《银行开立、变更、关闭的审批程序》、《公司债务融资管理办法》、《公司资产管理办法》、《资金审批支付程序》、《网上银行业务使用规定》、《货币资金控实施办法》、《资金计划管理办法》、《公司资金授权审批管理办法》等等与资金管理相关的制度。 （二）事中控制，保障货币资金的安全性、完整性、合法性和效益性 在资金的使用环节进行有效的事中控制，可保障资金的安全，预防被盗、诈骗和挪用；保障资金的完整，保证企业收到的资金全部人账，
联华超市模式集中就是力 量
联华超市模式集中就是力量 对于分散繁琐的连锁零售业来说，怎样的管理模式才是掌控风险，确保执行力的选择？ 王志刚最近可谓扬眉吐气。 就在一年前，作为联华超市新任董事长，他交出的第一份业绩答卷是：占据联华超市半壁江山的“世纪联华”大卖场，首度亏损5158.1万元；集团总体增长也不理想。 这一并不光辉的开端如今被彻底扭转。根据其公布的2020年中期业绩，联华超市上半年净利润同比大增62%，而去年大爆冷门的大卖场，仅半年就已实现盈利80 00余万元。作为国内最大的超市运营商，联华超市从诞生起便命运多舛。1995年，当联华超市的前董事长王宗南开始担任上海内外联综合商社总经理时，相信商社旗下的联华超市一定让他头疼：网点41家，累计亏损560万元。 王宗南在此后选择了积极扩张。数年之后，联华超市可谓脱胎换骨。到2003年上半年，营业额已达100多亿。但随后，因为陷入上海市场接近饱和的窘态，联华开始对全国各地大规模进军，但这一举动却严重地挑战了其管理能力，一度拖累其单店销售额和利润。 几年的调整，对不良网点的梳理，对既存门店的持续提升，以及对重点地区的强调，联华超市在继续高速扩张以及不断地被质疑中——就在2005年，其推进标准超市的转型工作，还被认为投入过大——最终证明了自己。 如今，这个国内最庞大的连锁超市企业，门店总数已经达到3848家，似乎在任何城市——上海、杭州、北京……其蓝黄两色标志都抬头可见。
这无疑是个颇具成长性的业态——进入《财富》“全球500强”的53家零售商中，46家为超市、大卖场。国内零售业中，连锁超市和大型综合超市在短短几年内已夺取超过2/3的市场份额。 那么，作为排头兵和引领者的联华超市，在曲折中却保持不断扩张，它形成了怎样的管理模式，又有多大的借鉴意义？ 作为联华超市发展见证者和重要的参与者，朱伟给出了她的答案——集中管理。她的身份是联华超市财务部部长，在联华超市已经工作了近10年。 谁说速度和管理不可兼顾？ 《中外管理》：零售连锁可能是最近几年最“火”的行业之一。作为领军人物，联华超市现在的主导经营思路是怎样的？ 朱?伟：战略目标和远景主要是坚持核心业务，坚持跨地区的发展，坚持集中有质量的发展。联华最近几年高速扩张，门店数量跳跃式增长，但这种扩张是有规律可循的。首先地区上集中，有个优先次序，比如：浙江、上海、江苏都发展得特别好。这样做的好处是，可以方便对供应链的整合，也容易强化顾客对品牌的认知度。 《中外管理》：但是扩张太快，最容易造成的一个问题，就是管理跟不上，联华超市如何解决这个问题，会主动控制发展速度吗？ 朱?伟：我们现在是先发展，然后注重质量的提升，进而继续逐步提升。不会主动控制发展速度，但现在确实更注重的是有质量的发展。
