战略性绩效管理：是指组织及其管理者在组织的使命，核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划，绩效监控，绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人，部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。
绩效：目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点认为，绩效是结果，另一种观点认为，绩效是行为，另一种观点则强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展。
绩效管理：是一种提高组织员工的绩效和开发团队，个体的潜能，是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的，整合的管理方法。绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间的协议，来实施一个双面或互动沟通过程。
绩效计划：是指当新的绩效周期开始的时候，管理者和下属依据组织的战略规划和年度
工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织，部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。
绩效监控：在绩效计划制定完毕后，员工就开始按照计划开展工作。在工作过程中，管理者要对员工进行指导和监督，及时解决发现的问题，并根据实际情况及时对绩效计划进行调整。
绩效评价：绩效评价通过在绩效监控期间收集到的能够说明被评价者绩效表现的实施和数据，判断员工的绩效是否达到绩效目标要求。绩效评价是绩效管理过程的核心环节，也是技术性最强的一个环节。有组织，部门，个人三个层次。
绩效反馈：绩效反馈是指绩效周期结束时，管理者与员工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导员工在下一周期如何改进绩效的过程。绩效考核：是指考评主体对照工作或绩效标准，米用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。
目标管理：是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是指在企业个体职工的
积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保
证目标实现的一种管理办法。
硬指标：指的是那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。
软指标：指的是主要通过人的主观评价得出评价结果的评价指标。
绩效沟通：是管理者和下属为实现绩效目标而开展的建设性，平等，双向和持续的信息分享和思想交流。
360度考核：是指上级.下级.同事.客户.对被考核者的评价，主要用于自我发展。绩效反馈：指在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面及原因，制定绩效改进计划的过程。
标杆管理：是一项通过衡量比较来提升企业竞争地位的过程，它强调的就是以卓越的公
司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。
KPI:即“关键绩效指标”是指将组织战略目标通过层层分解而产生的，具有可操作性，用以衡量组织战略实施效果的关键绩效指标体系。
BSC即“平衡记分卡” ，1992-1-2的《哈佛商业评论》标志产生。是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。首因效应：亦称第一印象误差，是指员工在绩效评价初期的绩效表
现对评价者评价其以后的绩效表现会产生延续性影响。可按层次与性质划分。
晕轮效应：又名晕圈效应或光环效应，它是指考核者对被考核者某一方面的评价影响了他对其他方面绩效的评价。特别是当评定者特别欣赏或厌恶被评价者时，往往不自觉地对被评价者其他的绩效方面作出过高或过低的评价。
近因效应：是指评价者只凭员工的近期（绩效评价期间的最后阶段）行为表现，即员工
在绩效评价期间的最后阶段绩效表现的好坏，进行评价，导致评价者对其在整个评价期
间的业绩表现得出相同的结论。
目标管理：是一种程序或过程，它是组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确
定一定时期内组织的总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织
绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。
行为观察量表法（BOS）:指通过对各个评价项目列出一系列有关的有效行为的方式来进行绩效评价。
关键事件法：利用一些从一线管理者或员工那里收集到有关工作表现的特别事例进行考核。
战略性绩效管理三个目的：
1. 战略目的：绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。
2. 管理目的：组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）。
3. 开发目的：绩效管理的过程能够让组织发现员工中存在的不足之处，以便对他们进行
有针对性的培训的。
四个环节：
1. 绩效计划。
2.绩效监控。
3.绩效评价。
4.绩效反馈。
五项关键决策
1. 评价什么。是指如何确定员工个人的绩效评价指标、指标权重及目标值。
