海尔集团轻资产运营策略分析
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海尔集团轻资产运营策略分析
中南民族大学管理学院鲍盛祥夏高杰
【摘要】在制造业服务化发展的过程中,轻资产运营战略是企业发展的一个主要方向.本文N-海尔集团
战略管理能力,品牌效应,资源整合能力等战略性轻资产的形成进行了分析,并N-海尔集团业务外包,战
略联盟,无形资产出资,客户关系管理等轻资产运营方式进行了探讨.总结出海尔在轻资产运营中的经
验.并对海尔未来轻资产运营:~gs-了展望.
【关键词】海尔集团轻资产运营策略
随着全球化,资本化,证券化的新一轮经济洗牌与
市场变革的推进,中国资源型制造企业面临劳动力与
土地成本上升,人民币升值,能源涨价,出口受阻等许
多压力.轻资产运营或许是突破这种困局的有效途径.
它在构建企业核心竞争力,取得长期竞争优势,实现企
业可持续发展方面发挥着越来越重要的作用(秦国华,
2009).海尔集团作为中国制造业的一面旗帜,在研发
设计,生产制造,营销服务这样一个完整的家电制造产
业链中,逐渐淡出生产制造业务,实施制造外包,以海
尔品牌影响力,大量的客户以及营销网络为基础.专做
营销和服务,以削减成本并加快为客户提供服务和对
市场趋势作出反应的步伐.从而构建轻资产运营模式
的发展战略.本文通过分析海尔轻资产的运营,总结其
发展经验及问题,以期为其它企业轻资产运营提供借
鉴.
一
,海尔集团战略性轻资产的形
成
(一)海尔战略管理能力的构建.战略管理能力包
括制定战略的能力和实施控制战略的能力.海尔的战略管理思路沿着内外两条主线进行(王锡秋,2002):一是强化质量意识——加强内部管理——建立业务一线的实施能力;二是敏锐感受环境变化——强化市场意识和市场适应能力——制定相应的经营战略——促进业务一线实施能力的发展,并在保持一流业务实施能力的基础上,逐步建立起卓越的洞察力和预见力.海尔从1980年代的名牌战略,到1990年代的多元化战略, 以及始于2000年代的国际化战略,在战略制定,实施, 控制转型方面,显示出高超的战略管理能力.
(二)海尔企业文化的强大辐射力.企业文化是企
业核心竞争力的保障,是企业和企业员工的精神力量, 企业的核心竞争力也来源于企业文化,文化管理是现代企业管理的重要形式.海尔的文化在海尔的轻资产扩展中显示出重要的力量."零缺陷","真诚到永远", "赛马不相马","客户满足"等海尔文化日益深人人心. 海尔文化贯穿于企业的每一个环节.其质量宗旨为高标准,精细化,零缺陷;售后服务永远坚持"用户永远是对的","用户是衣食父母","海尔真诚到永远","国际
星级服务"等原则;科研开发以"用户的难题就是我们的课题"为宗旨.正是在这种海尔文化的培育下,海尔才能在16年的时间中保持平均82.8%的增长速度.海尔文化是海尔核心竞争力的重要组成部分,正是企业文化这把利剑指挥着海尔在激烈的市场竞争中始终保
持着竞争优势.
(三)国际品牌效应日益凸显.品牌建设是海尔的
重中之重,是企业核心竞争力的关键,品牌所体现出来的企业文化,品牌所包含的企业技术价值,品牌所带给人们的第一吸引力.都是企业夕b化的形象,是企业内在各种属性以及社会行为的性格代表.海尔的品牌战略
在经历了名牌战略阶段,品牌多元化战略,品牌国际化战略后,现在进入了品牌全球化阶段.海尔国际品牌效应主要体现在品Ntgt-值不断增长和国际营销上. (四)资源整合能力增强.企业的轻资产应是一个
系统,其价值不能用各单项无形资产价值的简单相加
来表示,而应由它们有机组合而成.任一单项轻资产价值的大小应视这个企业综合能力来决定.比如引进一
项专利是企业的创新活动,但如果该企业综合能力较差,以致引进这项专利无法对其充分吸收和消化,则此项专利再好,相对于这个企业也难以发挥其真正作用. 轻资产运营需要企业强有力的资源整合能力作为保障,海尔依靠信息化建设,知识管理和创新体系构建实现轻资产的整合,通过对轻资产的整合和合理利用,实现企业的发展.
