《现代工资理论与企业薪酬体系设计》
张一明
目录
一、前言--------------------------------------------------------------------------4
二、工资理论的发展----------------------------------------------------------5 （一）边际生产工资理论----------------------------------------------------------5（二）均衡价格工资理论----------------------------------------------------------6（三）人力资本工资理-------------------------------------------------------------6（四）效率工资理论---------------------------------------------------------------6 （五）分享工资理论---------------------------------------------------------------7三、现代工资理论对薪酬设计的指导意义---------------------------8 （一）理论对设计观念的澄清----------------------------------------------------8（二）理论对设计的指导---------------------------------------------------------9四、企业薪酬体系设计------------------------------------------------------10（一）薪酬体系设计的主要原则-------------------------------------------------10 （二）薪酬体系设计者主体选择-------------------------------------------------12 （三）薪酬体系设计流程和模式的选择-----------------------------------------13 （四）薪酬体系设计中薪酬结构和水平的确定---------------------------------18
五、某企业薪酬体系设计方案---------------------------------------------21
六、结束语----------------------------------------------------------------------22
七、参考文献-------------------------------------------------------------------23
一、前言
一个多世纪以来，各国市场经济的发展决定了工资理论的研究和发展。工资理论从边际生产工资理论、均衡价格工资理论发展到人力资本工资理论、效率工资理论、分享工资理论等现代工资理论。
薪酬管理涉及到企业整体目标的实现和员工切身利益。如何根据企业的战略目标设计合理的、有竞争力的薪酬体系，从而使得企业能够吸引和留住人才、激励员工、提高工作效率，最终达成企业短期和长期的目标。这是企业经营活动中十分重要的一项管理活动，这项经营活动运营的好与坏，直接关系到企业的成与败。
本文简述了现代工资理论的发展和工资理论所具有的对薪酬设计的指导意义；论述了企业薪酬体系设计的原则、流程、模式和方法等方面的问题。
本文最后使用本人参与的一个企业薪酬体系设计的实例来说明和阐述企业薪酬体系设计中具体的设计程序和设计思考。
【关键词】
工资工资理论工资管理薪酬薪酬体系薪酬体系设计绩效
二、工资理论的发展
现代工资理论是从边际生产率工资理论、均衡价格工资理论、人力资本工资理论、效率工资理论、分享工资理论等发展而来的。这是一个仍在发展着的理论，它不是后期理论对前期理论的彻底否定并建立起新的理论，而是后期理论在前期理论的基础之上，对现阶段工资实际状况做出新的理论解释或者是以经济学理论等学科理论为基础，研究工资出现的新状况而提出新的理论。就是在至今前期的工资理论对某些特定情况下仍有着理论指导意义，这就像泰勒先生的《科学管理》虽然已有百年，仍然具有着一定的理论指导意义一样。
（一）边际生产工资理论
边际生产率工资理论是由美国经济学家约翰·贝茨·克拉克（1847—1938）提出的。
这个理论被“工资理论界”认为是对长期工资水平所做的最令人满意的解释。很多学者还认为，这一理论同样也适用于确定短期的工资水平。
克拉克认为，劳动和资本都有生产率，而且这种生产率都是递减的，最后必然会形成边际生产率。他认为，当资本量不变时，劳动生产率随着劳动量的增加而不断递减，一直到劳动边际生产率，即最后的和最小的生产率。当劳动量不变时，资本生产率也是随着资本的增加而不断递减的，即最后的和最小的生产率。劳动边际生产率决定工资，资本边际生产率决定利息。这就是边际生产率工资理论的框架。
在工资低于边际生产率水平的情况下，政府将通过“最低工资”在一定程度上矫正市场的偏差。
（二）均衡价格工资理论
均衡价格工资理论的创始人是英国的经济学家阿弗里德·马歇尔（1842—1924）。马歇尔通过研究得出结论：工资是由劳动力的需求价格和供给价格相均衡时的价格决定的。劳动力的需求价格取决于劳动的边际生产率，劳动力的供给价格取决于劳动者的生活费用。
均衡工资是随着劳动力供求关系的变化而变化的。劳动力市场行情是引发劳动力流动的主要因素，只有注意市场行情的变化，不断地保持工资的外部平衡，才能保持和吸引所需要的劳动力。
处于不同劳动力供求关系中的劳动者，工资水平将呈现很大的差别，这就决定了劳动者的生活水平和劳动者再生产状况。对于供过于求的简单劳动者，要通过本人提高文化素质和就业技能的努力和政府实施人力政策等措施，根本扭转这部分劳动力供过于求状态，才能提高这部分劳动者的工资水平，进而提高他们的生活水平，并使劳动力再生产处于良性循环状态。对供不应求的劳动力，用人单位要顺应市场并按照市场价位支付较高的工资，才能保证所需要的一定数量劳动力的供应。
（三）人力资本工资理论
人力资本理论是近几年来经济学重大发现之一，这一理论的提出者西奥多·舒尔茨为此而获得1980年诺贝尔经济学奖。人力资本理论不仅对经济学中的投资经济、公共财政等领域有重要影响，最重要的是对收入分配的影响。
西奥多·舒尔茨从20世纪60年代提出这一理论之后，经济学家开始运用人力资本理论分析劳动者技能差异的原因、个人收入差异的原因、企业对教育和培训的投资行为以及劳动力流动等问题。
实际上我们所知道更早提出人力资本这一概念的是彼得·德鲁克在《管理的实践》（1954年），在书中他写道：“如果我们把员工当作资源，认为这个资源除了是‘人’以外，和其他资源没有什么两样，那么就好像我们把铜或水力当作特殊资源一样，我们必须找出运用人力资源的最佳方式。”
人力资本投资就是通过增加人的资本而影响未来的货币和物质收入的各种活动。与物质资本相似，人力资本的增长来自人力资本投资的增加。一般来说，劳动者的知识、技能和体力（健康状况）等构成了人力资本。从这个意义上讲，一切有利于提高劳动者的素质于能力的活动，有利于提高人的知识存量的经济行为以及有利于改善人力资本利用效率的开支，都是人力资本投资。人力资本投资的主要方式可以归纳以下四种：普通教育；职业技术培训；卫生保健；劳动力流动。
（四）效率工资理论
效率工资，在这里，可以认为是高于市场工资的工资，或者认为是对外具有竞争力的工资。效率工资理论的基本观点是，工人的生产率的提高，故有效劳动的单位成本（如工资、福利、培训费等）可能下降。因此，企业降低工资不一定增加利润，而提高工资不一定减少利润。这一工资理论的含义是：工资可作为增加利润的有效手段。
生产率为什么取决于工资？这是因为在信息不完善的劳动力市场中，工资通过刺激效应、逆向选择效应、劳动力流动效应、社会伦理效应对生产率发生影响所致。由此可见效率工资理论具有着微观经济学基础。
?刺激效应
工人逃避义务与被解雇的代价成反比。如果企业支付市场结清工资，并且劳动者市场处于充分就业状态，则被解雇的代价几乎为零。
为了提高因逃避义务被解雇的代价，支付高于其他企业的工资，增大被解雇的收入损失便是方法之一。这种方法会改进工人的劳动刺激，从而提高了生产率；另一种方法便是高失业率，也会增加被解雇的代价。
?逆向选择效应
因为工资降低会导致更多高生产率工人退出该企业的求职者行列。这类效应在信息经济学中称为“逆选择”，既本来有利于某个经济主体的价格变动，由于逆向效应，反而会变地对他不利。
?劳动力流动效应
劳动力流动效应（指标是辞职率）对于一个追求利润最大化的企业而言，它注重的是总成本，而不仅仅是工资成本。辞职率增加将会导致准固定劳动成本地增加，因此，提高工资以降低辞职率对企业来说可能是合算的。
效率工资理论开辟了工资理论研究的新视野，从而，工资不再是一种被动的“成本”，而是促进生产率增长的一个重要工具。效率工资理论的应用是基于这么一种考虑：支付效率工资是保证一定质量劳动力特别是高质量劳动力供应、有效参于劳动力竞争从而达到提高企业效率的一种手段。
?社会伦理效应。
社会伦理效应作用于工资的机理是基于心理学的考虑，通常工人之间会互相比较收入和劳动支出，并在这种比较的基础上变更其行为方式，力图使其劳动收入趋于平衡。
（五）分享工资理论
分享工资理论认为，所有的报酬制度将导致相同的长期资源配置，即从长期来看，不管在什么报酬制度下，企业最终必须支付通行的工资资源。那么从分享经济理论来说，分享经济是一种劳动的单位成本随着就业的增加而下降的经济，也就是一种劳动的边际成本小于劳动的平均成本的经济。韦茨曼在《分享经济》一书中指出分享经济将趋向于
