附：1、目标绩效考核体系框架图
2、业务工作目标绩效考核办法（试行）
3、机关建设工作考核办法（试行）
4、目标绩效考核领导小组及办公室人员组成
二00五年十二月二十九日
附件1
市南区财政局目标绩效考核体系框架图
附件2
市南区财政局业务工作目标绩效考核办法
（试行）
为进一步完善我局行政效能考核管理工作，加强机关建设，促进机关转变工作作风，提高工作效率和水平，更好地完成各项财政工作任务，根据区及市财政局有关考核规定，结合我局实际，制定本办法。
一、年度业务工作目标的设置与确定
业务工作目标分重点业务目标和业务目标两部分。
重点业务目标（一般2-4项）:主要是指区委、区政府下达的我局本年度要完成的重点工作目标及按照局年度工作要点和预算报告确定的目标任务。
业务工作目标（一般4-8项）：主要指各科室根据自身职能确定的本年度工作目标。
各科室确定的重点业务目标和业务工作目标经分管局长同意后，由办公室汇总，提交局长办公会研究审定，确定后的目标作为年度目标考核的依据。这项工作于每年5月完成。
二、业务工作目标考核计分办法
对业务目标的考核（基本分100分），按照重点业务目
标60%，业务目标40%的比重。由局目标管理考核领导小组以对单项目标完成情况划档的方式，考核其工作质量。
1、划档办法根据列入目标管理绩效考核的每项业务工作目标完成情况，按项分别确定为优秀、良好、合格、基本合格、不合格五个档次。
优秀：完成工作目标，并具备以下条件之一：创造性地完成工作目标，产生重大社会效益与经济效益，在全市财政系统或全区属首创工作且较好地完成工作任务的；主要工作指标完成且在全市系统评比获得一等或优秀等次的；若无法同类比较，反映职能业务水平的重点考核指标超过全市系统内的；参与重点项目建设、重大节庆活动、区政府确定要办好的实事等区重点工作完成年度目标的；获得市系统内、区委、区政府以上表彰奖励的；工作经验在市以上有关会议交流推广或在市以上报刊上登载的；工作中的重要经验、重要研究成果被区级以上领导批示的或被市有关权威机关认可的。
良好：完成工作目标，并具备以下条件之一：创造性地完成工作目标，产生较大社会效益与经济效益，在我局属首创工作且较好的完成工作任务；经济指标完成目标且在全市居前列的；业务指标年终考核在全市财政系统或全区考核列前五名的；若无法同类比较，反映职能业务水平的重点考核指标获得市系统内表彰奖励的。
合格：完成全部业务工作目标，严格执行上级的各项制度、规定，完成上级交办的各项任务。
基本合格:工作目标完成超过80%，但未全面完成。
不合格:工作目标完成率低于80%的；未完成区委、区政府、本局确定的实事和重点工作年度目标；因工作失误、违法乱纪问题，造成重大损失与负面影响的；被上级点名通报批评或被区级以上媒体批评的；被服务单位或个人投诉，经查属实的；其它造成恶劣影响的。
2、系数与计算办法依据对各项工作目标完成情况确定的档次，得出各项工作目标的系数。优秀、良好、合格、基本合格、不合格分别得1.0 、0.85 、0.75 、0.6 、0.4 。
3、因客观原因未能完成的工作目标系数定为0.6。客观原因系数指: 有关科室在实施原设定的工作目标时，已有工作计划且按职能要求展开了相关工作，但因客观条件发生变化，致使原设定的工作目标不能实施或实施后有负面影响无法调整的；或因相关条件限制，致使原设定的工作目标无法落实。
4、各项工作目标基本分乘所得系数之和，即为各科室业务工作目标的考核得分。
三、业务工作目标考核方式
业务工作目标考核占科室年度考核60%的权重,工作目标考核采取日常考核与集中考核相结合、检查与考试相结
合、处罚与奖励相结合的方法，实行每季对重点内容进行通报、年底进行全面考核（第四季度考核与年度考核一并进行），考核结果进行公示。考核结果公示后，两天之内各科室对考核情况有异议的，可向考核领导小组提出复核，逾期不提视为无异议。
四、考核结果的使用
1、与奖金兑现挂钩
2、作为干部提拔使用的重要依据
五、组织领导
1、业务工作目标绩效考核在局考核领导小组领导下，由局考核办具体组织实施。
2、各科室负责人是业务工作目标绩效考核管理的第一责任人，要对各项主要业务目标层层分解、细化、量化到人，明确目标责任；要按时间进度制定科学合理的工作计划和切实可行的工作措施，狠抓落实，确保圆满完成本年度的各项重点工作目标。
业务工作目标考核计分表
年月日
附件3
市南区财政局机关建设工作考核办法（试行）
为全面加强局机关执政能力建设，按照创建高绩效机关，做人民满意公务员的任务、目标、要求，进一步落实我局《关于加强机关建设的意见》，提高全体干部职工的综合素质，提升整体执行能力、创新能力和服务水平，营造和谐氛围，增强机关活力和凝聚力，特制定本办法。
一、考核内容及评分标准
（一）建设学习型科室，不断提升综合素质（15分）
全局干部牢固树立终身学习理念，始终把学习、研究、思考作为一种工作和生活方式。机关建设要落实各项学习制度，积极选派业务骨干参加市、区政治业务培训，优化知识结构，拓宽视野，增强文化涵养，不断提升自身综合素质。以建设学习型科室为导向，确保年度“考学”任务的完成，努力建设一支讲政治、懂经济、会聚财、善理财的财政干部队伍。
1、学习培训（7分）
认真执行区干部教育领导小组办公室文件规定。坚持具有财政特色的“政治业务学习”制度，每月组织全局同志采取科室讲解业务知识，重点发言同志辅导政治学习的方式，就相关政治、业务知识进行学习。此外，还将经常组织科室之间、干部之间开展工作基本常识、基本技能、基本方
法、工作流程等内容的学习交流，不定期邀请相关专业人士就时事政策、廉政法规和区情、社情以及综合知识、业务知识对全局同志进行培训。集中学习期间因故不能参加的，应及时请假。此项考核每发现一人次无故缺勤，扣1分，直至此项分值扣完为止。
2、完成“考学”任务（4分）
为尽快增强干部职工的政治理论素质和文化素养，提高财政干部队伍的整体水平，全局同志要高度重视市区各级教育培训主管部门下达的更新知识培训、继续教育培训、综合教育培训和各类业务培训任务，积极参加相关知识培训班。全局同志要正确处理好工作、培训、自学三者关系。在全市、全区统一考试中，力争好成绩，对于成绩不合格的，每人次扣所在科室1分。
3、培训“学分制”管理（4分）
公务员培训情况、学习成绩作为公务员考核的内容，各科室要进一步规范我局各类日常培训的管理，认真做好公务员外出培训登记，并留存相关证明材料。考核中，各科室需报送培训“双证”及证明材料（复印件）。每发现缺少一班次认证材料的，扣所在科室1分；弄虚作假、报送假证明材料的，该项不仅不得分，还要按有关规定予以追究责任。
（二）健全和落实各项规章制度，保障科室工作规范高效（15分）
1、岗位目标责任制进度监控（8分）
各科室要依据重点工作目标分解、细化落实到人，在岗位责任制执行上实行AB角制，明确完成时间和质量要求。根据责权统一的原则，按照业务流程再造的要求，建立完善的科室内部工作运行机制。将目标完成情况分季度填写在《重点工作目标完成情况表》上。按计划进度、质量标准要求每季度完成目标任务的，得2分；未完成工作目标的，每一项扣1分。凡两人以上（含2人）的科室都要实行AB角制，未建立AB角制的，扣1分；虽建立AB角制，但执行不力的，扣0.5分。
