二、成本管理咨询的方法
成本管理咨询的目的在于帮助企业改善成本管理，降低产品成本，从而提高企业的经济效益。因此，成本管理咨询应从对企业的成本水平分析开始，找出差距和问题，然后对企业成本的形成过程和成本管理的状况进行分析和评价，找出转换机能和管理职能上存在的问题，即成本水平不佳的原因，最后提出纠正措施和建议。
企业成本水平分析
企业成本水平分析包括三方面内容：一是分析企业总的成本水平；二是分析各战略经营领域的成本水平；三是分析各战略经营领域中主要单位产品成本的水平。
1.企业总成本水平的分析。分析评价总成本水平，是把企业实际总成本和计划成本，以及同行业的先进成本水平作比较，然后再对构成总成本的各要素进行分析，寻找主要的影响因素。进行分析的主要成本指标有企业产品总成本和可比产品成本降低额、降低率，影响因素的分析，通常可以从产品产量的变动、产品品种结构的变动、单位产品成本的变动三个因素来分析。
通过产量、产品结构和单位产品成本变动对成本水平影响的分析，可以确定影响企业成本水平的主要因素，从而提出相应的措施或进一步作分析。不过，这里产量和产品结构的变动，是属于经营计划管理上的问题，而单位产品本变动则是成本管理的问题。因此，还要深入分析单位产品成本的构成和变化情况。
2.各战略经营领域成本水平的分析。分析各战略经营领域的成本水平是确定其经营资本利润率的基础工作，是制定企业战略不可缺少的依据。当企业组织机构的设置，特别是财务会计帐簿的设置与战略经营领域结构比较一致时，分析工作比较容易进行。否则，分析的难度比较大。我国缺乏战略意识的企业一般不进行这种分析；既便是战略意识比较强的企业，多数还没有在财务的成本管理工作中作这种努力。因此，分析时，咨询人员需要取得财务人员和有关人员的充分理解与支持，尽量运用已有的成本数据作推算。分析时要特别注意：
(1)企业的营业费用(生产制造费、销售费用、企业管理费等)在各经营领域间的分摊是否合理
(2)企业的营业外费用(贷款利息费、票据贴现费、有价证券出售等)在各经营领域间的分摊是否合理
(3)企业的特殊费用(资产出售费等)在各战略经营领域间的分摊是否合理
3.主要产品单位成本分析。在经营领域结构复杂、产品品种众多的企业，需要选择重点分析对象。所谓主要产品，包括两层含义：(1)代表产品，即分析了该产品的成本后，就可推算出其他产品的成本情况；(2)成本因素是成功关键之一，而该产品在战略经营领域各品种中，对经济效益有举足轻重的影响。不同的战略经营领域有不同的主要产品。
分析单位产品成本存在的问题，是把实际成本水平与计划成本目标、历史最好水平，特别是同行业的平均水平与先进水平进行比较后，寻找重大的差距。分析工作可按成本项目展开，也可按变
动成本和固定成本分类展开。分析时，要通过ABC排列图，找到对单位产品成本影响最大的成本项目或因素，作重点分析。
判断单位产品成本的问题，要抓住两个环节，即实际成本是什么，目标成本应该是什么。如果通过抽样核实，发现客户的实际成本数据不能反映真实情况，目标成本标准(包括各材料消耗定额、各加工工时定额、各费用标准定额等)又严重脱离竞争的形势，咨询人员需要进行亲自测算。
同时，在分析具体成本因素时，还要注意以下要点：
(1)材料费分析要点：
①是否具有控制实际消耗量和提高原材料利用率的意识、措施
②是否研究过降低采购价格的措施
③标准价格、消耗定额的计算方法是否妥当
④库存程度是否合理
(2)工资费用分析要点：
①是否具有掌握实际工作时间和提高工作效率的意识及具体措施
②工资比率的决定方法是否合理工作人员的积极性如何
③标准工资和工时定额的设定方法是否妥当
④是否作过必要的差异分析
⑤多余的二线人员是否进入一线工作
(3)车间经费分析要点：
①车间经费预算编制的状况如何其预算是否有弹性
②标准值的确定是否妥当
③是否积极地控制实际发生的车间费用
④在差异分析后是否做出必要的处理
(4)企业管理费分析要点：
①管理费中各部分费用是否必要、是否合理各部分费用的结构是否合理
②管理费的预算和企业的需要是否平衡
③管理费的使用是否严格按照预算执行
④是否定期对实际使用中的差异进行分析、寻找原因，并提出必要的纠正措施
如果要更彻底地了解影响成本项目的原因，还可以对管理费用的各个具体项目再作分析。
成本的形成过程分析
