第03讲_战略分析

2.五力模型的局限性

（1）该分析模型基本上是静态的。

（2）该模型能够确定行业的盈利能力，但不适用于非营利机构。

（3）该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。

（4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不一定存在。对于任何企业来讲，制定战略时掌握整个行业的信息可能性不大。

（5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。

（6）该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。

提出了第六个要素，即互动互补作用力，丰富了五力模型。

【经典题解?单选题】哈佛商学院教授大卫·亚非在波特教授五种竞争力研究基础上，提出了影响产业利润的第六个要素。下列各项中，体现该要素作用的是（）。（2016年）

A.某火力发电企业并购了一家煤矿，降低了原材料成本

B.某地区交通条件的改善促进了该地区房地产业的发展

C.某牛奶供应商控制了全市的销售渠道，使其他牛奶供应商在该市难以立足

D.两家大型超市通过降低销售，争夺消费者

【答案】B

【解析】亚非在波特教授研究的基础上，根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力。亚非认为，任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。所以选项B正确。

【经典题解?多选题】近年来，国内调味品企业面临着激烈的竞争压力：其一，海外调味品企业不断通过收购国内品牌或在国内直接建厂进入国内市场；其二，原料成本、用工成本不断上抬，同时由于国内企业众多，产品差异小，利润微薄；其三，天然营养的综合型调味品层出不穷，对传统调味品形成部分替代。从五种竞争力角度考察，国内调味品生产企业面临的竞争压力包括（）。（2017年）

A.产业内现有企业的竞争

B.潜在进入者的进入威胁

C.供应者讨价还价

D.购买者讨价还价

【答案】ABCD

【解析】“由于国内企业众多，产品差异小，利润微薄”，表明产业内现有企业的竞争强度大，选项A正确；“海外调味品企业不断通过收购国内品牌或在国内直接建厂进入国内市场”，表明潜在进入者的进入威胁大，选项B正确；“原料成本、用工成本不断上涨”，表明供应者讨价还价能力强，选项C正确；“产品差异小，利润微薄”，表明购买者讨价还价能力强，选项D正确。

【经典题解?单选题】2010年，R国汽车制造商G公司预测随着绿色环保理念的普及和政府相关产业政策的推出，R国的新能源汽车产业将迎来一个巨大的发展机遇；其本国竞争对手汽车制造商S公司，将凭借雄厚的资金实力和强大的科研能力，把投资和研发的重点转向新能源汽车领域。G公司对S公司的上述分析属于（）。（2017年）

A.成长能力分析

B.适应变化能力分析

C.快速反应能力分析

D.财务能力分析

【答案】B

【解析】适应变化能力关注的是竞争对手对“外部变化”的“反应”，即当外部产生变化时，企业是否能够适应。故本题选项B是正确答案。

【经典题解?单选题】2008年美国次贷危机爆发，波及中国大部分金融企业。在此期间，国外投行K预计其竞争对手中国的甲银行将会逐步降低权益类投资，并逐渐降低对客户的理财产品的收益率。投行K对甲银行进行的上述分析属于（）。（2013年）

A.财务能力分析

B.快速反应能力分析

C.成长能力分析

D.适应变化的能力分析

【答案】D

【解析】美国次贷危机爆发，波及中国大部分金融企业。国外投行K预计其竞争对手中国的甲银行将会逐步降低权益类投资，并逐渐降低对客户的理财产品的收益率。投行K对甲银行进行的上述分析属于对竞争对手能否对外部事件作出反应的分析，所以，选项D正确。

【知识点14】产业内的战略群组

①本知识点本身内容较少，不难理解，且在以往考查“分量”较重。今年应以客观题型考查为主，属于非重要知识点。

②本知识点题目以灵活考查为主，有一定规律，整体难度不大。

1.战略群组定义：指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。

2.一般来说，在一个产业中仅有几个群组，它们采用特征完全不同的战略。

3.战略群组分析

（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群体与其他群组间的不同。

（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。

（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点，可以帮助企业了解其所在战略群组的战略特征以及群组中其他竞争对手的战略实力，以选择本企业的竞争战略与战略开发方向。

（4）利用战略群组图可以预测市场变化或发现战略机会。（红海战略 vs 蓝海战略）【知识点15】企业资源分析

①本知识点属于“年年都考、场场不落”的知识点。

②本知识点题目以灵活考查为主，有一定规律，掌握应对方法后，整体难度不大。

③本知识点复习备考应加强记忆。

3.无形资源

（1）品牌、商誉、技术、专利、版权、商标、商业秘密、企业文化及组织经验等。

（2）商誉也是一种关键的无形资源，能给企业带来超额利润。对于产品质量差异较小的行业（例：软饮料行业），商誉可以说是最重要的企业资源。

4.决定企业竞争优势的企业资源判断标准

（1）稀缺资源（资源的稀缺性）

如果企业掌握了处于短缺供应状态的资源，而竞争对手又不能获取，则企业因拥有该稀缺资源而获得竞争优势。企业长期拥有稀缺资源，则也长期拥有竞争优势。

（2）不可模仿资源（资源的不可模仿性）

资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心。

①物理上独特的资源

有些资源不可模仿性是物质本身的特性所决定的。

例：房产处于极佳地理位置、拥有矿物开采权、拥有法律保护的专利生产技术等。

②具有路径依赖性的资源

指那些必须经过长期积累才能获得的资源。

例：中国海尔公司在售后服务环节的竞争优势并不仅仅在于有一支训练有素的售后服务人员队伍，更重要的是由于海尔多年来不断完善营销体制建设，能够为这支队伍健康运作提供坚实的基础和保障。其他公司想要模仿海尔售后服务的资源优势，同样需要花费大量时间完善自身的营销体制，这在短期内是不可能实现的。

③具有因果含糊性的资源

企业对有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。具有因果含糊性的资源，是组织中最常见的一种资源，难以被竞争对手模仿。

例：企业文化。

④具有经济制约性的资源

企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况。

例：企业在市场上处于领导者地位，其战略是在特定市场上投入大量资本。这个特定市场可能由于空间太小，不能支撑两个竞争者同时盈利，在这种情况下，企业的竞争对手即使有很强的能力，也只好放弃竞争。

（3）不可替代资源（资源的不可替代性）

企业的资源若能够容易被替代，即使竞争者不能拥有或模仿企业资源，竞争者仍可通过获取替代资源改变自己的竞争地位。

例：旅游景点。

（4）持久资源（资源的持久性）

资源的贬值速度越慢，就越有利于形成核心竞争力。一般来说，有形资源往往都有自己的损耗周期，而无形资源和组织资源则很难确定其贬值速度。

例：一些品牌资源随着时代的发展实际上在不断地升值；反之通信技术和计算机技术迅速的更新换代会对建立在这些技术之上的企业竞争优势构成严峻挑战。

【经典题解?单选题】西江公司是一家拥有100多年历史的医药公司，其使用国家级保密配方配制的某种药品，从上世纪初推出以来，疗效显著，一直深受患者欢迎。西江公司拥有的具有不可模仿性的资源属于（）。（2016年）