2、执行工作纪律情况（7分）
以每名同志填报的请假、外出登记为依据，每月由考核领导小组成员对各科室的出勤情况进行检查，每发现1人次无故离岗，不在岗且未履行请假手续的，扣2分，直至扣完为止。严格执行《市南区财政局计算机管理规定》，凡因未遵守规定的发现一次扣2分。
（三）强化服务观念，全面提高执行力（40分）
1、强化为民服务宗旨，提高为民服务意识（10分）
全局同志要牢记全心全意为人民服务的宗旨，进一步转变观念，认真履行岗位职责，改进服务手段，提高服务质量。各项工作力求以最短的时间、最小的成本，争取最大的效益。每个科室特别是窗口科室，要全方位实行首问责任制、限时办理
制、服务承诺制、“一站式”服务制，接听电话要使用礼貌用语并自报家门，倡导个性化、精细化、高效能服务。建立首问责任制台账，即时认真记录首问落实情况，未认真执行并有突击应付现象的，发现一次扣2分。若发现接听电话有不使用礼貌用语的一次扣所在科室2分；若出现过错行为，受到行政效能投诉经查属实的，扣5分，并追究责任。
2、增强执行能力，提高办事效率。（20分）
对区委、区政府重要工作部署、重大决策和人大建议、政协提案以及局领导交办的工作目标、任务，要做到贯彻坚决、执行有力，大力弘扬求真务实、锐意进取、雷厉风行、认真扎实、精益求精的工作作风，深入开展“双学三创”，创建“财兴政通”服务品牌活动，完善激励约束机制，严格奖惩。要严格落实工作质量和完成时限，对工作中出现差错的发现一次扣5分，未按时完成的一次扣5分。
3、全面使用局域网络，不断提高工作效率（10分）
根据“金财工程”的要求及现代化办公的发展，我局启用了OA办公自动化系统软件，并已进入试运行期。为进一步提高办公效率，实现真正意义上的无纸化办公，对局域网的使用情况进行考核，局内的文件传递、各类通知、申请、审批等一律通过局域网进行传输。凡是因未使用局域网造成工作贻误、通知不知等情况发生的扣2分；凡因此造成工作严重贻误的扣5分，并追究科室及责任人责任。
（四）加强信息考核工作（10分）
为进一步推动我局信息工作的开展，提高各科室报送信息的质量，逐步实现信息工作管理的制度化、规范化和科学化，全面实行信息工作考核。
信息考核标准：每季度报送4条信息的科室:办公室、预算科；每季度报送3条信息的科室: 行政事业财务管理科、综合科、会计管理科、企业财务管理科、国有资产管理办公室、会计核算中心；每季度报送2条信息的科室:监督检查科、政府采购办公室。
信息考核评比报送计分，各科室每年完成信息报送数量的，给予基本分6分，未完成报送数量的科室当季度基本分为零。在完成报送数量的基础上，每多报送1篇加1分。
信息考核评比采用计分，报送的信息被区委、区政府、区宣传部、区纪委等采用的每篇加1分；被市委办公厅、市政府办公厅、市纪委办公厅等采用的每篇加2分；被省级部门采用的每篇加3分；被部级部门采用的每篇加4分；被市级刊物采用的加2分；被省级刊物采用的加3分；被中央级刊物采用的加4分。
信息被多头采用和被领导多次批示的按最高加分计算得分。
信息考核办法，考核分季度考核和年度考核两种形式并对考核结果进行通报。季度考核，每季度通报一次信息上报
和采用情况，并计算出各科室的总分值（总分值=基本分值+超额分值）；年度考核，以各科室全年总分值的高低排出名次，评出先进科室和先进个人，予以表彰并给予奖励，考核结果作为局岗位目标考核的依据之一,未完成信息报送数量的科室不得列入先进科室的评选范围。
（五）以廉洁高效公正为重点，全面加强党风廉政建设（20分/一票否决）
保持清正廉洁，树立财政机关良好形象。各科室要严格落实“一岗双责”制度，按照“为民、务实、清廉”的要求，积极参加区、局组织的廉政教育，构筑机关干部拒腐防变的思想防线。严格落实党风廉政建设一岗双责目标管理，加强行政监察和预防监督力度，发现倾向性、苗头性问题，及时谈话提醒。对违反党风廉政建设规定，出现违规违纪现象的，取消科室本年度考核评比资格。党风廉政建设和反腐败工作考核分为基础工作项目和工作加分项目两部分。
基础工作项目考核，主要是完成年度党风廉政建设和反腐败共组目标任务，执行“四大纪律”“八项要求”和“五个不许”，维护党的各项纪律、廉洁自律情况；落实《党内监督条例》、《党纪处分条例》和《党员权利保障条例》情况；落实党风廉政建设责任制任务完成情况。
工作加分项目，各科室结合工作实际，围绕区委、区政府下达给我局的党风廉政建设和反腐败牵头工作及配合工
作，创造性地开展推进财政管理制度改革，从源头上预防和治理腐败，成效突出，被财政部、财政厅、市委市政府、市财政局和区委区政府表彰、肯定或推广的工作经验做法，分别加6分、4分、2分、1分。
二、考核方法
机关建设考核在整个考核体系中占40%的权重。党风廉政建设和反腐败工作考核按年度进行，其他单项考核按季度进行。机关建设考核采取百分制，考核得分乘以40%计入年终总分。考核采取考核小组工作制，由办公室牵头，轮流抽调部分科室负责人参加。
关于2013年公司实施《目标管理》的指导意见（节选） 三、目标管理体系 “目标管理”的实质就是“设定目标、实施计划、评估成果”的全过程；“设定目标”（包含 制定措施和计划）是目标管理的起点；“实施计划”（包含上级的监督和协调）是目标管理的过程；“评估成果”（及时绩效考核和奖惩）是目标管理的终点。即目标管理体系包含三个方面（也是三个阶段）的内容：目标管理、过程管理和结果管理，三者相辅相成，互相联系，形成目标管理体系。为此，实行目标管理必须从“目标管理——制定目标、措施和计划；过程管理——实施计划、监 督和协调；结果管理——绩效考核、及时奖惩”等三个方面谋划。 第一、目标管理——明确关键目标和制定合理计划 目标是企业或部门年度/季度/月度所期望的经营管理的成果。目标管理能不能产生理想的效果，首先取决于目标的设定，科学合理的目标是目标管理的前提和基础，是企业或部门工作的奋斗方向， 也是对全体员工进行各个阶段考核的主要内容。 （一）目标设定内容： 1、关键业绩目标：包括企业（部门）的经营目标、财务目标或部门或员工主要业务工作的目标。 2、关键管理目标：包括企业（部门）为实现业绩目标而在组织领导、文化建设（制度）、人力资 源发展等管理工作方面需要达成的目标。 3、编制要求 1）明确性：必须是公司/部门/岗位关键工作的目标；目标简明扼要，不要抽象的、概括性的描述 2）可衡量性：即目标指标要量化，必须有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据（可以从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面量化）；杜绝使用形容词或描述性的语言。 3）可实现性：目标标准不要过高或过低，必须是跳起来“摘桃”的目标 4）相关联性：目标内容的设定要与公司的生产经营方向、重点工作以及主要职责相关联 5）时限性：即制定的目标要有时间要求，必须有起点、终点或时间段 6）可评价性：在制定目标时应考虑到评价目标实现情况好坏的标准，不能模糊，便于后期绩效。（二）编制计划的要求 1、编制工作计划必须有“四大要素” 1）工作内容：做什么？--------工作目标、任务。计划应规定出在一定时间内所完成的工作目标、