案例14-5：上海联华超市的供应链管理 主题词：物流技术，自动订货，供应链管理 从当初累计亏损500多万元人民币，到如今每天3家店的扩张速度，上海联华究竟靠什么走出了困境？又究竟靠什么与家乐福、麦德龙、欧尚等世界商业巨头对垒？ 1.领先一步的“联华战略” 这位上海联华超市有限公司董事长王宗南认为，要成功实施“联华战略”，最重要的一条是必须按中国加入世贸组织后的国际竞争要求，用最先进的管理技术来锻造企业的核心竞争力。 正是凭借在这些核心技术上的提升，上海联华的高速发展才有了坚实的平台。一个商业企业的核心技术究竟是什么？王宗南说出了一个答案——这个技术主要包括采购技术、物流技术和信息技术在内的管理技术。 联华采购的商品已有两万多种，采购、财务部门与3000多家供应商有着业务和资金往来。传统的经营方式已经与现实需求越来越不适应。联华为此启用了EDI自动订货系统，首先与上海10家供应商联手试点。至今，联华的订货系统已与上百家大型供应商联网，随时沟通信息。 上海联华通过供应商平台采购的商品数量大约在2万至4万种左右，涉及到的供应商有3000多家。其中，像上海家化、达能饼干、雀巢公司等在内的1000多家供应商已通过我们供应商平台来自动供货。联华的外部供应管理，主要解决核心企业与其可依赖的固定供应商及客户之间的交易流程和业务信息管理。通过联华所构建的‘供应商服务平台’，外部供应商可以清晰地看到自己商品的销售、库存情况，以便进行下一步的及时供货。 与外部供应链不同，联华的内部供应链系统致力于解决企业总部与分支机构、下属门店、分公司、代理商之间的业务管理问题。现在联华在所有连锁店之间都建立起统一的信息系统，总部可以通过网络对所有门店进行业务监控和管理。在上海总部的信息中心，工作人员轻点鼠标，分布于全国各地的各分店的订货、配送、调拨、验收、退货、结算等信息，都立刻清晰地显现出来。 供应链管理使得上海联华的总运营成本下降了10％。要知道，对于一家庞大的连锁企业来讲，10％的成本节余意味着什么？上海联华苦心构建的这条供应链不仅是一条连接供应商和用户的信息链、物流链和资产链，更是一条增值链，它使联华“订货——生产”周期缩短为原来的25％至30％。 2.打造“生鲜个性” 以往，上海市大大小小的超市几乎都是同一个“面孔”——百货为主，生鲜为次。而上海联华就是在这单一的面孔背后发现了自己的商机。他们在一次国际市场调研后发现：即使
《财务案例分析》作业一 一、单选题（每题2分） 1. 企业投资者进行财务分析的根本目的是关心企业的（A ） A．盈利能力B．营运能力C．偿债能力D．增长能力 2. 公司对外提供的反映公司某一特定日期财务状况和某一会计期间经营成果、现金流量的文件是指（B） A．财务报表B．财务报告C．财务状况说明书D．资产负债表 3. 根据企业连续若干会计期间（至少三期）的分析资料，运用指数或动态比率的计算，比较与研究不同会计期间相关项目的变动情况和发展趋势的财务分析方法是（C ） A. 水平分析法 B.垂直分析法 C.趋势分析法 D.比率分析法 4. 杜邦财务分析体系的核心指标是（D） A．总资产周转率B．销售净利率C．权益乘数D．净资产收益率 5. 财务报表分析的逻辑出发点和基本导向是（A ） A．战略分析B会计分析C．财务分析D．前景分析 6. 行业所赖以形成的技术日渐成熟，产品基本定型并实现了标准化，行业己经拥有一批固定的客户，则此行业可能正在处于（ B ） A.投入期 B.成长期 C.成熟期 D.衰退期 7. 一般情况下，企业财务状况比较稳定可靠的流动比率应保持在（ C ） A.4∶1 B.3∶1 C.2∶1 D.1∶1 8. 一般来说，资产负债率越高，表明（A） A.企业利用债权人提供资金进行经营活动的能力越强 B.企业利用债权人提供资金进行经营活动的能力越弱 C.债权人发放贷款的安全程度越高 D.企业偿还债务的能力越强 9. 星河公司2019年存货周转期为30天，应收账款期为45天，应付账款周转期为25天，则该公司现金转化周期为（B ） A.10天 B.50天 C.40天 D.100天 10. 企业收益的主要来源是( D) A.投资收益 B.投资活动 C.筹资活动 D.经营活动 二、多选题（每题3分） 1. 企业财务报表分析的主体包括（ABCDE ） A．投资者B．债权人C．经营者 D．政府管理部门E．企业员工 2. 资产负债表的作用包括（ABCE ） A.揭示经济资源总量及其分布形态