A.物理上独特的资源

B.具有因果含糊性的资源

C.具有路径依赖性的资源

D.具有经济制约性的资源

【答案】A

【解析】物理上独特的资源。有些资源的不可模仿性是物质本身的特性所决定的。例如，企业所拥有的房地产处于极佳的地理位置，拥有矿物开采权或是拥有法律保护的专利生产技术等。这些资源都有它的物理上的特殊性，是不可能被模仿的。

【经典题解?多选题】天翔航空公司于2016年年初率先布局航空互联网。现在该公司已有50多架飞机完成改造和机组培训，为乘客提供了稳定的互联网接入服务，并由此赢得明显的竞争优势。天翔航空公司的竞争优势来源于其拥有的（）。（2017年）

A.文化资源

B.人力资源

C.技术资源

D.物质资源

【答案】BCD

【解析】机组培训属于人力资源，率先布局航空互联网属于技术资源；50多架飞机属于物质资源。

中国企业技术创新战略分析

中国企业技术创新战略分析 随着当今科技的日新月异，使得企业在加强交流合作的同时相互之间的竞争越来越激烈，企业的技术创新战略问题也逐步的受到中国企业的重视。对于我国企业技术创新起步晚，水平比较低，创新能力较弱的现状，以海尔集团的成长过程中的技术创新战略为案例，就中国家电企业今后应采取何种技术创新战略给出一点建议。 标签：技术创新战略；家电企业；海尔集团 1 技术创新战略选择的依据 1.1 技术创新战略的比较 技术创新战略一般分为自主创新战略、模仿创新战略和合作创新战略，其特点各不相同。相比较而言，自主创新对企业的资金、研发能力有很高的要求；模仿创新则对这些方面的要求较弱一些，但它要求企业能很好的吸收所引进的技术，从而从工艺上更好的创新，来增强企业的竞争力；合作创新则要求合作主体之间细节的划分清晰，权责明确，随着全球化的发展趋势，这种创新战略越来越多的被企业所采用。 1.2 两种典型技术创新模式 现在一般存在着两种基本的创新战略观点：一种是十分普遍的观点即模仿创新——自主创新；另一种是现在从两弹一星、吉利等这些案例所引发出来的直接自主创新的战略。那么相对我国的家电行业的企业到底应该采取何种创新战略途径？下面引用彭纪生、刘春林建立的自主创新与模仿创新的博弈分析模型，以期对我国家电行业的技术创新模式的选择提供借鉴。 1.2.1 自主创新与模仿创新的博弈分析 为表述的方便,考虑两个企业(企业 1 和企业2)均可独立进行一项创新研 究的博弈问题。由于企业自主开发需要研究成本并需承担失败风险,故假设该项研究需要投入的直接成本为c ,对每个企业来说,成功的概率均为p。并设在不计成本的情况下,任何一个企业的研究成功将给企业1 和企业2分别带来v1 和v2的效用(或收益)。但是如果只有一个企业研究成功,另一个企业为共享研究成果,必须付给成功者一定使用费d(一般假定d

如何做好经营分析

如何做好经营分析 一、什么是经营分析（what why） 什么是经营: 松下幸之助讲过的一句话说起，有一位记者问他，什么叫经营？他脱口而出，"下雨打伞就是经营". “经营”在“管理”的外延之中。通常按照企业管理工作的性质，将营销\生产称作“经营”，之外的管理内容称为“管理”。 通常对经营和管理可以这样理解，企业运营都会包括经营和管理这两个主要环节，经营是指企业进行市场活动的行为，而管理之企业理顺工作流程、发现问题的行为。 经营是对外的，追求从企业外部获取资源和建立影响；管理是对内的，强调对内部资源的整合和建立秩序（年度分析中管理内容的重视）。经营追求的是效益，要开源，要赚钱；管理追求的是效率，要节流，要控制成本。经营是扩张性的，要积极进取，抓住机会，胆子要大；管理是收敛性的，要谨慎稳妥，要评估和控制风险。 经营分析是利用会计核算、统计核算、业务以及其他方面提供的数据信息（协调工作不少），采用一定分析方法，依靠计算技术，来分析经济活动的过程及其结果，从而加强对企业运行情况的把握，监控运行过程的问题，发现商业机会以及提炼经营管理知识，以便充分挖掘人力、物力、财力潜力，合理安排生产经营活动，提高经济效益的一门经营管理科学和活动。 经营分析活动看成是管理活动的一个部分，管理目标、管理的内容决定了经营分析的内容。或者说，没有明确的战略和战术层面的管理目标，没有明确的达成管理目标的思路，经营分析就会失去其核心意义。 经营分析体系有三个基本元素：指标和报表、分析报告、分析会议（本文主要指报告） 指标和报表：对企业的业务进行反应的基础信息，最常用的是指标，比如销售收入、利润、库存周转率、现金周转、订单满足率、物流准时送达率等等；除了企业常用的考核指标之外，为更深入的反应业务运作现状，经营分析体系还包括非考核性指标：比如，专卖店店效、开店一年以上的单店店效、进口材料数量占比/金额占比、代理供应商数量占比；这些指标不是经营目标，但是能够准确反应企业经营质量； 报表就是多个指标的汇总：报表不是原始数据的汇总，而是各个指标的汇总对比分析。比如各个区域销售收入列示在一起，就是一张报表；不同类别采购材料的库存周转率列示在一起，就是一张对业务有用的报表。 指标和报表都是以企业运营的数据为基础。 分析报告：分析报告就是各种指标和报表按照业务模块或者专项内容汇总，分析形成对业务的诊断结论。注意：分析报告不是数据的堆积，而是有报告编制责任人对数据做出判断，如果没有结论，分析报告就没有灵魂。分析结论一般就是业务运作中存在的问题。 分析报告有两类：第一是各业务的分析报告，比如：采购分析报告、物流业务分析报告、销售分析报告、市场分析报告、财务分析报告等等；第二综合性的分析报告：公司总体的经营分析报告，库存分析报告、某某事业部的分析报告、新产