目标责任制与绩效考核 目标责任制与绩效考核 在激烈的市场竞争中，任何企业组织都希望以最少的投入获得最大的回报，也就是追求企业效益的最大化。在我们酒店行业，亦不例外。然而在所有硬件设施设备成型以后，关键的就是人才，一支高素质的团队才是至关重要的。如何发现人才、培养人才、留住人才，是我们每一们管理者的头等大事。 一、培养团队建立科学的考核体系 许多管理者都有这样的体会：涨工资和发奖金都不是一件容易的事情。如果管理者对这些事情的处理无法得到各级员工的满意，很容易造成员工对酒店的抱怨，直接影响到工作。之所以员工不能感到满意，是因为管理者无法举出有说服力的证据来说明各级员工谁的工作出色？谁的工作不出色？因此建立科学的绩效考核制度，通过系统的方法来评定员工的工作行为和工作效果，让员工清楚自己在企业的真实表现和企业对员工的期望，并且为员工公开、公平、公正的晋升、奖励提供有力的参考依据是酒店绩效考核工作的目的所在。 二、全员统一严格实施考核体系 如何进行有效考核，通过我们酒店实施起来的经验：我觉得主要表现在：考核标准的细化，考核方法的科学，考核误差的避免。酒店产品的特征决定了酒店对员工的绩效考核与其他企业相比较，在标准的执行上有其不稳定的特征。如何将标准细分，让考核有
章可循，是建立考核体系的基础。为此，酒店根据不同岗位员工的工作特点，从工作行为和工作效果两方面建立了二套切实可行的考核标准。 一是针对部门中层管理人员的《目标经营责任状》； 从营业收入、人力资源、宾客投诉、工作效率、成本控制、安全消防、遵章守纪八个方面进行细化分类，不同岗位管理人员根据其职责不同而有所侧重。 二是针对所有员工的《SED考核标准》。 SED为英语StaffEveryday首位英文字母简写，意为“员工的每一天”。每位员工的《SED考核标准》结合酒店产品特征主要从微笑关注、迎言送语、仪表仪容、行为规范、安全消防、遵章守纪、团队协作、工作质量八方面进行细化分类。对员工每天的工作有了量化的标准，在执行上才做到有据可依。 有了标准，如何采用科学的方法是我们考核体系的另一方面。为客观公正地为每位员工每天的工作进行考核，我们建立了较为完整的“三级考评体系”，即每一位员工的班组主管考核其当日的工作，再由部门进行考核，再辅以及质检组的抽查。 因酒店服务产品特征决定了在某些工作的考核上可能会出现因考核人员主观意识而导致的考核偏差，如何创造更公正的考核结果，我们采取了“考核结果公示”，即每位员工的当日考核成绩必须予以公示，并在备注中进行详细的考核扣分说明。员工若有异议可予以申
目标管理与绩效考核 提问：业绩管理、目标管理、员工指导、绩效考核、岗位责任制它们之间的关系 业绩管理： 1、目标管理——业绩计划/目标设定 2、员工指导——业绩反馈/业绩指导---------过程管理 3、绩效考核——业绩评价/业绩报偿 岗位责任制：目标管理、绩效考核加在一起称为岗位责任制 业绩管理循环图： 在整个图的就涉及到美式管理与日式管理的区别： 美式管理：注重结果-------------注重绩效绩效考核 日式管理：注重结果-------------注重过程管理 第一阶段：业绩计划与目标设定---------------------目标管理第二阶段：业绩反馈与业绩指导---------------------员工指导第三阶段：业绩评价与业绩报偿---------------------绩效考核
岗位责任制应用培训 培训目的 2、 掌握实话岗位责任考核系统相关的技能 3、 熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序 4、 知晓岗位责任考核系统的监控实话要点 为什么要做绩效考核----找到源头 为了追求企业效益最大化 激励尽可能多的员工的积极性 公平公正并不可能达到最终目标的途径 合理合谐 量化指标（不可做得太细、太死，否则难以考核）+绩效面谈
1、 公司的经营目标分解到部门和个人 2、 使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用 3、 使公司的文化得以落实 4、 薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性 5、 通过经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力 6、 帮助员工发展能力，增强员工对公司垢归属感：员工个人能力的提高 可以为公司作出更大的贡献 基于经营战略的人力资源战略
绩效考核目标责任书 绩效考核目标责任书（一） 一、岗位类别和聘期 姓名 任职部门 财务部 职务 财务总监 入职时间 ____ 年__ 月____ 日 聘期 ____ 年__ 月___ 日~ ____ 年____ 月 ___ 日 考核期 ____ 年__ 月___ 日~ ____ 年____ 月 ___ 日 二、主要职责 1. 组织编制财务、资金、审计等规章制度及业务操作流程。 2. 对公司资金的时间安排进行组织、计划、控制与管理。 3. 财务监控。 4. 财务分析与预测。 5. 疏通融资渠道。 6. 审计管理。 7. 分管部门管理。
三、工作目标 1. _____________ 财务预算与控制，对预算执行过程中出现的问题没有及时解决，每出现1 次，减分。 2. __________________________________ 财务分析。每月（季度）至少提供一次财务分析报告并提出相关决策建议，未能提供有效的相关信息，减________________________________________ 分~ ______ 分。 3. 疏通融资渠道，确保融资渠道畅通，领导交办的融资任务100%地完成，每差1%，减__________ 分。 4. 投资回报率达到 ___ %，每低1%，减____ 分。 5. 资金利用率达到 ___ %，每低1%，减____ 分。 6. 成本控制。对各部门的成本进行控制，未能按照财务会计制度控制各项费用的情况每出现1 次，减_________ 分。 7. 分管部门人员管理，部门培训计划完成率达到100%，未完成该项工作，减分；及时公正地对下属员工进行考核，下属员工 对绩效考核工作满意度评分在______ 分以上，加____ 分。 8. 年度重点工作完成情况。年度重点任务完成情况绩效考核表重 点任务工作事项 计划目标 实际完成情况 考核标准 评估说明：年度重点工作中，如出现子项目或者分阶段目标的情况， 应对子项目和分阶段目标都赋予相应的标准分值。
