营销管理制度（3.0版）
1.集团与项目公司关于项目营销管控界面划分： (6)
2本制度的原则及适用范围 (6)
3职责 (7)
4 基本制度及业务指引 (8)
第一章营销管理工作 (8)
第一节 市场调研与产品定位 (8)
一、市场调研 (8)
1. 新项目的可行性研究 (8)
2. 竞品项目的市场跟踪 (9)
3. 专项市场调研工作 (9)
二、产品定位及优化 (10)
1. 各销售产品户型配比及设计要点 (10)
2.各销售产品交付标准 (11)
3.产品及交付标准优化 (11)
第二节 销售指标及价格管理 (12)
一、 销售指标与推盘 (12)
1. 项目货值签确： (12)
2.全盘/年度营销方案 (12)
3. 年度销售指标 (13)
4.《开盘报告》 (13)
5. 《加推报告》 (14)
二、 销售价格管理 (15)
1． 销售价格的制定 (15)
2． 价格调整审批 (16)
3．特例折扣审批 (16)
4. 特例折扣使用台账 (17)
5. 内部员工购房折扣及相关规定 (18)
6. 阶段/清盘促销方案 (19)
7. 关于关系户接待办理的办法 (19)
三、 认筹、认购、签约 (20)
1. 认筹 (20)
2. 认购 (21)
3．签约 (25)
四、 回款、挞定、退房 (26)
1. 回款管理 (26)
2. 挞定制度 (28)
3. 退房审批 (29)
4. 退房台账 (29)
5. 退款办法 (30)
第三节 营销推广及费用管理 (30)
一、 营销费用预算管理 (30)
1. 项目营销总预算 (30)
2. 年度营销推广费用预算的制定 (33)
3. 项目月度营销推广策略、实施计划及预算的申报和审批： (33)
二、 营销推广费效管理 (35)
1. 营销推广费效比监控 (35)
三、 营销推广日常管理 (36)
1. 宣传推广审批 (36)
2. 营销推广费用实际使用情况监测 (38)
3. 媒体采购及付款 (39)
4. 营销推广类合作单位招标 (40)
5. 营销推广类合同审批及签署 (41)
6. 营销推广费用结算 (43)
7. 营销策划工作禁止规定 (43)
第四节 营销薪酬与业绩考核 (44)
一、 项目营销部薪酬方案 (44)
1. 报批内容 (44)
2. 报批时间与流程 (44)
二、 置业顾问定岗分级 (44)
1. 岗位分级 (44)
2.晋升、降岗与淘汰 (44)
三、 销售业绩报表 (45)
1. 日常数据报表 (45)
2. 上报数据标准 (46)
四、 销售业绩考核 (47)
1. 考核目的 (47)
2. 适用范围 (47)
3. 考核分类 (48)
4. 销售提成发放 (48)
第五节 培训、会议及档案管理 (49)
一、销售培训标准化 (49)
1. 入职培训 (49)
2. 上岗培训 (49)
二、策划培训标准化 (50)
1. 入职培训 (50)
2. 上岗培训 (51)
1.入职培训 (53)
三、日常培训 (54)
四、会议分级标准 (55)
五、 会议议程及成果 (56)
1.各地项目公司年度营销方案及指标汇报会 (56)
2.特大型活动方案汇报会 (56)
3.市场及产品定位汇报会 (57)
4.产品优化结论汇报会 (57)
5.营销标准化及制度定稿会 (58)
7.集团拓展及营销中心周例会 (58)
8.各地项目公司年度营销方案及指标梳理会 (58)
9.集团拓展及营销中心专项会 (59)
10.项目营销部周例会 (60)
11.项目营销专项会 (60)
12.项目售楼处早晚会 (61)
六、档案管理指引 (61)
1. 工作总则 (61)
2. 归档要求 (62)
3. 归档分类 (63)
4. 客户资料（档案袋）管理 (63)
第六节 报批作业标准 (64)
一、OA审批规范 (64)
1.拓展及营销中心文件审批 (64)
2.成本类通用合同审批流程 (66)
3. 退房审批申请说明规范 (66)
4. 退款审批申请说明规范 (67)
5. 特例折扣申请注意事项 (67)
二、数据内容的正确性 (68)
第二章售楼处及样板间建设指引 (69)
第一节 售楼处及样板间选址 (69)
第二节售楼处及样板间装修 (70)
第三节 样板间施工与使用注意事项 (71)
第四节 售楼处样板间建设管理 (72)
第三章商业品牌的营销推广应用工作指引 (73)
第一节 商业品牌使用前的报批 (73)
第二节 重要宣传资料使用前的报批 (75)
第四章销售管理系统的上线及应用 (77)
一、岗位人员要求 (77)
二、培训内容 (77)
三、考核 (77)
第二节 各岗位的数据操作要求 (78)
一、客服岗位要求 (78)
二、策划岗位要求 (79)
三、销售岗位要求 (80)
四、收银岗位要求 (81)
第三节 销售管理系统上线及应用所需的硬件支持 (81)
4奖惩考核点及考核措施 (84)
4.1 奖惩分级标准 (84)
4.2现金处罚与奖励的管理办法 (84)
4.4产品类工作考核点 (84)
4.5销售类工作考核点 (85)
4.6 策划类工作考核点 (89)
5附则 (92)
6附件 (93)
集团与项目公司关于项目营销管控界面划分：
根据投资集团2015年项目管控思路：2015年开始项目管控权力重心下放于项目，强化项目总经理为“项目营销第一责任人制”，集团拓展及营销中心负责管控项目营销策略及营销推广预算及费效；各项目营销策略所对应的计划实施、落地执行，营销推广费用中各单项费用的筹划和使用实施以及各月度项目认购、签约、回款指标为项目总经理第一责任。
本制度的原则及适用范围
1.1为统一上海立天唐人投资集团有限公司旗下各地项目公司营销管理模式，规范项目营销审批的标准和内容，达到“快速销售、树立当地市场标杆形象、保证企业现金流”的目的，特制订本制度。
1.2本制度的颁布执行，旨在明确规范项目各阶段的市场及营销工作流程；确保各地项目公司更好更快地完成计划指标。
1.3本制度根据上海立天唐人投资集团有限公司最新的企业文化和战略导向，总结以往项目营销操作经验、适时调整，编制而成。制度中提出的工作要求、内容及报批报备流程，必须严格执行。
1.4本制度适用范围：①集团拓展及营销中心；②集团相关业务部门；③各地项目公司营销团队及业务相关人员。
职责
2.1传播集团企业文化理念，树立市场形象，打造一流营销团队。
2.2作为集团营销计划执行与销售目标管理的责任主体，对实现集团的销售（认购及回款）目标负责，为企业发展贡献现金流并树立企业品牌、提高品牌价值。
2.3组织制定各地项目公司开发周期内的各阶段营销方案，并对各地项目公司的营销工作进程负责，严格把控各营销环节，通过分片区设区域总监的组织保障，每周贴身跟踪各项工作按计划完成，反馈一线信息，进而确保各地项目公司如期完成年度及月度认购指标、回款指标。
2.4组织制定并审核各地项目的销售总货值、销售价格表、综合折扣率和销售计划、指标及费用，并管理和督导其营销执行工作的全过程与成果考核。
2.5审定各地项目公司的项目营销策划方案，监控项目营销推广过程，合理控制营销费用，并定期评估营销推广效果，为后续推广策略的调整和实施提供依据，为低效的广告及推广活动提出预警，避免无效投放的出现。
2.6为确保各地项目公司每次开盘首月完成当期推盘量60%—90%的销售，规范项目销售及开盘准备工作，通过蓄客量与开盘推盘量及投放价格的调控、首期及各期出街的各类宣传资料与道具的审核，确保项目亮相的整体形象与品质，符合项目推广目标。
2.7审定各地项目公司的企划设计画面效果，把控各地项目公司广告设计成果、视觉表现、出品质量以及成品的工艺选材建议，以符合集团项目定位，提升品牌形象。
2.8组织审核销售过程各地项目营销部门的阶段营销方案，监控各地项目公司市场动态和各竞品项目的营销动态，依据市场环境的变化快速应变，优化策略。
2.9甄选并审核首次合作的媒体与合作方、以及有必要进行整体采购的跨区域合作伙伴，协助各地项目公司维护协调媒体及公共网络关系，杜绝负面报道的出现。
2.10负责组织项目市场调研，收集市场信息，为集团投资拓展提供决策市场依据。
2.11负责各新增地块及在售项目的前期产品定位、目标市场定位、价格定位、销售物业设计标准及销售产品设计过程中的优化建议，为销售物业的产品落位、户型、功能、动线、面积、层高等规划设计及交付标准提供市场依据。
2.12负责营销管理制度、工作流程、组织架构体系的建设与完善，并持续推动集团拓展及营销中心各业务条线（包含：销售、策划、市场、产品及片区营销管理）的标准化建立与优化。
2.13监督推进各地项目公司营销管理制度和标准化工作的执行，确保营销服务工作的高标准、高质量，确保客户满意度的不断提升。
2.14集团拓展及营销中心在项目前期市场调研、产品定位以及前期重大合作伙伴的招募方面为主办部门，后期关于项目其他各项营销工作，均由项目营销部负责开展，项目总经理作为项目营销工作的第一责任人、项目营销副总作为项目营销工作的直接责任人，对于项目日常的营销工作具有直接管理责权，关于集团拓展及营销中心与项目公司的工作权责界面划分，详见附件。
基本制度及业务指引
第一章营销管理工作
第一节 市场调研与产品定位
