部门：姓名：小组： 请将答案填写到对应的题号后面 一、单选题 1. 2. 3. 4. 5. 67. 8. 9. 10. 1112. 13. 14. 15 1617. 18. 19. 20 21 22. 23. 24. 25 二、多选题 1. 2. 3. 4. 5. 单选题 1. 某厂生产的产品厚度服从正态分布，厚度的均值为4。某天测得30 产品样本的厚度的均值为3.89，欲检验与原来的均值相比是否有所变化，要求的显著性水平为0.05，则其假设形式是（A） A. H0：μ=4；HA：μ≠4 B. H0：μ=4；HA：μ>4 C. H0：μ=4；HA：μ<4 D. H0：μ≠4；HA：μ=4 2．在假设检验中，当原假设正确时拒绝原假设，所犯的错误称为（） A. 第Ⅰ类错误 B. 第Ⅱ类错误 C. 取伪错误 D. 取真错误 3．在假设检验中，不拒绝原假设意味着（D） A. 原假设肯定是正确的 B. 原假设肯定是错误的 C. 没有证据证明原假设是正确的 D. 没有证据证明原假设是错误的 4．在假设检验中，原假设和备择假设（C） A. 都有可能成立 B. 都有可能不成立 C. 只有一个成立而且必须一个成立 D. 原假设一定成立，备择假设不一定成立 5．在假设检验中，对于第Ⅰ类错误和第Ⅱ类错误（） A. 通常是先控制第Ⅰ类错误 B. 通常是先控制第Ⅱ类错误 C. 通常是先放弃第Ⅰ类错误 D. 通常是先放弃第Ⅱ类错误 6．在假设检验中，通常不采用“接受”原假设的说法，因为这样做可以避免（）
A. 犯第Ⅰ类错误 B. 犯第Ⅱ类错误 C. 犯第Ⅰ类错误和第Ⅱ类错误 D. 不犯错误 7．假设检验中，拒绝域是指（） A. 能够拒绝原假设的样本观测值的和 B. 能够拒绝原假设的总体观测值的和 C. 不拒绝原假设的检验统计量的所有可能取值的集合 D. 能够拒绝原假设的检验统计量的所有可能取值的集合 8. 当置信水平一定时，置信区间的宽度（） A. 随着样本容量的增大而减小 B. 随着样本容量的增大而增大 C. 与样本容量的大小无关 D. 与样本容量平方根成正比 9. 总体服从正态分布，抽取一个容量为100 的随机样本，其均值为81，总体标准差为12，总体均值μ的95% 置信区间为（） A. 81±1.97 B. 81±2.35 C. 81±3.15 D. 81±3.52 10. 下图为某六西格玛学员在培训中学习单样本T检验分析的记录笔记,请问以下对于此图解释正确的是?（） A.看图得知,拒绝H O,接受H A B.看图得知,无法拒绝H O C.此图仅利用箱线图告知数据的大致分布范围及异常值的确认，无法给出假设检验结论 D.以上说法都不对 11.在项目分析阶段,项目团队通过双比例检验来识别不同的操作方法是否影响焊接不良。利用大样本的正态近似性,得出在α=0.05的显著水平上的拒绝域为｛|Z|≥1.96｝，通过计算得知实际Z=1.25，以下结论正确的是?( H O：P1=P2 H A：P1≠P2 )（） A.Z=1.25<1.96，拒绝H O,不同操作方法对应的焊接不良率有显著差异 B.Z=1.25<1.96，无法拒绝H O,不同操作方法对应的焊接不良率有显著差异 C.Z=1.25<1.96，无法拒绝H O,不同操作方法对应的焊接不良率无显著差异 D.以上说法都不对 12. 一个部门有30个人，依据以往的出勤纪录，其平均缺席率为20%，现人事部门想要了
六西格玛管理案例分 析
六西格玛管理案例分析 案例：托利多公司 托利多公司进行六西格玛的目的和范围 通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。 在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。 托利多公司六西格玛管理实施组织机构 为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。六西格玛组织具体由下列职位组成： →执行领导(Executive Management)： 1.为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、 时间、培训； 2.提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导； 3.参与关键项目树立榜样
→推行委员会(Executive Committee) 1.开展六西格玛知识培训； 2.负责本公司六西格玛系统的建立； 3.统筹本公司六西格玛系统的运作及推进 →倡导者(Champion) 1.了解六西格玛工具和技术的应用； 2.为黑带提供管理、领导、支持； 3.检查项目； 4.在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt) 1.培训六西格玛工具和技术： 2.为黑带提供技术支持； 3.推动黑带们领导的多个项目； 4.为倡导者和执行领导提供咨询帮助； 5.作为内部的咨询师、培训教师和专家 →黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt) 1.寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部； 2.选择改进项目，制定相应目标和量化指标； 3.组建六西格玛项目团队； 4.为团队员工提供新战略和工具的正式培训； 5.管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；