浅谈绩效考核中绩效目标的设定 （人资中心翟大羽） 根据公司绩效考核工作推进的实际情况，现就绩效考核中绩效目标的设定，尤其是定量指标和定性指标的分类等与各位同仁交流，以期对绩效考核工作有所帮助。 一、绩效考核的积极效应 绩效考核是通过科学有效的手段，对员工过去时间段内工作或完成了某项工作任务时，该员工在这一时间段的工作表现和工作业绩或对企业所做贡献的评价。它不但检讨了员工过去的工作表现，而且更重要的是来帮助员工持续不断的改进工作，提高工作业绩。事实上，员工工作绩效目标的达成，也就从整体上实现了企业的目标。反之，企业目标的实现，也将会使员工自身的价值和理想的实现成为可能。 因此，绩效考核具有双重的积极效应。一是员工绩效目标的达成决定着企业目标的实现。二是企业的发展又为员工提供了发展机会和平台。二者是相互依存，不可分割的关系。由此可见，在绩效考核中，绩效目标的设定非常重要。 二、绩效目标的指标分类 绩效目标是指组织、部门及员工在绩效考核期间内必须完成的工作任务和必须达到的工作要求，是预期绩效的表现形式。在绩效考核过程中，企业对员工进行绩效考核的主要依据就是事先设定的绩效目标，而绩效目标的具体表现形式就是定量指标和定性指标。 为此，绩效目标又可以通过定量指标和定性指标来实现。 1、定量指标 定量指标，也叫硬指标，是对员工工作业绩和工作行为的评价指标，基本上是可以用数字来量化的工作指标。不同层次的人员，层次越高越以业绩为主，层次越低越以过程或行为为主。
（1）工作业绩 在定量指标中，工作业绩是指一种对员工工作的结果或履行职责情况的考察和评价。主要指的是能够用具体数量或金额来表示的可量化的工作结果，是对员工贡献程度最客观、最具体的衡量。 （2）工作行为 在定量指标中，工作行为是指一种对员工在工作中表现出来的相关行为情况进行的考察和评价。主要指的是不好运用具体的数字或金额来表述的工作结果，是对员工是否符合企业规范和要求，并且是否有效的客观衡量。 特别强调的是，在设定绩效目标时，尽可能的使绩效目标采用定量指标，它能使绩效目标更为具体和精确，更容易被员工理解和接受，便于员工发现自己工作业绩与目标绩效之间的差距，以便及时修正。 2、定性指标 定性指标，也叫软指标，是对员工工作能力和工作态度的评价，它所反映的工作基本上是难以用具体的数字来量化，常常来用主观评价的一些指标。 （1）工作能力 在定性指标中，工作能力是指对员工在本岗位或担任某职位的一组标准化的要求，用以判断是否称职，是否能够配合其工作。简单来说，是一种员工本身与其所在的岗位职责是否匹配的评价。一般包
医院感染管理组织机构及任务 目标分解与绩效考核管理制度 1. 目的 1.1、为顺利实现公司总体战略目标，通过有效的目标管理机制，考核、评估、指导与跟进公司各层级员工执行公司战略，落实工作计划与履行岗位职责情况，持续提升公司核心竞争力，有效达成公司经营管理目标，特制订本制度。 1.2、目标管理是绩效考核的前提，而绩效管理是目标管理的结果，目标分解是绩效考核的重要内容，也是绩效奖金发放、岗位晋升的主要依据。 2. 适用范围 公司全体员工。 3. 职责 3.1公司领导与各部门负责人参与公司年度目标的制订、评估； 3.2各部门领导负责分解本部门目标至各岗位工作计划； 3.3人力资源部负责组织公司各部门对工作计划目标的考核，并应用到绩效考核奖、职位晋升等。 4. 公司目标分解 4.1公司目标分解流程图 4.2 目标分解原则 目标分解的原则：以人力资源管理为基础的原则，PDCA 循环的原则，层层负责原则，协调一致原则，培养员工意识的原则。 1、目标分解过程中，①下级目标要略高于上级目标值；②目标明确具体，重点突出；③项目不宜过多（3——5项为宜）；④目标应用数字表示，如时间、日期、金额、数量、百分比等；⑤目标不宜过高或过低；⑥注意企业内部各项工作的相互关联；⑦所分解目标要与本人职责相称；⑧目标分解以年度为主。 2、目标分解中问题：抗拒性、消极应付、不信任、权利配置、信息交流不畅、意外情况、协调性。
3、目标分解可行性建议：在发展战略规划下制定目标、目标的可行可操作、实现目标的资源配置。 5.绩效考核体系 5.1绩效考核原则及指标确定 1、绩效考核原则：明确化、公开化原则、客观考核原则、单向考核原则、反馈原则、定期化与制度化原则、差别原则、对考核者区分训练原则、可靠性原则、可行性原则、实用性原则。 2、绩效考核内容：工作业绩考核、工作态度和能力考核。 3、关键业绩指标（KPI）确定 目标导向：KPI必须依据企业、部门、个人的目标来确定； 工作质量：工作质量是企业竞争力的核心； 可操作性： 输入和输出过程控制。 KPI指标以4—8项为宜，且比较容易量化。 绩效考核主要目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核是遵循PDCA循环模式的，它的重点是解决问题及改进方法，从而实现绩效的改进。面向价值评价的绩效考核，强调的重点是公正与公平，与员工的利益直接挂钩。 5.2 绩效考核的类别 绩效考核分为月度绩效考核和年度绩效考核。 月度考核：一月开展一次，每月初对上月工作业绩进行考核。 年度考核：一年开展一次，每年年末对当年度的工作业绩进行考核。 5.3 绩效考核流程 5.3.1月度绩效考核 5.3.1.1 月度考核流程
一、目的 为明确工作目标、工作责任，公司与核算单位责任人签订此目标责任书，以确保工作目标的按期完成。二、责任期限 2011年9月1日至2012年8月31日。三、职责 完成核算单位责任人日常工作责任。四、双方的权利和义务 ①甲方拥有对乙方的监督考核权，并负有指导、协助乙方展开必要工作的责任。 ②乙方负责所在部门的一切日常事务，要求保质量地完成公司规定的相应工作，在工作上服从甲方的安排。五、薪酬标准 ①乙方年薪为万元（乙方年薪=固定薪酬万元）。 ②每月固定发放薪水元人民币；每月绩效部分为元人民币，根据半年度绩效打分确定发放额度，并于当月发放70%，年终发放30%。六、工作目标与考核核算单位责任人常规的kpi考核指标如下表所示。 kpi考核指标（工厂） 核算单位责任人常规的kpi考核指标如下表所示。 kpi考核指标（技术销售部） kpi指标考核说明（工厂） 1、公司指标达成率： 2、队伍建设： 3、品质提升： 4、制度化建设： 5、安全事故： 6、客户满意率： kpi指标考核说明（技术销售部） 1、公司指标 八、附则 ①责任人在工作期内若出现重大责任事故，则公司有权对责任人提出终止聘用合同。 ②公司在生产经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。 ③本项目责任书未尽事宜由公司另行研究确定解决方法。④本责任书解释权归公司所有。甲方：上海亚太展览制作有限公司乙方： 日期：日期篇二：绩效目标责任书 2012年绩效目标责任书 甲方：负责人：乙方： 姓名：现任职务： 二o一二年二月 第一条目标管理考核 根据公司战略发展的现实需要以及《绩效管理规范》的要求，甲方作为绩效目标的管理者，负责建立并运行绩效目标责任制，并对（以下简称乙方）的经营管理行使监督管理的职能，与乙方以签订责任书的形式进行考核与奖惩，乙方作为甲方所选配的代表，需严格履行并完成本责任书中的绩效目标，以共同推进友好集团总体发展战略的实现，有效增强企业的市场竞争能力。第二条考核期 甲方对乙方进行考核，考核期为壹年，即从公历20 年月日起至20 年月日止。第三条考核内容 甲方对乙方20 年度经营业绩进行考核，考核内容为：经营目标考核和管理目标考核。 20 年度绩效目标构成表 第四条绩效目标的考核： 考核依据：《20 年绩效目标薪酬考核办法》执行。一、经营目标的考核： ? 考核频次：月度、年度二、管理目标考核： ? 考核依据：《绩效管理规范》 ? 考核频次：每季或年度综合考核