一、市场调研
1. 新项目的可行性研究
1.1工作要求：
为配合投资发展同事、成本管理中心等部门完成某新项目的可行性研究，而进行的市场调研工作，并形成成果文件《xx地块（或项目）市场调研反馈报告》包含：市场的宏观信息、项目所处区域信息、竞争对手、可比项目、热销项目信息、消费者信息、深度访谈等。
1.2 关注要点：
市场信息收集的内容，包括以下方面：
1.2.1市场的宏观信息（例如城市的经济发展状况、人口、市区及所在区域房地产市
场的供应量、存量、开发量、销售量等）
1.2.2项目所处区域信息（例如项目板块属性、商圈归属、置业特点、未来发展、供
求关系等）
1.2.3竞争对手、可比项目、热销项目信息（楼盘各类产品价格、开盘时间、平均销
量、去化周期、项目存量销售情况等）
1.2.4消费者信息（当地人文、消费及行为习惯等）
1.2.5深度访谈（对客户、业内人士、商业经营者、出租车司机等进行深入访谈） 1.3报告时效：
自完成调研工作之后7个工作日完成，任何新项目的市场调研反馈报告时效性为半年，超过半年如需对该项目进行市场及产品定位，则需重新启动新一轮市场调研。
1.4报备流程：
集团拓展及营销中心→以OA内部留言形式/内网邮件报备给投资发展同事、同时抄送设计研发中心→投资决策委员会（委员会成员：童云峰、李富康、黄金龙、赵擎麾、刘淼、张东、韩雪冰）
2. 竞品项目的市场跟踪
2.1 工作要求：
项目营销部应坚持日常性的，对竞争项目的市场信息、销售及推广动态收集、研究工作，确保及时、准确的了解市场信息，为项目经营决策提供科学依据。
2.2 上报内容：
《xx唐人中心竞品项目市场跟踪档案》随时更新，历史数据留档备查；
《xx唐人中心市场周报及销售对策（xx年xx月xx日）》每周五上午11：00前提交。
2.3 上报目的：了解市场动态情况，为下阶段销售方案提供依据。
2.4 报备流程：项目营销部→项目营销副总→集团拓展及营销中心策划组
3. 专项市场调研工作
3.1 工作要求：
项目营销部为完成下列专项工作而进行的专门性调研，在调研中，需根据调研结果的应用目的，有针对性的设计调研工作重点及调研方法。项目公司根据业务需要单独或作为某项专项报告附件向集团拓展及营销中心上报。
3.2专项调研分类：
3.2.1市场类信息（如宏观市场数据、竞品项目推广动态及成交信息、潜在项目上市
信息等）
3.2.2政策类信息（如国家及地方房地产新政的影响、执行细则、落实情况等）
3.2.3产品类信息（如当地市场或竞品项目的户型产品专项调研，或竞品项目的交付
标准、公共配套、设施设备、园林规划等产品细节专项调研）
3.3报告时效：
所有专项市场调研报告参考时效性均为半年。
3.4报备流程：
项目营销部→项目营销副总→集团拓展及营销中心
二、产品定位及优化
1. 各销售产品户型配比及设计要点
1.1 工作要求：
1.1.1项目公司应在取得土地或确定即将取得土地后，立即组织开展调研工作，并对
市场情况、竞争对手（包括已上市或潜在上市的项目）户型配比情况及产品特点进行充分调研后，形成《xx项目可售部分产品定位报告》。在报告中应就项目定位、总货值、分期建议、户型配比、产品设计要点、落位、户型建议等进行深入的分析并提出结论性建议。
1.1.2召开项目产品定位会: 在《xx项目可售部分产品定位报告》上报后，由设计研
发中心组织召开项目产品定位会，此会议由项目公司总经理、营销副总、主管助理总裁、市场、产品副总经理、区域总监、设计研发中心项目负责人参加。会议审核、研讨《**项目可售部分产品定位报告》，最后确定产品定位结果，并形成《项目产品定位报告》修改稿，设计研发中心依据此报告进行规划设计。
1.2 关注要点：
在报告中应就项目定位、总货值、分期建议、户型配比、体量建议、产品设计要点、落位、户型建议等进行深入的分析并提出结论性建议。
1.3 上报内容：项目启动后1个月，编制项目设计任务书前10天上报《xx项目可售部分产品定位报告》。
1.4 审批目的：确定项目产品定位、户型配比及设计要点。
1.5 审批流程：
集团拓展及营销中心→以纸质会签的形式发起审批→主管助理总裁，将产品定位报告分
管助理总裁的签字稿作为附件，审批流程结束后，以报告电子稿作为附件以OA内部留言的形式留言给设计研发中心，同时抄送成本管理中心→投资决策委员会（委员会成员：童云峰、李富康、黄金龙、赵擎麾、刘淼、张东、韩雪冰）。拓展及营销中心
2.各销售产品交付标准
2.1 工作要求：
项目公司基于产品定位，在对市场情况、竞争对手的交付标准进行充分调研后，编制上报《xx项目可售部分交付标准报告》，对园林、立面、大堂、电梯、门窗、地下车库等六个主要亮点的交付标准提出建议。
2.2 上报内容：项目启动1个月后，编制单体方案设计任务书前10天上报《xx项目可售部分交付标准报告》。
2.3 审批目的：确定项目六个主要亮点的交付细节标准。
2.4 审批流程：
集团拓展及营销中心→ 将主管助理总裁签字稿做为附件以OA内部留言形式留言给设计研发中心，同时抄送成本管理中心、→投资决策委员会（委员会成员：童云峰、李富康、黄金龙、赵擎麾、刘淼、张东、韩雪冰）。拓展及营销中心
3.产品及交付标准优化
3.1 工作要求
集团拓展及营销中心产品组应依据《xx项目可售部分产品定位报告》和项目公司营销团队补充的市场需求信息，结合规划设计条件，与设计研发中心技术人员共同对新项目的设计方案进行各可售业态产品落位和户型设计、结构组成、动线及交付标准的优化工作，以最大化符合目标市场需求。
3.2执行时间
新项目摘牌后1个月内完成，如遇特殊情况，时间可延长。
3.3 工作流程
集团拓展及营销中心/项目营销部←→集团设计研发中心/项目设计部→项目公司总经理→主管助理总裁→→投资决策委员会（委员会成员：童云峰、李富康、黄金龙、赵擎麾、刘淼、
张东、韩雪冰） 。拓展及营销中心
第二节 销售指标及价格管理
一、 销售指标与推盘
1.项目货值签确：
项目签确货值是项目公司及项目营销业绩考核的重要依据，一般在项目首次开盘前由项目营销部通过首次《开盘报告》提报集团拓展及营销中心审核后，报董事长签字确认，并编入项目经营决策文件中；该签确货值是项目首次《开盘报告》中的首要核心内容。
2.全盘/年度营销方案
2.1 工作要求：
梳理当年度各月度指标完成状况及年度指标完成状况（含销售、回款），项目整体货值及过往年度指标完成状况；当年各月度及年度营销费用情况（分媒体测算），项目整体营销费用及过往年度使用情况；项目营销部负责对本项目的营销全过程及分期推盘计划进行方案拟定，形成《xx唐人中心（全盘/年度）营销方案》，全面确定房地产销售的目标、实现策略及实施步骤，预测竞争楼盘未来一年内供需走势；提出切实有效的营销推广定位、目标客户群定位、推广主诉、营销策略、项目包装等；提出价格定位及销售计划方案等；制定营销费用比例、构成和使用计划明细（总比例及分项额度控制）。
2.2上报时间：
新项目须在在项目正式推广前一个月完成全盘方案制定，老项目须在每年12月20日前完成次年度方案审核及制定，并经项目公司会签后上报集团拓展及营销中心。备注：项目正式推广是指围挡公开亮相或工程盛大开工典礼或售楼处开放或参加房展会，四者中时间最早者为项目正式推广时间
2.3审批目的：
审核项目总货值/最新货值、全盘/年度营销推广推盘思路、年度销售指标（分解到月）、营销推广方案、营销费用使用预算。
2.4审批要点：
2.4.1梳理确定项目总货值/最新货值、年度销售指标、营销推广策略及实施步骤；
2.4.2根据项目定位和当地市场特点，提出切实有效的项目定位、推广定位、推广策略、
传播策略；
2.4.3根据项目定位及经营决策文件的内容，提出价格定位方案及销售推盘计划；
2.4.4制定营销费用占比、预算总额、分项构成和使用计划明细。
2.5 审批流程：
项目公司（营销副总、总经理）→集团拓展及营销中心（区域总监、策划副总）→主管助理总裁→总裁→董事长（相关预算及资金计划报备项目财务部及财务资金管理中心）
3. 年度销售指标
3.1 指标内容：
年度销售指标是各地项目公司重要的年度经营业绩考核指标，包括年度认购金额指标及年度回款金额指标，并分解到各月度。
3.2上报内容：
项目营销副总于每年12月5日提交《xx唐人中心（全盘/年度）营销方案》时共同上报，包含各地项目公司次年度（分解到各月度）的认购及回款指标，经董事长签确后作为项目年度（月度）销售考核指标。
3.3审批流程：
项目公司（营销副总、总经理）→集团拓展及营销中心（区域总监-销售副总）→主管助理总裁→总裁→董事长
4.《开盘报告》
4.1 工作要求：
项目首次开盘及新业态产品开盘前应上报《开盘报告》，确定项目签确/最新总货值、开盘时间、开盘数量、开盘房源及位置、开盘价格、定金标准、开盘目标、综合折扣率及开盘房源销售表价表（暨本次开盘房源对外报价的详细价格清单）。
4.2 上报时间：项目首次开盘或新业态开盘前两周，新业态开盘前10天上报《xx唐人中心首
次/X业态开盘报告》（《开盘报告》具体模板详见附件）。
4.3 审批要点：
4.3.1项目总货值、货值变动说明、开盘时间、推出房源、推盘量、开盘目标（预计开
盘去化量）；