分析阶段就是六西格玛“Ｄ-M-A-Ｉ-C”与“D-M-A-Ｄ-V”流程中得一个中间环节,同时就是非常重要得环节。因为要解决问题,首先得发现问题得原因。在实际工作中,多数问题得原因就是未知得。六西格玛选项原则中就有一条就是:“根本原因未知,即所有得六西格玛项目在实施项目前其改善对象得问题原因就是未知或最少就是未确切知道得。得确,对于比较简单得问题,不用六西格玛方法也可以很好解决，这时就无须选其为六西格玛项目。比如生产线停线多发，原因就是物料供应不及时,或某个设备常发生故障。此问题原因清楚,解决方案已知，显然没必要选作六西格玛改善项目。反过来说,所有六西格玛项目均为问题较严重、客户抱怨大,或对公司造成重大损失得项目,其原因复杂,用普通方法无法分析或无法找到根本原因,无法知道最佳解决方案。 一、分析阶段得作用 六西格玛管理法得解决方案就是基于数据,通过定义问题、测量现状、分析原因、实施改善、进行控制,即D-M-A-Ｉ-C模式展开项目运作。对于普通方法无法分析得问题，六西格玛管理法采用一整套严密、科学得分析工具进行定量或定性分析，最终会筛选出关键影响因素ｘ's。只有筛选出关键得x's,改善阶段才会有得放矢。所以分析质量得高低直接影响到改善效果与项目成败。分析阶段在六西格玛项目中得位置如同疾病治疗过程得诊断阶段一样,只有找到病因了，后续才能对症下药,否则可能毫无效果或适得其反。 二、分析阶段得输入 "D-M-Ａ-Ｉ-C"模式中,各阶段衔接严密，环环相扣,后一个阶段得输入即为前一阶段得输出。因此,分析阶段得输入为测量阶段得输出。其输入(同时就是测量阶段得输出）为: 1、过程流程图。 在六西格玛测量阶段为把握现状，需绘制详细得过程流程图以对过程全貌有准确把握，这样测量得结果才能反映过程实际。现在得一般公司均有各个过程得详细流程图,可直接使用。 ２、过程输出得量化指标即项目y。 过程输出得量化指标就是六西格玛项目得改善对象。在测量阶段,已取得项目ｙ得详细现状测最数据。此数据就是分析与改善阶段得研究对象。
六西格玛黑带项目报告 项目名称： 项目负责人： 单位： 时间: 目录根据内容进行相应变更 目录 项目背景.......................................................................... 错误!未定义书签。 1.界定阶段........................................................................ 错误!未定义书签。
问题/机会陈述：.......................................................... 错误!未定义书签。 项目目标................................................................. 错误!未定义书签。 项目范围................................................................. 错误!未定义书签。 项目团队成员............................................................. 错误!未定义书签。 项目计划................................................................. 错误!未定义书签。 流程及顾客需求界定............................................................ 错误!未定义书签。 概要SIPOC分析............................................................ 错误!未定义书签。 详细SIPOC分析............................................................ 错误!未定义书签。 项目收益分析.................................................................. 错误!未定义书签。 项目收益定性描述......................................................... 错误!未定义书签。 项目收益计算公式......................................................... 错误!未定义书签。 项目预算................................................................. 错误!未定义书签。 2.测量阶段........................................................................ 错误!未定义书签。 详细流程图.................................................................... 错误!未定义书签。 