羊城晚报报业集团财务集中管理案例分析 ……集中于咫尺之内控制于天涯之外 随着互联网的发展和电子商务的普及，进行财务集中管理与监控成为大型企业集团提升自身的核心能力的必然选择。如何进行财务集中管理与监控是许多大型企业集团急待解决的问题。我们将羊城晚报报业集团财务集中管理的成功实践献给财务管理的探索者。 一、项目背景 羊城晚报报业集团（以下简称羊晚）是中国六大报业集团之一，集团总部设在中国XX市，以经营报业、出版、广告、印刷、发行为主业，目前已发展成为拥有《羊城晚报》、《新快报》、《新闻周刊》、《羊城体育》、《粤港信息日报》、《XX建设报》、羊城晚报等6家系列报、1家、22家各类公司。 随着业务的不断扩大，对整个集团的资金控制，财务信息的集中统一管理，实施有效的监控，进一步加强财务管理，已成为新形势下羊城晚报集团财务管理的迫切需求。 二、财务集中管理与监控解决方案 根据羊城晚报报业集团财务信息管理系统建设的要求，用友软件股份有限公司制定羊晚财务信息管理系统的实施方案。方案的总体目标是：运用先进的经营
管理思想，推行现代化财务管理制度，提高企业财务和业务的综合管理水平，对整体的企业资源进行有效的配置、管理、控制和优化，从而实现集团整体价值最大化。 1、统一会计政策，规X基础设置 在使用用友ERP-NC系统后，羊晚全集团各单位财务信息集中存贮于一个中央服务器，为信息的共享提供了基本保证。各单位统一运用一套基于网络的财务系统，保证羊晚各财务核算主体数据格式一致，为集团X围内各核算主体及各核算部门财务数据的简洁、快速合并提供了可能，这样，可为整个集团及企业的财务分析、经营决策提供及时、准确的财务数据。 2、集团公司集中监控 由于羊晚组织多、分布广，存在会计信息失真、信息滞后和监控困难的情况。用友ERP-NC财务管理软件从以下几方面加强羊晚的财务监控： ?网络技术保证会计信息完整实时 实现会计核算数据直接采集，集中处理； 跨单位、跨期、溯源查询多单位数据； 集团级、公司级多种参数选择控制，集中管理同时满足个性化需求。 ?确保核算数据真实准确 最低层会计核算数据向上层直接汇总，数据信息不经过任何中间层的
中国超级市场发展报告超级市场在中国的发展已整整走过了10个年头。 1990年12月26日，广东省美佳超市公司在东莞市虎门镇开设了中国第一家超市；1991年9月21 日上海联华超市公司开设了第一家超市；1993年1月9日上海华联超市公司在同一天开了6 家超市。在商业大公司的介入和互动促进性竞争下，超级市场从此在中国红红火火发展起来了。经过10年的发展，中国超级市场的营业额已占到社会零售商品总额的5%，在超级市场发展最快的上海市已占到了17%，据保守的估计，到2005年超级市场的营业额将超过百货公司，成为中国零售业的第一主力。可以说，10年来中国超级市场的 同 超级市场通过连锁经营方式，组织起庞大的连锁店网络，建立起能与大工业相适应的规模性的销售体系。当今，在一些发达国家，超级市场的销售网络已成为食品和日用品最主要的销售网络。在工业化过程中哪怕是食品和日用品的生产也日益集约化，由于食品和日用品消费的高度分散性，零售组织要与这种大生产方式相适应，必须是通过连锁经营方式，用连锁店的这种网络化流通组织才能创造出这种流通形式来，而连锁化的超级市场正是这种现代化的流通组织。连锁型的超级市场正是通过对自身的经营过程和零售工艺过程进行了专业化的改造与分工，在提高了企业组织的专业化和组织化程度后，实行资源共享条件下的多店铺营运，建立起网络化的销售体系，从而承担了这种流通重任。可以确信的是，在未来的社会中，网络型企业组织其生存率和成长率最高，应该说连锁化的超级市场正是这种具有竞