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目标管理（ＭＢＯ）是众多国内外企业绩效考核常用的方法，能得以推广是因为它与人们价值观一致，能更好地把个人目标和组织目标有机结合起来。因而组织必须通过一定程序或过程，由上级和下级一起协商，根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，依此决定上下级责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效评估和评价每一个部门和个人的绩效产出对组织贡献的标准。但是要有效地实施目标管理，必须考 虑其适用条件并有步骤地进行。 １目标管理法的适用条件 （１）组织的目标需定量化和具体化。目标定量化和具体化是实行目标管理的基本条件。只有制定清晰具体的目标，才能衡量绩效，所以要建立科学合理的目标管理体系，明确岗位目标和责任目标，以便考核绩效。对决策权弱、不可控因素少的员工容易进行量化。而对像研发人员或存在不可控因素多的工作，只能以使命为导向，这是因为环境高度的不确定性，只有清晰的使命，却难以具体量化若硬套会严重挫伤员工积极性。目标管理对易于度量和分解的目标会带来良好的绩效；对那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、目标明确，目标管理常常会起到立竿见影的效果。 （２）目标管理应基于具有团队精神的企业文化。目标管理要帮助员工提高效率从而增加满意度，目标的制定与完成需要彼此协调、相互合作。团队精神表现为员工之间相互团结共同努力完成既定的目标。目标管理在实施过程中主要困难是各行其是，所以团队精神具有重要的基础作用。束缚目标管理的使用，是由于并不是每个组织都具有团队精神，组织结构和体制、机制以及文化背景和社会环境的影响极大。如果各部门和员工只关注自身目标的利益而忽略相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义和急功近利的倾向，缺乏互相沟通和协商，势必影响目标的实施和实现。 （３）目标管理应基于开放性组织。开放性组织是指在组织中领导者能建立一种与员工互动的平台，使员工能够在合适的时间，以合适的方式针对某一问题发表自己的见解。在确定绩效目标时，一方面员工认为目标是有价值的，另一方面组织对执行和实现这些目标却没有给予足够的重视；造成这个差距的原因是因为没能及时与员工进行沟通和提供员工反馈的机会。这样，难免会有些员工认为目标管理作为绩效考核的工具就是一个监督工具。所以组织必须能够提供一个双向沟通的平台，使员工了解自己目前在做什么，已经做了什么和下一步将要做什么。目标管理强调“自我控制”、“自我突破”，但绝不是要放弃 管理控制，只不过是双向沟通代替了专制管理。 （４）目标管理需建立在战略基础上。目标管理强调的不是短期目标，应注重长期目标，与企业的战略相结合。首先应根据企业经营目标制定出完整的战略；其次，根据企业战略目标进行人力资源开发与规
一、友情提示： 1.作为一名管理者，您应该知道： 绩效管理是一个主管和员工之间持续不断进行的对话过程，在这个过程中，主管和员工就工作目标及达成目标需要的资源和支持达成一致，主管作为员工的合作伙伴和辅导员帮助员工实现绩效目标，达到改善员工绩效，进而改善企业绩效的目的。 2.作为一名员工，您必须认识到： 其实，真正了解您绩效状况的不是别人，正是您自己，真正决定您绩效的也不是别人，还是您自己；您才是自己绩效的主人，您能拥有并产生绩效；管理者实际上是您的绩效水平的支持者和帮助者，而不是决定者。 二、绩效目标的设定 1.绩效指标制定的五个关键 责任者、数字化、时间限制、分解细化、上下一致。 2.何时设定目标？ 在下一个绩效周期开始之前或之初，考核主体双方就应该沟通确定绩效目标。 3.如何设定一个合适的绩效目标？ 需要考核主体双方的充分沟通。 绩效目标不能含糊、广泛；目标的设定尽量明确为可度量值，如：数量、 金额、日期、百分比等。 目标的设置应具备适当的挑战性，只有付出一定的努力才能实现。 4.有些工作项目无法设定目标怎么办？ 对于确实难以量化的工作，从“如何是好的表现？如何表现的更专业？”来看。可通过由员工叙述工作流程（相信主管基本明确工作流程），根据流程中的工作行为找出目标（如时效、质量）。 5.在工作目标设定中主管扮演什么角色？ 主管应掌握其部门的工作目标，明确哪些工作目标是公司总目标的一部 份。
主管要确认各个部属所订定的工作目标，综合起来应能达成或超过部门工作目标。 主管要注意部属在订工作目标时，是否有劳逸不均的现象，有些部属工作量过多，有些部属却制定低于标准的工作目标。 对于目标的难易及部属所需要的支持，主管都需要仔细评估。 6.在设定工作目标中，员工扮演什么角色？ 设定工作目标时，员工应积极地参与；对语焉不详的目标，要针对问题与主管做充分沟通，清晰明确考核的内容、程序及评量标准。 在设定目标时考虑适当的挑战性，争取主管的支持帮助，加快自我成长速度。
1.2加强上下级之间的沟通，进一步 1.4为工资、奖励、升降、调动及教育培训提供人力资源信息与依据； 2.0本办法适用于全体员工 3.0绩效分配的原则 3.1鼓励创新与开拓。 3.1按劳分配，按要素分配，按贡献分配，按责任分配。 1.0目的 1.1充分调动全体员工的积极性和创造性，增强企业市场竞争力，实现企业经营目标。 引导、激励员工，以实现公司整体素质提升； 1.3全面了解，合理评估员工工作绩效，有效掌握员工的良秀表现，提高工作效率； 3.2效益优先，兼顾公平。 4.0考核组织 4.1成立以总经理为主的公司考核领导小组。 4.2公司考核领导小组主要负责对部门及部门负责人进行考核，并对部门内部考核进行监管。 4.3部门第一责任人是部门内部目标管理与绩效考核的组织者和负责人 4.4办公室负责各部门内部绩效考核的监管工作，负责员工违章、违纪情况的汇总和确认工作。 4.5目标分为公司目标、部门目标、个人目标三个层次。 4.6考核周期，分为月度考核、年度考核。 5.0目标管理 5.1公司目标 5.1.1办公室根据总经理工作报告提出的年度工作目标及公司发展战略规划制定出公司年度目标指标体系。 5.1.2把目标指标分配到各部门。 5.1.3确定各部门目标的相关部门及相关系数。 5.2部门目标 5.2.1各部门根据公司的年度目标指标体系分配的部门目标，制定本部门的年度目标; 5.2.2根据本部门的年度目标制定本部门的年度详细工作计划。 5.2.3 .把部门的目标、计划，分解、落实至V人。 5.3个人目标 5.3.1.员工根据部门分配的目标与计划制定出本人详细的年度工作目标与计划。 5.3.2根据年度目标与计划，制定详细的月度工作实施计划。 6.0考核周期分为月度考核、年度考核。 6.1月度考核以绩效为主，重点考核部门工作目标、计划及总经理办公会交办工作完成情况6.2月初各部门提交月工作计划给考核领导小组； 6.3考核领导小组对各部门提交的月度工作计划进行审核，看其是否围绕公司年度目标的实