确定数据收集对象Y ............................................................. 错误!未定义书签。 定义Y ..................................................................... 错误!未定义书签。 Y的分层.................................................................. 错误!未定义书签。 确定数据收集计划.............................................................. 错误!未定义书签。 测量系统分析.................................................................. 错误!未定义书签。 测量结果分析.................................................................. 错误!未定义书签。 测量当前水平.............................................................. 错误!未定义书签。 按Y分层测量.............................................................. 错误!未定义书签。 3.分析阶段........................................................................ 错误!未定义书签。 提出原因...................................................................... 错误!未定义书签。 3．2 筛选原因................................................................. 错误!未定义书签。 3．3 原因验证................................................................. 错误!未定义书签。 4.改进阶段........................................................................ 错误!未定义书签。 4．1．提出并选择改进措施...................................................... 错误!未定义书签。 1）提出改进措施：针对每一个管理上的原因，发挥集体的智慧提出多个解决方案，针对技术上的原因采用DOE的方法寻找合理的参数搭配 ............................................... 错误!未定义书签。 实施改进措施.................................................................. 错误!未定义书签。
《6 Sigma项目运作实例》 如何定义一个项目？ 项目定义是由冠军来完成的。我们简单介绍以下项目是如何定义的。 1确定要紧商业问题： a目标 b目的 c可交付使用的 2对与生产来讲：
a循环时刻 b质量/缺陷水平 c耗费 3项目的选择 a选择项目的工具 a1宏观图 a2 Pareto图分析 a3鱼骨图 a4因果矩阵图 b项目的标准（评估） b1减少缺陷的70%
b2第一年节约 $175K b3项目完成周期为4个月 b4最少的资金总额 b5黑带的第一个项目必须满足培训目标 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->我们在定义时期做什么 --------------------------------------------------------------------------------------------------- 我们在定义时期需要做什么？ 1，完成项目陈述。 2，完成项目预测节约金额。 3，完成问题陈述：
3.1问题是什么？ 3.2在哪里和什么时刻发觉的？ 3.3问题将涉及哪些工序？ 3.4谁将受到阻碍？ 3.5问题的严峻程度是什么？ 3.6你是如何得知这些的？ 4，绘制宏观图。 5，描述项目的主线。 6，完成目标陈述。 7，组成项目小组，列出小组成员。 8，完成财务评估。 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何进行项目问题陈述
--------------------------------------------------------------------------------------------------- 如何进行问题陈述？ 分六个方面进行问题陈述： 1问题是什么？ 2在哪里和什么时刻发觉的？ 3问题将涉及哪些工序？ 4谁将受到阻碍？ 5问题的严峻程度是什么？ 6你是如何得知这些的？ 《6 Sigma项目运作实例》->《定义时期》->如何绘制宏观图 ---------------------------------------------------------------------------------------------------