形成劳动力供不应求的一种长期均衡，或者说，分享企业会由于劳动的边际成本小于平均工资，从而相应地小于劳动的边际产品收益而乐意雇用更多的人。分享经济会产生一个较低的失业率，而且可能出现较高的劳动生产率和实际工资。也就是说，宏观经济的总量均衡是指企业拥有大量空位而又没有引起工资物价的螺旋上涨。
虽然分享工资理论得到西方国家政府的称赞，但是实际应用一直受到工会的抵制。20世纪90年代中期，我国理论界的部分学者进行了劳动分红的理论研究，部分实际工作者进行了劳动分红和“剩余收益制”的实践探索。这些理论研究和实践探索，有的就是以分享工资理论为理论依据的。目前，分享工资的思想一般被应用于企业内部工资分配或收入分配，并在一定程度上决定了企业内部相对独立核算团队的工资总额。
三、现代工资理论对薪酬设计的指导意义
（一）理论对设计观念的澄清
目前中国的企业存在着很大薪酬体系管理的挑战，对于挑战应对不好就会误导薪酬体系的设计与管理。
1)落后的工资理念面对外部环境激烈的竞争性的挑战。这些理念就是认为薪酬与企业战略无关；认为奖金万能；认为工资水平低有利于企业节省成本等等。
这种观念带入设计工作，必然导致企业薪酬体系是短视的，低效能得的。
边际生产率工资理论，以厂商追求利益最大化为前提，工资是厂商雇用决策的参数。在长期中，劳动的边际生产率决定工资。这一理论也适用于解释短期工资水平。因此，薪酬体系设计就内部方面的而言，可以从边际生产率工资理论来思考企业的薪酬体系，这是一。第二，薪酬体系设计与企业营销体系设计一样，是服从于企业整体战略目标的。因此，应用人力资本理论可以较好地应用技巧服务于战略。人力资本投资的不同决定了不同质的劳动者在市场上的工资差异。这一理论为企业培训、塑造员工从薪酬体系设计方面、绩效考核方面提供了指导意义。
2)提高企业薪酬体系的竞争力应对开放环境下企业的竞争挑战。效率工资理论告诉我们，判定企业薪酬体系的优劣，不是来看人力成本的高低，而是看劳动生产率的高低。效率工资理论认为，生产率决定于工资率，工资提高将导致工人生产率的提高。或者反过来说，工人生产率的提高的同时，企业也应将工资提高。
3)如何应对核心员工对企业忠诚度不高的挑战，这是很多企业面临的困惑之一。
人力资本理论认为，投资的不同决定了不同质的劳动者在市场上的工资差异。这是
“内在报酬”确定的理论基础；同时培训、和谐的人际关系，弹性的工作时间，优秀的社会地位，良好的工作环境等等“外在的报酬”为企业塑造核心员工及他们的忠诚度提供了理论的依据和设计上的指导意义。
4)对于高级管理者或者知识型员工难于长期稳定留住的挑战。分享工资理论认为，工资应该同能够恰当反映厂商经济的指数相联系，劳资双方确定的是厂商收入中各自占多少分享比率的协议，而不是每一工时有多少工资的合同。这一理论为指导与设计高级管理层或者知识型员工这一类人才分享企业经营成果的薪酬与激励体系（比如分享企业股权等）提供理论依据。
5)劳动密集型的企业也同样面临着工资上升压力的挑战。均衡价格工资理论以均衡价格论为基础，从劳动要素的需求和供给两个方面说明工资水平的决定情况，工资是由劳动力的供给价格和需求价格相均衡时的价格决定的。均衡价格工资理论可以指导企业从企业外部考虑制定薪酬体系设计的策略。
（二）理论对设计的指导
1、理论对于设计原则的指导意义
企业薪酬体系设计之前，需要根据本企业的实际情况制定一些设计原则，重要的四条原则是：战略导向原则；竞争性原则；激励原则；经济性原则。这是设计工作的逻辑基础，同时它们是建立在边际生产工资理论、均衡价格工资理论、人力资本工资理论、效率工资理论、分享工资理论等工资理论的基础之上来思考和确定的。
2、理论对于设计的指导意义
在设计工作的前段，有一项重要的事项就是“确定建立薪酬体系策略”。确定的依据一是企业的战略与文化，二是工资理论的应用。
在设计工作的后段，也有一项重要的事项就是“确定薪酬结构与水平”。这是一项实践性非常强的设计工作，同时它需要工资理论的指导。上述的工资理论在该设计上具有十分重要的指导意义。企业是效率优先还是注重人力资源长期成长型。企业不同的发展需求，决定了设计采用何种理论来指导设计，同时企业的实践也在验证工资理论的正确性。
四、企业薪酬体系设计
建立企业薪酬体系的目的是：
1)吸引和留住企业需要的高素质的员工；
2)鼓励员工积极提高工作所需肴的技能和能力；
3)鼓励企业员工高效率工作；
4)形成企业所希望的文化氛围。
5)控制企业运营成本
薪酬是企业为员工所提供的劳动或服务而支付的报酬，其实质是一种公平的交换关系。企业处于竞争战略的环境中，薪酬的竞争性是其人才竞争性的基本构件，也是企业竞争策略的基本构件。就策略而言企业薪酬体系设计是要平衡内外两方面因素。外部就是要确定企业中各位员工的薪酬，使他们的薪酬与竞争性企业具有可比性，或与市场水平具有可比性，同时要符合国家和地方的法律、法规；内部是使企业内部所有员工的薪酬也具有必要的可比性。
（一）薪酬体系设计的主要原则
企业薪酬体系设计应该设定几条重要原则，这些原则既要具有理论依据，更重要的是在实施操作层面上要能够帮助企业平衡、协调各层关系，最大限度达成企业所赋予薪酬体系实施的目标。
通常企业的薪酬体系设计应遵循如下的原则：
1、战略导向原则
薪酬设计上的战略导向原则是指企业将企业的薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使薪酬体系或薪酬设计成为企业发展战略重要杠杆之一。这一原则是薪酬体系设计应遵循的最基本的原则。
2、公平性原则
薪酬设计的公平性可分为外部公平性和内部公平性。内部公平性又分为横向公平性和纵向公平性。外部公平性是指与外部其他企业相比，企业所给予员工的薪酬是公平的。内部公平性是指企业的每一位员工应该认同，自己的薪酬与企业其他员工相比是公平的；横向公平性是指与自己相同职等类似岗位相比，员工所获得薪酬是公平的。公平性原则是薪酬体系设计中最重要的原则。它解决的是企业薪酬的外部一致性、内部一致性、横
向一致性和纵向一致性的问题，考虑的是员工的投入和产出。投入是指员工为完成岗位工作所投入的知识、技能、能力、经验和努力等，企业以此作为测量报酬的依据；产出是指员工因为对公司绩效的贡献和具体的业绩状况所获得的报酬。公平性原则可以使用以下公式表述（公式4-1）：
3、竞争性原则
竞争性原则要求企业支付的薪酬在同行业中处于较优水平，以期吸引、保留企业需要的人才，并较好的发挥薪酬的激励作用。
4、激励性原则
激励性原则是要求企业在内部各类、各级职位的薪酬水准上，要适当拉开差距，真正体现按能力、按技能、按绩效分配和奖优罚劣的原则。这也是效率优先、兼顾公平的一种体现。
5、经济性原则
经济性原则。根据边际收益理论，当企业薪酬标准达到一定程度之后，增加的薪酬为员工所带来的边际效用以及为企业所带来的边际收益递减，而企业为此付出的边际成本却增加。所以企业在设计薪酬体系时还必须考虑收益和成本之间的制约关系。
6、合法性原则
这是任何一个企业在薪酬体系设计中所必需遵循的一个原则。
7、团队激励原则
这一原则往往是用在一些协作性很强的企业中。设计一种基于团队合作的薪酬体系可以使人们了解到，只有团队协作，自己也才能获益，这样有助于建立组织的团队合作意识。
8、非物资激励原则
非物资报酬包括和谐的人际关系、良好的发展前景、赞赏表扬、认同、荣誉、较高的社会地位、成就感等等。与物资报酬相比，非物资报酬的激励有更强的持久性。这一原则往往是用在一些知识密集型企业中，更多的物资报酬对员工的激励作用已开始减弱。
（二）薪酬体系设计者主体的选择
「说明：式中，A 、B 分别代表两个员工， 他们可以是在同一个企业的两个岗位，也可以是在不同企业中的两个岗位；可以是处于同一职等职级的两个岗位，也可以是处于职等职级的两个岗位。公平性原则就是要求
无论A 和B 处于什么岗位，两人的投入和产出比是相等的。」
谁来设计企业的薪酬体系？不同的设计主体会产生截然不同的设计方案和实施效果。有四种常见的设计者主体。
1、老板拍板确定薪酬设计方案
这里的“老板”以企业决策者为例。
优点是：
其一，企业薪酬体系设计直接成本低，因为老板拍板决策往往按简单的规则确定员工的薪酬，耗费的直接成本一般情况下很低。
其二，可避免企业各方面“节外生枝”的矛盾。薪酬直接关系员工切身利益，但由于是老板在定夺，矛盾不易蔓延。
老板拍板会存在的问题：
第一，一般来说薪酬设计的科学性比较差。大多情况下老板拍板，是依自己的管理经验作出判断，而不是基于科学的分析。
第二，可能会导致老板与员工之间的矛盾加深，从而产生更加深层次问题，轻者员工消极怠工，重者员工罢工，或者大大增加员工辞职率，给企业带来严重的后果。
这种方式目前在浙江民营小企业中还是广泛采用的一种方式。
2、专家咨询方式
专家咨询是由企业委托薪酬体系设计专家，设计企业的薪酬体系及由此派生的薪酬机制。
优势是：
其一，专家咨询方式运用了薪酬体系设计的专门知识，使企业的薪酬管理更合理、公正、规范并有着较好的预见性。
其二，能化解员工与管理者之间的矛盾。专家咨询设计，属于第三方设计，立场上更加中立，更加能够客观的分析和设计薪酬体系方案。
其潜在的劣势是：
专家对企业实际了解不够，提出或设计的薪酬体系偏离实际，可操作性不强，甚至可能会造成方案实施“流产”。
专家咨询方式在中型以上企业中，或者是比较注重规范性的小企业中采用此种设计主体方式。
3、员工参与体系设计
员工参与体系设计的方式和途径有多种，其一是薪酬设计人员可以通过问卷调查和
访谈等形式听取员工的意见和建议，设计的方案部分满足员工的需求；其二，吸收有代表性的员工加入到薪酬体系地设计，从而在设计中有代表着各方、各层次的员工的声音，致使薪酬体系设计更加平衡内部方方面面的情况。当然还有其他的员工参与形式。