争力的网络化流通组织。未来学家预言，21世纪是知识经济的时代，而知识经济的一个显著特点是网络经济。那么，可以说超级市场是网络经济的典型代表。 2、规模性经营的流通组织 超级市场作为现代商业代表的一个显著特征是规模性经营，虽然它是通过网络化的连锁店这个渠道实现的，但就其经营内容本身而言，其规模性主要表现在以下方面： (1) 大凡超级市场的经营范围是以食品为主兼营其它日用消费品，发达国家的超级市场已经发展到经营几十万种商品，几乎与大型百货公司经营种类没有什么两样，甚至已经超过了百货公司，这就表明超级市场这种零售业态在经营的范围上几乎涵盖了整个零售业经 面 机理，改变了传统零售业的工艺过程，大大提高了超级市场的劳动效率。 (5) 从微观经济学研究角度出发，经济的规模性其核心是加速库存商品的周转率。现代化的连锁超市，通过信息技术手段的使用，普遍地推广和运用EOS 系统（自动订货系统）和CRP系统（持续补货系统），通过这两个系统，配送体系自动完成对各连锁门店的送货，而生产和流通环节上的各供应链自动完成对配送体系的补货，使连锁超市从门店到配送中心的每一个环节上的库存最优化、最合理，并实现了高周转，实现了真正意义上的经济规模性。 （三）企业制度的革命
财务治理案例分析详解 资金是企业生存与进展的基础，是企业进行经营活动的血脉，其高流淌性使之能任意转换为其他任何类型的资产，极易引发贪污、诈骗、挪用等违法乱纪的行为。因此，必须建立健全资金的内部操纵制度，加强企业资金的治理，确保企业资金安全完整、正常周转和合理使用，减少和幸免损失白费。而要建立健全行之有效的内操纵度，应针对企业经营活动中的各项风险点，对业务流程重新组合，按照“职能分割，制约监督”的原则，建立业务治理、风险治理、财务治理三位一体的治理操纵平台，完善事前防范，事中操纵，和事后监督的操纵体系。 （一）事前防范，建立科学的财务操纵体系及明确的规章制度 集中、统一的财务治理体制是目前较为先进科学的体制，其运作模式为“三个统一、一个体系”，即资金治理统计核算统一、会统一、财务人员治理统一，和一套科学的财务分析评价体系。 而资金集中治理又是财务集中治理的重中之重，包括资金预算集中治理、融资集中治理、银行帐户集中治理和现金集中治理四个
方面。资金预算集中治理是指依照企业年初审定的财务预算，核定年度资金额度，集中治理投资资金，引导资金流向企业战略重点业务上；融资集中治理是指企业将银行贷款权、贸易融资权、对外担保权统一治理起来，有效操纵资金使用风险，杜绝由于担保而产生的或有负债；银行帐户集中治理是对所属单位的银行帐户实行审批制，强制核销与经营无关或功能重复的银行帐户，并通过安全有效的网络系统时时监控资金流向，操纵业务违规风险，保障资金安全；现金集中治理的核心为收支两条线，即治理部门按照核定的资金预算及所属单位申报的资金用款额度，拨付资金；所属单位的所有收入资金均按规定的上划途径上划至集团公司的账户内。通过资金的集中治理，大大减少了资金的沉淀，利用集中的闲置制资金能够大量归还外贷资金，内部调剂所属单位的资金余缺，从而大大降低了财务费用。而且将集团内的闲置资金统一运作，也能大大提高闲置资金的收益水平。 财务治理体制确立后，就需要建立一套严格的内操纵度实施，包括《公司财务治理方法》、《公司预算治理暂行方法》、《公司产品销售结算治理方法》、《货币资金集中治理操作程序》、、《银行帐户开立、变更、关闭的审批程序》、《公司债务融资治理方法》、