2012届工商管理专业毕业生毕业作业 课题名称：六西格玛管理方法及应用分析学生姓名：吴小洁 指导教师：黄明 江南大学网络教育学院 2011年8月
六西格玛管理方法及应用分析 摘要：六西格玛管理是一个以顾客为中心，以数据为基础，用统计分析方法追求企业完美目标的新的管理理念。六西格玛管理方法通过正确识别顾客需求、工作流程再造和倡导管理创新等有力措施提升企业的核心竞争力；通过建立DMAIC业绩改进模型来测量问题、分析原因、改进优化过程和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。六西格玛管理方法的应用，不是单纯的统计技术方法的引用，而是一系列的管理技术和工业工程技术的集成。其方法体系的应用不仅局限于解决质量问题，而且包括业务改进的各个方面：包括时间、成本、服务等各个方面。 关键词：六西格玛管理方法应用分析 六西格玛管理方法，简单的说，它的基本思路就是：以数据为基础，以顾客为中心，以流程为核心，采用DMAIC方法，运用统计工具找出过程中影响结果的关键因素，又称关键质量特性，然后通过测量评估目前的质量水平，分析出与标杆间的差距，采取措施改进流程，从而消灭问题，并保持质量改进绩效。 六西格玛管理作为一种全新的企业管理系统，1987年诞生于当时面临破产边缘的摩托罗拉公司。这一系统的实施为该公司带来1 10亿美元的节约利益，并获得了美国国家品质领域的最高奖“鲍得里奇奖”。摩托罗拉公司最终凭借其优异的产品质量和工作质量赢得了很高的顾客满意度和巨大的市场份额，成为行业的领导者。 六西格玛管理在GE公司的实施成功使GE公司的总市值排名和净收益排名都进入了世界的前列，并把公司CEO韦尔奇推上了全球第一CE0的宝座。韦尔奇说：六西格玛管理的推行是GE公司有史以来最重要的变革，它也带来了最大的变化和收益。 SONY、东芝、IBM 等国际性大公司都先后效法GE公司实施六西格玛管理，取得了数以亿计的收益并提升了市场份额。现在，国外的许多中小公司，国内的海尔、华为等大公司也在积极地推进六西格玛管理并取得了不俗的业绩。 一、六西格玛管理方法主要特点 （一）以数据为基础，注重量化管理 六西格玛管理注重量化，强调用数据说话。从项目的第一个阶段,定义阶段开始，就要求必须充分收集数据，分析清楚目前现状水平，同时找出标杆水平，明确定义顾客的需求，确定合理改善幅度，从而准确定义出项目的目标。不仅定义阶段如此，测量、分析、改进、控制，每个阶段都注重“以事实为依据”，对相关数据的进行收集、测量和分析，利用因果矩阵找出关键因素，从而进行有针对性实施改进和控制，以达到对过程和产品的改进。（二）以顾客为中心，充分关注顾客 六西格玛管理所进行的质量改进，都是从顾客的需要出发，强调关注顾客呼声，顾客既包括内部顾客，也包括外部顾客。顾客需求不是静态的，而是动态的，因此应该动态地定义顾客需求，对当前感到不满的顾客、满意的顾客、竞争对手的顾客、潜在的顾客进行调查和访谈，并通过顾客投诉及市场反馈，了解顾客的需求是什么，针对这些需求来设定企业目标，衡量绩效；对需要改进的质量特性所进行的测量和分析也必须站在顾客的角度去思考；做出的改进设计也是以向顾客提供严格的质量保证为目标；对改进的成果保证也是为了提高顾客满意度，扩大市场占有率。所有这一切，都是为了满足顾客的需求，充分体现了“以顾客为中心”的管理原则。 （三）以流程为核心，注重持续改进 六西格玛管理方法的重点是将所有的重复性活动作为一种流程。不管是设计产品还是提供服务、评估绩效、提高顾客满意度，六西格玛管理法都把业务流程作为关注的对象，所谓的非增值的、甚至是危害较大的“隐蔽工厂”就存在于每个流程当中。六西格玛方法就是运
六西格玛项目团队由项目所涉及的有关职能人员构成，一般由( )人组成。 A 2～5 B 5～7 C 3～10 D 10～15 六西格玛管理是由组织的( )推动的。 A 最高领导者 B 倡导者 C 黑带 D 绿带 在DMAIC改进流程中，常用工具和技术是过程能力指数、控制图、标准操作程序、过程文件控制和防差错方法的阶段是( )。 A D界定阶段 B M分析阶段 C I改进阶段 D C控制阶段 对应于过程输出无偏移的情况，西格玛水平Z0是指规范限与( )的比值。 A σ B 2σ C 3σ D 6σ 关于六西格玛团队的组织管理，下列说法不正确的是( )。 A 六西格玛团队的建设要素包括使命、基础、目标、角色、职责和主要里程碑六项 B 作为团队负责任人的黑带不仅必须具备使用统计方法的能力，同时还必须拥有卓越的领导力与亲合力 C 特许任务书一旦确定下来就不允许做任何的更改 D 六西格玛团队培训的重点是六西格玛改进(DMAI过程和工具 六西格玛管理中常将( )折算为西格玛水平Z。 A DPO B DPMO C RTY D FTY 某送餐公司为某学校送午餐，学校希望在中午12:00送到，但实际总有误差，因而提出送餐的时间限定在11:55分至12:05分之间，即TL为11:55分，TU为12:05分。过去一个星期来，该送餐公司将午餐送达的时间为：11:50，11:55，12:00，12:05，12:10。该公司准时送餐的西格玛水平为( )。(考虑1.5σ的偏移) A 0.63 B 1.5 C 2.13 D 7.91 六西格玛管理中，为倡导者提供六西格玛管理咨询，为黑带提供项目指导与技术支持的是( )。 A 执行领导