员工参与体系设计其优点是显而宜见的，重要的是企业薪酬设计的组织和选择。
4、混合主体确定方式
企业在酬体系设计实践中，可以采用混合主体的设计方式，即综合采用上述多种方式，使设计方案具有更好的合理性和有效性。但是这种方式耗时费力，往往成本高，往往不为小企业青睐。
本人认为，企业较小时，比如甚至员工人数少于100人，还是采用老板拍板确定薪酬设计方案为好。企业已经上了一定的规模，比如500人以上，为了企业未来的发展，请专家咨询不失为一种好办法。吸纳员工参与是企业决策者希望多了解员工的情况劾形态，这是很有必要。
（三）薪酬体系设计流程和模式的选择
1、薪酬体系设计流程
企业不同情况不一样，其薪酬体系的设计原则与设计思路也会有差异，有些差异甚至比较大，所以薪酬体系设计流程也是要根据企业的具体需求和条件而定。这里对于薪酬体系设计的一般流程做简要分析。（见图4-1薪酬体系设计流程图）。
1)确定薪酬策略
薪酬策略首先是由企业战略其次是使企业文化决定的，对后续工作起着重要的指导作用。确定薪酬策略的工作主要包括对薪酬体系设计的必要性、激励重要和设计目标等的分析论证，在此基础上，才能确定企业的有关分配与政策，如拉开差距的标准，薪酬各组成部分的比例等等。
2)明确现状和需求
通过对企业的薪酬体系对员工、对企业绩效的影响进行全面、深入细致的调查分析，发现企业现行的薪酬制度存在的问题，对此进行分析判断，弄清楚问题的根源、背景和条件，并明确企业和员工的需求。由此确定薪酬设计的方向，这是薪酬体系保证做出正确设计的基础。
企业薪酬体系设计流程及依据与方法
现状和需求调查的内容可以包括：○
1企业所处的发展阶段、企业的组织结构、工作岗位的工作内容。○
2各类人员的构成、现有薪酬水平、各类人员的薪酬在企业薪酬总额中所占的比例。○
3企业员工对现行薪酬制度认同程度想法。○4企业当前最关键工作岗位为何岗位，应激励什么、约束什么。○
5人工成本对企业总成本的影响程度，当前人工成本在企业总成本中的比例。○
6企业的产品和生产技术水平，企业以往的经营业绩、未来利润成长空间等。
在调查分析的基础上，初步提出适应企业当前经营状况的薪酬模式、薪酬水平、薪酬组成和支付方式，薪酬弹性幅度等。
3)设计的企业内部基础工作，包括岗位分析、岗位评价、等级的划分
?岗位分析
在以岗位为基础的薪酬体系设计中，岗位分析是非常重要的一项工作。结合公司治理结构、组织结构、部门职能和岗位设置，由人力资源部和各职能部门主管合作编写岗位说明书。
?岗位评价
对于企业薪酬体系设计，岗位评价是在较大程度上解决薪酬的内部公平性问题。进行岗位评价的目的是比较企业内部各个岗位的相对重要性，得出岗位价值序列，使不同岗位之间具有纵向和横向的可比性，为薪酬的公平性奠定基础。
?等级划分
根据岗位评价得出岗位价值序列，然后就价值序列归纳出规律，进行企业的岗位等级的划分。
4)企业外部的设计基础工作，包括市场薪酬调查，
?市场薪酬调查，市场薪酬评估重在解决企业薪酬设计的对外竞争力的问题。市场薪酬调查的对象一是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的公司，重点考虑员工的流失率和招聘来源；二是同地区的具有可比性的公司。前者对于工程技术、管理、销售等具有着知识性员工特征具有重要意义，后者对于劳动密集型员工有意义。市场薪酬评估是在调查的基础上结合本企业的实际情况作出评估，提出实事求是的评估报告。
5)建立、健全配套制度
在企业内部、外部基础工作基础上，还有一项基础工作就是建立、健全企业相应的配套制度。因为薪酬体系需要其他的管理体系的支持、支撑才能发挥作用。配套制度包括技术评价制度，绩效考核制度等等。显然，没有这些配套制度，薪酬体系就无法发挥其效用。
6)确定薪酬结构与水平
根据企业的战略和文化，依据所掌握的同行业、同地区的薪酬数据企业确定自己的薪酬结构与水平。（有关这方面的更为详细的阐述见下一章节:（四）薪酬体系设计中薪
酬结构和水平的确定）
7)薪酬体系的实施与修改
薪酬体系设计完成，获得公司最高层批准正式实施，在实行的一段事件后，会反映出体系的完好性，设计者有必要进行跟踪，并对一些缺点进行分析，对于不尽合理、完善的地方，在合适的时间进行是适时地调整。
2、薪酬体系设计模式的选择
在薪酬体系设计中企业选择什么样的薪酬模式？薪酬模式主要有以下四种：
以岗位为基础的薪酬模式，以技能为基础的薪酬模式，以绩效为基础的薪酬模式和以上面三种的组合而成的综合薪酬模式。
a)以岗位为基础的薪酬模式
以岗位为基础的薪酬模式是国内外企业中应用非常广泛，同时也是经过了实践检验、比较成熟和稳定的一种传统薪酬模式。这种模式的付酬依据是员工所处岗位的重要性，即岗位在企业中相对价值。因此，这种薪酬模式在确定薪酬结构和薪酬水平通常需要用在岗位评价，从而为这些岗位建立一种系统化的价值序列和工资水平结构。
以岗位为基础的薪酬模式的显著优点之一是它能较好地体现内部公平性。岗位价值是员工取得一定薪酬等级的重要依据，薪酬水平与岗位价值直接相关，虽然这两者并非直接等同或者呈一种简单的线性关系，但是，岗位价值对应了较高的薪酬水平，低岗位价值对应了较低的薪酬水平，做同样工作的员工应该领取同样的薪资则是以岗位为基础的薪酬模式的一条必然规律。
水平之后，简便易行，而且在薪酬水平整体调整、岗位设置发生变化等情况发生时，很容易对已有的薪酬体系进行修改。
但是这种传统的薪酬模式强调员工照章办事，做好分内的工作，而不鼓励员工进行创新尝试新的工作方法，不利于企业运行效率的提高。另一方面也不利于员工个人成长，不能很好调动员工的工作积极性。这种薪酬模式的另外一个缺点是对岗位评价合理性、公平性和准确性的要求很高。通常，决定岗位价值的一些岗位评法要素或评价指标中的选择包含了一定的人为因素，还不能完全做到客观、公正、合理。因此，企业最好能聘请具有较高声誉的专业中介机构一起进行岗位评估工作，这样虽然前期费用会高一些，但却可以为薪酬制度的后期顺利推行奠定基础。
b)以技能为基础的薪酬模式
以技能为基础的薪酬模式是企业根据员工所掌握的技能或知识来确定员工薪酬的一种薪酬模式。一个企业或者组织采用以技能为基础的薪酬模式是基于这样的假设：掌握更多的技能的员工能为员工作出更大的贡献，所以他理应得到更高的报酬。技能的薪酬模式以对员工的技能评估为确定薪酬高低的依据。
以技能为基础的薪酬模式主要有两条优点：一是由助于提高企业员工技能水平和组织效率。二是提高了组织内部员工的流动性。
以技能为基础的薪酬模式的缺点是：个人的技能与对企业的贡献不总是相一致的，因此潜伏着人力成本的增加。
c)以绩效为基础的薪酬模式
以绩效为基础的薪酬模式是一种将员工的薪酬与业绩直接挂钩，根据员工的个人成绩而发放工资或奖金的薪酬模式。绩效薪酬制度关注的焦点主要是工作的产出，如产量、质量、利润及实际工作效果等。在绩效薪酬制度下，整个组织的注意力主要放在员工现实绩效的奖励上，并希望绩效过高的员工继续保持高水平，也激励低水平的员工更加努力或者离开公司的目的。
以绩效为基础的薪酬模式主要有如下优点：体现公平，绩效薪酬将员工的收入逾其可量化的绩效目标实现情况之间建立起正相关关系；激励与约束并存，企业激励高绩效员工，鞭策低绩效员工；突出奖励重点，节约人工成本；指引努力方向，培育企业文化。以绩效为基础的薪酬模式也有如下缺陷：要求有一个严密、精确的绩效评估体系；对团队可能有不利影响；努力往往与绩效不相一致，在复杂的组织中，员工是很难控制自己的绩效的。
d) 多种薪酬模式综合使用
在实际操作中，单一的以岗位为基础的薪酬模式，以技能为基础的薪酬模式，以绩效为基础的薪酬模式等各自都有一定的局限性，因此，企业在实际地薪酬体系管理中常常是综合使用各种薪酬模式以弥补单一薪酬模式的不足。
（四）薪酬体系设计中薪酬结构和水平的确定
1、薪酬结构的设计
所谓薪酬结构有狭义与广义之分。狭义的薪酬结构是指企业内部不同的职位或岗位、技能之间的薪酬水平对比关系；广义的薪酬结构还包括薪酬之间的比例关系，譬如基本薪酬、可变薪酬、福利薪酬等等。本文以狭义的薪酬结构为例。
1）薪酬结构构成要素
薪酬等级、薪酬之间区间和薪酬相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠。其结构模型如图4-3 薪酬结构模型图：
图4-3 薪酬结构模型图
薪酬区间
等级12345672000
300040005000
2000
600070008000
设计中涉及到几个重要的概念和参数。
?等级
一般而言，企业的薪酬结构有多少等级取决于企业的规模、性质、组织结构。复杂的等级就多，简单就少，大企业往往比小企业等级要多。图4-3薪酬结构模型图所给出的是7个等级，IBM公司的薪酬结构是5个等级。（见图4-4IBM职务薪酬体系示意图）
?等级宽度。上图中1等级与2 等级最小值宽度是700元，最大值宽度是400元。
?相邻等级的交叉与重叠。上图中1等级与2 等级交叉与重叠是2700元～3700
元。
?IBM公司的薪酬结构构成示意图
图4-4 IBM职务薪酬体系示意图
?IBM公司根据各个部门的不同情况将职务价值分成五个系列：A系列是属于最单纯的工作，而B、C、D、E则是困难和复杂程度依次递增的工作。由图示可以看出，薪酬等级宽度和薪酬相邻等级的交叉与重叠的状况。
?一些企业薪酬结构简单，有些只有二个系列。如图4-5 部分民营企业薪酬体系示意图。
图4-5 部分民营企业薪酬体系示意图
薪酬结构简单，激励作用无法发挥，公平性、合理性不能较好体现，这是目前一些中小民营企业在薪酬管理上存在的问题，本人赞同一些中小民营企业从目前的薪酬结构模式逐步向世界优秀企业结构模式学习，尤其是那些要走国际化道路的企业，设计更加合理有效薪酬体系。
2、薪酬水平的确定
