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核心员工与激励策略
作者：宗月琴
来源：《上海企业》2015年第01期
A公司是一家地区性的网络运营商。在网络整合、“三网融合”的大背景下，面临电信运营商、OTT企业的强势出击，公司有必要对自身进行重新定位，明确综合信息服务运营商的发
展及管理思路。在新的发展理念、战略及形势下，对公司人力资源的合理配置提出了更高的要求。以用好现有人才，留住关键人才，储备未来人才的基本原则，公司从界定公司的核心岗位和核心人员着手，通过科学的方法分析出核心岗位对公司目标实现和流程运行的影响，以期实现岗位的精细化管理，让有限的资源发挥最大的作用，并由此制定核心岗位员工的策略。
一、企业核心岗位与核心员工的界定
核心岗位是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，有助于增强企业管理业务能力、经营能力和抵御风险能力的关键性岗位。
随着市场竞争激烈程度的不断提高，只有不断提升公司的竞争优势，才能使企业在不断有效参与竞争中逐步发展壮大。核心岗位因其本身所必需的高知识或技能含量使企业保持和提高竞争优势，并凭借技术优势增强产品的科技含量，凭借其经营管理能力，节约企业的管理成本，增强企业抵御风险的能力。
核心岗位的界定可以从岗位的战略价值与岗位的可替代性等两个维度进行因素评价，岗位战略价值越大，可替代性越小，岗位越核心。其中：岗位的战略价值可以从岗位对企业的影响度、岗位与公司关键成功因素的关系以及岗位所处价值链位置等三个纬度进行综合衡量，并按得分的多少分高、中、低三类;对于岗位的可替代性，也从知识多样性与工作独立性、任职资格要求、岗位技能独特性等三个纬度进行综合评价，按得分的高低将岗位的可替代性分为三类：高、中、低三个档次。根据上述岗位的战略价值及岗位的可替代性，最终确认核心岗位。（核心岗位确定模型详见图1）。
只有那些岗位评价和个人评价分数都较高的人员，才能被称为核心人员，因此，在识别了企业的核心岗位后，对现有服务这些岗位的人员队伍进行定性、定量的评估，对企业员工进行科学合理的分类。对于服务核心岗位的员工，进一步使用由美国康奈尔大学教授Scott A Snell 提出的目前具有代表性的人力资源地图（以下简称Snell模型，详见图2），从人才的稀缺性
与价值性进行充分考虑，并以两类维度区分出四类人才。
其中：劳动力稀缺性可以从可替代性、招聘成本、重置培训成本等进行考量;企业价值则通过核心员工创造的价值与获取核心员工的成本之比，以及员工对于企业战略目标实现的重要性体现出来，即公司发展和利润创造的关键岗位中，成本收益比高的员工能够保证岗位价值最