4.3.2价格策略、定金标准、付款方式及综合折扣率；“综合折扣率”是指根据当地市
场规律，制定各类付款方式的折扣比率及其所占权重，并加权平均后得出的项目综合折扣率，综合折扣率计算时须包含项目公司总经理特例折扣及对应权重；
4.3.3附件1：销售表价表（经项目公司总经理、营销副总、财务副总及财务稽核人员4
人书面会签的扫描件）；附件2：推盘房源位置图。
4.4审批流程：
项目营销副总→项目公司总经理→集团拓展及营销中心（区域总监-销售副总）→主管助理总裁→总裁→董事长
5. 《加推报告》
5.1 工作要求：
项目加推新房源前应上报《xx唐人中心商业/住宅第x次加推报告》，报告中应明确项目总货值变动说明、销售现状说明、加推原因、加推时间，并确定推盘数量、推盘房源、销售价格、付款方式及综合折扣率。
5.2 上报时间：新房源加推前一周，上报《xx唐人中心商业/住宅第x次加推报告》。
5.3 审批要点：《加推报告》包括以下内容（具体模板详见附件）：
5.3.1项目总货值变动说明、销售现状说明、加推原因、加推时间、加推量及目标；
5.3.2价格策略、付款方式及综合折扣率；
5.3.3附件1：销售表价表（经项目公司总经理、营销副总、财务副总及财务稽核人员4
人书面会签的扫描件）；附件2：推盘房源位置图；附件3：《项目现状统计表》。 5.4审批流程：
项目营销副总→项目公司总经理→集团拓展及营销中心（区域总监-销售副总）→主管助理总裁→总裁→董事长
二、 销售价格管理
1． 销售价格的制定
1.1制定原则：
1.1.1 “目标销售价格”及对应的项目签确货值是项目经营的核心要求之一，是项
目各可售房屋销售价格审批的依据。“目标销售价格”为销售底价，各地项目公司销售过程中需实现并超越此价格；
1.1.2目标销售价格制定依据：开盘前认筹及装户的结果；由于对客户公布的销售价
格表，需要综合考虑项目可能发生的一般性折扣（认筹vip折扣）、付款方式折扣、总经理特例折扣、企业内部员工折扣、策略性促销折扣、清盘特惠折扣等因素，因此需要在“目标销售价格”基础上上浮一定额度，暨综合折扣率，形成“销售价格表”（暨表价表），以确保给予客户相应折扣后，仍可实现集团要求的“目标销售价格”，满足集团对该项目销售收入（项目签确货值）的要求；
1.1.3“销售价格表”（暨表价表）是项目开盘、加推、促销时，落实到具体每一套
房屋的销售对外报价表；
1.1.4项目公司必须严格执行经集团批准的各阶段（包括开盘、加推、调价、清盘促
销）“销售价格表”及综合折扣率所对应的付款折扣方案，凡超过综合折扣率规定及项目公司总经理特例折扣权限范围外的销售行为，均须上报集团拓展及营销中心及董事长进行审批；
1.1.5所有项目如发生前期已成交房屋的换房、退房、违约处理或其他原因产生的待
售房源，任何客户(含企业内部员工及关系客户)再购买此房屋时，均应按董事长最新批准的该房屋再售价格执行。所有的换房原则为：更换后的房屋总价应≥原认购房屋总价，否则不予以换房！
1.2 上报方式：
项目各期“销售价格表”（暨表价表）及综合折扣率应随《开盘报告》、《加推报告》或《货值调整报告》（暨调价报告）同时上报。
1.3 审批流程：项目公司（营销副总、财务副总、总经理）→集团拓展及营销中心（区域总
监-销售副总）→主管助理总裁→总裁→董事长审批→报备集团财务资金管理中心及项目公司财务部
2． 价格调整审批
2.1上报原则：
2.1.1上调价格：对10套（含）以上，或总额超过500万（含）的住宅（公寓）、
写字楼、商铺、车位（库）等上调价格，以及任何价格下调，均须形成《货值调整报告》（暨调价报告）上报集团拓展及营销中心及董事长审批；
2.1.2凡10套以下或总额少于500万的价格上调，项目营销副总、总经理签确后报
集团拓展及营销中心备案即可。
2.2 上报时间：
《货值调整报告》（暨调价报告）应于价格调整开始前两周上报。
2.3 审批流程：
项目公司（营销副总、财务副总、总经理）→集团拓展及营销中心（区域总监-销售副总）→主管助理总裁→总裁审批→报备集团财务资金管理中心及项目公司财务部拓展及营销中心
3．特例折扣审批
3.1 操作原则：
3.1.1项目公司总经理对于所辖项目的住宅产权性质房屋，凡单套特例折扣享受的优
惠额度不超过正常折扣之外3%（含3%，并≤3万元），且该项目住宅特例折扣优惠总名额（套数）不超过50套（含50套）时，则该套特例折扣审批权限属于项目公司，审批至项目公司总经理处即可，仅须向集团拓展及营销中心数据经理备案；
3.1.2项目公司总经理对于所辖项目的商业产权性质房屋，凡单套特例折扣享受的优
惠额度不超过正常折扣之外2%（含2%，并≤5万元），且该项目商业特例折扣优惠总名额（套数）不超过30套（含30套）时，则该套特例折扣审批权限属于项目公司，审批至项目公司总经理处即可，仅须向集团拓展及营销中心数据经理备案；
3.1.3属于集团审批部分：住宅产权性质房屋单套正常折扣之外＞3万元或＞3%的，
或商业产权性质房屋单套正常折扣之外＞5万元或＞2%的，或住宅/商业特例折扣总名额超过住宅50套/商业30套时，或特殊客户购买及团购时，申请的特例折扣比例与金额均需上报集团审批；
3.1.4上述内容中所提到的“正常折扣”为：经董事长最新签批的该类/套房屋对应
的付款方式折扣。
3.2 上报时间：项目公司权限外特例折扣应及时上报，获批后方可执行。
3.3审批要点：
3.3.1各地项目公司营销部上报特例折扣审批时，《情况说明》不应纳入OA审批流
程附件中，相关申请人（指项目公司相关领导，非置业顾问，亦非客户）应按集团模板（详见附件《xx唐人中心特例折扣情况说明》）填写完整并书面签确后，交由项目营销副总扫描后单独上报至集团拓展及营销中心作为书面审批附件并归档，项目公司无须存档；
3.3.2特例折扣OA审批中绝不可以出现关系客户等字眼；
3.3.3特例折扣OA审批中，发起人须在“签字意见”栏中标明该套特例折扣为项目
公司第xx套住宅/商业特例折扣（该套数统计含项目公司权限内及权限外）；
3.3.4项目特例折扣总额不得超过项目总销的1%。
3.4 审批流程：
项目营销副总→项目公司总经理→集团拓展及营销中心（区域总监-销售副总）→主管助理总裁→总裁→董事长（报备项目公司财务部）
4.特例折扣使用台账
4.1报备内容：
项目客服主管应将项目公司权限内及权限外已经审批生效的特例折扣房屋统一编制入《xx唐人中心特例折扣台账》（模板详见附件），包含业态（住宅/商业）、权限归属、审批生效时间、序号、房屋编号（楼栋号、单元号、楼层及房号、铺位号）、客户姓名、认购时间、付款方式、面积、表价单总价、正常付款折扣、特例部分折扣、特例折扣优惠金额、成交单总价、备注，以及全项目住宅/商业已使用特例折扣优惠总额和余额。
4.2报备时间：
每月30日17:00前将最新的《xx唐人中心特例折扣台账（xx年xx月）》提交至集团拓展及营销中心数据经理处备案。
4.3报备流程：项目客服→项目营销副总→集团拓展及营销中心数据经理（同时报备项目公
司总经理）
5. 内部员工购房折扣及相关规定
5.1企业内部员工购买唐人中心产品原则上不另设折扣。特殊情况下，可由项目公司统一发
起申请，享受折扣员工需为工作满1年以上的正式员工，上个考核期考核评定为合格（含）及以上等级，且本年度未受到过“降职、降薪、扣发奖金”的处罚。规定如下：
5.1.1享受折扣套数不超过1套；
5.1.2已享受公司内部员工特例折扣购买1套的员工，如再次购买同一项目或购买公司
开发的其它项目，均不可再次享受公司内部员工特例折扣；
5.1.3仅限员工本人购买；
5.1.4合同备案前可有一次更名机会，更名范围仅限：父母、配偶及子女；
5.1.5每套均须在认购一周内报备集团拓展及营销中心，报备内容含：员工姓名、职务
及 购买房源信息，并经人资负责人和销售经理签确符合以上资格条件。
备注：如有经董事长签批的特殊情况，则以董事长特批文件为准。
5.2关于认购、付款、签约及交房入伙：
企业内部员工购买唐人中心产品应及时签署《房屋认购单》和《商品房买卖合同》，按照规定补足首付、提交签约资料、办理按揭、补足一次性付款等，并在公司发出“入伙通知单”后，企业内部员工应作出表率，第一时间配合相关部门办理交房入伙手续。若未按公司规定签署《房屋认购单》、《商品房买卖合同》、补足首付、提交签约资料、办理按揭、补足一次性付款及交房入伙的，则取消企业内部员工购房优惠额度并按照签署的《房屋认购单》和《商品房买卖合同》中约定条款进行处理。
6. 阶段/清盘促销方案
6.1上报内容：
项目公司为更好达成项目销售指标，确保项目现金流，可依据市场政策环境、项目销售周期及进度等具体情况，合理评估并上报《xx唐人中心阶段（年中/年末）/清盘促销方案》，包括项目总货值变动说明、销售现状说明、促销原因、促销起止时间，并确定促销推盘量、促销房源、促销价格、促销付款方式及综合折扣率。
6.2 上报时间：
促销启动日前两周（外宣工作开展前一周），上报《xx唐人中心阶段（年中/年末）/清盘促销方案》。
6.3 审批要点：《促销方案》包括以下内容：
6.3.1项目总货值变动说明、销售现状说明、促销原因、促销起止时间、促销推盘量、