二,海尔集团轻资产运营的措施
(一)生产外包.外包是轻资产运营比较典型的模
式,好的公司转移业务是为了成长壮大,而不是萎缩.
他们通过转移业务可以加快改革的进度,降低改革的
成本,获得更大的市场份额以及雇佣更多有不同专-N: 的人(托马斯?弗里德曼,2006).基于比较优势理论,企
业可以逐渐关闭自己拥有的技术水平已经过时的工厂.将该部件的生产外包出去.自己专注于核心业务.
海尔提倡"两头大,中间小"的"哑铃+橄榄"型的经营思
路,就是注重营销和服务,弱化生产制造业务.
海尔集团将IT业务外包给东软,东软在商流系
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统,物流系统,售后服务系统以及IT系统维护服务等
众多75-面为海尔提供了一系列IT系统解决方案.东软是中国最大的软件和解决方案提供商.一方面节约了运营成本,减少了经营风险,同时又获得了东软优质的IT服务;而东软凭借技术,人力资源和软硬/ae~7b-面的优势,减少了IT开发投资和管理上的风险.为海尔集
团提供IT服务,与海尔集团共同获得双赢.在海尔的PCJ,b/~I-,海尔品牌的台式机与笔记本电脑主要是由
F-达,富士康,合硕,宝成等台湾代工厂家生产的.在液
晶电视行业,海尔虽然有自己的制造工厂.但也TF始将部分产品生产外包给台湾的冠捷等企业.
(二)战略联盟.现在的国际化企业趋向于在全球
通过产品和服务的流水线来加以组织,这些公司通过战略联盟来实现整合与控制.在海尔的国际化道路发展之际,通过强强联合,优势互补,使海尔在最短的时间,以最少的投入获得更大的收益的有效方式.也是海尔轻资产运营的一种高效方法.
为了将海尔品牌打入日本市场,海尔与日本三洋
株式会社达成了战略联盟.2002年海尔与日本三洋株式会社达成一揽子合作计划,合作涉及技术转让,人员交流,市场TF发等事项.2006年10月.海尔与日本三洋株式会社成立合资公司——海尔三洋株式会社.海尔占60%的股份,三洋的电冰箱生产连同技术全部转入中国,知识产权归合资#-k司所有,通过合资与合作, 海尔的电冰箱生产技术得到很大的提高.并为海尔的
产品畅销日本和欧洲奠定了很好的基础.
(三)无形资产出资.通过无形资产出资来达到控
股其他企业或者成立一个新的公司是海尔目前轻资产运营的一种有效方式.品牌是企业无形资产的集中体现,是企业技术创新能力,管理绩效与企业文化的集成与综合.品牌运作一般通过两种方式来实现.一是以品牌等无形资产出资与他人组建合资#-k司.扩大品牌的市场占有率并驾驭他人资产,另一种是贴牌生产,委托力Ⅱ工.
在品牌运作过程中海尔集团充分利用"海尔"品牌
优势,以它作为无形资产来盘活被购并企业的有形资产进而实现购并战略.海尔公司针对某些企业经营机制不健全,管理不善等状况,通过输出品牌,输出管理, 利用自己有限的资金,盘活收购企业的重资产.从而通过低成本或无成本的管理模式的输入,盘活了原来企业,增加了自己的总资产,扩大了海尔产品的市场g]- 额,而且大大降低了海尔#-k司资本扩张的成本.以无形资产调控,盘活有形资产的形式,标志着海尔的扩张之路走人了资本运营的高级阶段.
(四)客户关系管理.在现代的客户关系管理
(CRM)中,以客户占有率取代了传统营销中的市场占有率.海尔实施的"一对一营销"的核心思想正是以客户占有率为中心,通过与每个客户的互动对话.与客户逐一建立持久,长远的双赢关系,为客户提供定制化的产品,目标是在同一时间向一个客户推销最多的产品. 而不是将一种产品同时推销给最多的客户(唐璎璋,孙黎,2002).传统的市场营销将重点放在投资更多的资
金与精力于整合市场以提升营业额,这很容易落/k."重资产运营"的怪圈,由于提升现有客户消费金额所需花