公司办公室年度绩效考核目标责任书 公司办公室年度绩效考核目标责任书提要：正、副职年薪按照公司文件规定执行。正职年薪基数按照生产分厂的平均数为基数 更多精品制度 公司办公室年度绩效考核目标责任书 为加强办公室的日常管理，发挥公司办公室在公司生产经营管理中的综合协调和服务作用，规范内部各项工作，保证公司政令的畅通，特与你单位签定责任书如下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60分） 1、控制本单位在龙泉山庄发生的招待费总额在万元以内；（10分） 2、车辆常规保养及日常维修配件费控制在计划范围内，油耗按照核定标准考核；（15分） 3、打印、油印、复印耗材费控制在3万元；（10分） 4、岗位电话费控制在9万元；（12分） 5、报刊杂志征订费控制在万元；（5分） 6、员工学习培训率达到98％（8分）。 （二）、关键工作任务指标（40分） 1、负责部门综合协调和工作督查，上传下达，为领导做好服务；（10分） 2、负责处理文秘工作，编写综合性报告、总结、汇报材料及公司各级行文的文件材料；（10分） 3、负责督促和落实大调度会以及公司领导值班所布置工作，并做好反馈与考核；（10分） 4、工作日志及其他职责范围内工作。（10分） 二、评分标准 （一）、绩效考核评分标准： 1、招待费，每±万元，考核分； 2、车辆常规保养及日常维修配件费，每±1万元，考核1分； 3、打印、油印、复印耗材费，每±500元，考核分； 4、岗位电话费，每±1万元，考核分； 5、报刊杂志征订费，每±1万元，考核分； 6、学习培训每±一次，考核分。 （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核分。 2、完成各项目标指标的工作，得基本分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 分。 4、其它考核按照相关规定执行。 三、考核办法及规定： 1、考核依据：（1）、年度计划书（2）、部门职责（3）、岗位说明书。 2、考核主体：分管领导、机关部室互评、分厂代表考评。考核责任单位：公司办公室。 3、被考评单位对照考评标准进行月度小结，与次月3日前报分管领导进行考核评分；同时由考核责任单位组织机关部室及后勤进行互评；组织相关方（分厂代表）进行考评。于10日前将考核结果交人力资源部；基本分95分，每±1％，按照所在单位当月人均考核奖励的±10％进行调整。
目标管理绩效考核实施细则 第一章总则 第一条、绩效考核的目的：通过评价被考核人的工作绩效，明确被考核人工作的导向，帮助被考核人提升工作水平；有效提升公司整体绩效；给予被考核人的贡献相应的奖励；淘汰不适合的人员。 第二条、考核的原则： 1、实行逐级考核原则：逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直接上级评定。 2、公平性原则：被考核的工作目标等考核内容，考核人应在考核期初就予以明确。 3、客观性原则：对被考核者的任何评价要求都应有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩。 4、双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核都应按工作目标等考核内容开诚布公地进行双向沟通交流，考核结果要及时反馈给被考核者。 5、常规性原则：绩效管理是各级管理者例行的日常工作职责，对下属被考核人做出正确评定，帮助下属改善工作业绩，是管理者的重要工作内容。 第三条、公司绩效考核分为：月目标管理绩效考核、年度目标管理绩效考核，其中每月一次的目标管理考核评估是基础。 第四条相关名词解释 1、目标的管理分解：每月月底，公司提出下月总目标，每年年底12月底前确定全年总目标；各部门根据公司总目标确定部门目标，部门负责人是部门目标的被考核对象；部门负责人公布部门目标，部门人员根据目标确定各自的分目标，想方设法使之实现。 2、月度目标管理绩效考核：是指在每月初（5日前）由直接上级就下属上月工作目标完成和工作表现情况进行的目标管理考核。 3、年终目标管理考核：每年年度终了的15天内，由综合管理部根据被考核者在本年度内的奖惩记录情况，给予综合评价，并统计、汇总各月度目标管理考核的得分后，得出被考评者本年度绩效考核的最终得分。 第二章、月度目标管理考核办法 第一条、月度目标管理考核在次月1日—10日进行。 第二条目标管理考核的内容和实施
某集团公司 人力资源部某年度绩效考核目标责任书 为进一步加强企业的各项治理工作，发挥企管、考核等在公司生产经营治理中的作用，促进企业的不断进展，合理调配人力资源，加大对市场和物资的监控，充分发挥职能部室的作用，依照《某年度生产经营打算目标书》和《某年经济责任制原则意见》等有关规定，特与你单位签定责任书如下： 一、考核指标： （一）、绩效考核指标（60分） 1、工资、绩效考核数据的准确性、及时性达95％；（12分） 2、公司各单位二级经济责任制的监管率达到95％；（8分） 3、培训按打算达成率到85%；（10分） 4、人力资源的合理调配以及及时异动率达95％；（8分） 5、各项治理制度执行率达95％；（10分） 6、各种基础台帐的建立健全。（12分） （二）、关键工作任务指标（40分） 1、负责监督核查市场治理部对销售公司和供应公司的考核治理；（8分） 2、做好公司工资、绩效考核以及目标治理，企业内部各类结算价格标准以及对内部承包、考核单位的结算审核及治理等工作；（12分）
3、职员养老、失业、工伤等社会保险的缴费、结算、申报等工作；（10分） 4、工作日志及其他职责范围内工作。（10分） 二、评分标准 （一）、绩效考核评分标准： 1、数据的准确性、及时性每± 1 ％，考核0.2分； 2、监督率每± 1 ％，考核0.5分； 3、每±1 ％，考核0.5分； 4、每±1 ％，考核0.5分； 5、制度执行率每±1 ％，考核0.2 分； 6、台帐的建立健全每±一项，考核0.2分； （二）、关键工作任务指标评分标准： 1、没有完成工作目标指标，每缺一项，考核0.1分。 2、完成各项目标指标的工作，得差不多分。 3、达到或超过目标指标的工作任务，每超一项奖励 0.2 分。 4、其它考核按照相关规定执行。 三、考核方法及规定： 1、考核依据：（1）、年度打算书（2）、部门职责（3）、岗位讲明书。 2、考核主体：分管领导、机关部室互评、分厂代表考评。考核责任单位：公司办公室。 3、被考评单位对比考评标准进行月度小结，与次月3日前报分管领导进行考核评分；同时由考核责任单位组织机关部室及后勤
绩效考核指标设定方 案