华联综合超市营运规
部资料严禁外传编号：OPSＣ 18
目录 前言 案例一: “美的”电扇无保修？案例二：会员卡 案例三：一瓶酱油72元？ 案例四：长翅膀的随身听 案例五：弯曲的货架层板 案例六：提货卡告急 案例七：只进不出 案例八：空调的安装费 案例九：买一送六 案例十：偷笔的人 案例十一：找零？找麻烦？ 案例十二：水饺解冻了
前言 这本“门店实际案例选登”收录了太平洋量贩店开业二个多月间的十二个典型案例。这些案例从一个侧面反映了我们目前在管理、服务及规化实施上的欠缺与漏洞。 作为华联综合超市的第一家量贩店，太平洋店成功地在地区树立了公司低价经营、良好服务的总体形象，受到了绝大多数顾客和当地政府部门以及供应商的赞扬。太平洋店积累了许多具有推广价值的经验和实际运行的例，很值得我们加以总结和推广。现在、的营运人员都在太平洋店实习受训，意在更好地学习太平洋店的工作经验。这份案例选登的大多是一些有待改进的问题，我们选取这些实例的目的，决不在于追讨事件的原委，而是为今后各门店的员工提供一套学习、讨论的实例。 营运工作是繁琐的，每位员工每天都可能遇到新的问题，这些案例暴露出来的不足，归纳起来，一是当事人员没有严格按照营运规的要施，二是某些员工缺乏“顾客第一，服务至上”的经营观念，更严重的是许多当事人缺乏责任心，没有一种对本职工作负责任的精神。顾客不分大小，都是公司赖以生存的生命线，我们没有任何理由不去想顾客之所想，急顾客之所急，竭心尽力地为他们提供最优秀的服务。 案例来自实际，是组织员工学习、培训和讨论的良好素材，这里汇集的十二个案例，每例都附有思考问题，供大家讨论时参考。希望各地门店将讨论意见收集起来，并及时汇总编写各地门店的新案例，反馈到总部营运部。 目前的这本案例仅仅是供讨论用的初稿，还很不完善，缺漏的方面比较多。我们将根据各地反映的新材料及时编印营运案例的新版本并下发到各门店。
联华超市案例分析 第一部分 企业的发展历程及两个发展阶段 企业发展历程概述：上海联华超市有限公司初创与1991年5月。1991年至1995期间，公司主要通过合资控股的形式扩大规模，另外在行业内扩展服务功能，将彩扩、洗染等服务项目引进超市。在此期间，公司主要通过银行贷款及政府贴息方式建立门店，走负债经营的发展道路，这一阶段的经营业务主要集中在日常生活必需品上。1996年开始，公司经过2年的调整阶段，期间通过资本投资，建立控股合资子公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。继将上海几家大型超市纳入旗下后，又并购了排名位于前二十位的永昌超市。1997年，联华超市实行改制，正式组建了联华超市有限公司，并大量引进外资，与境外大型超市财团合作。1998年公司进入高速扩张时期。该时期公司通过多渠道融资，多方式扩张，在中国21个省份发展自己的门店。在此期间公司不仅实现了规模的高速扩张，经营业务也向多元化方向发延伸。除了传统的超市业务外，还发展了集生产、加工、销售与一体的生鲜业务生产线、物流配送和电子商务等。 根据企业主要战略的不同我将企业的发展过程分为如下两个阶段： 阶段一：1991年~1997年。 阶段二：1998年至今。