沃尔玛经营分析报告

沃尔玛经营分析报告 沃尔玛公司是国际著名的大型零售企业，在过去的20年中，沃尔玛百货公司以每年10%的增长速度膨胀，业务迅速扩张到亚洲、欧洲和南美洲，进入20世纪90年代以来，沃尔玛以其骄人的销售业绩，在世界500强企业的排名榜上，走出了一条通往巅峰的稳健上升曲线。 一、作为国际著名的大型零售企业，沃尔玛也拥有这个行业明显的特点。 1.零售业态的多样化 西方零售业经过几次流通革命，基本上形成了以百货公司和超市这两种业态为骨干的多层次、多形式、多功能的适合不同消费群体需求的零售经营体系，但这两种主导业态并没有取代其他多种业态。目前主要有以下四种类型：一是以配送中心为基础的大型连锁超市，主要是通过配送中心辐射一批超市形成的区域化经营网络。二是以大型超市为核心，在城乡结合部或高速公路边、连接众多专卖店的规模化购物中心。三是以大型百货商店为主，包括餐饮、娱乐、住宿等为一体的综合性商场，这是大中城市主要的一种零售业态。四是以中小型超市、便民店、折扣店、专卖店等形成的零售经营网络。据统计，全球零售行业百强企业中大多经营两到三种业态，有的企业甚至在五种业态中同时开展业务。①随着经济发展和收入水平的提高，人们对商业服务形式有了多样化的要求，这必然要求商业业态的多样化与之相适应。 2.经营国际化、连锁化 商业企业经营的国际化主要有以下几方面：企业的经济活动不局限于本国，有很大比重在国外市场进行；企业的运行机制、制度规范与国际市场相一致；国内流通领域充分实现对外开放。发达国家的商业企业已实现较高程度的国际化，表现为：一方面，各国大商团均将经营范围扩展到国外市场，在国外开办商店，在国外采购商品。例如，法国的主要商团之一——“欧尚”（Auchant）集团已在十几个国家建立了200多家不同规模的超级市场，分别占其大中型超市的20％左右。为了采购物美价廉的商品，分别在美国、中国、泰国等国家设立了采购点。1996年在中国采购商品额为168万美元，1998年计划达4000万美元③。另一方面，各国又在较大程度上向国外开放本国市场，与外商合资合作建立零售企业。80年代末，美国的海外加盟连锁店已有3万余家，全球著名的大型零售企业几乎全部采取连锁经营方式。 3.组织结构集中化、规模化 随着零售企业的大型化，西方零售业的组织结构呈集中化趋势。商业企业组织的集中化，意味着主导商业企业的巨型化、规模化，可以达到规模效益：大型商企尤其是大型连锁超市，可以集中批量采购，从供方得到价格优惠；可以通过各分店商业设施的统一化、标准化，降低成本；大型企业靠雄厚财力，可以进行小企业无力从事的广告宣传、市场调研、产品开发等活动；大型商企的统一性、集中性，决定了它便于接受社会监督，任何一家分店的经营过失都会影响整体信誉。这就促使企业加强自律，保证商品质量及服务水平，又可以进一步增强企业竞争力。 4.流通功能的主导化

麦当劳地经营战略分析报告

麦当劳的经营战略分析 ——论美国麦当劳公司的核心竞争力析 国际快餐巨头麦当劳开始卖服装了。据获悉，今年下半年麦当劳将在东北卖童装。据了解，麦当劳儿童服装、玩具品牌叫“Mckids”，“Mckids”系列产品将在美国、加拿大、墨西哥、日本、中国、澳大利亚、韩国等地同步上市。在此之前，麦当劳公司曾于1987年创立“Mckids”服装，并于1997年在美国零售业巨头沃尔玛实现专卖。此次将在全球同步上市的“Mckids”系列是麦当劳的一个新的国际化、多元化的零售许可计划，为儿童提供了包括服装鞋袜、玩具、录像带、DVD、音乐及书籍等在内的产品。 此次麦当劳全面进军儿童用品市场，对它的老对手肯德基来说，无疑是一个“挑战事件”，麦当劳此举很可能改写多年来两大快餐巨头业务发展不相上下，紧紧相随的局面，至少在业务多元化方面麦比肯先行一步。 吉林大学经济学教授麻彦春分析，麦当劳之所以进军童装市场原因有三：一是积极应对，规避风险。目前快餐行业竞争异常激烈，肯德基快餐店在中国市场的数量与日俱增，已远远超过麦当劳。仅在长春，肯德基就有11家，而麦当劳只有6家，肯德基的强劲攻势已对麦当劳构成巨大威胁。二是多角度经营，提高市场占有率。麦当劳从单一的饮食发展到饮食加童装，可谓“衣食俱占”，这种多角度共同经营的方式，无疑提高了其产品的市场占有率，而且现在家长们日益重视孩子的营养均衡，排斥快餐，使麦当劳在全球的形象受损。因此，此次麦当劳推出“Mckids”儿童系列产品，也是为了改善形象，使孩子时刻接触麦当劳，心里想着麦当劳。三是品牌免费广告，吸引更多顾客。据了解，短期内“Mckids”还不会成为麦当劳的主要收入来源，只是很小一部分，这更加说明了麦当劳公司此次推出“Mckids”除了为避开与肯德基在餐饮方面的直接竞争外，其意图更是想通过全新的途径和充分利用自身品牌的广告效应来建立和消费者更为密切的联系，从而使其产品统一于同一个品牌，拥有同样的品牌标志和设计理念，进而达到其更高的经营目标。 美国麦当劳（McDonald's）公司是全球规模最大、最著名的快餐集团，是世界上最成功的特许经营者之一，成就了在126个国家拥有3万多个分店的全球最大快餐业连锁店的霸主地位，并以每3小时增加一个店面的惊人速度持续的扩展，成为当今快餐业的巨无霸。麦当劳实施品牌战略，提升企业核心竞争力，经营范围日益扩大，逐步占领全球市场。“麦当劳”是餐饮行业的世界第一品牌，由国际著名品牌研究机构世界品牌实验室推出的《世界最有影响力的100个品牌》中，麦当劳名列第2位。 一、世界级品牌巨头的创建历程 麦当劳公司正式创建于1955年，公司创建人是雷·克罗克。其实，麦当劳的基本经营方式的创始人是麦克·麦当劳和迪克·麦当劳兄弟俩。1954年，雷·克罗克在洛杉矶以东50公里的圣伯纳蒂诺市遇见了一家快餐厅，两座闪耀夺目的灯光照耀的拱门下人流如织。

