解析胜利商业模式的三个维度
欧阳光明（2021.03.07）
任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利方法构成的三维立体模式。由哈佛年夜学教授约翰逊（Mark Johnson），克里斯坦森（Clayton Christensen）和SAP公司的CEO孔翰宁（Henning Kagermann）共同撰写的《商业模式立异白皮书》把这三个要素归纳综合为：“客户价值主张”，指在一个既订价格上企业向其客户或消费者提供办事或产品时所需要完成的任务。“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。“盈利公式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。
长期从事商业模式研究和咨询的埃森哲公司认为，胜利的商业模式具有三个特征，可以与SAP提出的三个要素是相互印证的：第一，胜利的商业模式要能提供共同价值。有时候这个共同的价值可能是新的思想；而更多的时候，它往往是产品和办事共同性的组合。这种组合要么可以向客户提供额定的价值；要么使得客户能用更低的价格获得同样的利益，或者用同样的价格获得更多的利益。
第二，商业模式是难以模仿的。企业通过确立自己的与众不合，如对客户的悉心照顾、无与伦比的实施能力等，来提高行业的进入门槛，从而包管利润来源不受侵犯。比方，直销模式（仅凭“直销”一点，还不克不及称其为一个商业模式），人人都知道其如何运作，也都知道戴尔公司是直销的标杆，但很难复制戴尔的模式，原因在于“直销”的面前，是一整套完整的、极难复制的资源和生产流程。
第三，胜利的商业模式是脚踏实地的。企业要做到量入为出、收支平衡。这个看似不问可知的事理，要想年复一年、日复一日地做到，却其实不容易。现实傍边的很多企业，不管是传统企业还是新型企业，对自己的钱从何处赚来，为什么客户看中自己企业的产品和办事，乃至有几多客户实际上不克不及为企业带来利润、反而在侵蚀企业的收入等关键问题，都不甚了解。
下面，我们逐一解析一下商业模式的这三个维度。
一、我究竟能为客户提供什么？
所有得以运行的生意都有自己的商业模式，哪怕是一个街头小店。当你建立这样一个小店时，你首先要回答的问题是：顾客为什么偏偏进我的而不是他人的店。如果街上只有你这一家店（这种情况几乎不成能），问题的谜底就很简单；如果街上已经有了很多店（实际的情况经常是这样），这个问题的谜底就不那么简单了。
“提供与众不合的产品或办事”固然是一种谜底，但这个谜底经常不那么管用，因为在技术更新呈加速度成长的时候，产品和办事货品化和同质化的速度越来越快。以产品袖珍化为核心能力的索尼生产出了随身听，但在MP3技术呈现之后，苹果公司生产的iPod让索尼的随身听相形见绌。
但这远不是故事的结尾，因为许多公司也能生产功能和样式差未几价格又低很多的产品。你有什么理由让人偏偏买你而不是他人的产品？你必须向顾客提供同类产品难以模仿的价值，增加顾客的切换本钱，让顾客对你的产品形成“成瘾性依赖”。遗憾的是，通过法
令呵护、技术和设计能力设置的模仿障碍在今天变得越来越懦弱。于是就有了下一个维度。
二、商业模式的立异
瑞典利乐公司也是这样一家理解“需求考古学”的公司。概略上看，它是一家充当配角的企业——为食品饮料企业提供生产和包装设备，因为最终消费者要的是食品，而不是食品包装。然而，通过共同的商业模式，利乐在液态食品财产链中的角色，相当于英特尔、微软在PC财产的角色，只不过其“链主”的角色更加隐蔽。其共同的商业模式，始于它对客户需求的敏感的捕获，提出了共同的客户价值主张。它之所以提出“不但仅做包装”（More Than Package）的经营宗旨，就在于它能从一片树叶中“考证”出一片森林，从购买包材的需求顺藤摸瓜，找到了需求的“原型”和“母体”。利乐在中国的扩张（这里暂且不管它是否有垄断的嫌疑，事实上，一种商业模式越是胜利，就越具有排它性，从而趋近于垄断）在很年夜水平上源于它的共同的客户价值主张。
当利乐决定在中国年夜举扩张时，乳业还是一个新兴市场，与成熟市场相比，新兴市场上的乳品企业基本上都是草创企业，而草创企业都有不合于成熟企业的共同需求：对包材的需求面前，是对资金、技术和工艺的强烈渴求。它们需要存款，但没有银行愿意向它们存款。于是，在这些企业面前，利乐若无其事地成了一家“银行”，以一种共同的方法向企业放贷，并获取丰富的回报。乳品企业向它购买生产设备时，只需交付20%的货款，其余的80%就是利乐变相借给客户的存款，客户支出的“利息”，是以后若干年只向利乐购买
包材的许诺。除资金之外，乳品企业更渴望生产技术、工艺以及市场营销指导，利乐这个时候充当的角色，其实是一家提供从生产到营销系统解决计划和实施的行业咨询公司和培训公司。通过这种方法，利乐把自己的商业基因植入到自己的客户，形成一种隐秘而牢固的锁定效应。当像伊利和蒙牛这样的客户在它的培植下快速生长起来的时候，它就为自己的产品（包材）培植了一个超速生长且同行企业难以进入的市场。而这一切都始于它与众不合、看起来有点“多管闲事”的客户价值主张。