第二部分 案例中企业主要的内、外部条件的变化以及这两个阶段所采用的战略企业主要的内、外部条件的变化： 第一阶段的内部条件变化：最初是以银行贷款及政府贴息方式发展，走负债经营的发展道路。通过资本投资，建立控股合资子公司，并大量吸收外资。发展单一超市业务。在此期间，公司内部管理能力相对较强。 第一阶段外部条件变化：在此期间政府大力支持，外资超市尚未大量向国内涌入，市场竞争较少。 第二阶段内部条件变化：通过改组上市的方式吸收资金，并且发展多元化业务。此时，公司的管理体制已近落后于先进的外来入侵者。 第一阶段外部条件变化：大量外资超市进入我国，刮分国内超市行业。 第一个发展阶段：1991年至1997年。在此期间公司采用的是一体化战略。很明显，1991年至1995年期间公司刚刚起步，处于负债经营阶段，公司还只有能力一心发展她的主营业务，也就是超市本身。然而经过三年的发展，公司从7家门店发展成为拥有41家门店，销售额达1.98亿的企业，此时公司又能进行一体化战略中的横向一体化。从案例中我们不难看出，在1996年期间公司通过资本投资，建立控股合资子公司，在原先直营店的基础上不断向其他空间扩张。继将上海陕北超市、新新超市、宏良便利、百家便利等门店纳入旗下后，
联华超市的物流配送中心 联华超市创建于1991年5月，是上海首家以发展连锁经营为特色的超市公司。经过12年的发展，联华已成为现今中国最大的商业零售企业，形成了大型综合超市（大卖场）、超级市场、便利店等多元业态联动互补的竞争优势。在上海、北京、天津等20个省市和自治区的100多个城市建立了强大的连锁经营网络。联华连续3年稳坐中国零售业翘楚之席，是消费者最信赖的商业品牌。2003年销售规模达200多亿元，门店数近2600家。再次以雄厚的实力奠定了在中国零售业的龙头地位。 上海是零售业对外开放的最前沿。20世纪90年代初，上海建立了首家中外合资的百货公司。此后，家乐福、麦德龙、欧尚、易初莲花等一批世界商业巨头纷纷进驻上海，开出一家又一家连锁店。入世后，市场竞争更加激烈，这其中联华超市也在加速发展。1996年后，联华以平均每两天新开l家门店的速度发展，到2001年底，门店规模已达1225家，网络覆盖面上升到10个省80多个城市，整体效益可观。但与联华规模扩张的速度一同而来的也有不少深层次的矛盾和问题，首当其冲的就是——传统的物流已经不能适应公司庞大的便利店销售网络中商品的顺畅流通。 联华超市成立之初，就拥有了统一采购、统一配送等现代连锁商业的特征。但是与国际商业巨头相比，形似而神不似。比如：从门店订货到总部配送完全靠手工操作，手续相当繁复，效率低下。有个例子，有天下大雨时雨伞卖得断档，当门店及时发出订货单后，雨伞根本不会在半天内送到，伞到了，雨早停了。而世界零售业巨头沃尔玛已开始用卫星传输信息，跨国商品的调配就像在本地一样迅捷。这使公司认识到：必须建立现代化物流系统，降低物流成本成，而配送中心在连锁超市物流中占据越来越重要的地位，其集货、储存、流通加工、配货、配送等功能越来越完善。现代化物流的实现必须依靠配送中心来实现商品的集中储存和配送，以实现在企业内形成一个稳定运行、完全受控的物流系统，满足超市对于商品多品种、多批次、低数量的及时配送的要求。既有利于保证和保持良好的服务水平，又便于企业对超市物流各个环节的管理和监控。 