企业的实际总成本、各经营领域的实际成本和名单位产品的实际成本均是在投入、转换、产出过程中形成的。因此，要解决成本水平高的问题，必须进一步分析问题产生在转换机能的哪些环节。其分析过程如下：
第一步：描述与成本水平问题有关主要工作流程的现状。
各部门、各项工作均有工作程序(例如：设计部门从新产品的经济、技术可行性研究开始直至产品设计定型的流程，备件从接受订货、制定计划，直至生产、库存、发运的流程)。无论工作程序是否符合制度规定，咨询人员要了解工作过程实际是怎样进行的，并用解析分析法予以客观描述。
第二步：判断工作流程中造成成本问题严重的关键环节。
咨询人员会发现工作流程中的许多问题。这时，要把注意力集中在造成重大成本问题的关键环节上，说明是什么活动、什么时间以及由哪些岗位、哪些人、怎样造成的；说明该问题与流程的上游“供应者”有什么关系，对流程的下游“用户”造成了什么影响。
第三步：研究改进转换机能，降低成本的措施。
其基本方法是运用价值工程的方法于工作流程和工作成果的分析。具体分析关键环节的要点如下：
(1)描述部门功能。
①该部门在组织机构中处于何地位
②该部门由哪些工作人员组成其人数与姓名
③该部门承担的任务或功能有哪些
④该部门的每项功能需要多少时间来完成(以人/年计算)全部功能需要多少时间来完成
(2)描述部门各功能提供的产品或服务。
①每个功能各由哪些活动组成活动方式是什么
②每个功能提供什么产品或服务
③每个功能的产品或服务向谁提供哪些部门是其“用户”什么时间提供频率如何
④每个功能与上游哪些“供应”部门发生联系输入要素是什么
⑤每个功能的承担者是谁其人数与姓名所需用的工作时间是多少人/年
(3)描述部门各功能的成本。
①每个功能的人工费用是多少
②每个功能的设备、设施折旧费是多少
③每个功能的办公用品、办公设备费用是多少，或材料、工具费是多少
④每个功能的其他费用还有哪些各多少
⑤每个功能的年总费用是多少
⑥部门各功能的年总费用是多少
通过上述三项分析，该部门的功能、功能成本及服务状况更具体清晰了。下一步的工作则是组织该部门的工作人员与上游“供应者”、下游“用户”一起研究以下问题，并作出改进建议。
①“用户”需要什么产品和服务对现产品和服务需要作哪些改进
②部门需要承担什么功能哪些需要加强哪些需要补充哪些需要取消哪些需要简化
③部门的功能成本如何降低功能成本目标的上限是多少降低率是多少
对各种建议作归纳整理后，要吸收有关部门负责人参与改进建议的可行性及利弊评价，以取得意见的统一。做出决策后，要制定实施规划，推动成本的关键部门切实解决问题。
值得注意的是，从改变工作程序、工作内容、工作方法入手提高转换机能的效率、降低成本，是大有潜力可挖的。但是，完全依靠当事部门人员设想改善方案，可能很难有突破和创新；而完全依靠外来人员(咨询人员、企业其他部门)设想改善方案又容易遭到当事部门人员心理上的抵制。因此，将两种力量很好地结合，使改善方案既符合工作的需要，又符合部门人员各自的追求，则是关键。
成本管理职能分析
当成本问题严重，由来已久，并有扩大趋势时，就需要进行更深一层的原因分析，即研究解决成本管理中存在的问题。
成本管理职能与战略相联系的成本方针和战术管理两部分。后者包括预测、计划、核算、分析、考核、奖惩等具体职能。在此概括为成本计划与成本控制两大职能。
1.成本方针分析。其分析要点如下：
(1)企业是否有明确的成本方针正确否
(2)企业是否规定了各战略经营领域中具体的成本方针正确否
(3)企业的成本问题居于什么战略地位是否恰当
(4)企业是否确定了解成本管理的战略重点是否恰当
2.成本计划职能分析。成本计划职能包括预测和计划两个方面。
(1)成本预测。其任务是掌握成本未来变化的趋势，为成本计划提供依据。成本预测工作通常采用各种定性和定量的分析方法。对成本预测工作的分析要把握以下要点：
①是否进行成本预测
②如果进行，预测的内容是否全面
③预测的方法是否科学、适用
④预测的人员素质是否适当
⑤预测的质量(与实际成本水平的差异)是否较好
(2)成本计划的编制是否符合科学的程序成本计划的科学编制程序是：预测单位产品目标成本计算可比产品成本的降低率测算变动成本和固定成本项目的降低率测算、确定、修订定额核算单位计划成本、编制企业的各项成本计划分解企业成本计划，并落实到各部门、各车间编制企业成本计划。
(3)成本计划体系是否完整
(4)成本计划的先进性如何能否为企业职工所接受