2. 评价主体。在确定评价主体时，应重点考虑评价的内容，评价主体应该与评价内容相匹配。评价主体对被评价者及其工作内容都应有所了解，只有这样，评价才能有助于达到一定的管理目的。
3. 评价方法。绩效评价方法是指评价主体评价绩效所使用的具体方法。具体采用何种评
价方法，要根据所要评价对象的特点进行选择，并考虑设计和实施的成本。
4. 评价周期。就是多长时间评价一次。评价周期与评价指标、职位等密切相关，其设置应尽量合理，不宜过长，也不能过短。
5. 结果应用。绩效评价结果主要用于两个方面：一是用于绩效诊断、制定绩效改进计划；
二是将绩效评价结果作为招聘、晋升、培训与开发、薪酬福利等其他管理决策的依据。
战略性人力资源管理的理论基础有哪些？
a）资源基础理论b）人力资本理论c）行为观点理论d）人力资源优势理论e）一般系统理论
目标管理的优点
1. 重视激发员工内在潜力
2.有利于改进管理方式和组织氛围
3.有利于组织目标的实现
目标管理的不足
1. 对目标管理人性假设的质疑
2.实施目标管理的成本过高
3.目标及绩效标准难以搞
定4.容易短视行为
我国标杆管理中存在的问题？
a）标杆主体选择缺陷b）标杆瞄准的缺陷c）标杆瞄准执行成员选择的缺陷d）过程调整
的缺陷e）忽视创新性的缺陷
平衡记分卡的特点
1. 始终以战略为核心
2.重视协调一致
3.强调有效平衡
战略地图构成要素
1.使命和核心价值观
2.愿景和战略
SMAR原则的具体含义是什么？
a）绩效目标应该明确具体b）绩效目标应该可衡量c）绩效目标应该可达到的d）绩效目标应该与战略有关联e）绩效目标还应有时限性
倾听有哪几种技巧？
a）解释b）向对方表达认同c）简要概括对方表达的内容d）综合对方表达的内容e）站在对方角度进行大胆设想
组织绩效评价系统的特征
1.战略一致性
2.反映组织的特征
3.准确性
4.可接受性
5.及时性
6.应变性绩效反馈面谈过程中应该注意哪些问题？
a）重视面谈的开始b）及时调整反馈的方式c）强调下属的进步与优点d）注意倾听下
属的想法e）坦诚与平等应贯穿面谈的始终f）避免冲突与对抗g）形成书面的记录。
6绩效的性质1,绩效的多因性，指绩效的优劣并不取决于单一的因素，而要受制于主、客观的多种
因素影响。
2, 绩效的多维性，指绩效考评需从多种维度或方面去分析与考评。
3, 动态性，指员工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进较好，绩效好的也可能退步变差，因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。评级中常见的问题
1.评价目的不明确
2.评价标准缺失
3.评价周期确定不合理
4.评价方法选择不当
5.评价结果运用不充分
1.常见的评价主体误区主要有：
①晕轮效应是指由于个别特性评价而影响整体印象的倾向
②逻辑误差是评价者在对某些有逻辑关系的评价要素进行评价时使用简单的推理而
造成的误差
③宽大化倾向是指评价者对请假对象的评价过于宽大的倾向
④严格化倾向是指评价者对评价对象的评价过分严格的倾向
⑤中心化倾向是指评价者对一组请假对象做出的评价结果相差不多，或者都集中在评
价尺度的中心附近
⑥首因效应是指请假对象在初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效表现会产生
延续性影响
⑦近因效应是指评价者只凭请假对象的近期行为表现即绩效评价期间的最后阶段绩
效表现的好坏进行评价
⑧评价者个人偏见是指评价者在进行各种评价时，可能在评价对象的个人特征或者偏
爱与自己的行为或人格相近的人，造成人为的不公平
⑨溢出效应是指因评价对象在评价周期之外的绩效失误而降低其请假等级关键绩效指标
优点:关键绩效指标强调战略性，它直接源于组织战略有利于组织战略目标的实现；推行基于关键绩效指标的绩效管理，有利于组织绩效与个人绩效的协调一致；推行基于关键绩效指标的绩效管理，有助于抓住关键工作；
不足之处：关键绩效指标的战略导向性不明确；
关键成功领域相对独立，各个领域之间缺少明确的逻辑关系；
关键绩效指标对绩效管理系统的迁移方向不明确；
关键绩效指标过多关注，结果而忽视了对过程的监控。
绩效沟通的方式：
第一种正式的绩效沟通，包括正式的书面报告，定期会面。第二种非正式的绩效沟通，包括虚拟网络，媒体等。
2. 避免评价主体误区的方法
①清晰界定绩效评价指标，以避免晕轮效应、逻辑误差以及其他各种错误倾向的发生
②使评价者正确认识绩效评价的目的，以避免宽大化倾向和中心化倾向
③在必要的时候，综合使用强制分配法以避免宽大化倾向、严格化倾向和中心化倾向
④宽大化倾向和中心化倾向的产生原因之一是评价者对请假对象缺乏足够的了解，评价的结
对于果缺打信心
⑤评价者缺乏信心还可能源于对评价体系本身缺乏信心
⑥通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以避免首因效应、近因效应和溢出效应
绩效指标的设计方法
1.工作分析法
2.个案研究法3?问卷调查法4.专题访谈法5.经验总结法绩效计划的制定应该遵循哪些原则？
1、战略性原则
2、协同性原则
3、参与性原则
4、SMAR原贝V
制定绩效计划的步骤
1、绩效计划的准备。主要工作包括：组织信息、部门信息、个人信息以及绩效沟通四个方面过的准备。
2、绩效计划的制定。绩效计划的质量决定了整个绩效管理系统的成败，主要有组织、部门和个人三个层面。
3、绩效协议的审核和签订。审核阶段主要是针对绩效计划拟定过程中的未尽事宜进行增补或修订，是对细节的进一步确认。签订标志着绩效计划的完成。
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