企业薪酬水平地确定（或称为决策）是薪酬策略的重要一环。这是因为我们既要考虑市场薪酬水平，又要考虑企业的发展目标和企业的经济实力，还要考虑员工的需求。但是，薪酬水平决策的最关注点还是企业外部的竞争性问题。关于企业薪酬设计竞争性方面已在前章节“竞争性原则”中阐述。此外，还需要考虑企业打算采取什么策略：领先型、跟随型、滞后型和综合型。实施这些策略将会产生不同的效果。见表4-1
表4-1薪酬水平的效果
7个等级还是5个等级甚至是4个等级并没有绝对的好与坏，重要的是分析本企业现状，采用一个符合本企业薪酬体系正确实施的等级就可以。企业薪酬水平的确定一般来说需要决策者综合分析那一种薪酬水平可能达到的效果，最终选择一种水平并予以确定。
五、某企业薪酬体系设计方案
某企业薪酬方案
1、基本原则
1)战略导向原则。一是成为公司实现其发展战略、拓展人力资源瓶颈的重要杠杆；二是公司将对那些对公司发展有重要作用的员工，其薪酬高于市场水平。
2)公平性原则。公司做好、做细基础工作（岗位分析、岗位评价等等），依员工对公司的作用贡献大、小公平公正地确定他们的薪酬。
3)竞争性原则。公司根据市场薪酬水平作为重要参照系，设计有竞争性的公司薪酬体系。
4)多通道策略。公司将在管理、技术、营销、总务四个方面为员工薪酬攀升设计通道。
2、薪酬基准的确定
采用以岗位为基础的薪酬模式综合考虑绩效、技能。
比如：
A员工的总薪点=580+38=618
那么，A员工的月薪=薪酬系数×A员工的总薪点=4×618=2472元
3、决定员工薪点数、薪酬系数的主要因数
?决定员工薪点数的主要因数
1)岗位，它是员工薪酬界定的基本因数。
2)管理系数，管理幅度、管理半径、管理所需的知识、技能等等。比如，部门经
理月薪3000元，财务部经理管理系数为2.0；生产部为2.2。
3)技能（主要是工程技术人员和一些专门人才）。
4)绩效（主要是营销类员工）
5)特殊贡献。
?决定员工薪酬系数的主要因数
大朝山有限责任公司薪酬设计方案 北大纵横管理咨询公司
第一章总则 第一条适用范围 本方案适用于大朝山有限责任公司（以下简称公司）除经营层以外的全体员工。 第二条目的 制定本方案的目的在于使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。 第四条依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。 第五条总体水平 公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 第二章薪酬体系 第六条公司员工分成5个职系，分别为管理职系、生产技术职系、财会职系、行政事务职系和专业职系。针对这5个职系，薪酬体系分别采取两种不同类别：与企业年度经营
业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效相关的等级工资制。 第七条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营层。 第八条实行等级工资制的员工是公司内从事例行工作的员工，包括管理职系中的各部长、主任和生产技术职系、财会职系、行政事务职系与专业职系的员工。 第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第十条离退休人员的薪酬按社会保险机构相关规定。 第三章薪酬结构 第十一条公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）固定工资，包括基本工资、工龄工资、等级工资； （二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金； （三）附加工资，包括一般福利、生产基地补贴、四项统筹以及企业为员工代交的个人收入所得税。 第十二条固定工资 （一）固定工资 = 基本工资 + 工龄工资 + 等级工资 （二）基本工资：每月600元，是为了保证每一位员工最低生活要求而设立的保底工资。 （三）工龄工资：体现了员工的工作经验和服务年限对于企业的贡献，在大朝山公司内部的工龄工资为20元/年，大
北京大地燃气公司 薪酬体系设计报告 南开大学人力资源管理咨询项目组 2001年12月15日 北京大地燃气公司薪酬体系设计报告 一、本报告的研究范围： 如下图所示，本报告在薪酬体系正式诊断——初步设计报告的基础上，对公司的公司薪酬 的 关系额战略薪 建议 （一）公司薪酬调整的目的 （二）公司主管的薪酬结构调整建议 （三）公司员工的薪酬结构调整建议
第三部分对公司的岗位等级划分的建议 主要内容 （一）公司现行岗位等级划分 1.公司现行岗位工资标准 2.公司各部门所属岗位 3.公司员工岗位等级现状 （二）对公司现有的岗位等级划分的建议 （三）调整后的公司薪酬岗位等级 1.关于等级调整的说明 2.调整后的方案表 第四部分公司的岗位说明书 主要内容： 公司所有岗位的岗位说明以及任职条件（具体见附件1 ：公司各岗位说明书）（一）公司部门主管的岗位说明 （二）公司员工的岗位说明 第一部分公司的薪酬战略 1.公司的薪酬战略 （一）公司薪酬战略同公司整体战略的关系 公司的薪酬成本是公司成本的一项重要组成部分，而且公司的薪酬成本在一般情况下具有单向性，即具有上升和下降的不同比性。在公司的薪酬战略中有： 1．薪酬战略——适用于非技术性的、低竞争性的行业。 2．薪酬战略——把薪酬视为一种投资而不简单看作是一种成本。 3．动薪酬战略——即公司的薪酬成本与公司的收益同步实现浮动。 不同的公司或公司的不同发展阶段，应根据实际情况实行不同的薪酬战略。 （二）公司的薪酬总额战略 大地公司三年以来人工成本和公司的利润的关系如下图所示： 公司的人工成本和公司的利润都呈现上升趋势，但公司的利润增长速度高于人工成本的增加速度，并且由于员工人数的增加是薪酬总额增长的一个重要原因，所以两者并不具有强相关性，公司的收益没有直接和员工的收益挂钩。 课题组建议提高工资总额的比重，鉴于公司业务性质，在管理人员、技术人员和关键岗位上形成一定的倾斜。随着公司的发展，公司在增加一般操作岗位员工的薪酬总额时，不建议采用普遍一次性提高员工的岗位工资的方式，而
公司薪酬体系设计Revised on November 25, 2020
薪酬管理 ——公司薪酬设计 （一）总则 第一条：目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第二条：薪酬体系构建基本原则 （1）战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。 （2）公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。 （3）市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。但在民企，这是显而易见的）。 （4）多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。按新的人力资源管理理念，一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外，设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道⑴。NJ公司是各类高素质人才的聚集地之一，亦有必要设计薪酬攀升的多通道。例如，在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工，通过业务或技术通道攀升，亦可达到NJ公司最高行政长官——总裁的薪酬水平。
（5）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。 （6）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。由政府有关部门做出的领导干部调动，公司将连续地计算其岗位工作年限。 第三条：依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 （二）薪酬体系 第一条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职系。针对这3职系，薪酬体系分别采取二种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与月度绩效相关的岗级工资制。 第二条享受年薪制的员工，其工作特征是以年度为周期对经营工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。这部分员工包括管理职系中的经营班子成员。 第三条实行岗级工资制的员工是公司经营班子成员以外的员工。 第四条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 （三）薪酬结构 第一条：公司员工收入包括以下几个组成部分： （一）固定工资包括：基本工资，岗级工资，工龄工资，学历、职称、执业资格津贴； （二）浮动工资，包括绩效工资、年底奖金；
1目的 支持公司发展战略 通过建立符合企业发展需求的薪酬体系，驱动和支持企业发展战略，有效促进企业战略转型和发展变革。 充分发挥薪资的保障和激励功能 通过建立“内具激励性、外具竞争力”的薪酬体系，从岗位责任、绩效评估多维度体现员工工作价值，给员工以安全感和归属感，从而有利于吸引、保留、激励优秀员工，为公司赢得竞争优势提供支持。 体现企业价值理念 通过按劳分配、按资分配等多种薪酬激励计划的组合运用，建立责任和利益共享的薪酬体系。有效激励员工岗位贡献，引导员工与企业共同成长，体现企业“共同的企业、共同的事业”的核心价值观。 2 范围 适用于集团公司及控股公司，参股公司可参照执行。具体薪资标准由各公司董事会在本办法规定范围内自行决定。 3 职责 人力资源部（综合部）： a) 负责公司外部薪酬调研和内部薪酬满意度调研，为公司制定合理的薪酬体系提供依据。 b) 公司薪酬体系的策划及方案起草。 c) 员工基本工资的核定及薪资档案的建立。 d）员工岗位津贴、福利项目的核定。 各用人部门依据考核确定本部门员工的绩效工资。