绩效考核指标设定方案 目录 一、指标分类 (1) 1.1按层级划分 (1) 1.2按可量化程度 (1) 1.3按考核周期划分 (1) 二、设定原则 (2) 2.1目标导向原则 (2) 2.2主管设定、充分沟通原则 (2) 2.3指标的可达成 (2) 2.4重点性与覆盖性原则 (2) 2.5指标来源可记录 (2) 2.6期限性 (3) 三、绩效考核指标设定方法 (3) 3.1整体思路 (3) 3.2目标分解法 (3) 3.3指标标准的设定 (3) 3.4通用指标 (5) 四、实施过程 (8) 4.1绩效考核指标的设定 (8) 4.2绩效考核指标的筛选 (8) 4.3考核指标权重的设定 (9) 4.4绩效考核指标标准的设定 (12) 4.5系统录入 (12) 五、例表及最终结果计算方法 (13) 六、绩效考核流程 (15) 七、考核结果的适用 (16)
为进一步强化绩效考核的激励作用，将绩效考核作为一项重要的管理工具，确保考核结果的客观、公正，避免考核的形式化及主观随意性，特制定本办法。 一、指标分类 1.1按层级划分 根据公司组织架构、公司经营指标，以整体达成为方向，将指标层层分解，确定公司、部门、科室、班组、岗位的各层级考核指标，原则上，下级考核指标应优于上级考核指标，从而确保上级考核指标的达成。 1.2按可量化程度 根据指标的可量化程度，分为定性指标、定量指标。定性指标根据正（反）向激励的原则，采用出现即加（减）分的模式；定量指标根据设定的指标标准，确定考核得分。 1.3按考核周期划分 针对常规性每个周期考核的内容，设定的即为周期性指标，根据岗位工作内容设定，以月度、季度、半年度、年度为考核周期，一般不超过一年；随机性发生则按照发生即考核的原则，建议采用一票否决制和倒扣分模式。
天天乐连锁超市有限公司目标管理与绩效考核办法 上海新创智咨询公司 2008年10月
目标管理与绩效考核?门店目标管理和考核体系 ?商品考核的标准 ?信息化给管理决策带来充分的依据
费用指标： 是指总部对门店费用开支的定性指标 包括 1. 门店费用率，费用占销售额的比例；（12%） 2. 人力成本费用率，人员工资、福利占销售额的比例；（2.8—3%） 3. 水电暖费用率，水费、电费、暖气费占销售额的比例；（1.35%) 4. 客服包装费用率，收银台包装袋费用占销售额的比例；(0.2%) 5. 办公费用率，办公用品及耗材占销售额的比例。(0.02%) 6. 损耗率，商品损耗金额占销售额的比例。 (0.3—0.5%) 收入指标： 是指门店经营的各项数据要求 包括 ?日/月/年均销售指标，门店每日每月、一年的销售额任务。
?米效，门店每平方米的销售金额。 ?毛利率，门店各商品部门的综合平均毛利率。 ?周转次数，门店平均销售金额除以平均库存金额的数据。?库存天数，门店商品的平均库存天数，平均库存金额除以平均销售金额所得。 库存金额，门店为保证正常销售所应当配备的存货。 ?来客数，门店每天前来购物的人次。 ?客单价，门店每次交易所发生的平均金额。
日常管理指标考核 日常管理考核指对门店日常经营管理的常规工作考核 包 括 门店卫生考核；门店考勤考核； 门店设备维护考核； 门店订货作业考核； 门店屯货管理考核；门店收货考核； 门店补货/理货考核；门店问题商品处理考核； 门店变价管理考核； 门店自用品控制考核； 门店库存更正考核； 门店商品退换货考核； 门店商品调拨考核； 门店商品盘点考核； 门店顾客退换货考核； 门店顾客投诉考核 门店收银工作考核 门店顾客服务考核； 门店促销活动执行考核
目标管理与绩效考本篇的目的是： 1.理解岗位责任考核系统实施的目的及意义 2.掌握实施岗位责任考核系统相关的技能 3.熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序 4.知晓岗位责任考核系统的监管实施要点 实施岗位责任考核系统的意义： 1.集团的经营目标分解到单位、部门和个人 2.使员工理解自己的工作在整个集团运营中所起的作用 3.使集团的文化得以落实 4.薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动员工积极性 5.通过经理和员工经常性和系统性的沟通，增强集团的凝聚力 6.帮助员工发展能力，增强员工对集团的归属感；员工个人能力的提高可以为集团作出更大的贡献。 目标与职责的清晰化 部门工作分析表 内容概述 一、部门组织地位； 二、部门岗位设置； 三、部门工作目标； 四、部门主要工作职责； 五、部门的工作计划（略） 六、部门的费用预算；（略）
七、部门的资源需求；（略） 一、部门的组织地位： 二、部门岗位设置 三、部门工作目标 （提示：部门的工作目标，是根据本部门职责定位所确定的年度重点工 作的成果。目标要近可能量化，便于考核。不宜过低、过高、过多，“要明确、集中，且跳起来够的着”。） （一）目标 1、目标写什么（来源） 2、目标写什么（定义） 3、目标写什么（衡量标准） 4、目标书写注意点 1、目标写什么？――目标来源 2、是（现实是什么）应该想 年度的目标就是今年的工作.今年想做的，能做的,该做的工作 3、衡量标准的写法 定性： 可以是特性：准确性、及时性、完备性、可靠性……. 可以是一种行为或一系列结果性运作： 完成、认可、批准、同意、通过、使用…….. 疋量： 一种物理单位或结果。如台数、人次、分析报告……
工作行为规范系列 供水企业目标管理绩效考 核办法 （标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-27060供水企业目标管理绩效考核办法 Measures for performance evaluation of water supply enterprises' target management 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 供水公司目标管理绩效考核办法 1、目的 为进一步深化企业绩效考核制度改革，全面调动各级干部职工的积极性和创造性，有效提高职工工作业绩，结合本企业实际情况，制定本办法。 2、范围 本办法规定了公司机关各部室及生产部门、收费部门、维修服务部门、稽查、安全保卫、安装公司、水表检测等基层单位目标管理绩效考核的内容及要求。 3、职责 企管部是目标管理绩效考核的主管部门，负责组织、协调、汇总，各专业部室负责对项专业技术指标的考核。
4、考核原则 以事实为依据、注重实效，程序简捷、结果客观公正。 5、考核依据 5.1对机关部室的考核:以《机关机构设置及职责》《公司值班管理制度》、《公司环境卫生管理制度》、《公司病事假管理制度》等相关规章制度为依据。 5.2对营销单位的考核以《市自来水公司年度生产经营计划》、《市自来水公司目标责任状》及相关规章制度为依据。 5.3对生产、维修、水质监测、稽查、安全保卫、安装公司、水表检测等单位的考核以《市自来水公司年度生产经营计划》及相关规章制度为依据; 6、考核程序 6.1对机关各部室的考评程序:工作质量、工作效率及工作态度由主管副总进行客观评价;每月25日由办公室对各部室的出勤、环境卫生、值班值宿综合情况进行评价;企管部汇总上报。 6.2对生产、营销、维修等基层单位的考核程序:由企管部组织各专业部室对各类报表、计算机记录及对各基层单位