促销房源、预计促销活动成交量；
6.3.2促销价格、促销优惠细则、促销付款方式及综合折扣率；
6.3.3附件1：促销表价表（经项目公司总经理、营销副总、财务副总及财务稽核人员4
人书面会签的扫描件）；附件2：促销房源分布图；附件3：《项目现状统计表》。 6.4 审批流程：
项目营销副总→项目公司总经理→集团拓展及营销中心（区域总监-销售副总）→主管助理总裁→总裁→董事长
7. 关于关系户接待办理的办法
针对公司关系客户的接待应遵循两大原则：
一、优质服务及确保成交的原则；
二、团队公平性原则。（第一原则优先）
依据公司《关于公司关系客户接待办理的通知》—见附件，凡公司关系客户，统一交由营销副总处理。营销副总及销售经理首先根据关系客户难易程度和实际情况，优先考虑能够向关系客户提供优质服务、确保成交的置业顾问。其次，对置业顾问进行按序轮流分配，以保证团队公平性。
具体流程如下：
三、 认筹、认购、签约
1. 认筹
1.1 工作原则：
营销副总或销售经理向关系客户介绍人详细了解客户信息。依据客户购买意向强烈程度、购房目标是否清晰等因素进行成交难易判断，本着确保成交和优质服务的原则 成交难度低，在置业顾问中按序轮流接待 成交难度高，在置业顾问中挑选经验丰富及适合此类型客户的置业顾问 向关系客户介绍人反馈交易信息。完结。 交易失败。 交易成功。 了解原因，介绍人做跟踪，力争促成。
2019年度市场营销绩效考核激励管理制度 2019年市场营销绩效考核激励管理制度 一. 本制度制定的目的 为实现集团的战略目标，顺利完成集团年度经营指标及销售指标，根据对现有营销模式和策略的分析，控制和管理销售风险，提高市场占有率，更有效激励销售人员，提高工作效率，建立以市场及客户为导向的销售管理体系，经集团相关部门讨论通过报集团批准后执行。 二. 本制度适用范围 本制度适用于集团各销售区域、营业部门及各子（分）公司。本考核制度当中提成计算方式是以部门、业务区域、分子公司为单位进行计算，但销售及市场部门负责人、区域负责人、子公司负责人在每月提成分配方案计划与年度净利润提成分配方案中须做出分配的具体说明与提供数字依据，经集团财务部门审核通过并报集团总裁办批准后方可执行。 三. 本制度适用期限 本制度绩效考核期限为：年度1月1日至12月31日为一周期，特殊时间可予以完善和调整。 四. 本制度区域划分及区域管理 1. 子公司与销售大区 集团实行大区总经理及子公司总经理负责制，子公司及各销售大区主要负责该区域基础建设工程业务、战略客户、新客户、新市场的开拓、开发、客户关系管理、信息反馈、投标业务、服务、合同洽谈、市场调查、对帐、发货单确认、月度结算、应收帐款的回收等工作，业务重点是公路、铁路、市政、基础建设领域一站式集成平台服务。 2. 营业部：主要是负责钢材市场基建物资的销售、信息集成及把控；销售模式：公司资源销售、直购直销、直购分销、托盘代理销售、市场调拨等。 3. 新区域：负责集团新区域、新市场的基础建设工程一站式阳光平台集成服务。 五. 年度市场销售绩效考核指标 集团对各市场营销区域实行销售额、净利润指标、回款指标等共同考核进行。 （一）月度主项指标考核：按回款指标、销售收入及销售收入核算出的净利润指标等共同进行合理考核。（财务利润表取数） （二）利润奖励政策：
销售费用管理制度 为加强项目公司销售费用控制，提高营销工作的计划与执行能力，实现集团的利润率战略，特制定本制度。 第一章预算编制范围 销售费用是指为了促进销售而产生的各类策划推广费、广告设计制作费、媒体 发布费、代理费、手续费、公关费、活动费、卖场布置/维护费、销售人员工资等; 预算编制分为年度预算编制和月度预算编制。 第二章 、编制职责
经调整后的年度预算方案由运营中心及项目公司再次组织预算评审小组对新 方案进行二次会审，最终决定年度预算方案; 年度预算方案确定后，项目公司与集团签订 《全年销售费用计划责任书》，作 为考核项目公司的依据。 集团总裁 主管畐||总裁 评审小组 运营中心 天津项目公司销售部 一项目公司负责 ]… 运 编制小组 A 、编制方法 第三章 「异地项目公司销 年度预算编制 预算编制采用“比例/总额、单价参考”的方法。 二、编制程序 集团领导团队 确定各项日整体销售费用总 运营中心. 1、 、编制天津销售费用各售费 集团领导下达该集团项目销售费用总指标，销售费用总指标是指销售费用占 项目销售收入的百分比；目前已操作项目的指标为: 2、 集团运营中心通过招标等方式，确定天津地区各类单项销售费用标准，以供 项目公司编制预算方案、费用结算之用；异地项目公司运营部确定所在地各 类单项销售费用标准; 3、 项目公司根据运营中心确定的销售费用指标，并根据各类单项费用标准进行 测算，每年一月中旬前拟定年度销售费用预算，报集团备案; 4、 同一季度三个月的销售费用可相互挪用，但须做好整季度的费用计划工作, 同一年内上一季度节省的销售费用可结转至下一季度使用。 四、评审程序 1、 运营中心、财务中心（含项目公司财务）对项目公司拟定的年度预算方案进行 会审，并提出相应的建议措施; 2、 项目公司根据建议对原方案作出调整; 3、 4、
营销管理中心管理制度 编制日期： 编制人员： 目录 第一章营销管理中心职能 第二章营销管理中心、项目公司销售部与项目公司工作流程第三章营销管理中心对项目公司销售部业绩考核奖励制度第四章各项目公司月度会议及汇报制度 第五章各项目公司营销体系外派人员特别福利 第六章各项目销售案场执行管理手册
第一章营销管理中心职能 部门名称：营销管理中心 直接上级：总（副总）经理、董事长 下属部门：各项目公司营销团队 一、主要职能： 1、营销管理体系（流程）建设工作组织及执行监督； 2、客户服务管理体系（流程）建设工作组织及执行监督。 3、营销类一级计划（项目总体及年度营销进度计划、总体及年度收 支计划）编制工作组织及执行监督； 4、营销类经营指标核定、执行监督和考核参与。 5、营销与客户服务信息管理系统建设与维护、集团统计数据管理； 6、营销与客户服务档案管理工作组织及执行监督。 7、重要营销合作服务商招标指导、谈判参与及合作监督工作； 8、项目总体及年度营销策划与市场推广方案组织制定、审核与执行 监督；
9、项目价格方案（含基准价格表）的制定指导、审核与执行监督； 10、对区域/城市公司阶段性重点工作支持。 11、所属公司相关开发与经营区域及城市的行业与市场研究； 12、住宅与商业项目市场需求及产品定位研究。 13、营销类中高级人才培养与输送、业务指导与培训。 14、品牌宣传与推广组织工作的参与及营销工作品质控制。 第二章公司销售部与项目公司工作流程 参见附件1 :营销管理中心流程(试行) 备注：所有广告发布及销售物料准备由各项目销售团队指定标准，根据现实情况排好制作周期并负责寻找2-3家相应的发布单位及制作公司提供价格参考和制作周期依据，然后由各项目公司办公室负责进行价格谈判及制作周期确认，发布及制作效果由各项目公司销售团队进行监控，如发生质量问题，项目公司销售团队有权拒收并上报集团追究责任。第三章营销管理中心对项目公司销售部业绩考核
营销管理中心制度汇编格 式 It was last revised on January 2, 2021
营销管理中心制度汇编目录 第一章营销管理中心及分公司人员结构 (03) 第2章营销管理中心工作流程及管理制度 (03) 第1节营销管理中心表格上报管理规定及规范 (05) 第2节收发文管理规定及规范 (08) 第3节营销管理中心文书档案管理办法 (08) 第4节试用装发放管理办法 (10) 第5节特殊用途产品发放管理办法 (10) 第6节要（发）货申请流程/规定（适用于代理市场） (11) 第7节要（发）货申请流程/规定（适用于自营市场） (12) 第8节分公司经营费用申请流程及规定 (14) 第9节分公司广告宣传费用申请流程及规定 (14) 第3章分公司档案资料的上报管理规定 (16)
第1章营销管理中心及分公司人员结构 一、营销管理中心人员编制共计 5人； （一）中心主任１人 （二）内勤1人 （三）计调1人 （四）交流1人（兼） （五）商务1人（兼） 二、分公司人员编制 管理人员固定编制7人，业务人员人数编制应市场所需待定，促销人员的编制根据专柜的数量和销售淡旺季而定，促销人员上岗前签订《促销员聘用合同》，公司其他人员的招聘，除上报营销中心批准的人员外均为临时人员聘用，临时人员上岗前签订
《临时聘用人员合同》。公司招聘人员细则，遵照营销中心人力资源部相关文件要求。 （1）公司经理1人； （2）分公司副经理1人； （3）会计1人； （4）出纳兼任库管1人； （5）业务主管1人； （6）专业咨询老师1人； （7）前台文员兼任内勤1人； （8）业务员若干人； （9）专柜促销员（待定）人/专柜；（机动编制） （10）临时性员工若干人；（不（11）计入固定编制） 第二章营销管理中心工作流程及管理制度（见下页） 上海百胜斯生物科技有限公司 营销管理中心工作流程图
营销策划管理制度 一、制度 营销策划流程管理制度 1、为规范营销策划工作，特制定本制度 2、本制度适用于营销策划中心所有工作人员 3、营销策划首先要确定市场营销目标，且具体内容如下表所示： 市场营销目标表 4、对市场外部环境进行分析，分析的具体内容如下表所示： 市场外部环境分析