形势与政策--分析我国未来能源发展战略趋势

分析我国未来能源发展战略趋势 摘要:近两年，中外多家机构的70余位专家，开展了中国中长期能源发展战略研究。重点对全球和中国能源的供求形势，未来中国能源发展的目标、原则和战略途径，煤化工、核电、电动汽车等有争议的能源技术，城市化、交通等重点用能领域，能源安全以及重大能源政策进行研究。 关键字：能源发展电力节能电动汽车建筑节能 能源问题是影响我国经济社会发展的全局性、战略性问题，必须系统谋划和长远考虑，形成明确的能源战略及实施举措。近两年，国务院发展研究中心组织壳牌公司、哈佛大学、清华大学等中外多家机构的70余位专家，开展了中国中长期能源发展战略研究。形成以下基本观点： 一、能源领域处在大调整、大变革时期，能源技术、能源市场和能源地缘政治正发生重大变化 一是能源技术革命快速演进。全球能源技术创新进入高度活跃期，呈现多点突破、加速应用、影响深远等特点。能源技术革命已经引发了产业革命，将对能源供应结构、生产和利用方式、产业组织、地区格局产生深远影响，并将引领全球进入新一轮工业革命。 二是全球能源供求格局出现重大变化。目前全球已出现油气消费重心东移，生产重心西移的新趋势。2010—2030年，中国和印度新增石油需求将占全球新增石油需求的一半以上。预计在2020年前后，美洲将成为新的石油生产中心，美国也在谋求成为石油天然气的定价中心。石油供应地区格局呈现出传统产油地区、美洲甚至北极等多极发展的新格局。 三是能源地缘政治日趋复杂。美国能源独立取得实质性进展，使得全球能源地缘政治更趋复杂和多变。美国不会放弃在中东地区的石油利益，国际能源市场将更加不稳定。随着页岩油气的成功开发，美国将成为天然气的潜在出口大国，我周边地区的能源角力将此消彼长，能源地缘政治将更为复杂。 二、未来20年是我国实现能源生产和利用革命的窗口机遇期 （一）全球能源需求将持续增长，供求偏紧的局面并没有根本改变。根据模型分析，2020年和2030年的全球一次能源需求将分别达到159亿吨标油和177亿吨标油。2010—2030年中国新增能源需求占同期全球新增能源需求的33%。尽管北美由于非常规油气开发使得地区能源供给状况有所改善，但从全球的角度来看，随着南亚、东盟、中东等地区加快步入工业化进程，全球能源供求偏紧的局面没有根本改变。 （二）在我国经济将由高速增长向中高速增长转换的阶段，能源需求增速有可能明显下降。2010—2020年我国能源需求年均增长4.8%，2020—2030年年均增长1.5%，明显低于2000—2010年年均8.4%的增长速度。 （三）我国能源自给率总体上保持在较高水平，但石油天然气对外依存度持续上升，能源开发利用带来的环境压力持续加大。如果不控制石油消耗快速增长，2030年石油进口依存度将达到75%左右，天然气对外依存度也将快速上升，能源安全面临严峻挑战。能源开发利用带来的环境压力增大，如果不采取控制措施，将对我国经济社会发展带来重大挑战，有损中国人民及世界人民福祉。 三、以推动能源发展方式转型为主线，构建安全、绿色、高效的能源系统 我国的能源战略应以推动能源发展方式转型为主线，到2020年应初步构建并在2030年基本形成“安全、绿色、高效”的能源系统。实现上述战略目标的途径包括一下六个方面：（一）保障安全。一是坚持立足国内的方针，加大新能源和天然气的开发力度，避免能源自给率的快速下降。二是安全、有效利用国际资源。三是提高储备和应急能力。

宝钢技术创新战略分析

宝钢技术创新战略分析 宝钢是我国建国以来引进技术最多，装备水平最高，创新力度最强，规模最大的现代化大型钢铁联合企业。宝钢以当代科技为依托，注重技术进步和技术改造的投入，实施技术创新战略后，科技成果转化率达到95%以上，被国家确定为全国首批技术创新试点企业。 宝钢技术创新的总体战略目标是，实现科技、经济一体化，逐步加大设计、生产、工艺中的新技术含量，在世界冶金最新技术及国际市场领域内占有一席之地，使宝钢成为冶金行业最新技术产业和研究开发基地。具体目标分两步走，第一步是技术跟踪与创新。主要是消化三期引进技术，并采用目前世界先进技术改造一二期工程，使工艺、技术、装备、产品质量的总体技术水平与韩国浦项钢铁公司相当第二步是创新技术的储备与输出。实现由引进、消化先进技术为主向开发、创新高新技术为主的战略转变，实现技术开发、技术储备、技术输出多位一体，使工艺、技术、装备、产品质量的总体水平超过当时的韩国浦项钢铁公司的水平，并在国际钢铁领域独占2-3项宝钢专有技术。 战略目标越具体，战略实施就越容易。宝钢始终瞄准具有技术领先水平的韩国浦项钢铁公司，有了浦项公司这个参照物，使战略目标更有可操作性。 “模仿创新与自主创新相结合，产品创新与工艺创新相促进”的技术创新模式 1.宝钢的模仿创新 宝钢把国际技术领先的企业作为自己的目标，在引进技术的选择上，坚持高起点、高水平，引进当代世界一流的、代表当今技术发展潮流的成熟可靠的新技术。在引进的基础上进行消化吸收和创新，根据宝钢的实际情况，制定各种技术规程，确定技术参数，使之国有化。对难度较大的技术，通过出国考察、对口培训a、资料研讨等一系列举措对新技术加以攻关，真正吃透和掌握新技术。通过模仿创新，很快地掌握了先进的冶炼技术，缩短了时间，节省了研发费用。 宝钢一二期工程引进的技术、工艺和设备是日本、德国、美国等国家20世纪80年代冶金新技术的综合。在冶炼、轧钢、电子、传感、计算机和通信等专业都具有世界领先水平，其中有数百项专利使用权和技术秘密。为了消化引进技术，宝钢组建了联合攻关小组，拟定了81个重点科研攻关项目，各部门又根据本单位关键技术需要确定了600多个科研项目。通过攻关，使一期工程的88%的引进设备全部安装调试，把握核心技术，顺利投产使用。二期工程通过合作创新，使冷轧、热轧、连铸三大项目设备的国产化率达到44%，使高炉、烧结和焦化三大项目的国产化率达到88%，并在2号高炉上采用了无料技术，将3座300吨的顶吹转炉改造为顶底复合吹炼。 2.宝钢的自主创新 模仿创新实施的是跟随策略，不能领先，也无法超越，总处于被动局面。自主创新则能摆脱技术引进方式下对国外技术的依赖。宝钢决策者很清醒地认识到要想实现技术储备与输出的第二步技术战略目标，必须要进行技术的自主开发与创新。 宝钢的自主创新面很广，几乎涉及冶金技术的各个领域，宝钢对新工艺和新技术的突破和技术攻关都来自于企业内部力量，已取得丰硕的成果，至1997年就已开发新技术165项，取得的科研成果237项，有的填补了国内空白，有的替代了技术进口。

进攻战略态势

进攻战略态势 内部编号：（YUUT-TBBY-MMUT-URRUY-UOOY-DBUYI-0128）

（一）进攻战略态势 由图表可以看出，企业处于进攻战略态势时有以下几个特征： 1、具有相对较强的财务优势，较为稳定的外部环境。 2、具有相对较强的竞争实力，具有较好的行业发展优势。 一般来说，进攻战略态势是一种较为理想的企业发展战略态势，当企业处于这一发展战略态势时，应充分发挥自身的竞争优势与财务优势，把握好行业发展机会，不断加强发展实力，通过并购同类或相关企业，提高企业经营规模。典型的战略是纵向一体化和集中多元化。通常的战略还包括市场渗透、市场开发、产品开发和横向一体化等。 （二）竞争战略态势 由图表可以看出，企业处于竞争战略态势时有以下几个特征： 1、具有一定的竞争实力，所处产业具有较强的吸引力。 2、缺乏一定的财务优势，具有相对较为不稳定的外部发展环境。 企业处于该种战略态势下，应当充分利用行业发展优势，充分发挥企业自身的竞争优势，提高规模生产能力，降低生产成本，通过并购“现金牛”公司改善企业的财务状况。 一般来说，该种状况下的企业极有可能是处于行业发展生命周期的导入期或发展初期，因此具有较高的经营风险，但有很大的行业发展潜力。企业在此种情况下具有两种发展倾向，要么因改善财务状况，进入理想的进攻战略态势，财务状况改善；要么无法回避风险，进入撤退战略态势。因此，在此种情况下，正确制订与实施正确的发展战略至关重要。

