管理学(邢以群版)复
习提纲1
-CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN
管理学复习提纲
<基础篇>
学习导引
1、管理学学科体系的构成
理学以一般研究管理一般问题为己任，以组织管理为研究对象，致力于研究管理者如何有效管理其所在的组织。（中心议题）
管理学是一门研究一般组织管理理论的学科，它所提出的管理基本原理、基本思路和基本原则是各类各类学科的概括和总结，它是整个管理学科体系的基石。
2、学习管理的重要性
管理作为有助于实现目标的一种有效手段，可以说无时不在，无处不在。（管理的必要性是普遍存在的）。学管理学，有助于人们在实践中少走弯路；有助于个人目标的有效实现；
1管理在这个社会中的重要性。更好的适应社会，增强生存能力。
2人一旦走上社会不是从事管理就是被管理。
3个人资源相对于个人追求的有限性。
在21世纪的中国，管理必将成为第一生产力。
3、管理学的特点
管理学是一门不精确的科学。
管理学是一门综合性的科学。（管理过程的复杂性、动态性和管理对象的多样性决定了管理所要借助的知识的、方法和手段的多样化）
管理学是一门实践性很强的科学。（运用时注意技巧性、创造性和灵活性，干学结合）
管理学是一门发展中的科学。管理学是科学，管理是艺术。
管理学学习方法：“熟读经书，结交高人，勤于实践，善于思考”（掌握知识、体验管理、提高管理技能、获得管理意识）
4、管理的基本思维方式
1.三种基本的思维方式
很难说——具体问题具体分析
统统摆平——建立“兼容并蓄”的思维方式
责任在我——解决问题从认识自我、改变自我开始
2. 四项基本原则
以目标为导向以人为本随机应变，注重重新注重经济性
3. 一个核心要素
要提高一个组织的管理水平，关键在于提高组织中管理者的素质
附：案例分析的方法
案例分析：运用管理知识和管理理论，分析判断所给出的管理实践问题，并提出相应的对策。
分析结构：论据、论证、论点回答理论上是怎么认为的，结合本案例是怎么样的情况，由此得出结论。（重点在分析思路，为什么要这样而不是那样）
关键：能够将一个实际问题抽象成为一个理论问题，再找出相应的理论依据，据此分析、判断实际问题，并得出相应的分析结论。
第一章：管理及其产生
1.管理及组织产生的原因
自从人类诞生以来，一直受到无限欲望与有限资源之间的矛盾的困扰。人类致力于协调这一对矛盾的努力从来没有间断过。人类的发展史从某种程度上而言也是人类寻找着一对矛盾协调方法的历史，组织和管理就是在人类寻求解决这一对矛盾的过程中产生和逐步发展起来的。
协调方法：人类发展初期——通过工具的使用和组织的力量谋取生存（血缘家族）原始和奴隶社会——通过劳动和战争满足不断增长的需求
贸易（通过交换获得自己相对稀缺的资源）
法律道德和管理（外部可获得资源有限时的协调）
管理产生的根本原因在于人的欲望的无限性与人所拥有的资源（时间、资金、精力、信息、技术等）的有限性之间的矛盾。
管理是在一定的情况下，通过科学运用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的活动或过程，（管理的功能）它致力于通过科学的方法来提高资源的利用率，力求以有限的资源实现尽可能多（或高）的目标。
人类的管理活动是伴随着人类社会第一个社会组织形式——血缘家族的诞生而产生的。
管理与生产劳动、组织、战争、贸易、法律、伦理道德一样，都是人们为了有效地协调有限资源和无限欲望之间的矛盾所采用的方法或手段。
2.管理的有效性衡量
管理工作的基本（核心）内容：协调
管理工作对象的多样化管理工作表现形式的多样化。
可用管理的有效性来衡量管理工作的好坏。有效性包括效率与效益两方面。
效率是指产出与投入之比。一定的投入能取得多大的产出（原因：管理的条件-资源是有限的），主要取决于我们所采取的工作方式和方法（影响因素：怎么做，方式方法）。讲求效率要求我们用比较经济的方法来达到预定的目标。
效益是指目标的达成度，也就是产出满足需求的程度。（原因：管理的目的—尽可能实现多或高的目标；影响因素：做什么，目标的选择；要求：做有助于目标实现的事）