(5)成本计划在实施过程中遇到什么问题为什么会遇到这些问题其中属于计划不符合实际情况的问题占多大比例
对成本计划工作的评价，可用“分析对比表”的形式进行，如表所示。
3.成本控制职能分析。成本控制的任务是跟踪成本形成过程，核算实际成本信息，对照成本目标和各定额标准发现偏差，分析重大偏差产生的原因，并提出纠正的措施。分析成本控制工作，要对成本控制的主要环节(事前、事中和事后)、程序、方法和效果进行评价，发现主要问题。
表
即控制标准)②目标成本是否具有动态合理性③各项标准和定额是否先进合理通过分析，不但要找出问题，还要帮助企业正确地制定标准、定额。
对事中控制则应着重分析：①企业的产品在生产经营过程中，其成本的形成是否处于控制状态②成本形成过程中的信息能否及时反馈到控制部门控制手段是否健全其有效程度怎样③企业是否已建立了成本控制的责任体系在发现成本形成过程中出现超标准、超定额、超计划的偏差后，是否及时采取措施对事后控制的分析，主要是检查财务部门是否及时地分析偏差的原因，并使之和事前控制联系起来修正标准、定额，强化事中控制的措施。
咨询过程中，往往从一件典型的成本失控事件出发，或从某个问题严重的产品或成本项目出发进行全过程分析，然后进行总的评价，提出改进意见。
(2)对成本核算的分析。成本核算是对实际发生的成本信息所进行的核算和计算，它是成本控制工作的基础。对它的分析，主要是对其准确性和及时性进行判断、评价，并提出改进意见。
对成本核算准确性的分析，须把握以下要点：
①成本核算的方法是否考虑到企业的生产类型和工艺特点是否合理
②各部门提供的原始成本资料是否准确是否存在以计划成本、估计成本、定额成本代替实际成本进行核算的现象
③在核算成本时，对原材料的价格差异是否进行了合理的调整
④待摊费用的分摊方法和期限是否合理是否存在没有摊入、随意摊入等现象
⑤低值易耗品的摊销方法是否合理
⑥各种产品的成本核算是否有互相混淆的现象
⑦是否存在产品成本的结算期同产量、收入、消耗的核算和起止日期不一致的情况
对成本核算及时性的分析，应把握以下要点：
①是否及时取得核算资料
②是否及时结算有关帐目
③是否按时提出准确的成本报表
(3)对成本分析的分析。成本分析是进行计划成本与实际成本的对比，判断成本上升的关键因素，分析其原因，提出降低成本的措施的重要工作。对其分析评价，应着重以下要点：
①成本分析的质量如何分析的深度和中肯性如何是否能控制关键产品及关键成本项目
②成本分析的效果如何所提出的降低成本措施是否为领导采纳有关部门是否执行
③成本分析的制度如何是否定期进行是否形成以财务部门为中心的多层次、多部门的成本分析体系
(4)对成本考核的分析。成本考虑工作是成本的控制部门对各成本中心(或工作部门)完成成本计划的情况进行检查的工作。它与成本核算、成本分析工作有密切关系，而考核的结果为成本奖惩工作提供依据。对其分析评价，须把握以下几点：
①考核的成本指标是否合理这些指标是如何确定的各单位应该考核的成本指标有哪些是否处于应有的战略地位
②成本考核单位与被考核单位是否有利害关系考核者和被考核者之间是否有利害关系考核者的素质如何
③成本考核制度是否健全考核工作是否严肃、公正
在对各项成本管理职能分别咨询之后，把这些结论综合起来，可对整个成本管理状况作出评价，提出改进意见。
在对成本管理状况进行分析的过程中，除应用上面提到的计算、分析方法外，还有变动成本法、量本利分析法、价值功能分析法，以及回归分析法等成本预测方法。
二、成本管理咨询的方法 成本管理咨询的目的在于帮助企业改善成本管理，降低产品成本，从而提高企业的经济 效益。因此，成本管理咨询应从对企业的成本水平分析开始，找出差距和问题，然后对企业 成本的形成过程和成本管理的状况进行分析和评价，找出转换机能和管理职能上存在的问 题，即成本水平不佳的原因，最后提出纠正措施和建议。 企业成本水平分析 企业成本水平分析包括三方面内容：一是分析企业总的成本水平；二是分析各战略经营 领域的成本水平；三是分析各战略经营领域中主要单位产品成本的水平。 1.企业总成本水平的分析。分析评价总成本水平，是把企业实际总成本和计划成本，以 及同行业的先进成本水平作比较，然后再对构成总成本的各要素进行分析，寻找主要的影响 因素。