典型的战略是相关性兼并或转向。通常的战略还包括前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营或收割。 （三）保守战略态势 由图表可以看出，企业处于保守战略态势时有以下几个特征： 1、具有相对较强的财务优势与相对较稳定的外部环境。 2、缺乏一定的竞争优势，所处产业缺乏吸引力。 企业处于此种态势的关键问题是缺乏竞争优势。因此，利用财务优势，加大市场渗透力度，通过横向一体化提高市场占有率是企业发展的重点。另外，为了回避单一行业的经营风险，处于此种战略态势的企业也可以适时介入新产业，在更具吸引力的产业中开拓新天地，保持企业的长期稳定发展。 典型的战略是横向一体化和混合多元化。通常的战略还包括市场渗透、市场开发、产品开发、集中多元化等。 （四）撤退战略态势 由图表可以看出，企业处于撤退战略态势时有以下几个特征： 1、企业不具有较强的竞争优势，所处产业缺乏吸引力。 2、企业财务状况较差，所处外部环境波动性较大。 企业处于该种态势下非常被动。一般来说，企业此时所处的行业正处于衰退期，因此企业应及时收缩战线，减少投资，将现有业务逐步撤离，转向其他更有吸引力的产业。 典型的战略是收割、剥离、结业清算和集中多元化。 一、战略事业部的发展战略分析：

索菲亚战略分析报告

索菲亚（002572）专项分析报告 一、三季度主要指标 1、公司前三季度收入20.7亿元，同比增长35.14%，归属于母公司净利润2.76亿元，同比增长39.2%，毛利率37.48%； 2、三季度营业收入9.1亿元，同比增长33.1%，归属于母公司净利润1.40亿元，同比增长37.4%。净利润率15.4%。 3、公司收入高增长源于四个方面： 3.1单店增长驱动。定制家具行业（尤其是定制衣柜行业）继续增长，通过年初提出的799/899简约衣柜活动吸引客流，进而引导7999元的卧室套餐，通过8月24日-9月12日索菲亚“定制节”的促销活动对客单价提升作用显著，预计成熟门店同店收入增长约为20%。 3.2专卖店销售网络扩张。继续新开索菲亚专卖店，渠道一、二线市场加密，继续向三、四线城市下沉，预计全年门店数1650家，同比

去年1450家提升约13%; 3.3品类扩张。一种方式是以主产品降价带动周边现有产品，如 799/899降价带动地板等家具销售，一种方式是将衣柜成功经验复制至其他品类，司米橱柜前三季度亦逐步推进 3.4 数字化管理。公司在去年成立信息与数字化中心，旨在提升企业的整体数字化、信息化与自动化水平，从而快速实现企业互联网转型。报告期内，信息与数字化中心在营销与供应链自动化提升，板材利用率提升，产品与服务质量提升和企业大数据平台建设等方面取得显著成果。以上因素综合导致营业收入上升。 二、业务发展主线 公司的发展更多需要的是梳理其业务发展主线，以及标志性战略事项，前后形成一个完整的逻辑发展链条，财务数字只是最后结果的体现。 2013年及以前索菲亚前身宁基股份,2001年开始与法国定制衣柜企业SOGAL FRANCE 合作代工生产定制衣柜。经过十几年 年发展,公司逐渐成为定制衣柜行业标准制定者.2011年11月 4日首发上市， 2013年以8%的市场份额位列定制家具龙头(第 二名好莱客为2%)，公司的主营业务为定制衣柜及其配套定制 家具的研发、生产和销售，主导产品为定制衣柜。截至2013 年11月,索菲亚品牌专卖店1100 余间,业务覆盖全国一、二 线城市及经济发达地区三、四线城市。公司品牌、销售网络、

企业战略态势分析 习题

模拟训练题 一、名词解释 1．核心能力 2、资源 3．成功关键因素 4．潜在进入者 5．价值链 6．战略群体 7．行业吸引力 8．行业结构分析 9、进入障碍 10．退出障碍 11．规模经济 12．SWOT分析 二、简述题 1．战略分析的基础是什么？ 2．简述潜在优势矩阵理论的内容。 3．简述波士顿矩阵理论的内容。 4、简述通用矩阵理论的内容。 5．简述经验曲线理论的内容。 三、选择题 1．根据产品生命周期理论，处于（C）时期的产品面临更为激烈的竞争。 A、投入期 B、成长期 C、成熟期 D、以上三个时期差不多 2．面对动态环境、竞争加剧的世界经济，管理者必须注意考虑环境因素的作用，以便充分理解与熟悉环境，从而能够做到有效地适应环境并（A）。 A、进行组织变革 B、保持组织稳定 C、减少环境变化 D、推动环境变革 3．在SWOT模型中，第Ⅱ类企业，即面临巨大的外部机会，却受到内部劣势限制的企业应采取（ C ）。 A、增长型战略 B、多种经营战略 C、扭转型战略 D、防御型战略 4．在SWOT模型中，第Ⅳ类企业，即具有一定的内部优势，但外部环境存在威胁的企业应采取（B）。 A、增长型战略 B、多种经营战略 C、扭转型战略 D、防御型战略 5．在波士顿矩阵中，处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量投资的业务是（ B ）。 A、“问题”业务 B、“明星”业务 C、“瘦狗”业务 D、“现金牛”业务 6．对处于通用矩阵对角线上的三个方格的业务，应采取（A）． A、维持或有选择地发展的战略，保护原由的发展规模，同时调整其发展方向 B、最适于采取增长与发展战略

联合利华公司战略分析报告

联合利华战略分析报告 1 公司概况 1.1 公司简介 1929年，荷兰Margrine人造奶油公司和英国Lever Brothers香皂公司合并成联合利华。1930年1月1日，联合利华正式成立。 联合利华（Unilever）是世界是最大的食品和饮料公司之一，在90个国家拥有生产基地，是世界第一位的冷冻食品、调味品、冰激淋和茶饮料制造商。该公司也是全球第二大洗涤用品、洁肤产品和护发产品生产商。整个集团现有员工近18万人。而在2009年和201年联合利华又分别收购了Sara Lee的全球身体保养与欧洲清洁剂事业和美发品牌的制造商雅涛（Alberto Culver）。此后，联合利华将成为全球最大护发产品公司，第二大洗发水、第三大发型造型产品公司。整个集团现有员工近18万人，这些员工中的百分之九十都由各公司在本地招募。2007年，该公司营业额550.06亿美元，利润56.41亿美元，位居2008年《财富》500强第122位。每天，在全世界，人们都会接触到联合利华的产品。联合利华的品牌受到各地消费者的信赖，已成长为全世界最成功的日用消费品的生产商之一。事实上，每天有1亿5千万人次选用联合利华的产品。 1.2 企业愿景 联合利华已经在全球范围内设立了新的愿景，清晰明确地指明了长期目标和方向，愿景包括以下四方面: （1）每一天，我们都致力于创造更美好的未来。 （2）我们的优质产品和服务，使人心情愉悦，神采焕发，享受更加完美生活。 （3）我们将激发人们：通过每天细微的行动，积少成多而改变世界。 （4）我们要开创新的模式，在将公司规模扩大一倍的同时减少我们对环境的不利影响。 2 组织结构分析 2.1 20世纪80年代