效率与效益是相互联系的，效益是解决做什么的问题，效率是解决怎么做的问题。
效率与效益相比较，效益是第一位的。
有效的管理要求既讲究效益又讲求效率。（能够做好对的事）
3.管理职能和管理过程
基本的管理职能包括计划、组织、领导、控制：
计划工作：计划工作表现为确立目标和明确达到目标的必要步骤之过程。（确立目标、制订行动方案。着眼于有限资源的合理配置；）计划工作是管理的首要职能。
组织工作：组织工作是为了有效地达成计划所确定的目标而进行分工协作、合理配置各种资源的过程，它是计划工作的自然延伸。（组织设计、人员配备、权力配置。着重于合理的分工与明确的协作关系的建立；）
领导工作：领导工作就是管理者利用职权和威信施展影响，知道和激励各类人员努力去达成目标的过程。领导工作的重点在于调动相关人员的积极性，协调相关人员的关系。（指导、协调、激励。致力于积极性的调动和方向的把握；）
控制工作：控制是指在动态的环境中为保证既定目标的实现而进行的检查和纠偏活动或过程。控制是保证目标按计划实现所必不可少的工作。（检查和监督。着力于纠偏）计划工作主要着眼于有限资源的有效配置，组织工作主要致力于贯彻落实，领导工作着重于激发和鼓励人的积极性，控制工作的重点则在于纠正偏差。它们都是管理的有效手段。
四个职能之间相互作用、相互影响。
管理是由计划、组织、领导、控制等职能所组成的一个不断循环的系统的过程。
管理的重点：一是抓瓶颈，二是搭平台，三是做系统。
管理的定义：通过综合运用人力资源和其他资源，以有效地实现目标的过程。
管理的本质：人们为了有效实现目标而采取的一种手段
4.组织
组织是由一群人为了实现某一个共同的目标而形成的系统集合。
三个特征：组织成员；组织宗旨，组织目标；组织结构。
组织的功能在于：通过组织成员间的分工协作（组织发挥作用的手段，组织管理的重点），克服个人力量的局限性，实现靠个人力量无法实现或难以有效实现的目标。因此从本质上而言，组织是一个利益共同体。
组织成员志同道合、能力互补是组织发挥其功能的前提。
机制：组织成员双向选择、自由组合。
组织管理的重点：确立一种机制，建设一支志同道合、能力互补的团队、构建一个分工合理、协作关系明确、能够充分发挥每一个成员的个人力量从而形成强大的集体力量的组织环境，以充分发挥组织的功能，在有效实现组织目标的同时，使每个成员的个人目标能够在一定程度上得以实现。
5.管理者及其分类
组织是通过分工协作来实现组织功能的，其中最大的分工就是操作者与管理者的分离。操作者是指在组织中直接从事具体业务的人，其主要职责是做好组织所分派的具体的操作性事物。管理者是在组织中指挥他人完成具体任务的人。一个人在组织中是不是管理者，关键取决于是否有直接下属。
管理者的特征：1在一个组织中，是组织中的一种角色；2从事管理工作，履行管理四大职能；3、有直接下属，负责智慧下属展开各项工作。
只有在组织中从事并负责管理工作、有直接下属的人才是管理者。（在组织中开展管理工作，并对组织绩效负责）
管理者的角色：人际关系方面—形象代言人，领导者、联络员
信息传递方面—组织发言人、信息监督者、信息传递者
决策活动方面—企业家、资源分配者、矛盾排除者、谈判者管理者按地位高低可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者，按作用可分为业务管理者、财务管理者、人事管理者、行政管理者和其他管理者。他们各自在组织中履行着不同的管理职责。明确自己的地位和作用是管理者履行好自己职责的基本前提。
6.管理者的基本职责和素质要求
管理者错位现象：高层管理者事必躬亲；中层管理者热衷于上下传达；基层管理者只管贯彻落实不管最终结果。
管理者的基本职责：设计和维护一种环境，凝聚一支能力互补、志同道合的队伍，通过分工协作使组织成员能够在组织内协调地开展工作，从而有效地实现目标。
管理者的素质要求（从长远来讲：德才兼备）
1)品德
有强烈的管理意愿和责任感
良好的精神素质(事业心责任心，讲信誉，公私分明，奉献精神，公正待人，虚心进
取，不满足于现状)
2)知识
政治、法律方面的知识——把握大方向