进行分析的主要成本指标有企业产品总成本和可比产品成本降低额、降低率，影响因 素的分析，通常可以从产品产量的变动、产品品种结构的变动、单位产品成本的变动三个因 素来分析。其计算公式如下： 产量变动影响 成本降低额 =S(本期实际产量咨夏晔导势骄ノ怀杀?)准苹芙档吐ê-计划降低额 产品品种结构变动 影响成本降低额 =S(实际产量咨夏晔导势骄ノ怀杀?) -S(实际产量准苹ノ怀 杀?)-S(实际产量咨夏晔导势骄ノ怀杀?)准苹芙档吐ê 产品品种结构影响成本降低率=S(实际产量咨夏晔导势骄ノ怀杀?)-S(实际产量准苹? 单位成本) ————————————————————————— S(实际产量咨夏晔导势骄ノ怀杀?) 单位产品成本变动影响成本降低额=S(实际产量准苹ノ怀杀?)-S(实际产量资导实ノ? 成本) 单位产品成本变动 =实际 影响成本降低率降低率 -S(实际产量咨夏晔导势骄ノ怀杀?)-S(实际产 量准苹ノ怀杀?) ______________________________________________ S(实际产量咨夏晔导势骄ノ怀杀?) 通过产量、产品结构和单位产品成本变动对成本水平影响的分析，可以确定影响企业成 本水平的主要因素，从而提出相应的措施或进一步作分析。不过，这里产量和产品结构的变 动，是属于经营计划管理上的问题，而单位产品本变动则是成本管理的问题。因此，还要深 入分析单位产品成本的构成和变化情况。 2.各战略经营领域成本水平的分析。分析各战略经营领域的成本水平是确定其经营资本 利润率的基础工作，是制定企业战略不可缺少的依据。当企业组织机构的设置，特别是财务 会计帐簿的设置与战略经营领域结构比较一致时，分析工作比较容易进行。否则，分析的难 度比较大。我国缺乏战略意识的企业一般不进行这种分析；既便是战略意识比较强的企业， 多数还没有在财务的成本管理工作中作这种努力。因此，分析时，咨询人员需要取得财务人
如何进行项目成本管理 究竟如何进行项目成本管理呢？简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。 在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金；节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。在项目经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等；节流就是控制项目经营成本。 在我国，项目的成本管理一直是项目管理的弱项，“开源”和“节流”总是说得多、做得少。例如，在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面；或者由于项目的资金“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况，决策失误就在所难免了。 成本管理的现金流分析采用的数据大都来自估算和预测，具有一定的不确定性，可能造成项目的现金流入减少或现金流出增加。不确定性成本管理或风险成本管理已成为我国项目管理中的弱项，也是很多商业银行贷款最关心的问题。即使是专业的咨询公司或项目管理公司，大多只停留在简单的量本利分析和敏感性分析。本文着重介绍概率分析、挣值分析等项目成本管理新方法。 项目成本或投资估算 成本估算（CostEstimating）是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。 美国项目管理学会（PMI）认为，有三种成本估算方法：
类比估算：是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。 参数估算：是一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线。 自下而上估算:通过对项目工作包进行详细的成本估算，然后通过成本账户和工作分解结构（WBS）将结果累加起来得出项目总成本。这种方法最为准确。 PMI成本估算的概念在我国常称作投资估算，即在对项目的建设规模、技术方案、设备方案、工程方案和项目实施进度等进行研究的基础上，估算项目的总投资。 项目的现金流分析 项目成本管理的基础是编制财务报表，主要有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等。