进攻战略态势

（一）进攻战略态势 由图表可以看出，企业处于进攻战略态势时有以下几个特征： 1、具有相对较强的财务优势，较为稳定的外部环境。 2、具有相对较强的竞争实力，具有较好的行业发展优势。 一般来说，进攻战略态势是一种较为理想的企业发展战略态势，当企业处于这一发展战略态势时，应充分发挥自身的竞争优势与财务优势，把握好行业发展机会，不断加强发展实力，通过并购同类或相关企业，提高企业经营规模。典型的战略是纵向一体化和集中多元化。通常的战略还包括市场渗透、市场开发、产品开发和横向一体化等。 （二）竞争战略态势 由图表可以看出，企业处于竞争战略态势时有以下几个特征： 1、具有一定的竞争实力，所处产业具有较强的吸引力。 2、缺乏一定的财务优势，具有相对较为不稳定的外部发展环境。 企业处于该种战略态势下，应当充分利用行业发展优势，充分发挥企业自身的竞争优势，提高规模生产能力，降低生产成本，通过并购“现金牛”公司改善企业的财务状况。 一般来说，该种状况下的企业极有可能是处于行业发展生命周期的导入期或发展初期，因此具有较高的经营风险，但有很大的行业发展潜力。企业在此种情况下具有两种发展倾向，要么因改善财务状况，进入理想的进攻战略态势，财务状况改善；要么无法回避风险，进入撤退战略态势。因此，在此种情况下，正确制订与实施正确的发展战略至关重要。 典型的战略是相关性兼并或转向。通常的战略还包括前向一体化、后向一体化、横向一体化、市场渗透、市场开发、产品开发、合资经营或收割。 （三）保守战略态势 由图表可以看出，企业处于保守战略态势时有以下几个特征： 1、具有相对较强的财务优势与相对较稳定的外部环境。 2、缺乏一定的竞争优势，所处产业缺乏吸引力。 企业处于此种态势的关键问题是缺乏竞争优势。因此，利用财务优势，加大市场渗透力度，通过横向一体化提高市场占有率是企业发展的重点。另外，为了回避单一行业的经营风险，处于此种战略态势的企业也可以适时介入新产业，在更具吸引力的产业中开拓新天地，保持企业的长期稳定发展。 典型的战略是横向一体化和混合多元化。通常的战略还包括市场渗透、市场开发、产品开发、集中多元化等。 （四）撤退战略态势 由图表可以看出，企业处于撤退战略态势时有以下几个特征： 1、企业不具有较强的竞争优势，所处产业缺乏吸引力。 2、企业财务状况较差，所处外部环境波动性较大。 企业处于该种态势下非常被动。一般来说，企业此时所处的行业正处于衰退期，因此企业应

美团网初期运营策略研究报告

XXX 美团网初期运营策略研究报告 报告日期2016年5月18日

目录 一、研究结论 (2) 二、美团网概况 (3) 2.1公司概况 (3) 2.2盈利模式 (3) 2.3融资情况 (4) 2.4发展历程 (4) 三、美团网初期运营策略研究 (5) 3.1注重现金流平衡与成本控制 (5) 3.2把控商家质量并走差异化运营 (6) 3.3扩张步伐有节奏并适时调整 (8) 3.4注重精细化运营，构建平台服务优势 (9) 3.5培养并打磨强大的销售团队 (9) 四、附录-美团网销售话术宝典 (11)

一、研究结论 1.美团网成立于2010年3月，自2012年之后长期把持团购行业市场份额第1 名的位置。美团网的成长经历了2010年至2011年的导入期、2012年至2014年的发展期、2015年至今的成熟期等三个阶段，本文研究分析的是主要是导入期阶段的运营策略。 2.为了在千团混战中生存与发展，美团网在初期发展阶段的运营策略主要为以 下五点： 1注重现金流平衡与成本控制 一边不断融资并储备起来，另一边控制广告投入、人员数量等运营成本，保持较为健康的现金流平衡。 2把控商家质量并走差异化运营 通过品牌声誉、服务品质、诚信、接待能力等维度来筛选要合作的商家，且明文规定不予合作的品类和商家；同时坚持以本地生活服务为运营重心，在实物团购上只投放少量精力；具体落地时也注意与竞争对手形成差异化。 3扩张步伐有节奏并适时调整 前期主要通过发展代理商和收购地方小团购网站的方式进行扩张，并根据实际运营情况适时将代理商转为直营网点；分站开设上美团网看重的是城市的电商繁荣程度，根据当地的淘宝使用情况、支付宝使用情况、GDP数据、消费指数，比较后圈定了优先发展的100个城市清单。 4注重精细化运营，构建平台服务优势 在消费者端，喊出以消费者为重的口号，推出团购无忧消费者保障计划，斥资千万资金建立强大的呼叫中心。 在商家端，推出了商家半自动结款系统，优化业务合作流程，简化签约手续，减少商家的麻烦。 5培养并打磨强大的销售团队 初创时，美团网只能依靠绩效评估和快速迭代，淘汰不合格的人，把合格的人选上来。之后对销售团队组织架构进行调整，确立销售管理制度，并在业务上执行“狂拜访、狂上单”的策略，才使美团网运营步入轨道。

管理和运营战略分析报告

管理和运营战略分析 明天已不是昨天与今天的简单延伸。在这速度、多变、危机重生的社会中，我们需要一种在变化中立足更稳、在机会到来时最有实力把握、在危险降临之前能够从容避开的能力、因此我们需要战略。 明确我们企业所处的环境特征：1 技术的进步；盟友与对手日增加因此技术更新要加快 2市场的需求；要不断地学习和创新，只有不断的创新才能满足消费者的需求企业才能不断发展和壮大。3 市场的竞争；主要来自产品的日益增多，生命周期不断地缩短，铲平的结构也发生了变化。4整个市场的变化；因为现在的消费者层次与多样化，所以要不断地扩大市场。 我们的使命与战略：（1）首先我们一定要具备价值观和服务宗旨的理念，而我们的价值观在于我们的所作所为都必须追求卓越，处理任何关系都要遵循游戏规则，创新是我们实现和达到领先地位的手段，同时我们也要相信自己的产品和维护公司的形象。 服务在整个环节也占相当重的比例，服务好我们的消费者也能提升我们的产品和公司的整体价值，因此产品一定要能满足不同的消费者需求，在我们的服务过程中我们可以通过定位目标市场细分消费者，在消费者的群体中需求都存在明显的不同，提供服务时也要作公司服务理念相应的变动，尽量为顾客量身定做。公司在分析不同的消费者细