5、市场细分。将产品的购买群体按照不同需要，特征或行为进行细分，并整理出产 品市场细分表。 6、目标市场选择。在细分市场后，可以进入既定市场中的一个或多个细分市场。对 将要进入的目标市场进行分析，并撰写目标市场分析报告 7、市场定位。把企业的产品和同类产品区别开来，并给本企业产品赋予明显区别于 竞争对手的“购买符号”，从而清晰地定位企业的产品和目标顾客。 8、营销组合设计。 ⑴产品组合，产品定位、产品特色、产品品质、产品品牌与形象、产品包装、 使用与售后服务。 ⑵价格组合，价位、折扣、定价对销售的影响、付款条件。 ⑶销售渠道组合，顾客类别、销售地点、营销渠道与网络、中间商、零售商、 仓储与配送、库存量、商圈。 ⑷促销组合，与顾客沟通、广告宣传、促销活动、公共关系、受理投诉。 9、营销环节设计。 ⑴具体销售事务设计 ①签定销售合同，进行合同管理和合同执行进度管理。 ②成品库存管理和供货管理。 ③发货、包装、运输管理。 ④发票、销售回款、催款，拒付业务处理。 ⑤售后服务管理 ⑵市场供求研究 ①企业内部各种销售业务数据的收集和信息处理 ②组织收集企业外部信息和开展（委托）市场调查 ③组织开展（委托）市场预测 10、市场开拓 ⑴顾客管理。对顾客的基本情况、交易状况、信誉状况及顾客意见进行管理。 ⑵营销人员管理。管理营销人员的计划安排，检查、考核和奖惩。 ⑶促进销售管理。有计划地开展广告宣传，准备产品宣传说明书等。 ⑷销售渠道管理。对销售渠道的开发、联系、考核评价等进行管理。 ⑸组织商品的包装、装潢和商标设计。 ⑹品牌管理。
销售费用管理制度为加强项目公司销售费用控制，提高营销工作的计划与执行能力，实现集团的利润率战略，特制定本制度。 第一章预算编制范围 销售费用是指为了促进销售而产生的各类策划推广费、广告设计制作费、媒体发布费、代理费、手续费、公关费、活动费、卖场布置/维护费、销售人员工资等；预算编制分为年度预算编制和月度预算编制。 第二章预算编制及评审小组
一、编制职责 一、编制方法 预算编制采用“比例/总额、单价参考”的方法。 二、编制程序 1收入的百分比；目前已操作项目的指标为： 2、 集团运营中心通过招标等方式，确定天津地区各类单项销售费用标准，以供项目公司 编制预算方案、费用结算之用；异地项目公司运营部确定所在地各类单项销售费用标准； 3、 项目公司根据运营中心确定的销售费用指标，并根据各类单项费用标准进行测算，每 年一月中旬前拟定年度销售费用预算，报集团备案； 4、 同一季度三个月的销售费用可相互挪用，但须做好整季度的费用计划工作，同一年内 上一季度节省的销售费用可结转至下一季度使用。 四、评审程序 1、 运营中心、财务中心（含项目公司财务）对项目公司拟定的年度预算方案进行会审，并 提出相应的建议措施； 2、 项目公司根据建议对原方案作出调整； 3、 经调整后的年度预算方案由运营中心及项目公司再次组织预算评审小组对新方案进行 二次会审，最终决定年度预算方案；
4、年度预算方案确定后，项目公司与集团签订《全年销售费用计划责任书》，作为考核项 目公司的依据。 五、年度预算表（详见附件） 第四章月度预算编制 2、天津项目公司每月20日将拟定的月度预算计划报送运营中心会签；异地项目公司截止 在每季度最后5天之前向运营中心上报下季度费用计划，运营中心每季度前5天审计异地项目上季度费用使用情况； 3、天津项目公司编制的月度预算计划经运营中心及项目总经理会签后，报主管副总裁审 阅； 4、天津项目公司计划经主管副总裁审阅后返回预算单位，交由所在项目的财务部及运营 中心备案；异地项目公司交运营部、财务部备案 5、预算单位执行当月预算方案。 三、月度预算表（详见附件） 第五章月度预算方案实施 一、实施流程 二、操作规定 1、立项 a、预算单位根据月度预算方案，确定近期即将开展的销售推广项目（即立项），
营销管理中心财务管理制度1 营销管理中心财务管理制度 第一章总则 第一条为加强营销管理中心的财务管理，根据《公司财务管理制度》及有关规定和流程， 汇编本制度。 第二条本制度是指导营销采购中心开展财务管理的纲领性文件，营销采购中心应当定期组织学习和检查，确保本制度能够贯彻执行；同时，营销采购中心应当结合实际情况及时提出修正意见或补充条款，经财务管理中心审核确认，并上报总经理审批后执行。 财务管理中心有权根据企业发展战略需要和企业日常经营管理需要，补充和修正本制度。 第三条本制度除与财务管理中心直接有关的条款外，由营销采购中心总监负责实施，财务 管理中心的责任是监督和反馈制度落实情况。 第四条营销采购管理中心业务内勤主管负责销售合同管理、采购合同管理、销售价格管理、采购价格管理、客户资信管理，以及内外有关财务管理的协调工作。 第五条合同和价格资料是企业重点的保密资料，应当妥善保管和处理，未经审批不得私自
复印和传阅。 第二章合同管理 第六条公司所有销售行为和采购行为，都应当与客户（包括供应商，下同）签订正式合同、合约（或协议），或以订单形式双方签字确认（以下统称：合同）。 合同签订后统一上交业务内勤主管，由业务内勤主管按照有关流程上报办公室和财务管理中 心存档。 第七条合同经办人应当经过合同法和有关法律知识的培训，掌握有关业务知识。 第八条合同、合约和订单文本应当统一，文本由营销采购中心负责起草，并由营销采购中心组织、会同财务管理中心、生产管理中心有关人员共同审核确认，经总经理审批后，方可作为 文本。 第九条合同签订后应当在第一时间内归档，正式合同和合约原件归档办公室，复印件归档财务管理中心和营销采购中心，如果原件两份其中一份归档财务管理中心。 第三章销售价管理 第十条销售价是指企业产品对外销售被客户认同（签字确认）的价格。 第十一条销售价未经客户认同后，不能通知生产管理中心安排生产，也不
营销中心目标管理制度1 营销中心目标管理制度 总则 1、目的意义 为了实现本企业的经营目标果，完成每个阶段公司营销目标，使目标管理系统化、规范化，特制订本制度。 2、适用范围 本办法适用于所有营销工作长期、中期、短期目标的管理，适用的部门包括营销中心及公司相关职能部门。 3、基本定义 3.1企业的目标，是企业在一定阶段内期望达到的战略目标和发展蓝图。它是企业核心价值观在企业发展过程中价值追求的具体体现，是核心价值观在企业活动中的承载和表现。 3.2本制度定义长期目标指三年以上的目标；中期是一到三年的目标、一年以下目标是短期目标。重点是年度经营计划目标的制定。 3.3本制度主要用于规范内部目标、指导目标的制定、完善、实施和考核。 4、职责分工 4.1总经理指导目标体系建设并审批各目标报告。
4.2营销中心各部门/业务部、办事处及相关职能部门，收集依据，分析、论证目标。 一、制订目标的依据 1、公司下达的销售目标、回款目标、利润目标等指标和其他要求。 2、公司的短中长期企业发展战略规划、新产品开发规划、市场发展规划、品牌经营规划及其他规划等。 3、国内市场的调查、分析、预测、情报信息资料(含行业发展趋势与竞争对手趋势)。 4、公司的实际资源拥有能力和现有经营水平，上年度公司方目标实施中的遗留问题。 二、目标编制的程序 1、在每年第四季度，由公司总经理指导，营销中心总监(副总)组织办事处主管及相关职能部门经理/业务部总监提出下年度公司目标设想，经集体讨论形成公司目标指导思想，并由总经理批准意见签署下达。 2、在每年第四季度,营销中心总监组织营销中心各部门/业务部部、办事处及相关职能部门收集制订目标的依据资料。 3、营销中心各部门/业务部、办事处及相关职能部门分头组织可行性分析论证，形成各部门目标。 4、发至各部门征求意见，根据反馈意见再讨论修订。 5、经总经理召集会议讨论审议通过，形成营销目标系统图，由营销副总负
市场营销管理 工程投标管理办法 第一条为加强工程投标管理，增强企业在建筑市场竞争能力，提高中标率，根据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《北京市建筑市场管理条例》等有关法规和上级规定，结合公司实际，特制定本办法。 第二条工程投标工作应围绕市场和用户，建立广泛的信息网络，坚持统一领导、分工协作和上下结合、奖罚明确的原则。 ， 3．投标经费建立单独帐号，专款专用。经费的提取和实际开支的费用，由投标管理部按规定提交公司分管投标工作的领导签认后用领或报销。较大数额的开支报请公司经理批准。 第七条为鼓励和调动多方面积极因素，凡为公司投标工作做出突出贡献的公司内外部单位或个人（公司领导、投标小组成员和投标管理部人员除外），按下列标准给予奖励： 1．提供准确的招标信息，已使公司取得投标资格但未中标的，按投标项目0.3元/M2标准给予奖励。 2．提供准确的工程招标信息，并完全经提供信息人的努力，直接通过议标或定向招标的形式，为公司承揽到施工任务时按下列标准分段奖励：