财务部： a) 基本工资、绩效工资、股权红利、岗位津贴的发放。 b) 股权变更的办理和股权管理台帐的建立。 物业公司受人力资源部（综合部）委托负责实物福利的采购和发放。 总经理负责基本工资和绩效工资的审批。 董事会： a) 负责薪酬制度的审批。 b) 新增薪资、福利项目的审批。 c) 年度薪资预算的审批。 股东会： a) 负责管权管理办法的审批。 b) 股东增减及股权变更的审批。 4 薪酬体系 定义 本制度中所指薪酬是广义薪酬概念，是指企业对员工所作的贡献，包括付出的努力、时间、学识、技能、经验、创造及实现的绩效的承认及所付给的相应的物质回报。具体由薪资、岗位持股、津贴福利三部分组成。其中，薪资属于按劳分配范畴，岗位持股作为针对特定骨干群体的利润分享计划属于股权激励范畴，津贴福利属于职务消费和员工保障范畴。 基本框架 4.2.1基本原则 a) 贯彻按劳分配和股权激励相结合、以及效率优先、兼顾公平的基本原则。 b) 遵循“按需设岗、按岗定人、按责领薪”及简便适用原则，兼顾公司人才引进、人才储备的现实需要，以岗位责任、能力、绩效为导向，建立符合公司战略需要的薪酬分配体系。 c) 鉴于工程设计单位知识密集、技术密集的行业特征，根据激励、高效的原则，在薪资分配中要把员工的收入与其为公司创造的效益及工作业绩挂钩，同
2019年集团企业薪酬体系设计方案 2019年1月
目录 第一章总则 (1) 第二章岗位工资 (1) 第三章附加工资 (3) 第四章奖金 (7) 第五章年薪制 (8) 第六章岗位效益工资制 (9) 第七章销售提成工资制 (10) 第八章计件工资制 (12) 第九章协议工资制度 (15) 第十章其他 (15) 第十一章附则 (16) 附表一：岗位分类表 (17) 附表二: 岗位工资等级表 (18) 附表三：总经理年薪表 (20) 附表四：营销副总年薪表 (20) 附表五：运作副总、总工年薪表 (20)
第一章总则 第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现工作性质、员工的技能与经验。 第二条适用范围： 公司全体正式员工。 第三条目的： 适应公司组织结构调整的要求，使员工能够与公司共同分享发展所带来的收益，把短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才，留住、激励人才的目的。 第四条基本原则： （一）公平性原则：按劳计酬，以体现外部公平、内部公平和个人公平，在确定员工薪酬时以职位特点、个人能力、工作业绩及行业薪酬水平为依据，同时适当拉开差距。 （二）经济性原则：薪酬水平与整个公司的经营业绩紧密联系，将员工的部分工资随公司的当期效益情况浮动。 （三）激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过工资晋级和奖金的设置激发员工工作积极性。 （四）竞争性原则：在薪酬相对值调整的同时，薪酬总体水平也有一定幅度的提高，在吸引外部人才方面具有一定的竞争力。 第五条基本薪酬结构： 员工的基本薪酬组成为：岗位工资＋附加工资+奖金 第六条薪酬体系： 根据员工的工作性质和特点，公司薪酬体系由年薪制、岗位效益工资制、销售提成工资制、计件工资制及协议工资制五种类型构成。 第二章岗位工资 第七条岗位工资是根据员工的岗位相对价值确定的工资单元。
业 薪 酬 体 系 设 计 市场09-2班王小驹20094394 负责第一、三篇市场09-1班段旭皎20094373
负责第二篇 目录 第一篇 一、企业薪酬 (3) 二、企业薪酬体系 (3) 三、企业薪酬体系设计的意义与原则 (4) 四、企业薪酬体系的目标与流程 (7) 第二篇 五、工作分析 (8) 六、工作评价 (12) 七、市场薪酬调查 (13) 八、工资曲线与工资结构 (14) 九、薪酬策略 (16)
第三篇 十、薪酬体系的实施与修正 (17) 一、企业薪酬 薪酬是企业对员工给企业所作的贡献的补偿，它包含工资、福利、奖金和奖金等多种形式的回报。 薪酬从企业的角度来看，它不仅仅是作为企业财务成本的一部分，而且还是企业人力资本投资的重要组成部分，它关系到具有哪些素质的员工会被吸引到企业中来并被留住，关系到是否能使员工的个人利益与企业长远利益有机地结合起来，从而对员工的行为和态度产生重要的影响来推动企业战略目标的实现；而从员工的角度来看，薪酬的多少影响着员工自身生活水平，它常常被看作是一个人经济地位和社会地位的象征，而且员工很容易把薪酬看作是个人的才能、积极性和贡献大小的标志，是企业对自己工作或贡献的评价。 二、企业薪酬体系 员工在组织中工作所得到的报偿包括组织支付给员工的薪资和所有其他形式的奖励，其内容非常复杂，既包括以货币收入形式表现的外在报酬，也包括以非货币收入形式表现的内在报酬。外部报酬包括直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分，它包
括员工的基本薪酬，即基本工资，如周薪，月薪，年薪等；也包括员工的激励薪酬，如绩效工资，红利和利润分成等。间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各种保险，非工作日工资，额外的津贴和其他服务，比如单身公寓，免费工作餐等。内部回报指员工自身心理上感受到的回报，主要体现为一些社会和心理方面的回报。一般包括参与企业决策，获得更大的工作空间或权限，更大的责任，更有趣的工作，个人成长的机会和活动的多样化等。内部回报往往看不见，也摸不着，不是简单的物质付出，对于企业来说，如果运用得当，也能对员工产生较大的激励作用。然而，在管理实践中内部回报方式经常会被管理者所忽视。管理者应当认识到内部回报的重要性，并合理地利用。 企业薪酬体系可以由下图形象展示： 绩优报酬 基础报酬 工资 薪水 薪酬体系 间接报酬直接报酬 服务与津贴 休闲设施 汽车 非工作报酬 假期 节日 激励报酬 奖金 佣金 保护项目 医疗保险 生命保险 延期支付 储蓄计划 股票购买
第十六章外贸公司薪酬体系设计案 【客户背景】 例某贸易公司位于华南地区，是一家中日合资企业，创立于1994年，主要从事机械、通讯、电子等产品的进出口贸易。近两年来，因为海外市场一直不景气，导致销售业绩越来越差，公司曾尝试在人力资源方面进行一些改革，但始终达不到理想的效果，很多方案成了一纸空文。于是，该公司找到柏明顿公司为其提供咨询服务。 【现状分析】 通过仔细调查，柏明顿公司发现该公司在薪酬体系及人力资源管理方面存在如下问题： 销售人员的提成比例按销售额设定，且新老客户一个样，此模式不能有效激励销售人员不断开发新客户的积极性。 ◇市场部薪酬没有纳入销售人员薪酬体系，导致市场部对销售部的支持力度减弱。 ◇人力资源管理方面的其他问题：公司人力资源管理职能没有得到很好的发挥，人力资源工作放在办公室且没有专人从事培训工作，造成公司人员尤其是海外销售人员的培训工作处于停滞状态；公司的组织结构没有对部门职能形成清晰的定位。 【解决方案】 ◇为了激励销售人员不断开拓新客户或完成高难度销售目标，对销售人员的提成重新设定，包括：提成比例与毛利率达成系数相关、提成比例与达成目标的难易程度相关、提成比例与新增销售额的保持年限有关。 ◇人力资源管理其他模块配套解决方案：重新确定公司的组织架构；重新设计绩效管理体系、绩效型薪酬体系以及人力资源规划体系。 【实施效果】 方案实施后1年，公司的销售总额增长了20％，销售总额中有65％来自于新开拓的客户，比去年同期增加了18％，这说明公司在保持原有客户的同时，新客户的开发比率大大提高；同时，方案强化了市场部对销售的支持作用，两部门之间的配合和沟通比以前做得更好了。 销售人员薪酬管理制度 一、总则 1、目的 (1)激励销售团队(人员)提高工作绩效； (2)理顺各级销售人员的职责与利益关系； (3)加强销售团队内部及销售团队和公司其他部门的沟通与协作。
工程公司薪酬体系 设计方案
广西创新港湾工程有限公司薪酬体系设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零三年九月
目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章年薪制 (4) 第五章岗位绩效工资制 (5) 第六章提成工资制 (6) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (8) 第九章新进和离职 (9) 第十章其它 (9) 第十一章附则 (10) 岗位分类表 (11) 年薪等级表 (12) 岗位工资等级表(1) (13) 岗位工资等级表(2) (14) 薪酬结构明细表 (16)