六西格玛管理系列讲座之八 关于6西格玛项目的选择 6西格玛管理是通过有组织有计划地实施6西格玛项目而实现其经济效益的，也是通过6西格玛项目的实施来推进人们观念和行为方式转变的。因此，6西格玛项目的实施不论在获得实际效益还是在变革企业文化上都有着十分重要的意义，特别是企业在导入6西格玛管理的初期，6西格玛项目的成功与否还关系到企业是否能以较小的阻力引入这种新的管理模式。可以说6西格玛项目的选择和实施是6西格玛管理中的一个关键环节。 什么是6西格玛项目？朱兰先生将项目（Project）定义为：“按预定时间解决的问题（Problem）”。我们可以将6西格玛项目定义为，由职责明确的团队通过运用6西格玛方法（DMAIC或DFSS），在规定的时间内寻找最佳解决方案并实现预定目标的问题。一个好的6西格玛项目应当： 第一：支持顾客满意程度的改善。所解决的问题是从顾客端分解而来的，项目的完成将支持关键顾客要求（CCR-Critical Customer Requirements）的实现。 第二：支持企业战略目标的实现或支持企业的发展重点。实际上，6西格玛管理是企业实现战略目标的一种有效手段，每一个6西格玛项目都应当与企业发展战略相连接。或者说，通过6西格玛项目，在企业和未来的战略目标之间架起桥梁。
第三：所解决的问题必须是清晰的、可测量的。6西格玛要解决的问题并不限于产品质量问题，它们还包括缩短生产或服务周期、改善交付、改善服务响应时间、提高生产能力、提高效率、降低成本、改善销售等等。但不论对哪一种问题，都必须清晰地定义什么是“缺陷”。也就是说，要清晰的阐明什么是“好”、是“可接受的”，什么是“不好”、是“不可接受的”，以及测量方法。 第四：有挑战性的目标。一般来说，每个6西格玛项目都要将“缺陷”降低70%-80%。因为，每个6西格玛项目都要实现过程业绩的突破性的改进。这个目标是项目团队必须努力实现的。 第五：X围清晰、适当。每个项目都有一个明确的要解决的问题，而不是多个问题。每个问题的X围适当，可在4-6个月的时间框架内完成。在许多情况下，一个问题的改善会涉及到若干方面。比如：缩短某种产品的交付时间涉及到几个关键加工环节质量的提高、还涉及到另一些零部件采购周期的缩短等等。6西格玛黑带要有能力将一个大问题分解为若干个关键的小问题。每个问题构成一个项目，可以在4-6个月的时间内解决。这些项目的完成支持企业关键问题的解决。我们把这相互关联的项目集合称为“项目群”。 第六：为企业带来较大的经济效益。这些效益在财务上清楚具体，是“硬”收益。一些企业为项目规定了最低收益标准，比如，每个项目的年收益要达到25万美元等，按照我们的经验，在我国企业中，一般是可达到每个项目的年收益达10万元人民币左右的，一些项目甚至可以达到上百万元人民币的收益。
六西格玛顾问公司项目的利益及相关方分析 每一个过程都有顾客和受过程输出影响的其他相关方，他们可以是组织内部的，也可以是组织外部的。利益相关方指受组织的行动以及成功与否影响的所有群体，关键的利益相关方(stakeholder)通常包括顾客、股东、供应商、合作伙伴 以及杜区等，在组织内部，过程的相关方还包括管理者和员工等。 六西格玛管理团队常常需要跨职能开展工作，要确保团队活动的有效开展及项目的顺利进行，需要对项目的利益相关方进行确认和分析。项目的利益相关方就是与项目有着密切关系和相互关联的部门或人员，通常包括: ?被项目结果所影响的部门或人； ?影响项目结果的部门或人； ?有决定权的人； ?提供资源的部门或人； ?流程的相关专家； ?为项目提供数据/信息的部门或人。 为确保六西格玛项目的顺利进行，识别上述利益相关方，管理者要对六西格玛项目产生正确的认识，并提供有效的支持是十分重要的工作。 瑞斯和斯特朗(Rath & Strong)以及贝克哈德和哈里斯(Beckhard & Harris)都提 出了识别项目利益相关方并制定项目沟通和影响策略的方法。
在此基础上，团队应当制定减小或消除阻力的项目相关方的沟通与影响策略，以逆所有项目相关方的承诺水平达到期望的水平。比如，上表中表明，销售部门对本项目持反对态度，而本项目的成功实施需要销售部门的承诺从“反对”至少转交到“顺从”，因此项目团队需要制定相关的沟通与影响策略，消除来自销售部门的阻力，使其态度到相应的转变并达到期望的承诺水平。同理，项目团队应当完成其他相关方的分析并制定相应的策略。 文章来源：https://www.doczj.com/doc/d215200293.html,/liuxigemaguanli/235.html
六西格玛案例 案例一 小天鹅的六西格玛管理实践 1.界定阶段 （1）项目背景。其一，洗衣机电脑控制扳在线路装配结束后，需要封一层合成树胶，在常温下，胶水需要6小时固化。整个封胶过程称谓灌胶。其二，胶水有防潮绝缘作用。浇灌是，胶水内有时回产生气泡，固化后气泡就封闭在胶水内。胶内的气泡在高温高湿下，会膨胀，胶水与印制板脱离，使胶水失去保护作用。其三，以前的相关问题处理方法：胶内气泡发生后，较大的气泡（直径2mm以上）由专门补胶人员进行局部补胶，作正品使用。其四，随洗衣机市场的加剧，对洗衣机的要求越来越高。电脑板作为洗衣机的大脑，对洗衣机的影响非常大，客户要求电脑板的封胶费用气泡，客户为此曾经提出多次的抱怨。其五，目前的做法对电脑板先局部或全部除去不良胶水，再作重新灌胶处理。 （2）点胶返工成本的构成。 表1-1 点胶返工成本的构成 从表1-1可知，每月返工费用33060元。 （3）选择项目的意义。其一，体现公司的质量方针；公司生产的补仅仅是