分市场时，必须注意到以下两个因素：细分市场的整体吸引力及其在服务组织中的竞争力。 （2）其次是战略：俗话说“人无远虑，必有近忧”战略是指导公司整体运营筹划和指挥，所为战略是一种计划、计谋、模式、定位和观念。所以对应公司实际情况制定相应的战略战术使企业得到生存和长期稳定发展，不断获取新的竞争优势，力争以市场为对象、顾客为核心；以竞争为动力、资源为基础；以生产为手段、成长为目的。（3）战略层次：1、目的是为了贯彻、实施和支持战略在企业中起到特定的管理，一般分为：人力资源战略；公司不断的发展壮大一定要有人力规划、人才储备、定员岗位、劳资管理、提高劳动生产效率。 2、生产运作战略：生产计划、组织、管理，质量管理、质量监督、材料消耗等。 3、营销战略：铲平定位、定价、分销、促销，营销网路奥管理、销售服等。 4、财务战略：生产预测、资金结算、经济核算、财务控制等。消费者需求都存在明显的不同，服务企业在提供服务时也要作 （4）市场运营的战略：1、产品的分析和定义：由市场部结合企业收集的内部信息和外部信息，以及企业的经营方向，目标计划，自身资源、优势和以往的销售数据等进行综合分析同时根据消费者的需求进行市场调查分析与评估，并定期跟踪产品销售路线分析预评估，做出调查分析评估的报告。2、制定产品的推广策略和跟踪指导：企业销售给消费者的产品，不仅满足物质方面的更要满足精神层面的，使

华为公司战略分析实施报告

. 华为公司战略分析报告 资料 word

目录 一、公司简介 (4) 二、企业使命 (4) 三、企业外部环境分析 (5) （一）宏观环境分析——PESTL (5) 1、政治环境 (5) 2、经济环境 (5) 3、社会文化环境 (6) 4、科技环境 (6) 5、环保因素 (6) 6、法律环境 (6) （二）微观环境分析 (6) 1、产业的寿命周期 (6) 2、行业分析——波特五力模型 (7) 四、企业内部环境分析 (8) (一)企业资源分析 (8) 1、人力资源分析 (8) 2、物力资源分析 (9) 3、财力资源分析 (10) 4、技术资源分析 (11) 5、信息资源分析 (13) 五、综合分析——SWOT分析 (13) 1、S—优势 (13) 2、W—劣势 (14) 3、O-机会 (14) 4、T-威胁 (14) 六、公司战略建议 (15) 1、公司层战略——多业务优势战略 (15) 2、业务层战略——差别化战略 (15) 3、产品战略——开发新产品战略 (15) 4、人力资源战略——研发销售股权战略 (16) 七、参考文献 (16) 资料word .

摘要 通过对华为技术有限公司进行外部环境、内部环境分析和综合分析，为华为公司制定战略提出几点建议。 华为目前处于企业的成熟阶段，拥有一般大企业具有的资金、渠道、市场、技术等优势，而且在华为所在的信息与通信技术(ICT)领域，无法在短时间内出现强大的竞争对手。因此，目前公司发展处于乐观状态，企业可采取乐观战略。 首先，采取多业务优势战略。在公司原有的业务基础上，进军本行业其他业务，并在每个业务上形成华为的优势。 第二，采取差别化战略。大力投入研发经费，发展独特的专利技术，保证公司的业务优势，并推动公司塑造品牌优势，发展高端消费产品。同时开发自主的新产品，使公司形成研发，生产，销售等各个环节的完全自主化。 最后，人才方面，继续沿用公司现有的管理战略和引入战略，同时不断在公司发展过程中不断完善。 关键词: 华为优势环境乐观战略 资料word

华为战略发展分析报告

华为战略发展分析 华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，产品主要涉及通信网络中的交换网 络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信 运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深

圳正式注册成立。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商 50强中的45家及全球1/3的人口。2014年《财富》世界500强中华为排行全球第285位， 与上年相比上升三十位。2015年，评为新浪科技2014年度风云榜年度杰出企业。 一．基于华为、小米、魅族三大国产品牌的swot分析及华为竞争战略 品牌华为小米魅族 技术更新换代迅速；低廉强大的管理团队；良好的出色的UI 和特色服务；性 成本优势；进军海外后的融资来源；独特的营销风价比较高；高人气的论坛 优势 品牌优势；领导及企业文格；价格优势明显互动 化优势 成本与效率不匹配；相比产品营销方式单一；核心品牌认知度低；没有核心 劣势其他国际电信业财力不技术掌握不够；自主知识技术专

利；硬件设计仍有 足；领导个人主义色彩产权不高；无法规模生产差距；软件开发周期长 供应链存在较大机会；国各大通讯商合作；青年追材料的选择余地比较大； 内移动设备需求与日俱逐潮流者多；知名度较高；数码产品及智能手机的需 机会 增；国际国内市场尚未形技术的不断发展；产品更求量比较大；老顾客的忠 成垄断新换代迅速诚度比较高劣势 同行业竞争压力；价格优同行竞争压力；消费者喜同行竞争压力；潜在客户 威胁势与另两者相比不突出；好转移；技术革新快淘汰流失；国内模仿外观；技 移动资费降低率高术革新淘汰率高 第 2 页

华为战略分析报告

华为战略分析报告 一、公司层战略 1、全球运营： 华为实施全球化经营的战略。华为的产品和解决方案已经应用与100多个国家和地区，他的营收七成来自于海外，乃至于在4G技术领先的欧洲也有过半人在使用华为的产品与服务。同时他在各个地区建立了大量的研究站和地区部，以方便及时作出突发事件的反应。 2、研究开发： 华为持续提升自己的研究开发以及创新的能力，他围绕客户需求研发出一系列的新产品，积极和最新的科技发展对接，提供全网端到端的解决方案，全面构筑面向未来网络融合的独特优势，利用创新和科技研发以达到最好的业务转型的目的。 3、标准与专利： 华为积极参加多个国际组织，并沿用其标准来规范自身，使得其产品能在全球各个地区都被接受，同时华为拥有的3万项专利也使得华为成为电信领域知识产权的龙头企业。 二、经营层战略 1、低成本： 华为由于本部设在中国，而且其生产又多在第三世界国家进行，使得华为公司产品的人工成本较小，使得其在价格上更有竞争力。 2、服务产品范围的广度 华为公司的服务产品市场之广让人难以想象，其抢占了其他公司不愿意投入的地域，例如喜马拉雅山等，这不仅向其他客户展示了他的技术的可靠性，也向他们展示了华为的一种以客户为先的精神。 三、职能层战略 1、管理体系： 在华为公司不断成长的过程中，管理体系的变革也是其战略的一部分，其余IBM等国际一流的管理咨询公司合作，引进了国际最佳的管理实践，建立了基于技术的管理体系。经过多年的实践，不断晚上其管理体系，也使得他的公司规模和经营效益不断提升。 2、流程重整： 华为以市场管理、集成产品开发、集成供应链和客户关系管理为主干流程，全面开展公司业务流程变革，引入业界使用的最佳实践，并建立了支撑该流程运作的完整的IT架构。 3、组织变革： 华为以公司经营管理团队及战略与可恶常务委员会作为实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方向把握和业务规划的决策支撑能力，以实现其一客户需求驱动华为整体的战略实施。 四、个人建议 华为公司的战略大部分来说还是不错的，但我个人在其中一个方面任有自己的疑问。华为公司把公司98.6%的股票都发放给了员工，同时华为也不是一个上市公司，这也就意味了华为就没有了融资的可能。在瞬息万变的社会，华为这种做法保证自己的一亩三分地的同时也失去了许多机会，同时也使得华为公司进军其他行业的也能性微乎其微，这样的战略让人觉得是保守有余而进取不足，我觉得会在将来极大的限制华为公司的再一步发展。