10 第十条公司机关有关职能部门，除按职责分工实行考核奖罚责任制外，凡中标的工程按0.2元/m2给予奖励。具体由投标管理部提出意见报请投标工作领导小组批准后实施。公司投标领导小组和投标管理部人员，如对投标工作做出重要贡献时，由公司经理视情况决定给予奖励。 第十一条项目经理部、公司机关部室及相关人员在投标工作中，因工作严重失误造成投标失利时，应视情况对责任人减、免工资奖金，调离工作岗位或给予其它处分，具体由领导小组决定。 第十二条本办法自1999年8月1日起执行，投标管理部负责解释并组织实施。公司原投标管理办法作废。
XXX公司营销费用管理制度4 XXXXXX公司市场营销部 营销费用管理制度 第一章目的 第一条、为加强市场营销部费用管理，科学合理地安排费用支出，增收节支，特对市场营销部营销费用开支审批流程进行规范。 第二章适用范围 第二条、本制度为市场营销部内部管理文件，仅对部门内审批权限、程序等各方面做出了具体管理规定。市场营销费用是指在项目业务过程中所发生的必要的展览费、广告宣传费、外部劳务费、会务费、租赁费等各项费用。 第三章营销费用管理制度 第三条、销售人员一次性开支在1000元以上者，必须先报公司负责人同意方可开支，否则公司有权对该费用不予报销。 第四条、费用必须严格执行以上审批流程，凡没有经过上级审批流程或越级审批的开支，一律不予报销。 第五条、费用开支要求有计划性，出差前必须制定详细费用开支计划，并对各项费用进行预估，每笔支出（销售人员费用开支计划详细到单笔支出1000元以上的）在出差计划中填写具体可查的项目推进说明，以及费用开支的理由和目的。报销时，需核实费用推进说明中的客户关系描述，是否切实起到推进作用。 对于没有借支所产生的费用，在一个阶段时间内，以月为单位，各销售人员
和必须把费用计划提交给公司领导审核。否则无明确费用开支计划的，在事后报帐时，对于无明确用途和效果的，公司可以拒绝报销，费用由个人承担。针对特殊的项目和事件，如无法预测的，可以在发生前先和相关领导电话或者口头协商，事后再补齐有关的手续。 第六条、票据报销规定： 1、汽车交通票据应为电脑票。 2、宴请费用票据需注明宴请客户名单（包含客户的用户名单）、宴请目的，宴请需提前请示。 3、节日贺礼应注明贺礼名称、金额、受礼人，需事前申报。 4、报销票据必须真实，有弄虚作假的票据，首次处罚虚假票据金额的10倍，第二次当月费用及工资全部取消。票据不按规定填报的不予报销产生的费用，当天不汇报或汇报费用金额与实际报销票据金额不相符的，该费用不予报销。 第四章销售费用管理办法 第七条、预算管理 公司所有销售费用统一纳入预算管理。通过预算编制、预算审核、预算执行、预算分析、预算调整及预算考核等整个流程来实现营销资源的合理分配，保障公司战略目标的实现。 第八条、分期管理 公司销售费用预算按周期分为年度销售费用预算、季度销售 费用预算和月度销售费用预算；
内部管理制度系列 销售部门管理制度（标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-69162 销售部门管理制度 Model of sales department management system 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 一.制定目的: 为了更好的配合公司营销战略，顺利开展营销部工作，明确营销部员工的岗位职责，充分调动员工的工作参与积极性和提高工作效率，帮助员工尽快提高自身营销素质，特制定以下规章制度。 二.适用范围:本制度适合公司的一切营销活动和营销人员 三.制度总述:本营销制度具体分为 1.管理制度细则; 2.营销人员岗位责任; 3.营销人员绩效考核制度;三个部分。 四.制度细则 1.管理制度细则: 1.1积极工作，团结同事，对工作认真负责，本部门将
依照“营销人员考核制度”对营销部门的每位员工进行月终和年终考核。 1.2营销部门员工应积极主动参与公司及部门的活动、工作、会议，并严格遵守例会时间，做到不迟到、不早退，如三迟五退，则追究其责任，重责开除。 1.3服从领导安排，不搞特殊化，做到四尽:尽职、尽责、尽心、尽力。 1.4听从领导指挥，如遇到安排区域不服，安排工作不干，安排任务不做，使销售部工作不能正常开展的，交行政部处理。 1.5销售过程中，行为端正，耐心认真，不虚张声势，不过分吹嘘，实事求是，待人礼貌、和蔼可亲。 1.6在销售过程中，如未得到经理允许，不得私自降低销售价格。 1.7诚实守信，不欺诈顾客，不以次充好，如未经过公司经理允许，出现问题，后果自行承担，与公司无关。 1.8做事谨慎，不得泄露公司的业务计划，要为公司的各项业务开展情况，保守秘密，如有违反，根据情节轻重予
营销管理工作 目录 第一章市场营销管理岗位设计与工作事项 一、市场营销管理岗位设计模板 （一）市场管理岗位设计模板 第二章营销计划制订细化执行与模板一、营销计划制订流程与工作细化 （一）营销计划制订工作流程 二、营销计划制订执行工具与模板 （一）公司年度销售计划表 （二）区域年度销售计划表 （三）月商品销售额计划表 （四）区域客户销售计划表 （五）商品销售费用计划表 （六）销售账款回收计划表 （七）营销计划书写作框架 三、费用预算制订执行工具与模板 （一）销售预算计划表
（二）销售资金预算表 （三）区域费用估计表 第三章市场调研与预测细化执行与模板 一、市场调研流程与工作细化 （一）市场调研工作流程 二、市场调研执行工具与报告 （一）市场调研计划表 （二）竞争对手调查表 （三）购买行为调查表 （四）市场调研报告书 三、目标市场细分执行工具与模板 （一）市场细分竞争分析表 （二）市场细分作业单 四、市场预测执行工具与报告 （一）市场容量预测表 （二）市场占有率预测表
第四章产品开发与定价管理细化执行与模板 一、品牌引进流程与工作细化 （一）品牌引进管理流程 二、品牌引进执行工具与模板 （一）品牌引进差异分析表 （二）公司品牌引进记录表 三、产品开发执行工具与模板 （一）新产品开发计划表 （二）新产品评审意见表 （三）新产品开发进度表 四、产品定价执行工具与模板 （一）竞品价格调查表 （二）产品价格估算表 （三）产品定价分析表 五、产品包装管理执行工具与模板 （一）产品包装规格表
（二）产品包装使用表 第五章营销策划与广告管理细化执行与模板 一、营销策划流程与工作细化 （一）营销策划管理流程 二、营销策划执行工具与模板 （一）营销策划执行计划表 （二）营销策划方案审查表 三、广告管理执行工具与模板 （一）年度广告计划表 （二）广告预算分配表 （三）广告综合预算表 （四）广告效果分析表 四、品牌管理执行工具与模板 （一）产品品牌调查表 （二）品牌维护计划表 五、新产品上市执行工具与模板
2016营销政策及费用管理制度 第一节总则 1、为保证公司市场营销工作更好地开展，最大限度调动销售人员的积极性，最大限度地开发外部市场，规范公司销售费用的使用，经公司办公会议研究，特制定本管理制度。 2、按销售业绩的一定比例提取销售费用，销售费用的使用须以市场目标为导向，一方面要发挥销售费用的积极引导作用，促进市场销售额的快速增长；另一方面也要稳妥控制销售费用的高增长，使其与销售状况相互协调，发挥最大的边际效益。 3、适用范围 双能公司营销中心 4、管理职责 公司的营销工作是在公司总经理的领导下，由营销总监依据公司年度管理目标和公司年度预算负责营销常态工作，营销部具体实施，营销总监是公司销售工作具体实施的直接责任人。 5、组织架构
第二节 2016年目标任务及分解 2、渠道分解 3、月度任务分解 3.1比例根据2014年、2015年分解如下： 3.2根据公司现状及2016年年度规划综合考虑以下因素： A 、营销中心管理难，莘县总部营销空白，1、2、3月份基本为自然增长期，故整体目标任务后移；
B、考虑4、5、6、7月份为行业淡季及公司拓展经销商关键期，以开发客户数为龙头，故会出现两种情况，第一促销力度导致大量的出货；第二营销中心的焦点放在大客户身上。故2016年度的“淡季”，比例要比往年增加10-15%的销售额，所以比例倾向于中心移动； C、因本年度经销商数量的多倍提升，会导致散户数量在冬季会爆发式增长。且前期促销活动力度的加大，也会蓄水至冬季爆发增长，故本年度旺季销售额应比例最低增长30-50%以上。 综合以上因素，本年度任务分解调整如下： 4、区域任务分布 全国养殖大省：东三省、华北平原、成都平原、珠江三角洲、新疆、西藏、青海、内蒙古等； 全国农业大省：江西，山东，黑龙江，河南，四川，安徽，湖南，湖北，河北，江苏，吉林，浙江；全国工业大省：上海、江苏、广东、山东、浙江、天津、辽宁、北京、河南、河北。（供参考）
销售部日常工作管理制度 第一章总则 一、目得:为规范销售员得市场行为,提高销售员得工作效率,充分调动销售员得市场开拓能力与市场发展潜力,创造良好得市场业绩,特制定本管理制度。 二、制定原则:坚持业务管理得计划、组织、控制、考核相结合得管理原则。 三、适用范围:本制度为试行草案,尚有不尽完善与不尽合理之处,在制度修改版出台之前,全体销售团队成员必须服从与遵守。 四、实施时间:本制度自发布之日起实行。 注:第三章《总部各行政岗位日常工作细则》无需向驻外销售人员公布。 第二章驻外各级销售人员管理 一、岗位职责 (一)、大区经理、省级经理、区域经理职责: 1.负责领导制定本区域营销计划(销售计划与市场推广计划),并监督实施; 2.负责组织制定营销政策或方案,并监督实施; 3.负责监督实施市场推广、促销方案; 4.负责组织制定与监督实施营销预算方案; 5.负责销售队伍管理、建设、培训与考核; 6.新客户开拓及代理商关系维护、督导管理; 7.填写每日工作日志、制定下周工作计划,每周一电子版汇总至销售人员管理 岗。 (二)、业务员职责: 1.对所负责区域进行市场调查摸底,根据任务目标及市场实际情况制定营销计