产品，更重要的是信誉和质量；其二提高客户的满意度；其三，减少公司的返工费用，增加公司利润；其四，将人力资源转移到更重要的岗位上；其五，提高劳动效率。 （4）项目目标。其一，减少电脑板点胶返工数量，平均每月由3000块降到1000块以下；其二，预计经济效益：198360元每年；其三，项目完成时间；2002年10月31日。 （5）建立项目团队，确定成员分工（参见表1-2） 表1-2 项目团队成员分工 （6）改进对象。该公司现有100多种电脑板。从4月到6月，洗衣机电脑板的总产量为205236块，其中Q198型电脑板产量为5400块，Q198型电脑板产量占洗衣机电脑板产量比例为%。因此，选择Q198型作为分析的重点。 2.测量阶段 （1）确定测量系统分析方案。其一，质量特性：气泡发生率；其二，测量点：胶水固化后的脱模工序；其三，评价人：由灌胶班与成品班检验员3人参加；其四，方法：随机抽出30块Q198型电脑板。由以上3位检验员每人分别检测气泡2次，考察测量系统的有效性（重复性与在现性、正确性），见表1-3。 表1-3测量系统分析的有效性
浅谈六西格玛项目分析之目的及核心输出 六西格玛项目改进工作按照定义(Define)、测量(Measure)、分析(Analyze)、改进(Improve)、控制(Control)五个过程来实施，简称DMAIC改进流程（如下图示）。在这样的流程中，每个阶段均有其特定的目的及核心的输出，以支持下一阶段的工作，确保改善项目能够顺利有序的实施。 六西格玛项目分析阶段的目的是分析细部问题，寻找到当前造成各小y能力较差的真实原因。在前篇文章中我们已经探讨过，当过程能力处于受控状态时，产品的变异是众多微小变量（随机因子）共同作用的结果，而非单个大变量（特殊因子）的影响，具有随机性变异的特征。结合朱兰质量管理三部曲模型（如下图示），不难看出若要实现突破性的质量改进，将质量成本（或某项不良）由一个相对稳定的水平降低到一个新的较低的水平时，需要研究的重点在于众多微小是随机因子，而非某一单个的特殊因子。
这些随机因子具有数量众多、影响微小且不均等的特点，项目团队首先需要设法罗列出所有可能的随机因子；其次通过科学的工具方法进行初步筛选；再次利用数据说话，针对筛选后的关键因子逐一验证，找出对研究问题（大Y &小yi）有显著影响的“真因”。 第一步，罗列出所有可能的随机因子。 六西格玛方法论提供了用于随机因子发掘的“两个方法，三项工具”，其中两个方法分别是头脑风暴法（Brainstorming）和五个为什么分析法（5 Why?），三项工具分别是鱼骨图（特性要因图）、系统图（树图）和Process Mapping（过程变量析)（如下图示）。 第二步，通过科学的工具方法进行初步筛选，识别出较高风险的关键因子。 六西格玛方法论提供了因果矩阵图（C&E Matrix）和潜在失效模式及效应分析表（FMEA），可以用来筛选因子（如下图示）。
六西格玛项目报告项目名称： 单位： 时间: 年月日
目录 项目背景 (1) 1.界定阶段 (1) 1.1 项目界定 (1) 1.1.1 问题/机会陈述 (1) 1.1.2 Y的定义 (1) 1.1.3 项目范围、约束和假定/概要SIPOC (1) 1.1.4 战略关联 (1) 1.1.5 项目目标 (1) 1.1.6 项目团队 (1) 1.1.7 项目计划 (1) 1.2 项目收益分析 (2) 1.2.1 项目收益定性描述 (2) 1.2.2 项目收益计算公式 (2) 2.测量阶段 (4) 2.1 Y的水平确认 (4) 2.1.1 Y的测量计划 (4) 2.1.2 Y的测量系统分析 (4) 2.1.3 Y的描述与能力分析 (4) 2.2 流程初步分析 (4) 2.2.1 流程图 (4) 2.2.2 关键流程的识别 (4) 2.2.3 关键流程描述（详细SIPOC） (4) 2.3 潜在原因探索（X） (5) 2.3.1 寻找潜在原因(FMEA) (5) 2.3.2 快速改进 (5) 2.3.3 X的数据收集计划 (5) 2.3.4 X的测量系统分析 (5) 3.分析阶段 (6) 3.1 过程分析 (6) 3.2 数据分析 (6) 3.3 原因汇总 (6) 4.改进阶段 (7)
4.1 提出改进方案 (7) 4.2 筛选改进方案 (7) 4.3 实施改进措施 (8) 4.3.1 局部测试 (8) 4.3.2 全面实施计划 (8) 4.4 改进效果验证 (8) 5.控制阶段 (9) 5.1 文件化改进 (9) 5.1.1 改进过程文件化 (9) 5.2 过程控制 (9) 5.2.1 确定控制计划 (9) 5.2.2 实施控制 (9) 5.3 改进后业绩水平 (9) 5.3.1 改进后水平的描述 (9) 5.3.2 改进后水平的验证 (9) 5.4 项目收益核算 (9) 体会及其它的建议 (9)