钓鱼岛争端的战略态势分析

钓鱼岛争端的战略态势分析 一、钓鱼岛归属权的历史发展钓鱼岛又可称为钓鱼群岛，由黄尾屿、钓鱼岛、赤尾屿等八个小岛组成，总面积达6.3平方公里，位于我国东海岸的边缘部分，距离台湾省基隆市大约190千米。钓鱼岛与其他的几个钓鱼分布在北纬25°40'～26°0'，东经123°～124°34'之间。上世纪80年代末期，日本发动了甲午中日战争，清政府战败，日本当局政府私下将钓鱼岛及其附属岛屿划入到日本版图，逼迫清政府签订丧权辱国的《马关条约》，自此钓鱼岛成了日本的附属岛屿。第二次世界大战结束后，日本作为战败国，根据《波茨坦公告》和《开罗宣言》的条文规定，日本必须无条件将非法占有中国的领土交还中国。后来，美国政府為了应对社会主义阵营，私下与日本签订了《旧金山条约》，将琉球群岛和钓鱼岛全部划分到日本版图中，钓鱼岛的历史争端由此拉开了帷幕[1]。 二、钓鱼岛的当下态势分析（一）美国的称霸野心逐渐升级纵观钓鱼岛争端的发展历程可以发现，这一闹剧全是由美国挑起的，从私下将钓鱼岛划分到日本领土，到怂恿日本政府挑起钓鱼岛争端，都充分显示了美国的称霸野心。由于改革开放之后，我国的经济获得了飞速发展，军力力量得到了不断加强，而美国的经济发展已经趋于饱和，已经不可能拥有巨大的不破。面对中国的迅速崛起，美国紧紧依靠武力恐吓已经发挥不出有效的作用，为了遏制中国的进一步强大，美国在2009年提出了“重返亚太”战略，并利用领土争端为噱头，企图找出中国发展的薄弱环节。（二）日本妄想打造军事强国受

到《波茨坦公告》和《开罗宣言》的影响，日本的军队数量和军事力量都受到严格的限制。日本一直以来都想打破这种限制，重新打造一个军事强国，却始终找不到合适的机会。2012年，日本利用美国“重返亚太”战略，在美国的庇护下挑起钓鱼岛争端，在国内大肆宣扬中国将成为世界霸主的虚假言论，企图获得日本民众的支持，进而否定第二次世界大战的罪恶，解除军事建设的限制。此后，日本政府扬言要攻打中国的无人巡逻机，使得钓鱼岛争端事件迅速恶化。（三）钓鱼岛争端逐渐复杂化钓鱼岛争端事件不仅涉及到中国的领土主权问题、日本的军事强国野心，还涉及到美国复杂的政治利益。美国的“重返亚太”战略，其根本目的是不希望中国逐渐发展强大取代自己的霸主地位，煽动以日本为首的周边小国对中国形成经济包围形势，完全不顾忌中国人们的和平心声，不顾及周边国家的政治利益，在钓鱼岛周围海域展开一系列军事演习，使得钓鱼岛争端越来越不容易解决。除此之外，美国还向日本实施大规模的军事援助，帮助日本解决军事限制，这使得亚洲地区的政治、军事格局发生了根本性的变化，钓鱼岛争端事件越来越复杂[2]。三、我国应对钓鱼岛争端的战略分析（一）坚持大国原则，和平解决钓鱼岛争端虽然钓鱼岛争端问题日益复杂化，但是我国依然要坚持和平外交政策，从长远利益出发，采用和平的外交手段解决钓鱼岛问题。未来在解决钓鱼岛争端问题时，我国政府要让日本正视历史，让日本当局充分认识到良好的国际关系对两国的经济发展都有好处，让日本政府回到谈判桌上来，不要一意孤行。但是在必要时候，为了维护我国的领土主权，为了维

企业经营策略分析报告

企业经营策略报告

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营销模拟实践报告 班级：工管（财管）1210 姓名：郑昕彤 学号：2012093213

一、企业基本概况 企业名称为老板家电器，是信用等级AAA的高档电风扇行业。所在区域为东北地区。品牌名称为老板家。我们对公司的发展都有着一个良好的共同愿景，希望公司能够在未来的发展中蒸蒸日上，力争使企业在市场中占有重要地位，成长为龙头企业。 二、企业营销战略分析 （一）市场竞争情况 为了充分了解消费者在市场上的消费情况和竞争对手的经营情况，以及国家与地方政府的政策，因此我们公司在经营初期做了市场调查和对竞争者的调查。 1.市场调查我公司从个人收入、职业、受教育程度、国家电子行业政策和地方政府产业环境几个方面进行市场调查问卷的制作，并印制了1000份调查问卷，并进行市场调查与预测。 2．进行竞争对手调查进行竞争对手调查的途径是，通过花费10000元的了解费，便可看到想调查公司的全部信息，为了了解的更多，我看了10家企业，花费了100000元。 三、2015年企业营销策略 （一）产品策略 首先观察市场需求，第一年主攻中档产品，本公司认为低档产品很容易就被抢光，并不占有太大优势，而且第一年可能所有企业都会研发自己的产品使之达到中档，中低档产品市场会被大量抢占。不容易抢到订单，希望在广告大力打出的配合下，抢占中低档产品市场并且稳定后，在逐步升级产品，抢占高档市场。同时做好抢不到市场的准备，流出资金，用以升级产品做准备。 （二）价格策略 将价格定到市场需求的中间价格，这样可使产品价格可降价，可提价，做到价格浮动，进退有度。同时观察其他地区市场价格，等到企业有能力扩展业务时，再次重新定价。在竞标的时候价格要比其他的企业更有竞争力，或者品牌知名度比其他人高，在最后分数上得到优势，使自己在竞价标价高的情况下，也能得到订单。使企业赚到更多的钱。价格在超市和商场的体现并不明显，但是在竞标中非常重要，更高的知名度和较低的价格才可以抢到更多的订单。使企业利益最大化。（三）渠道策略