经济学和管理学知识——提高专业技能
人文社科方面的知识——了解管理对象
科学技术方面的知识——树立威信
3)实际能力
技术能力（诊断、决策、计划、组织设计、评价、书写）
人际能力（表达、协调、激励、领导、公关）
概念能力（透过现象看本质，客观化）
从上述管理者应具备的基本素质描述中可以看到并不是什么人都适合走上管理者岗位的。
管理知识的获得和能力的培养：1、通过教育获得各方面知识和管理技能
2、通过实践提高管理能力
附：管理者的职权
构成性质作用作用基础适用范围
支配权命令必须服从工作需要工作范围之内
强制权威胁迫使下属惧怕履行应尽职责
奖赏权奖励诱使交换原则额外工作
管理者拥有指挥他人的特权，也就赋予对下属工作负责的额外责任
领导责任：对分管部门或工作的运作效果负责
对下属人员的工作行为负责
对分管部门所提供的信息的及时性和准确性负责
第二章：管理与环境
1.管理万能论与管理无能论
管理万能论认为：不论环境如何，管理者对组织的成败负有直接的责任。
管理无能论认为：管理者对组织的业绩几乎没有什么影响，一个组织的成败安全取决与管理者无法控制的环境因素。
2.管理环境的构成
一个组织的绩效不仅取决于管理者的努力，而且会受到存在于组织内部和外部的各种条件因素的影响。这些存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和称为管理环境。管理环境因素根据其存在于组织的内部还是外部，可以分为组织内部环境因素和组织外部环境因素。
1)外部环境因素：
外部环境因素根据对组织业绩影响方式的不同，从而分为一般环境因素和任务环境因素。
一般环境（宏观）因素指可能对组织的活动产生影响，但其影响的相关性却不清楚的
各种因素，一般都不是只涉及某一个具体的组织。主要包括
a)政治环境因素（地区政局的稳定性和政府对各类组织或活动的态度）
b)经济环境因素（对各类组织所需的各种资源的获得方式、价格水准影响和对市场
需求结构的作用）
c)社会环境因素（行为规范、人口结构、生活方式）
d)科技进步（变化最迅速，不同的技术和技术过程要求不同的管理方式和方法）
任务环境因素指对某一具体组织的目标实现由直接影响的那些外部环境因素。对于一
个特定的组织而言，任务环境是特定的，并随构成因素的变化而变化，它将直接增加
或减少组织的效益。
a)资源供应者
b)服务对象（顾客）
c)竞争者
d)政府管理部门及其政策法规
e)社会特殊利益代表组织
对一个组织而言，组织外部哪些因素属于环境因素，是一般环境因素还是任务环境因
素，取决于该组织的目标定位。
2)内部环境因素：
组织内部环境因素是由组织文化和组织经营条件组成。
经营条件则直接影响着组织能够做什么、不能够做什么，以及能够做到何种程度。
(组织资源和组织能力)
组织文化是处于一定经济社会文化背景下的组织，在长期的发展过程中逐步形成和发
展起来的日趋稳定的独特的价值管（文化理念），以及以此为核心而形成的行为规
范、道德准则、群体意识、风俗习惯等。
组织文化实际上是指组织的共同观念系统，是一种存在于组织成员之中的共同理解。
组织文化决定了在该组织中什么是被认可的，什么是被反对的。组织文化的特点：
a)客观性（组织创始人的关键作用，不以人的意志为转移）
b)个异性（强的组织文化被组织成员广泛理解和接受的组织文化）
c)民族性（地域性，民族性，时代性）
d)稳定性
3.组织环境的管理
只有在内部环境允许的范围内，管理者才能有所作为。
四种典型的组织坏
定位：坏境的变化程度：动态环境和稳定环境
坏境的复杂程度：复杂环境和简单环境
组织环境管理的一般步骤：收集信息，研究变化，预测趋势，分析影响程度，做出反应
应对外部环境：主动适应一般环境因素，对于任务坏境因素可以也应该通过努力加以管理组织文化的管理：四种组织文化状态——默契，离散，形势，系统
1）建立：高层管理者要有意识地去引导良好的组织文化的形成。
2）改变：短期而言是稳定不变的，认同并适应改变时机
要树立正确的坏境管理观念。在多数情况下，环境是可以管理的。在特定的坏境中，管理者是决定组织业绩的关键性因素。
4.管理者面临的新挑战
1)环境变化莫测