划与营销预算,并负责实施; 2.积极开拓区域内客户群体,包括新渠道建设; 3.帮助客户发展销售网络与销售队伍建设; 4.执行营销政策,维护重要客户,并与客户保持良好关系; 5.为客户提供必要得销售支持; 6.建立客户档案,作好销售渠道得信息收集、整理、分析工作; 7.定期拜访老客户,收集市场信息; 8.填写每日工作日志,每周一电子版汇总至销售人员管理岗。 二、日常工作管理 (一)、业务系列人员工作时间安排原则: 1.拜访开拓新客户占30％; 2.维护回访老客户,协助督导客户相关销售工作占30％; 3.计划及准备性工作占20％; 4.电话回访、收集市场信息及其她占2０%; (二)、考勤及工作汇报 1.考勤报岗: 1.1报岗时间:当天上午9:３0之前 1.2报岗方式:任选以下三种方式作为考勤依据 ?到达工作地后用当地座机电话向销售部人力管理岗报岗; ?留取卖场电脑小票; ?留取具有明显时间标识得工作地点照片; 2.日工作汇报:
房地产营销中心管理制度 （经典范本） 第一部分：销售中心人员组织架构 一、销售中心人员构成 公司根据每个不同的具体项目，为了销售工作的顺利进行及发挥每一位员工的能力，必须对人力资源进行合理配置。根据公司的安排，“家和·美景天城”营销中心现场由项目经理、销售主管、直销主管、售楼员及直销人员组成。 二、销售中心组织架构图 第二部分：营销中心人员工作职责 一、现场主管工作职责 1.执行公司的销售计划和营销推广策略； 2.制定部门的工作计划和目标，认真组织和完成项目的销售工作； 3.及时收集、整理、反馈信息，把握跟踪市场动态，为公司领导决策提供依据； 4.协调现场客户、业主与公司之间的关系； 5.日常销售管理及人员培训；
6.负责售楼员业绩确认。 二、直销主管工作职责 1、执行公司的销售计划和营销推广策略； 2、制定部门的工作计划和目标，认真组织和完成项目的销售工作； 3、及时收集、整理、反馈信息，把握跟踪市场动态，为公司领导决策提供依据； 4、日常销售管理及人员培训； 5、负责与公司行政部沟通车辆调度事宜； 6、负责售楼员业绩确认。 三、售楼员工作职责 1.熟练掌握项目的详细情况及在销售过程中的业务流程。 2.熟悉当前的房地产市场及主要竞争楼盘的情况。 3.认真做好客户接待、追踪，如实登记各种表格，了解客户需求，努力把握成交。 4.严格遵守销售中心的各项规章制度，敬业爱岗，自觉维护公司的利益和形象。 5.不断自我总结提高，及时反馈售楼信息，提出销售的合理化建议。 6.服从工作安排，及时准确的完成公司的各项工作任务 四、直销员工作职责（见家和·美景天城直销员管理规定） 第三部分：营销中心管理制度 一、工作时间： 1、上班实行签到制，以实到时间为签到时间，不得签写不实时间；不得代签，否则视为违 规。 2、上班时间7：30——17：00； 3、就餐时间：11：30——13：00。 4、节假日及热销期间工作时间由项目经理另行通知。 5、请事假须提前一天向行政部或销售经理写请假条，批准后方可执行。
1. 目的： 对集团营销费用管理统一口径、规范流程、加强内控，提高集团营销费用使用效果。2. 范围： 本办法适用于集团内房地产开发企业。 3. 职责： 集团财务管理部、产品品类部负责本规范的制订、解释、修改，并会同风险管理部检查执行情况。集团内房地产开发公司负责具体实施。 4. 营销费用的界定 4.1营销费用的定义：营销费用指因产品销售及售后服务而发生的营销行为所产生的费用， 不同于会计口径的营销设施建造费及营业费用。具体包含内容参见附件1--《营销费用归集与分类指引》。 4.2 各一线公司可在本规范分类基础上进行更为明细级别的分类。 5. 营销费用的管理原则 5.1 额度控制原则：营销费用管理应按事先确定的额度进行有计划的使用，有效控制额度不 被突破；额度确定时应充分考虑项目情况、可能风险等因素。 5.2 有效使用原则：对各项营销费用使用有效性应有及时的后评估，对无效用的营销活动应 及时中止； 5.3 实时反馈原则：营销费用的统计应做到营销部、财务部、成本部口径统一、及时反馈、 统计数据准确。 6. 营销费用管理规定 6.1 额度管理 6.1.1 额度的确定 6.1.1.1 各一线公司应按项目、年度分别编制营销费用计划。 ?为保障项目利润计划实现需按项目编制营销费用计划； ?为满足公司经营计划编制与实施需按年度编制营销费用计划。 6.1.1.2 额度审批 ?集团年度总体及各区域的营销费用率由集团办公会确定； ?各区域确定区域内一线公司的营销费用率并报集团产品品类部、财务管理部备案。 6.1.1.3营销费用确定时间
项目分期营销费用额度与使用计划在分期实施方案确定完成后15日内确定，即：项目分期营销费用额度在目标成本编制阶段完成； 营销费用年度使用计划随公司年度经营计划完成，随年度经营计划同时报送集团财务管理部、产品品类部。 6.1.1.4营销费用额度确定方法 (1) 各区域营销管理部宜编制适用于本区域、针对不同项目类型、不同开发阶段的营销费用 率参考表格； (2) 根据各项目当年计划销售面积，计算各项目当年销售费用总额；综合性营销费用额度 (3) 各项目当年费用额度确定后，汇总成为年度营销费用，格式参见附件2—项目营销费用计 划。 (4) 营销费用计划由销售部会同财务、成本部门共同拟订，经专题会议讨论、总经理批准后 确定执行。 6.1.2额度的调整 (1) 项目、年度营销费用控制总额一经确定，除非项目定位、整体性规划设计发生重大调整、 新增计划外政策性费用、年内新增计划外项目，否则不得进行调整。超额使用须事先提 交申请，说明原因，经一线公司财务管理部、成本管理部审核，报一线公司总经理特批。 (2) 不同项目的营销费用控制额度不宜调配使用。 (3) 在项目销售计划提前完成的前提下，应及时调减营销费用控制额度或停止相应费用额 度。此类调整由营销部门提出、经办，财务部门有建议调整权。 6.2 《营销费用使用计划》的编制 ?营销费用使用计划的实质是与营销活动计划对应的费用支出计划，营销费用使用计划应分 项目按月编制。 ?编制主体：营销费用使用计划的编制主体是营销管理部，营销费用使用计划应与充分考虑 公司经营计划、销售节奏、市场因素、客户积累等各种因素的营销活动计划相匹配；并注意费用计划与活动计划的时间差。财务管理部、成本管理部是《计划》编制的配合部门。 ?编制时间：营销费用额度的确定基础是《计划》，额度确定完毕的时间即《计划》确定的时 间。 6.3 营销费用的使用情况反馈 6.3.1 营销费用的反馈责任部门为营销管理部，财务管理部、成本管理部配合； 6.3.2 营销费用反馈与统计方法：
营销中心组织架构及规 章制度 IMB standardization office【IMB 5AB- IMBK 08- IMB 2C】
营销中心管理制度 一、总则 为了更好的对公司产品进行宣传、推广、销售以及进一步提升公司的形象，提高销售工作的效率，特制定本流程与制度。所有的营销人员及相关人员均应以本流程与制度为依据开展工作。 二、营销中心组织架构 三、各部门职责 1、营销中心 1)负责拟定并实施营销战略、营销管理制度、维护和巩固营销网络、组 织营销人员的培训和考核； 2)制定并组织实施营销系统工作目标和工作计划、营销计划； 3)负责市场宣传，组织市场调研、分析和预测营销市场状况，搜集市场 信息； 4)负责参加行业会议、展会，办理行业相关资质等；
5)负责组织实施公司产品的宣传工作、项目的公关工作； 6)负责公司产品、竞争对手产品在市场上的营销情况调查，分析、并制 定对策，提高市场竞争力； 7)负责售前与客户的各项沟通工作，负责公司信息工作； 8)负责产品的销售及货款回收工作； 9)负责组织实施合同评审、签订、管理及合同的执行； 10)负责营销核算工作和产品报价工作； 11)负责客户关系管理工作； 12)定期对营销工作进行分析，负责调整营销策略，制定预防和纠正措 施； 13)负责处理、传达用户的投诉，传递客户信息的反馈，追踪客户对产 品的使用情况，组织客户满意度调查； 14)负责公司内部相关部门的工作协调； 15)负责营销资料、信息的保密及保管理工作； 2、市场部 1)负责拟订、修改、完善并实施营销中心营销战略、营销策划，拟制营 销中心内部管理制度； 2)负责营销中心产品的市场调研工作； 3)负责营销中心产品的市场推广工作； 4)负责营销中心各种会议的主持与策划； 5)负责营销中心营销管理文件的修改和完善； 6)负责市场的信息收集、分析、处理工作； 7)负责营销中心各大区人员培训工作及大区考核工作； 8)负责营销中心营销渠道、营销网络的管理工作； 9)负责营销中心的接待工作的组织； 10)负责营销中心的市场分析报告的撰写工作； 11)负责本部门所涉及的资料的保管和保密工作； 3、销售部（各大区）