第一章总则 第一条适用于本公司全体员工。 第二条薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、劳动力市场的供求状况等。 第四条员工薪酬一律为税前薪酬，公司对员工薪酬实行保密原则，员工之间禁止相互打探。 第二章薪酬体系 第五条公司员工分成4类职务，分别为总经理、高层管理人员、部门经理和职员。针对各类职务，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效、月度绩效和项目绩效相关的岗位绩效工资制；与营销业绩相关的提成工资制。 第六条享受年薪制的范围是公司总经理和其它高层管理人员，其工作特征是以年度为周期对工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第七条实行提成工资制的范围是公司内从事营销业务的员工（包括经营部经理和业务员）。 第八条实行岗位绩效工资制的范围是除了总经理、其它高层管理人员和从事营销业务人员以外的员工。 第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。
公司薪酬体系设计 方案
广西创新港湾工程有限公司薪酬体系设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零三年九月
目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章年薪制 (4) 第五章岗位绩效工资制 (4) 第六章提成工资制 (5) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (6) 第九章其它 (7) 第十章附则 (8) 岗位分类表 (9) 年薪等级试算表 (10) 岗位工资等级试算表 (11) 岗位工资浮动比例表 (12)
第一章总则 第一条适用于本公司全体员工。劳动合同制与劳务合同人员? 第二条薪酬作为分配价值形式之一,遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、劳动力市场的供求状况等。 第二章薪酬体系 第四条公司员工分成4类职务,分别为总经理、高层管理人员、部门经理和职员。针对类级职务,薪酬体系分别采取三种不同类别:与企业年度经营业绩相关的年薪制;与年度绩效、季度绩效和月度绩效相关的岗位绩效工资制;与营销业绩相关的提成工资制。 第五条享受年薪制的范围是公司总经理和其它高层管理人员,其工作特征是以年度为周期对工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第六条实行提成工资制的范围是公司内从事营销业务的员工(包括经营部经理和业务员)。 第七条实行岗位绩效工资制的范围是除了总经理、其它高层管理人员和从事营销业务人员以外的员工。 第八条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。
第三章薪酬结构 第九条总经理和其它高层管理人员收入组成部分: (一)月固定工资:即按照年薪总额的一定比例分解到每月发放的部分,以维持其日常生活之需; (二)年底补足:根据工作业绩重新核定的年薪总额减去年度累计发放的部分,以激励其创造更好的工作业绩。 第十条公司一般员工收入有以下几个组成部分: （一）基本工资,包括学历职称工资、工龄工资; （二）岗位工资,包括岗位工资固定部分、月度浮动部分、季度浮动部分和年度浮动部分和项目结束奖金(注:以下简称为岗位固定部分、月度浮动、季度浮动、年度浮动和项目奖); （三）附加工资,包括一般福利、四项统筹和工伤保险; （四）营销提成(适用于营销人员)。 第十一条基本工资: 基本工资=学历职称工资+工龄工资 （一）学历职称工资根据员工的学历和职称确定,共分七级(每级对应的学历、职称和工资标准见下表)。若学历工资和职称工资不在同一级别,采取就高不就低的原则。
国有企业薪酬制度设计 摘要企业薪酬的有效管理对内关系到整个企业人力成本的合理控制，员工整体满意度及企业内部管理公平性等一系列问题，对外则关系到企业提高在市场上的地位，吸引更多优秀人才。如果薪酬制度设计不合理，操作不当，不仅会阻碍薪酬杠杆作用的发挥，甚至会适得其反，造成人才流失，影响企业核心竞争力。本文主要围绕中国国有企业薪酬制度设计中存在的一些问题，以目前国内外已有的薪酬管理理论为研究基础，从现阶段问题入手，通过对薪酬制度设计原则与设计步骤的分析与思考，建立合理的薪酬制度，从而解决问题。 关键词薪酬制度；国有企业；设计 一、国有企业薪酬制度设计中存在的问题 1.薪酬制度结构单一，科学性差，薪酬和福利呈倒挂状态 在国有企业改制过程中，低薪酬和高福利倒挂的局面有了一定程度的改善，但至今仍是普遍存在。一些企业忽视了间接经济报酬、非经济报酬如让员工体会到工作的挑战性、趣味性、成就感和责任感之类的“精神薪酬”对激励员工的重要作用，设计的薪酬制度科学性较差，考核措施没有落到实处，大大挫伤员工的工作热情。 2.平均分配造成的分配“不公平”，优秀人才流失 在现今改革过程中，由于企业没有形成一套较为科学的绩效评价体系，不能全面反映职工在不同劳动岗位上的差别，无法真正体现能力、业绩、贡献在分配中的作用，工作努力程度和薪酬不成正比。这种分配形式与劳动力市场价格严重脱节，失去竞争力，使企业内部产生“劣才驱逐良才”的结果，优秀人才“受气”受压制，他们或流失或被“挖走”，最终将使企业失去效率和活力。 3.垄断行业国企员工收入过高 2006年，第一财经日报一篇题为《电厂抄表工年薪十万火电业补贴繁多成本高》的报道将垄断性行业的工资秘密公布于众，随着“晒工资”风潮的助力，垄断国企员工的收入问题一下子被推到风口浪尖。有统计表明，电力、电信、石油等行业职工的平均工资是其他行业职工平均工资的2到3倍。可见垄断行业国企员工收入必须合理调节。
薪酬管理 ——公司薪酬设计（一）总则 第一条：目的 制定本方案的目的在于使员工的薪酬与贡献挂钩、薪酬与公司收益挂钩，使薪酬能够起到良好的激励作用。 第二条：薪酬体系构建基本原则 （1）战略导向原则。公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。 （2）公平原则。公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。 （3）市场原则。公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。但在民企，这是显而易见的）。 （4）多通道原则。既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。按新的人力资源管理理念，一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外，设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道⑴。NJ公司是各类高素质人才的聚集地之一，亦有必要设计薪酬攀升的多通道。例如，在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工，通过业务或技术通道攀升，亦可达到NJ公司最高行政长官——总裁的薪酬水平。 （5）透明原则。公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。 （6）补偿原则。公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。由政府有关部门做出的领导干部调动，公司将连续地计算其岗位工作年限。 第三条：依据 薪酬分配的依据是：贡献、能力和责任。公司根据当期经济效益及可持续发展状况决定工资水平。 （二）薪酬体系 第一条公司员工分成3个职系，分别为管理职系、技术职系、行政事务职
物业管理公司薪酬体系设计 前言： 物业管理行业是个新兴行业，随着一些城市《物业管理条例》的相继 出台，物管行业企业开始在更科学、更规范化的市场化平台上运作。但由于目前国内大多数的物业管理公司由以前的房管所及后勤部门演变而来，与市场化的要求相比，体制相对落后。目前一些发展到成熟阶段的行业已经有不少成功的薪酬体系设计，而在物业管理公司的薪酬体系中存在的问题受关注较少。所以，我选取了这个自己较陌生的行业，尝试用学过的薪酬管理理论与方法就物业管理公司的薪酬体系作出思考。 ．根据企业战略确定企业薪酬战略 A 物业管理公司（以下简称A 公司）高度重视并持续研究业户需求， 以专业化的作业流程、人才队伍，为客户提供行业内一流性价比的物业管理服务，在项目数量、服务面积、人才规模、经济效益等多年保持着年均 30%以上的成长率；绝不满足的企业文化推动经营思想和服务管理流程在 持续改进中稳步升级。其战略目标是建立具有竞争力和较高管理服务水平的一级资质物业公司。具体目标是建立职能清晰，机构合理，人员精干，运转协调高效的工作机制；责权明确，人事相宜，科学规范，富有生机与活力的用人机制；适应市场要求的经营理念，符合专业要求的职工队伍。 其中，国家对一级资质物业公司的资格界定是注册资本必须在500 万元以上，物业管理专业人员和技术人员不少于30 人，其中中级以上职称不少于
20人。物业管理专业人员按照国家有关规定取得职业资格证书；建立并严 格执行服务质量、服务收费等企业管理制度和标准，建立企业信用档案系 统，有优良的经营管理业绩。 公司组织结构图如下: 为了使薪酬体系能真正确保企业战略目标的实现；使薪酬的发放更加 市场化，极大提高企业核心员工的积极性，从而有利于吸引一大批年轻化、 知识化的管理和技术人才，为企业在占有知识、观念、技术和手段的超前 性提供人才基础，保证企业在行业中的领先地位；同时提高企业开拓市场 和获利的能力，促进企业文化建设，创造公平的竞争氛围，我们首先要从 企业战略的要求出发，制定企业的薪酬管理战略。 步，借助 Wen '战略薪酬矩阵和LanceABerger 的薪酬权变模型 来进行分析: 办公室 财务部 项目部 客户服务保安保洁部 维修部 第一止
广西创新港湾工程有限公司薪酬体系设计方案 北大纵横管理咨询公司 二零零三年九月