东平县社会保险事业局 目标管理绩效考核办法 为了客观、公正、准确地评价各项业务和履行职责情况，切实加强对工作实绩的考核，强化对干部的管理与监督，激励与约束，形成合理的竞争机制，调动全局干部的积极性、主动性与创造性，确保2015年我局各项目标任务的顺利完成，根据《2015年东平县人力资源和社会保障局目标责任绩效管理考评办法》的有关规定，结合我局实际情况，特制订本办法。 一、考核范围 本办法适用于局属单位及各科室。 二、考核原则 坚持定量分析与定性分析、日常考核与年度考核、分级管理与层层负责、因岗定责与目标量化相结合以及科学合理、客观公正、注重实绩的原则。 三、考核目标体系的构成 各目标责任部门2015年的目标管理考核框架体系由指标考核（职能工作目标、共性工作目标）、社会公认目标（民主评议）和领导考评三个部分组成。 1、指标考核。主要考核各目标责任部门的职能工作目标和共性工作目标的完成情况。
（1）职能工作目标具体包括：基点工作目标、重点工作目标、难点工作目标三方面指标。基点工作目标由各部门根据职能职责提出，制定的目标须体现每条基本职能职责，对无法量化的指标必须定性准确、界定清楚，便于考核认定；重点工作目标由各部门根据“十二五”规划、上级专业会议以及县委、政府各类会议涉及本单位、本部门的工作提出；难点工作目标由各部门结合往年工作经验，找准制约本部门发展的瓶颈和关键点，由部门提出，分管领导审定或直接由分管领导提出，每个部门限1—2项；亮点工作目标年初可初步确定1-2项，年底根据工作实际完成情况可调整申报项目，调整项目由各科室自行申报，科室分管领导审核后，提交局目标管理考核领导小组审定，但原则上不鼓励调整。亮点工作与难点工作原则上不重复设置。 （2）共性工作目标具体包括：配合局行政办公室完成局机关下达的2015年全年信息、调研、督查及经验交流材料等信息任务；配合局行政办公室完成党建、纠风、党风廉政建设、档案、保密工作、维护社会稳定、综合治理、信访、精神文明、社会事业、普法、扶贫和目标管理等方面的指标。 2、社会公认目标（民主评议）。群众公认目标从外部社会公认与内部公认两个角度测评，总体评价各目标责任部门服务态度和工作效率、办事公正和廉洁自律、工作实效和社会影响方面的情况。
2019年绩效考核目标责任书 甲方： 乙方： 身份证号： 第一章总则 第一条甲方根据《年绩效考核办法》及2019年度投资计划，通过对市场的预测，参考历史投资业绩并综合考虑多种可能的影响因素，为充分调动乙方工作积极性，提高服务质量，以确保甲方年度投资目标的实现，双方在平等、自愿协商一致的基础上签订年度目标考核责任书，以明确双方的权利和责任。 第二章考核周期 第二条考核分为半年度考核和年度考核。 半年度考核指2019年1月1日至2019年6月30日期间工作目标完成情况。 年度考核指2019年1月1日至2019年12月31日期间工作目标完成情况。 第三章权利和责任 第三条甲方的权利和责任 1.甲方须为乙方工作目标完成过程提供必要市场、商情和工作协调支持； 2.甲方应及时审核批复乙方的计划、请示等文件； 3.甲方有权对乙方的工作活动过程进行检查和监督，并提出改进意见； 4.甲方有权依据《年绩效考核办法》执行及应用此考核结果，包括但不限于发放乙方绩效奖励、调岗、调薪、解除劳动合同等处理。 第四条乙方的权利和责任
1.乙方应在签订此目标责任书后，以此作为年度工作重心来进行工作，组织计划，勤勉工作，保证目标实现。 2.乙方必须定期或不定期按甲方要求报送与工作活动有关的各项文件和资料。按期未完成的工作指标，乙方必须向甲方说明未完成的原因，并拿出改进措施。 3.乙方享有授权范围内独立开展工作活动的权利。 第四章考核维度 第五条包括四项考核维度，考核得分最高分为210分，最低为0分。 1.乙方应在考核期内完成下列定量考核指标（此项70分） 2.乙方应在考核期内完成下列定性考核指标（此项30分）
目标管理与绩效考核 ——张文老师 张文老师简介： 广州市智宝管理咨询公司高级管理顾问，蒙牛集团副总裁兼人力资源部总裁（原联想集团高级顾问、联想学院副院长、联想集团首席培训师），香港商学院副院长，清华大学、人民大学、北方交大等多所商学院MBA主讲导师。 第一部分 一、绩效管理的前提 1．一把手工程 绩效管理决不是人力资源部的事情，必须是一把手管理，从老板开始。2．系统完善 从《泰勒科学管理》到现代的平衡计分卡，有多种绩效管理方法。其实，最合适的才是最好的。要把一套东西学扎实，学通，学透，要做到系统完善。3．不二法则，简单，简单，再简单。 首钢模式，采用的是岗位责任制，曾是国内推广的，但首钢老板说其实是失败了，因为太复杂。 二、本次培训要达到的目的 1．理解绩效管理系统实施的目的及意义。 2．掌握实施绩效管理系统相关的技能。 3．熟悉绩效系统实施的基本程序。 4．知晓绩效管理系统的监控实施要点。 三、实施绩效管理系统的意义 1．公司的经营目标分解到部门和个人。 2．使员工明白自己的工作在整个公司运营中的作用。 3．使公司文化得以落实。 4．薪酬和奖励与个人贡献相联系，调动员工积极性。 5．通过公司经理和员工经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力。 6．帮助员工发展能力，增强员工对公司的归属感。员工能力提升以后，可以为公司做出更大的贡献。 ·例子：松下幸之助在会议上很生气地告诉管理层：“松下是生产人才的，顺便生产点电器。”大企业都是如此。
·亚洲上市企业绩效文化的表现： 绩效文化：10家弱股东年回报率：6% 14家一般、好17% 5家优秀32% ·基于经营战略的人力资源战略： 经营战略 ∣∣∣ 资金战略技术战略人力资源战略 短期效益中期效益长期效益 HR平台：企业宗旨与目标………企业年度目标 战略与组织发展………部门年度目标 部门宗旨与定位………部门重点工作 职责 / 职位………个人年度目标 功能层：招聘薪酬培训业绩管理后备干部…… 运作支持：HR组织发展与队伍建设人事信息管理系统 ·绩效管理中遇到的问题： A．业务人员：有职责，有年度目标。 B．职能人员：有职责，无年度目标。 →业务人员否认职能人员。 回避矛盾是懦夫的做法。 →三点：目标明白吗？清晰吗？量化吗？ 四、绩效管理系统的实施程序 ·岗位职责的确定：职责的履行： 主要职责→被考核人：完成工作目标 工作目标（月/季/年）→考核：激励/ 反馈/ 辅导 价值观的行为表现 个人发展计划↓↓ ↑↑ 薪酬与奖励：绩效考核： 薪酬的调整←工作目标完成的结果 其他奖励←价值观的行为表现 工作能力的评估 *注意点：绩效考核谁来管理？ ·干部99%是从基层升上来的，但98%的都没有学过管理。 ·是激励效果好，还是臭骂一顿好？ ·有时花很多钱去学习激励课程，有没有用？ 不一定，因人而异。不一定，因事而异。不一定，因时而异。 ·要做好管理，首先要做人，这是管理之道。 还要做好绩效管理，这是管理之术。 ·企业的天职就是赚钱，绩效管理把企业目标与个人目标结合结合在一起，这是