市场营销费用如何控制 市场营销费用如何控制销售费用是保证企业实现销售目标的前提条件，如何以较低的销售费用获取最 大的销售效果，是企业管理层非常重视的问题。目前，多数中小企业由于内部会计控制弱化，在销售 费用管理上还不完善，出现内部人暗箱操作、灰色收入、挪用销售费用款等违法违纪现象，直接影响 了企业利润最大化。因此，会计控制部门应着重推行、完善“事前计划、事中控制、事后分析”的良好 有序的财务管理模式。对销售费用的会计控制，首先是建立和健全有效的预算控制制度，其次是要定 期对销售费用进行审计，保证各种内部控制措施“有法必依”以及“有效执行”。一、实施销售费用预 算管理，强化会计监督职能随着现代企业制度的建立，各企业会计控制机构应结合本企业自身特点 和行业状况，建立和健全有效的预算控制制度。销售费用预算是指对为实现销售预算而需要支出的费 用所做的预算。会计控制机构应从以下几个方面对销售费用预算实施管理：1、控制销售费用预算总额会计控制部门要会同销售部门根据过去费用预算情况并结合近几个月实际销售费用支出情况，确定预 算期间内的销售费用支出总额。为了保证编制的销售费用预算接近实际，会计控制人员可将销售费用 分解成变动销售费用和固定销售费用两部分。变动销售费用应结合销量、回款额等指标的变动，调整 预算费用进行控制，如销售人员的佣金按销量比例计算的部分、装运费、包装费、促销费、交际应酬 费等。在销售费用预算编制过程中，会计人员应以过去发生的实际支出数据为参考，对过去变动销售 费用数据进行细致的分析，结合企业当前不同产品的销售与回款情况，调节不同品种产品的销售费用 金额，对畅销及回款好的产品，应适当增加其变动销售费用的支出比例，如补贴费用、通讯费用、办 公费用、差旅费等，努力做到使销售费用预算支出更合理、更有效，对于固定销售费用应按项目控制 开支绝对数额，如不随销售变动的折旧费、租赁费，不包括融资租赁费、保险费以及不以销量为基础 的销售人员工资、广告费等。因此，在确保销售目标和利润实现的前提下，把各项合理的销售费用支 出完全列入销售费用预算范围内，从而确保销售费用预算总额完整可靠。2、规范销售费用项目，监督销售费用支出内容的真实性和合法性会计控制人员应根据《企业会计制度》中的有关规定，结合企业 产品销售特点，制定不同性质和特点的销售费用项目，项目应细化、透明，如科研费用、会计费用等，同时加强监督销售费用支出内容的真实性和合法性。在销售过程中，有的销售人员采取不正当的手段 与相关人员合伙，套取大量销售费用，据为己有。如某制药企业销售员和医院医生相互勾结，向医院 大量销售本企业生产的药品，医生获得销售员大额的回扣。销售员如何报销这些不合法的回扣呢？该 企业销售部门将此项支出列入销售费用中的科研费用项目中，用开具的虚假发票掩盖了不合法的事实，会计人员没有监督销售费用实际支出的真实情况，给予了核销，实质上造成销售费用的虚假性，3、控制销售费用资金流动为了防止造成销售费用浪费或损失，会计控制人员应减少或停止对销路不畅产品、回款不好产品的销售费用资金拨付" 可以按上旬、中旬、下旬分期分批地将销售费用拨付给销售部门，以防止内部人挪用销售费用款。 4、销售费用审批与核销手续的合法性和有效性销售费用预算审批要由单位负责人以书面形式签字核准，会计控制人员在销售费用预算执行之前，首先要检查核准手续是 否齐全，以保证费用的合理和有效。会计控制人员在销售费用核销过程中，应重点检查费用支出是否
销售费用管理制度 1 目的和范围 为了加强销售费用的管理，控制和努力压缩销售费用支出，提高经济效益，特制定本制度。本制度适用于工厂各单位。 2 规范性引用文件 《企业会计准则》 《企业财务通则》 3 术语和定义 销售费用是指工厂销售产品、自制半成品和提供劳务等过程中发生的各项费用以及专设销售机构的各项经费。 4 职责 4.1 销售费用实行归口管理，各归口管理部门销售费用控制和分析。 4.2 财务部负责销售费用的核算和分析。 5 管理内容与方法 5.1销售费用核算内容与项目 工厂设置“销售费用”科目进行总分类核算，设置以下项目进行明细核算： 5.1.1人工费：销售部门的职工工资及奖金等。 5.1.1.1工资:工厂专设的销售机构所发生的人员工资。 5.1.1.2福利费：工厂专设的销售机构所发生的人员福利费。 5.1.1.3社会保险费： （1）基本养老保险费执行国家养老保险相关制度规定，按照职工月缴费基数总和（通过上年度工资总额计算的有上限和下限之分）的20%按月提取。 （2）基本医疗保险费指企业在职职工和退休人员执行《天津市城镇职工基本医疗保险规定》（津政发2001.80号）文件和相关配套政策所发生的各项医疗费用。 （3）大额医疗保险费：按找国家相关文件要求支付的大额医疗保险费。 （4）失业保险费：指企业按照国家规定交纳的失业保险基金。 （5）工伤保险费：按天津市人民政府令第12号文件规定，全体在职职工参加工伤保险所支付的保险费用。 （6）生育保险费：企业在职职工执行《天津市城镇职工生育保险规定》（津政发[2005]69号），所发生的生育保险费用。 5.1.1.4住房公积金：由企业负担的职工住房公积金。
营销中心的组织架构（第一阶段） 1、编制设置原则： 为适应市场竞争的需要，使公司从生产型企业尽快转变成市场型企业，建立完善的市场销售网络体系，保持畅通高效的销售渠道，配合整体的市场营销活动，以达成英朗未来的战略目标，根据公司现有资源实力，我们按直线职能制的组织方式设计此架构形式，以体现高效、节约的管理原则。 2、岗位分类 （1）市场营销中心所属各部门按职能共设六个不同岗位，具体为：部门正副经理、岗位经理、主任、助理、店长、店员； （2）部门经理设市场部经理、销售部正副经理、商品部副经理； 岗位经理设电脑信息经理、客户经理、零售经理、拓展经理、办事处主任； 主任设客户主任、零售主任、拓展主任、设计主任、培训主任、仓库主任、办事处主任助理、商品采购及跟单员、销售助理； 助理设信息助理、仓管员、店长（营销秘书）； 以及各级店员； 3、机构及人员设置： 整个营销中心下设营销总监1人，之下划分成四部分： （1）市场部：下设市场部经理1人（兼）、下辖广告企划经理（兼）、电脑信息经理、信息助理、培训主任（兼）、平面设计主管（兼）各1人； （2）销售部：下设销售部经理及副经理各1人，直接管理属下零售主任1人、拓展经理1人及拓展主任若干人、客户经理1 人、客户主任1 人、销售助理1 人；在零售主任之下设店长、店员若干人； （3）商品部：设商品部副经理1 人，管理成品仓和商品采购及跟单员 1 人，成品仓设仓库主任 1 人，下辖仓管员 2 人；
（4）办事处（暂缺），其组织架构行文另定； 二、营销中心的工作职能 营销中心是依照公司董事会及总经理之指示，在独立的市场开发及销售计划与按公司战略规划指导编制的预算制度的原则下，展开以市场为中心，拟订并执行公司中长期和年度营销计划，制定符合市场实际的销售政策和营销组合策略，以完成公司下达的销售计划，包括市场调查、产品定位、定价，销售网络的建立、客户关系及合同管理、货款的回笼以及配合销售所进行的品牌形象管理、广告促销活动等一切营销相关业务。其具体履行如下职能： 1、市场调查、研究及销售预测，及时整理、分析、反馈同行及竞争品牌的营销动态； 2、制订并完成公司中长期营销企划，拟定符合市场实际和公司董事会要求的销售政策及营销组合 策略； 3、制订公司年度销售计划，承担公司下达的年度销售任务，并组织销售人员的二次任务分配； 4、制订公司新产品（品牌）开发计划，包括新产品（品牌）定位、定价、形象规划，并推导实施、落实、检查与总结； 5、负责所管理的服装品牌货品的具体组织、储备、配送及物流的分析。及时组织及调整货源，确保 营销计划的顺利完成； 6、制订公司各品牌年度广告及促销计划，并负责组织、策划、执行，以提升产品销量和品牌知名度； 7、负责整个中国市场的开拓、客户资源开发和管理，代表公司与客户的联系协调和销售业务的往来； 8、组织策划公司订货会及参加大型展示招商会； 9、根据市场反馈，及时组织公司内部召开各类营销、产品开发及产销协调等专题会议； 10、每年两季订货会之前，制定公司营销手册及各类销售道具和宣传品； 11、根据公司的财务制度，执行和负责各项资金回笼、费用结算工作。 三、营销中心工作责任 营销中心对公司的经营业绩及品牌形象负责； 四、营销中心的工作联系 可直接与公司各部门沟通、协调工作； 五、营销中心下辖各部门的工作职能 （一）市场部的工作职能 1、制定并执行市场调查计划，以及日常市场管理； 2、品牌规划与管理； 3、制定并执行公司年度整体市场营销计划与预算（参谋）； 4、制定并执行市场推广计划与预算； 5、制定并执行广告与专卖店、专柜推广计划与预算； 6、制定并执行公关与促销活动计划与预算； 7、负责市场推广物品的设计制作； 8、制定与执行新品牌（产品）上市计划； 9、制定及实施针对经销商、加盟商、店员、店长培训的计划和方案； 10、负责公司内外信息网络的建立、整理及分析，并及时向有关部门发布及建议； （二）销售部的工作职能