XXXXXXXXXXXXX价值流转换项目总结报告 我是XXXXXXXXXXXXXXXXXX，下面由我来给大家汇报我公司价值流转变项目后我的感想：首先感谢XXX给我公司这个这次机会。在XX各位领导和各位六西格玛黑带的帮助和培训下，使我们体会到作为一名合格的管理者，应该如何更好、更合理地掌控整个公司的生产及管理运作；在推行六西格玛前，员工经常到我这里说：质量合格率低、生产任务不能及时完成、仓库库存积压等等诸多的问题令我头疼，这些呢都已经成为阻碍我们企业发展的致命因素！在我们焦急的渴望需要得到解决的时候，XX给我们带来了六西格玛，XX六西格玛黑带老师们来我公司进行现场培训，指导我们如何实施六西格玛，并通过多次培训，使我和我公司的员工思想意识转变，通过大家的努力，公司生产现场安全和现场管理取得根本性的转变；TPM的实施使设备管理有了质的飞跃；六西格玛工具的应用，使公司生产流程更加合理、顺畅、有效。 通过本次100多个工作日的努力，在项目组推动下，我们公司拓宽现场空间、优化设备布、清理现场，优化作业指导书、重新规划可用资源，对现有工序进行了人机工程改善降低了操作者的劳动强度,最大限度实现一人多机的柔性生产布局，把生产工序由原先的异形区域整合为“U”型生产流水线，在标准工时方面导入绩效、教导员工发挥最大潜能，现在这条生产线的员工的生产效率都能达到标准产能的95％——120％，大幅的提升了生产效率，降低了人工成本！ 通过此次六西格玛推广，我们也认识到：改善是永无止境的！员工的思想转变是成功的关键，而且取得工人的理解和支持是成功的保证，阶段性成果的取得只能说明过去，虽然我们的储气罐生产线产量达到了预期目标，但是细心观察会发现；其实现有的制程还有许多可以改进的地方，今后我们将继续对生产线产品的工艺流程进行优化、改善、对制程平衡状况进行分析，期望整个生产流程达到“形如流水”的效果！我们将把六西格玛文化坚定不移的推行下去，并希望XX以后还继续对我们进行相关培训和支持。 页脚内容1
【翻译文章】用方差分析说明什么时候差异有影响 2011-7-19 15:52|发布者: 小编H|查看: 1221|评论: 11|原作者: 小编H|来自: https://www.doczj.com/doc/d215200293.html,/ 摘要: 大部分六西格玛DMAIC方法关注的问题是找出差异。但通常了解“差异是否有影响”会更重要。方差分析是一种检验工具，它可以回答这个问题... 原文作者：Lisa Custer 翻译：ellen_1971，叶木校稿：忍者 用方差分析说明什么时候差异有影响 大部分六西格玛DMAIC方法关注的问题是找出差异。但通常了解“差异是否有影响”会更重要。方差分析是一种检验工具，它可以回答这个问题。 作者：Lisa Custer 大部分六西格玛DMAIC方法关注的问题是找出差异。人们做事的方式是相同还是不同？特定的改变对结果是否有影响？问题发生的时间和地点是否有差异？ 大多情况下，这些问题的回答都是肯定的。人们做事的方式不同。过程改变将会影响输出。问题出现在某些地方，另一些地方则不出现。 这就是为什么问题“这些差异是否有影响”更重要了。（或者，用统计上的语言说，“这些差异是否显著？”）当我们根据不同的过程，地点，操作员等等比较结果时，可以帮助我们回答这些问题的假设检验工具是方法分析（ANOV A）。 ANOV A的理论背景比较复杂，但庆幸的是，经验较少的六西格玛从事者可以用统计软件自动生成分析结果，而不需要害怕大量的数据。而且，一般软件会生成图形很简单，我们可以很清楚的看到比较的项目之间的差异程度——我们向他人解释时也会很简单。 下面时一个简单的ANOV A的例子。 问题：哪一个地点最快？ 表1: 收集 数据 地点 A 地 点 B 地 点 C 完成5份贷款申请的时
附件二： 六西格玛绿带M阶段考试题库 一、单项选择题 LB1M0001.下列叙述何者错误？（B） A、M阶段是衔接D阶段的COPIS而进行 B、M阶段主要任务在找真因 C、M阶段有机会进行矫正或改善 D、M阶段，先发散找量测指标，再收敛得到问题指标 LB1M0002.有关输入输出工作表，何者错误?（ D ） A、输出输入项目应尽量指针化与量化 B、从COPIS变身而来 C、相较于CPOIS，输入输出工作表有汇总的效果 D、输入输出工作表中没有流程的观念。 LB1M0003.有关现况确认与复原行动计划，何者错误? （ C） A、现况确认的项目要详尽不漏 B、盘查的主要目的在确认其是否满足管理的现有或预期的要求 C、现况确认结果为该管已管且管理完善并落实执行的项目，显然不会是本项目的要因或真因 D、不符合项目要实时复原。 LB1M0004.有关现况确认与复原行动计划中，下列叙述何者错误?（ D ） A、该管已管且完善落实，但流程结果却不符合预期时，表示有未尽事宜存在。 B、该管已管，但管的内容未完善时，应立即编修管理办法，并立即执行 C、该管已管完善，但执行未落实，应立即作人员训育与稽核 D、该管未管的项目，就是因为无法管，所以不必管，不须进行处置。 LB1M0005.关于Quick Win的考虑准则，下列何者错误?（E） A、易于导入 B、可很快导入 C、导入的成本简省 D、属于团队可控范围 E、改变越多越复杂，效果越好。 LB1M0006.特性要因矩阵分析的目的为何?（C） A、从CTQ找要因 B、找关键CTP C、从可能要因中，找到关键要因 D、寻找真因。 LB1M0007.有关量测指标表的叙述，何者正确? （D） A、只关心质量指标 B、只要列出前期领先指标 C、经过小组分析暂不使用的指标可直接从表中删除 D、只有经过小组分析为使用的指标才须填量测指标表的后半部表格。 LB1M0008.有关量测指标表的叙述，何者不正确?（D） A、表中有说明抽样的计划 B、表中有说明记录数值的使用表格 C、表中有说明指标的意义与测量计算的方式 D、表中有说明异常处理原则。 LB1M0009.应用上，关于量测指标表，下列何说法不恰当?（D） A、第一栏为主题CTQ B、包括CTP C、包括输入输出指标 D、不包括副作用指针。 LB1M0010.有关量测系统分析(MSA)的叙述何者不正确?（D） A、MSA的目的在确认量测系统所造成的变异是否为可接受的范围 B、MSA分2类，分别是计量型MSA与计数型MSA C、MSA结果如果指出量测系统的变异太大，则必须进行量测系统改进 D、虽量测系统的变异大到不可接受的程度，由该系统收集到的数据仍可使用于改善。 LB1M0011.6个样本，数值分别是98、99、100、100、101、102，请徒手计算标准偏差为多少?（B） A、1.38 B、1.41