联华超市结合国际的先进实施经验，充分考虑集团的实际情况，建成了利用现有的建筑物改成的配送中心，采用仓库管理系统(简称WMS)实现整个配送中心的全计算机控制和管理，而在具体操作中实现半自动化，以货架形式来保管，并配以无线数据终端进行实时物流操作，以自动化流水线来输送，以数字拣选系统来拣选，基本上实现了物流功能条码化与配送过程无线化，具有“穿过式配送”能力，利用“虚拟配送中心”功能协助完成“店铺直送”，建立了“自动补货系统”，还包括强大的退货管理、例外管理以及配送调度安排、线路优化和跟踪等功能，形成了一套完整的解决方案。同时，联华的门店计算机管理系统和智能化物流配送系统，通过网络与总部相连接，加快了商流、物流、信息流的传递，管理人员都能通过网络随时随地了解掌握企业的营运状况。成为目前国内连锁企业最先进的配送中心之一。 供应商送货到配送中心后，立即由WMS进行登记处理，能够入库的，在记录信息的同时生成人库指示单，之后工作人员用手动叉车将货物搬运至入库品运载装置处。由系统自动识别运输至相应位置存放并更新在库货位数。当门店的要货订单通过联华数据通讯平台，实时的传输到配送中心后，根据订单上各种商品的数量和相应的到货时间，开始进行商品配货拣选工作。当根据订单进行配货时，仓库管理系统(WMS)会发出出库指示，各层平台上设置的激光打印机根据指示打印出库单。在出库单上，货物根据拣选路径依次打印。系统中的商店号码显示器显示出需要配送的商店号码，数据显示器显示出需要拣选的数量，工作人员在确认后，开
目录摘要 ................................................... 11案例背景 ............................................... 2 2案例分析………………………………………………………… 2、 3 3建议 (4) 齐鲁工业大学财务案例分析课程论文银行未达账项贪污案例分析摘要银行未达账项简言之有就是“单位已经入账，银行尚未入账”和“银行已经入账，单位尚未入账”两种情况。由于其存在时间差，若相关人员私自销毁未达账项或者虚挂“应付账款”则容易产生舞弊行为，应采取有效措施规避有关人员利用未达账项谋取利益，造成不必要的损失。关键词：未达账项；审计；案例；分析1 齐鲁工业大学财务案例分析课程论文 1 引言1.1案例背景2004年12月份，受某市司法 机关的委托，宁夏青铜峡市审计局对某公司财物人 员涉嫌贪污公款案进行查证。审计人员进驻公司后，了解到该公司内部控制制度比较健全，财物审批手 续基本完善，会计于某有十余年的财会工作经验， 业务娴熟。经过对2003和2004年的销售款项进行
核对，没发现什么异常。又对费用、支出、票据等进行核查，也没有发现什么问题。经过研究，审计组决定从银行存款查起。审计组调来了2003年的银行尊款对账单和余额调节表，经过认真仔细的审查，发现4月份和5月份的存款余额调节表同样记载着银行日记账已支付的三笔未达账项5801.22元、7314.35元和8927.19元的调整记录，这三笔未达账项知道6月底才和对账单对上。并且银行日记账4月和5月末的月均出现负数。这些情况引起了审计人员的怀疑。查阅银行对账单，上述三笔款项分别于6月5日、11日、25日用现金支票付讫。随即，审计组调阅了4月份25#会计凭证，该凭证反应用银行存款支付货款210835.91元。其中，支付西安某厂应付账款8927.19元的三笔应付账款，正好等于前面提到的三笔未达账项的金额。经核对该记帐凭证所附的原始票据，又对支付存款的25张银行票据夹总，金额与记账凭证反应的银行存款支出数相差22042.76元，正好等于上述三笔款项的合计数，为什么省外厂商的贷款不用汇款而用现金支付？为什么既没有支票存根也没有收款收据？为什么记帐凭证与票据不符？审计组经过分析、讨论，决定从上述三家的应付款项的源头入手，寻找突破口。审计