其中，项目的现金流量分析是最重要的项目管理报表。 通过项目的财务现金流分析，可以计算项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标，从而对项目的决策做出判断。 （1）财务内部收益率（FIRR） 它是指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，是评价项目盈利能力的相对指标。该指标可根据财务现金流量表中净现金流量，用插差法计算，也可以直接利用微软Excel软件提供的财务内部收益率函数计算，计算得到的项目财务内部收益率与行业基准收益率（Ic）比较，如果FIRR>Ic，即认为项目盈利能力能够满足要求。 （2）财务净现值（FNPV）
成本管理咨询的方法() HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】
二、成本管理咨询的方法 成本管理咨询的目的在于帮助企业改善成本管理，降低产品成本，从而提高企业的经济效益。因此，成本管理咨询应从对企业的成本水平分析开始，找出差距和问题，然后对企业成本的形成过程和成本管理的状况进行分析和评价，找出转换机能和管理职能上存在的问题，即成本水平不佳的原因，最后提出纠正措施和建议。 企业成本水平分析 企业成本水平分析包括三方面内容：一是分析企业总的成本水平；二是分析各战略经营领域的成本水平；三是分析各战略经营领域中主要单位产品成本的水平。 1.企业总成本水平的分析。分析评价总成本水平，是把企业实际总成本和计划成本，以及同行业的先进成本水平作比较，然后再对构成总成本的各要素进行分析，寻找主要的影响因素。进行分析的主要成本指标有企业产品总成本和可比产品成本降低额、降低率，影响因素的分析，通常可以从产品产量的变动、产品品种结构的变动、单位产品成本的变动三个因素来分析。其计算公式如下： 产量变动影响 成本降低额 =S(本期实际产量咨夏晔导势骄ノ怀杀)准苹芙档吐ê-计划降低额 产品品种结构变动 影响成本降低额 =S(实际产量咨夏晔导势骄ノ怀杀) -S(实际产量准苹ノ怀杀)-S(实际产量咨夏晔导势骄ノ怀杀)准苹芙档吐ê
产品品种结构影响成本降低率=S(实际产量咨夏晔导势骄ノ怀杀)-S(实际产量准苹单位成本) ————————————————————————— S(实际产量咨夏晔导势骄ノ怀杀) 单位产品成本变动影响成本降低额=S(实际产量准苹ノ怀杀)-S(实际产量资导实ノ成本) 单位产品成本变动 =实际 影响成本降低率降低率 -S(实际产量咨夏晔导势骄ノ怀杀)-S(实际产 量准苹ノ怀杀) ______________________________________________ S(实际产量咨夏晔导势骄ノ怀杀)
成本管理的六种基本方 法 Hessen was revised in January 2021
目前企业运用比较广泛的管理手段有以下六种： ·基本经验的成本管理方法 ·基于历史数据的成本控制方法 ·基于预算的成本控制方法 ·基于标杆的目标成本控制方法 ·基于市场需求的目标成本控制方法 ·基于价值分析的成本降低方法 老实说，企业如果综合采用了这六种成本管理手段，并且运用的比较娴熟，其成本是可以有较大程度降低。问题是，我所了解的许多企业的成本管理人员，并不了解有这么多的
可供选择的成本管理方法，他们所使用的方法通常只是其中的一两种。极少数的企业虽然并用了这六种手法，或采取了其中主要几种方法，但由于受多方面的实施环境的影响和制约，他们使用的并不专业和得心应手，因而其应有的效果被大大地打了折扣。以下我简要的介绍这六种方法. ◎基于经验的成本管理方法 这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本控制法。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本控制方法的最底层部分其实都是由此构成的。 它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。比如说，经验告诉我们，在的过程中，“货比三家、反复招标、尽量杀价”，可以降低采购成本，于是管理者就要求他们的在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。又比如，经验告诫我们，对外采购的过程中，如果缺少必要的监督机制，有的采购人员就可能产生自私行为，从而导致企业损失，于是大量的企业常常不惜牺牲效率和成本设置“关卡”来防止采购人员的自私行为。还比如，人们注意到只要对员工盯紧一点，员工的工作效率就会得到相应的提高，于是企业普遍十分强调对员工行为的监督。