附件二： 六西格玛绿带I阶段考试题库 一、单项选择题 1I0001.一般而言，进行脑力激荡时，不用下列何工具? （ B ） A、 B、假设检定 C、卡片传写法 D、唱反调 1I0002.下列何方法，不是寻找可能对策时常用的方法? （ C ） A、脑力激荡 B、矩阵图法 C、特性要因图 D、亲和图 1I0003.下列何者错误? （ C ） A、未完成真因验证前就下结论判定其为真因，即为 (跳到结论) B、在对策未验证前，就下结论认定某些措施为有效，称之为 (跳到 对策) C、项目进行中，依专业与经验的与是最有效率的做法 D、时，未必能反映问题真因 1I0004.关于努力影响矩阵中，下列何者错误? （ C ） A、努力低影响高的对策先做 B、该矩阵目的在选择方 案，并将方案排序 C、影响专指对成本的影响 D、努力指的可能是知识能力, 技术能力, 成本高低, 时间长短…等 努力 1I0005.何者非的目的? （ B ） A、降低完全实施时无法达成改善目标之风险 B、找进 一步大幅改善流程的机会 C、指出完全实施时所可能带来之潜在问题 D、更准确地估计解决方案所能带来之金钱上的效益 1I0006.力场分析最主要的目的是什么? （ C ） A、善用力场，找出可能的对策 B、应用力 场，选定对策 C、找出对策施行的阻力，并予以消除 D、找出对 策施行的助力，并予以强化。 1I0007.改善前后，可运用何工具呈现改善成效? （ E ）
A、管制图 B、柏拉图 C、直方图 D、推移图 E、以上均可 1I0008.项目中运用时，何者不当: （ D ） A、仅须列出关键步骤的流程进行分析 B、每个流程的可能有很多个 C、每个的肇因可能有很多个 D、不同肇因共享一个发生度 1I0009.下列叙述，何者最贴近于与的观念? （ C ） A、消除现有流程与产品的各类故障 B、从现有流程与产品的历史高故障事件中，找出高严重度与高风险 的故障，并实行措施，以降低其发生度或难检度 C、事先避免新流程与新产品的高严重度故障与高风险故障的发生 D、故障发生时，强调要快速排除。 1I0010.试运行中，要监控哪些指标的变化? （ E ） A、主题 B、副作用指针 C、输出入指标 D、 E、以上皆是 1I0011.实验计划常用的三阶段，通常不包括哪一阶段? （ C ）A部分因子实验 B完全因子实验 C一次一因子实验法 D反应表面方法 1I0012.若想要完成I阶段，进到C阶段，必须（ A ） A、依I阶段的计划进行并获得想要的结果 B、虽不是依I阶段的计划进行，但若也获得项目想要的结果，也可直接进入C阶段 C、依计划进行但未获得想要的结果 D、未依计划进行也未获得想要的结果 1I0013.验证对策的效果时，可以用哪些工具来确认前后效果的差异? （ A ） A、前后管制图差异的比较 B、前后不良率是否相等的假设检定问题总表 C、前后平均值是否相等的假设检定 D、前后变异数是否相等的检定 E)以上皆是。 1I0014.下列何者正确? （ C ） A、头脑风暴是收敛性思考 B、亲何图是收敛思考
六西格玛管理测量阶段及分析阶段需要做哪些工作 一、六西格玛管理测量阶段 1、抽样 数据驱动的管理和战略规划抽样使我们可以测量相对少数的单位，而不是测量所有单位。检验、评价或计算一个流程中的所有单位，这可能是非常耗费时间并且对任何组织来说都不切实际的。根据特定的情况，我们有很多的抽样策略可以采用。但是，在职能层次的大多数情况下，一个有效的一般抽样方法是：定义单位，确定特定时帧内单位的平均数量，然后参照标准抽样表来确定为了达到预期的置信水平，确保样本的质量可以反映整个总体，应该有多少个单位得到检验、评价或计算。 2、数据收集表格和电子表格 数据驱动的管理数据收集表格可以用来收集和整理数据。它们还可以充当清单来确保单位（不管你关注的对象是什么）的所有细节都得到了评价、测量、计算等等。数据收集表格应该收集合适的数据并且易于使用。电子表格可以用来汇总各个数据收集表格中收集的数据。目前常用的最简单的软件就是微软的Excel，尽管还有很多其他更复杂的软件包可用。要尽可能地压缩数据收集表格的数量。3、操作定义 协作、数据驱动的管理和战略规划为了确保所有各方都能理解你为追踪和分析选定的测量方法或衡量标准，清楚、详细、易懂地描述数据的含义是非常重要的。对数据含义的清楚描述还将确保数据收集的一致性。这对数据分析以及衡量标准的传达至关重要。 二、六西格玛管理分析阶段 1、增值和非增值分析 以客户为中心和战略规划在评价流程或做出流程决策时，管理者应该总是考虑到一个步骤或行动是否可以为客户增加价值。在一个管制环境中，这还应该是一种与价值决策相对的管制风险。如果一项大量耗费组织时间的活动只能创造很少的价值并且管制风险很低，那么把这些时间用在别处可能更好。