目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章年薪制 (4) 第五章岗位绩效工资制 (4) 第六章提成工资制 (5) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (6) 第九章其他 (7) 第十章附则 (8) 岗位分类表 (9) 年薪等级试算表 (10) 岗位工资等级试算表 (11) 岗位工资浮动比例表 (12)
第一章总则 第一条适用于本公司全体员工。劳动合同制与劳务合同人员？ 第二条薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、劳动力市场的供求状况等。 第二章薪酬体系 第四条公司员工分成4类职务，分别为总经理、高层管理人员、部门经理和职员。针对类级职务，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效和月度绩效相关的岗位绩效工资制；与营销业绩相关的提成工资制。 第五条享受年薪制的范围是公司总经理和其他高层管理人员，其工作特征是以年度为周期对工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第六条实行提成工资制的范围是公司内从事营销业务的员工（包括经营部经理和业务员）。 第七条实行岗位绩效工资制的范围是除了总经理、其他高层管理人员和从事营销业务人员以外的员工。 第八条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章薪酬结构 第九条总经理和其他高层管理人员收入组成部分： （一）月固定工资：即按照年薪总额的一定比例分解到每月发放的部分，以维持其日常生活之需； （二）年底补足：根据工作业绩重新核定的年薪总额减去年度累计发放的部分，以激励其创造更好的工作业绩。 第十条公司一般员工收入有以下几个组成部分： （一）基本工资，包括学历职称工资、工龄工资；
XXIT信息技术有限公司薪酬体系设计方案暨薪酬管理制度 （）
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第一章总则 第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现岗位工作性质、员工工作技能和知识经验等。 第二条适用范围： 本管理制度适用于XXXXXXX信息技术有限公司全体员工（临时员工除外）。 第三条目的： 适应公司变革性管理的需求，进一步完善员工内部分配机制，提高员工工作效率，增强员工岗位敬业精神，使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的短、中、长期收益。 建立员工薪资晋级机制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才、留住人才和激励人才的目的。 第四条基本原则： （一）贯彻公司发展战略，促进人才队伍建设。 （二）以岗定薪，按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上，根据岗位的相对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。 第五条确立依据： （一）依据岗位综合评价，确定岗位级别； （二）依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次； （三）依据工作业绩确定个人绩效工资； （四）依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指数以及同地区同行业的薪资水平等，确定公司员工总体工资水平。 第二章薪酬体系与结构
第六条公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。 第七条薪酬结构： 员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。 固定工资包括：岗位工资、工龄工资、岗位津贴。固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 浮动工资包括：效益工资、绩效工资、全勤奖等。浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。 基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工生活的基本保障。 在岗工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。效益工资是指按企业经济效益状况支付给员工的工资。（在效益考核实施前，可统一按C等效益工资与其他工资构成的岗位标准工资进行定薪。）
公司薪酬管理体系设计方案一目的 一个设计良好，合乎需要的薪酬体系与制度，是企业调动劳动者积极性的最主要手段。为了加强员工薪酬的统一管理，合理设计薪酬结构，确定薪酬标准，帮助各级主管进一步理解薪酬方案的实施方法，使公司员工的劳动通过薪资的合理回报，感受到自我价值的体现，以促进企业经营的不断发展 公司薪酬管理体系设计方案二管理职责 (一)人力资源部负责公司薪酬政策的策划和制定。应做好调研分析工作，使公司的薪酬管理不断优化，使薪酬体系逐步得到完善 (二)劳动工资负责员工薪酬政策的具体实施，根据政策和制度的规定核定员工薪资的级别，以及薪酬调整的具体事宜，每月负责员工的工资表册的制定，并与财务加强工作联系，做好工资发放工作。 (三)财务管理部门主要是侧重资金的管理，严格执行薪酬政策，建立独立的薪资管理财务科目，加强预算和正确反映使用情况 (四)公司总经理负责薪酬政策方案的审批，并对其实施予以督察。 公司薪酬管理体系设计方案三薪酬管理的基本原则 (一)公平性原则 不同职位的人员应获得与其职位价值相当的薪酬;在相同的工作岗位上，只要作出相同的薪酬。 (二)认可性原则 首先是要得到国家法律和政策的认可，也就是不能违背国家政策，凡是国家规定应给劳动都应有的保障，在薪酬中均应有体现。同时还应得到广大员工的认可，这样会起到更好的激励作用。 (三)公正性原则 薪酬管理方案是从各职位对公司的相对价值，工作表现和员工基本保障方面进行设计的。薪酬管理的基础是职位评估结果，职位评估的核心是各职位对公司的贡献的相对价值，因此员工的薪酬应与员工的贡献紧密挂钩，需要做好这方面的评价工作。 (四)适度性原则 是指薪酬系统要有上限和下限，在一个适当的区间内运行。下线要使员工感到安全，保证基本的需求;上限应能对员工产生强烈的激励作用。 (五)平衡性原则 指薪酬系统的各个方面平衡，薪酬体系设计时要全面考虑，既要考虑到需要，又要考虑成本控制;既要注重直接薪酬与金钱薪酬，又不可忽视非直接薪酬与非金钱奖励。 公司薪酬管理体系设计方案四薪酬总额设计 (一)薪酬总额释义 薪酬总额是在公司和各子公司完全达到年度经营计划和目标的基础上的人力成本总各，也是公司年度人力成本控制的标准，是根据公司的经营发展战略、年度目标、经营效益情况等因素综合决定的。公司和子公司超额完成年度目标，所核发的超额绩效工资另行规定。(二)薪酬总额的构成 公司薪酬总额由以下六个部分构成 1.高层经理薪酬总额 2.总经理基金 3.预留薪酬 4.保险福利 5.特殊职位津贴
某工程有限公司 薪酬体系设计方案 目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章年薪制 (4) 第五章岗位绩效工资制 (5) 第六章提成工资制 (6) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (7) 第九章新进和离职 (8) 第十章其他 (9) 第十一章附则 (10) 岗位分类表 (11) 年薪等级表 (12) 岗位工资等级表(1) (13) 岗位工资等级表(2) (14)
薪酬结构明细表 (16) 第一章总则 第一条适用于本公司全体员工。 第二条薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、劳动力市场的供求状况等。 第四条员工薪酬实行保密原则，员工之间禁止相互打探。 第二章薪酬体系 第五条公司员工分成4类职务，分别为总经理、高层管理人员、部门经理和职员。针对各类职务，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效、月度绩效和项目绩效相关的岗位绩效工资制；与营销业绩相关的提成工资制。 第六条享受年薪制的范围是公司总经理和其他高层管理人员，其工作特征是以年度为周期对工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第七条实行提成工资制的范围是公司内从事营销业务的员工（包括经营部经理和业务员）。 第八条实行岗位绩效工资制的范围是除了总经理、其他高层管理人员和从事营销业务人员以外的员工。
第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章薪酬结构 第十条总经理和其他高层管理人员收入组成部分： （一）月固定工资：即按照年薪总额的30％~45％分解到每月发放的部分，以维持其日常生活之需； （二）绩效工资：根据工作业绩，以年薪为基础，结合个人考核系数发放绩效工资，以激励其创造更好的工作业绩。 第十一条公司一般员工收入有以下几个组成部分： （一）基本工资，包括学历职称工资、工龄工资； （二）岗位工资以及以岗位工资为基础的加班工资、月度绩效奖金、季度绩效奖金、年度绩效奖金和项目绩效奖金； （三）附加工资，包括一般福利、四项统筹和工伤保险； （四）营销提成（适用于营销人员）。 （五）补贴：适用于项目部员工，包括施工补贴、住船补贴和潜水补贴。 第十二条基本工资： 基本工资=学历职称工资+工龄工资 （一）学历职称工资根据员工的学历和职称确定，共分七级（每级对应的学历、职称和工资标准见下表）。若学历工资和职称工资不在同一级别，采取就高不就低的原则。