众多在产品上具有立异能力的小公司赌咒要革iPod的命，但它们很快就发明iPod早已不是一种产品，而是一种商业模式。iPod的面前，是苹果建立的网上音像商店iTunes，购买一个iPod，即是买下一家其年夜无比的音像商店（现在从iTunes购买下载的数字音乐和片子的数量已经超出亚马逊书店）。iPod有点类似于洛克菲勒的公司在卖煤油时免费送出的油灯（只不过iPod并不是免费的油灯，并且比同类的油灯贵很多），有了这盏“油灯”，你就会从iTunes那里不断地购买“油”（数字音像）。因为乔布斯深知，顾客购买播放器的真正目的是听音乐和看片子，而其他的公司以为顾客购买的是播放器自己。一种购买行为的面前，隐藏着另一种购买需求，甚至这种隐藏的购买需求面前还潜藏着一种或多种更隐秘的需求。平庸的企业往往只能看到显而易见的需求，并且把全部精力用来满足这种浅层的需求，而卓越的企业之所以卓越，就在于它们具有对客户需求的还原能力，我们可以称之为“需求考古学”。“考古学”的特点是：
找到埋藏着文物的处所，并将它开掘出来，并通过一件文物还原一个时代。
美国基本健康（Cardinal Health）公司之所以身处低生长行业（医药和医疗行业批发）却以令人惊叹的速度生长，原因在于它建立了与同行企业（靠赚取批零差价获利）年夜异其趣的商业模式。另外企业只是给医院送货，而这家企业开掘出医院在产品之外更隐秘但更迫切的需求，“在显而易见的需求之外寻找需求”（beyond the visible demand），从给医院送货转向“成为医院的医院”，并因此从在医药企业与医院之间的搬运工的角色酿成整个财产链的链主。这一切，同样始于这家公司对客户需求超强的还原能力。这种被充分还原的需求，就是“客户价值主张”。没有它，任何商业模式都无法成立。
三、“我凭什么来实现客户价值”？
与众不合的客户价值主张固然重要，但它仅仅是商业模式的一个维度。世纪之交的网络泡沫之所以骤然破灭，很年夜原因在于很多网络创业公司提出的商业模式实际上只有一个维度……com之后的风险投资商面对一个声称自己拥有一个谁也没想到的创意的创业者，往往会辩驳说：“你所说的唯一无二意味着两种可能，要么你的所谓无人想到的产品或办事根本就没有市场，要么你还不会使用谷歌。”
从逻辑上讲，只有拥有了共同的客户价值主张，才可能去谋求实现这种价值主张的资源和能力。但面对具体的商业实践，我们很可能陷入先有鸡还是先有蛋的怪论。实际的情况可能是，朦胧的客户价值主张与尚在雏形中的资源和能力相互激发和催生，直到有一天
两者突然明确起来。清清楚楚的创意往往是无视自身资源与能力的构想，它可能确实包含着商机，但也很可能是他人（具有与之相匹配的资源和能力的人）的商机。商业模式通常分为深思熟虑型和应急型两种，但实际起作用的商业模式往往都是两者的混合，是在不竭的应急之中和之后深思熟虑的产品。
戴尔的客户价值主张很清楚：向那些无力或不肯意购买高价格、无个性化配置的“正牌电脑”的人提供电脑。当戴尔的电脑吞噬IBM、HP的市场份额时，IBM和HP也很想提供这样的PC，然而其公司的业务构架和流程决定了它们无法实现产品的低本钱和个性化配置。戴尔的客户价值主张一听就明白，但戴尔与生俱来的虚拟经营整合能力（无偿利用客户和供应商的资源来降低本钱的能力）是结构性和整体性的，传统的电脑厂商的组织构架与流程与之无法兼容和吸收，就像食草植物无法消化和吸收肉食的营养一样。在这一点上，戴尔的竞争敌手与利乐的竞争敌手对利乐有同样的“不满”：你明明知道它是可怕的竞争敌手，要想生存和成长你必须一方面模仿它，一方面冲击它，但问题是你不知道究竟要模仿和冲击它哪里。
很多人都知道，美国片子院线的主要盈利来源（而非收入来源）是在影院出售的食品（冰淇淋、爆米花等零食甚至影院餐厅提供的正餐）。人们到片子院来的真正目的不是看片子，而是在闲暇时间最年夜限度地抓紧身心。片子观众的这种需求其实不是一下子就能发明的，而是从观众看片子时携带零食，甚至先在影院邻近的餐厅吃完饭再来看片子等现象中逐渐被识另外。发明这样的需求后，经
营影院的人要问的是：我能不克不及以可控的本钱（以观众愿意接受的价格来衡量）提供这样的产品和办事？
谜底很是明确而令人乐观：接触客户的本钱几乎为零，并且产品和办事的渠道具有排它性。客户不成能中途出去吃饭或购买零食，观众爱在这个时候吃冰淇淋和爆米花，但很容易化失落的冰淇淋、凉了就欠好吃的爆米花不年夜可能从外面携带进来。如果提供这类的产品，就意味着影院拥有了一个另外产品不成能进入的销售渠道，而渠道的排它性意味着这些产品可以以相当高的价格出售，从而获得相当可观的利润。各影院之间可以就片子的票价展开竞争，竞争的加剧意味着票价呈现货品化趋势（以略高于甚至低于本钱价出售），但销售冰淇淋和爆米花的产品渠道的排它性（另外影院不成能到这里来卖这些产品）可以有效屏蔽货品化。
从这个简单的例子我们可以看出，客户价值主张如果没有相应的资源（客户资源、产品渠道）和能力作为支撑，就难以形成商业模式，尤其是难以实现可继续、可盈利的收入流。