天津市华淼给排水研究设计院有限公司 薪酬管理制度实施方案 第一章总则 为适应社会主义市场经济发展和现代企业制度的要求，调整内部分配结构，建立与现代企业制度相适应的薪酬管理制度，按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事法规、政策和公司其它有关规章制度，特制定本方案。 第二章原则 第一条：坚持以各尽所能、按劳分配；效率优先、兼顾公平；激励和约束相结合的原则。 第二条：坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度；职工实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度 和支配原则。 第三条：坚持符合公司专业特色和经营管理特点的原则。 第四条：坚持可持续发展原则，制定的方案为公司的长期战略发展规划服务。 第三章设计思路
第五条：总说明 本方案的薪酬制度主要侧重工资、奖金和福利津贴等经济性报酬。第四章开始进行薪酬制度的描述，第一节工资制度，第二节奖金制度，第三节福利制度分别从实行模式、制定标准、执行标准三个方面对公司的基础薪酬制度进行规定，第四节专设中长期激励薪酬制度，侧重对非经济性报酬的描述，实现短期激励与长期激励相结合，为公司的长期战略发展规划服务。 第六条：设计关键思路 一、以岗位责任、岗位绩效和岗位技能等指标综合考虑员工报酬，并适当向责任大、技术含量高的关键性岗位倾斜。 二、对于职能管理人员尽量使固定薪酬与浮动薪酬比例保持均衡；对于工程设计人员尽量降低固定薪酬所占比例，提高浮动薪酬比例，实现各尽所能，按劳分配原则。 三、实行绩效考核与薪酬挂钩机制。 （一）为拉开工资档次，实现按效取酬、能升能降的内在激励机制和约束机制，体现团体绩效和薪酬的挂钩，特设置岗效工资。岗绩工资制模式，由基本工资、岗位工资、年功工资、岗效工资四个单元组成。前三个单元为固定部分，约占工资总额比例的80%；后一个单元为浮动部分，占工资总额比例的20%，根据单位实现目标效益的情况上下浮动分配。 （二）职能奖由单一的固定金额制该为浮动制，设置三个职
××××工程有限公司薪酬体系设计方案 ××××咨询公司 二零零三年九月
目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (1) 第三章薪酬结构 (1) 第四章年薪制 (4) 第五章岗位绩效工资制 (5) 第六章提成工资制 (6) 第七章工资调整 (6) 第八章工资特区 (8) 第九章新进和离职 (9) 第十章其他 (9) 第十一章附则 (10) 岗位分类表 (11) 年薪等级表 (12) 岗位工资等级表(1) (13) 岗位工资等级表(2) (14) 薪酬结构明细表 (16)
第一章总则 第一条适用于本公司全体员工。 第二条薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则。 第三条薪酬设计的依据是员工的学历、职称、工龄、岗位价值、工作业绩、劳动力市场的供求状况等。 第四条员工薪酬一律为税前薪酬，公司对员工薪酬实行保密原则，员工之间禁止相互打探。 第二章薪酬体系 第五条公司员工分成4类职务，分别为总经理、高层管理人员、部门经理和职员。针对各类职务，薪酬体系分别采取三种不同类别：与企业年度经营业绩相关的年薪制；与年度绩效、季度绩效、月度绩效和项目绩效相关的岗位绩效工资制；与营销业绩相关的提成工资制。 第六条享受年薪制的范围是公司总经理和其他高层管理人员，其工作特征是以年度为周期对工作业绩进行评估并发放相应的薪酬。 第七条实行提成工资制的范围是公司内从事营销业务的员工（包括经营部经理和业务员）。 第八条实行岗位绩效工资制的范围是除了总经理、其他高层管理人员和从事营销业务人员以外的员工。 第九条特聘人员的薪酬参见工资特区的有关规定。 第三章薪酬结构 第十条总经理和其他高层管理人员收入组成部分： （一）月固定工资：即按照年薪总额的30％~45％分解到每月发放的部分，以维持其日常生活之需；
北京大地燃气公司薪酬体系设计报告
南开大学人力资源管理咨询项目组北京大地燃气公司薪酬体系设计报告
二、本报告的主要内容及结构： 第一部分公司的薪酬战略 主要内容： （一）公司薪酬战略同公司整体战略的关系（二）公司薪酬的总额战略 （三）公司的内部薪酬均衡 1、公司员工月平均收入的建议 2、公司主管人员月平均收入的建议 3、公司部门员工收入差距的建议 第二部分公司的薪酬结构调整建议 主要内容： （一）公司薪酬调整的目的 （二）公司主管的薪酬结构调整建议（三）公司员工的薪酬结构调整建议 第三部分对公司的岗位等级划分的建议
主要内容 （一）公司现行岗位等级划分 1.公司现行岗位工资标准 2.公司各部门所属岗位 3.公司员工岗位等级现状 （二）对公司现有的岗位等级划分的建议 （三）调整后的公司薪酬岗位等级 1.关于等级调整的说明 2.调整后的方案表 第四部分公司的岗位说明书 主要内容： 公司所有岗位的岗位说明以及任职条件（具体见附件1 ：公司各岗位说明书） （一）公司部门主管的岗位说明 （二）公司员工的岗位说明 第一部分公司的薪酬战略 1.公司的薪酬战略 （一）公司薪酬战略同公司整体战略的关系 公司的薪酬成本是公司成本的一项重要组成部分，而且公司的薪酬成本在一般情况下具有单向性，即具有上升和下降的不同比性。在公司的薪酬战略中有： 1．薪酬战略——适用于非技术性的、低竞争性的行业。 2．薪酬战略——把薪酬视为一种投资而不简单看作是一种成本。
3．动薪酬战略——即公司的薪酬成本与公司的收益同步实现浮动。 不同的公司或公司的不同发展阶段，应根据实际情况实行不同的薪酬战略。 （二）公司的薪酬总额战略 大地公司三年以来人工成本和公司的利润的关系如下图所示： 公司的人工成本和公司的利润都呈现上升趋势，但公司的利润增长速度高于人工成本的增加速度，并且由于员工人数的增加是薪酬总额增长的一个重要原因，所以两者并不具有强相关性，公司的收益没有直接和员工的收益挂钩。 课题组建议提高工资总额的比重，鉴于公司业务性质，在管理人员、技术人员和关键岗位上形成一定的倾斜。随着公司的发展，公司在增加一般操作岗位员工的薪酬总额时，不建议采用普遍一次性提高员工的岗位工资的方式，而是采用年底奖
如何设计合理的薪酬体系 随着人力资源管理越来越受到重视，人才流失问题越来越严重，合理的有竞争力的薪酬体系就显得越来越重要了。其实，有竞争力的薪酬体系不一定是高工资、高待遇，而是能保证组织内部的公平性和在市场上的竞争性，再考虑到组织的规模、效益而设计出来的适合本企业的体系。 一、企业目前薪酬存在的问题 这里主要指还没有建立起合理薪酬体系的企业，如中小型民营企业和国有企业。 1、“彼得高地” 管理学家劳伦斯?彼得在1969年出版的《彼得原理》一书中，曾经发出这样的警告，在企业和各种其他组织中都普遍存在这样的现象，将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总体倾向。也就是说一旦员工在所在职位上干的很好，企业就将其提升到高一级的职位上作为奖励或认为他也会干的很好，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上以后，才停止对该员工的提升。这样，就造成了这样的结果，本来该员工在低一级职位上会是一个很优秀的员工，但是他不得不呆在一个自己不能胜任的职位上。最典型的例子是提拔部门经理的情形，技术部门的技术骨干（比如售前工程师）往往被提拔为该部门的负责人，其实，本来他做技术支持做的很好，善于跟客户沟通交流，却不懂或不善管理，把他提拔为部门经理，就造成“彼得高地”这种尴尬的情形中。这种状况对员工和企业来说都是损失。对员工来说，工作做起来感到吃力，找不到工作的乐趣，没有成就感；对公司来说，并不是所有职位上的人都是最优秀的，失去了很多岗位上的明星员工。 员工在岗位上不能发挥他的专长，企业不能保持它的“明星员工”，这样的薪酬体系是不合理的。 2、工资密集 通常情况下，每个工资范围中的最低水平是企业愿意为该工资级别中的工作支付的最低工资。从理论上说，新雇员工的工资应该等于或接近其所在级别中的最低工资水平。但实际上，新员工的工资通常比最低工资水平高很多，有时只比已经在企业工作过一段时间的员工的工资低一点，或甚至更高。企业新员工或资格较差的员工和资历较长或资格较高的员工之间的工资差额较小的现象叫做工资密集（Pay compressi on）。 造成工资密集的情况有两种。一种是企业没有增加工资范围的最低和最高水平。随着时间的推移，企业还是保持原来设定的范围。第二种情况是某种工作缺乏合格的候选人。当这类候选人的供应低于企业的需求时，随着企业对人才的互相竞争，新就业的员工的工资水平就会上升。工资密集会对企业的竞争优势造成不利影响。工资密集可能造成的结果是人才流失。因为企业的薪酬体系没有保证内部员工之间的公平性。 3、不成体系 大家都知道，人力资源管理包括几个部分：招聘与选拔、绩效管理、培训、员工职业生涯管理、劳资管理、离职管理和相关法规等。每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。现在有的企业在人力资源管理中所处的阶段却不成体系，或者说各部分之间的联系太少。这样的薪酬制度很难吸引人。 二、薪酬体系设计程序