如对你有帮助，请购买下载打赏，谢谢！ 服务特点 模式：十年中国之路，通用咨询为各行业的数十家大型企业提供了优质的管理咨询服务。凭借丰富的咨询经验和对行业特点的洞悉，通用咨询总结提炼出适用于中国企业的整套组织管理模式，充分体现国际标准的管理咨询服务的本土化。 协同效应：通用咨询与客户共同分析管理瓶颈、制定并实施系统方案。在此过程中，我们将进行阶段性总结、阶段性汇报、阶段性培训和阶段性实施，确保客户准确了解项目进度。客户定制：通用咨询提供给客户的不是千篇一律的管理模式，而是根据前期的企业调研、结合企业现状与行业特点发展出的定制化系统解决方案。 标本兼治：在提供定制化方案的同时，通用咨询还对客户的各级管理者进行专业培训，使其掌握先进的管理改进方法。当企业在未来发展中遇到问题时，他们能像咨询顾问一样分析和解决问题。 风险共担：通用咨询的客户均在项目实施当年就几倍甚至十几倍地收回咨询费用。显著的直接经济效益是我们对客户的承诺。为与客户共担风险，通用咨询的部分项目费用是根据客户效益提升幅度按比例收取。 系统方案：片面的咨询方案无法满足企业绩效提升的需求。通用咨询为客户提供的是涵盖企业运营、绩效考核和业绩提升的综合性整体解决方案，从而实现客户资源的最优化配置和效益的最大化提升。 财务管理咨询案例－－某生化原料药企业 项目概况： 客户在多年经营管理中不断探索，初步形成自身的管理特色，并在企业前一阶段的发展中发挥了良好作用，取得了一定的效果与成绩。但近年来，企业的销售收入始终未能随着企业规模的发展而有所增长，几乎处于停滞状态，企业相应的暴露出管理能力不足、资源周转不畅等一系列问题，其管理水平的亟待提高可见一斑。 客户关键问题： 通过初步的调研诊断，企业在成本分析、预算管理、现金计划与现金流及项目可行性分析与立项方面需要加强管理与改善； 成本核算体系不够细化，没有与其他职能部门，尤其是销售部门和采购部门，进行有效沟通，从而形成资金占压，降低了资金利用有效率； 预算管理制度没有充分健全，临时费用发生情况较多，特别是由于临时排产引起的采购，造成大量资金的临时调用； 缺乏科学规范的现金流管理、预测及分析机制和体系，从而造成企业经营风险加大，生产成本上升； 在项目投资方面，没有建立系统的项目可行性分析，同时在进行项目投资前也没有充分预见到投资回报周期及回报率。 解决方案： 通过咨询项目的全面实施，我们帮助企业设计了有针对性的成本分析机制，并开拓出了有效的成本降低途径，扩大了利润空间； 完善了企业的预算制定与管理制度，使企业的各项支出都处于有效的控制范围之内，同时对财务人员进行科学编制企业预算的培训； 在销售预测准确率提高的基础上，完成原料采购预算编制，并根据采购工作的需要合理控制原料采购资金的使用； 构建科学的现金计划及现金流预测体系，以便较好地控制和降低经营风险，减少经营成本；为企业注入全新的项目管理理念，加强项目可行性分析及立项管理，避免盲目的项目投资，提高资金的有效利用率。
北京xx治理咨询有限公司财务成本操纵 目录 前言：成本及成本操纵范围的界定 (191) 一、成本范围的界定 (191) 二、成本操纵范围的界定 (191) 第一章成本操纵的一般理论 (192) 一、成本操纵的主体 (192) 二、成本操纵的客体 (192)
三、成本操纵的目标 (192) 四、成本操纵与生产经营活动的关系 (192) 五、成本操纵与战略的关系 (193) 第二章北兴特钢成本操纵分析 (195) 一、成本性态分析 (195) 二、成本动因分析 (196) 三、敏感性分析 (196) 四、结论 (198) 第三章北兴特钢成本操纵主体的确立 (198) 第四章目标成本操纵——北兴特钢成本操纵目标的确定. 199 一、北兴特钢成本操纵目标的选择 (199) 二、成本操纵目标体系 (199) 第五章目标成本操纵——成本操纵目标在各责任中心的分解 (200) 一、目标成本分解的原则 (200) 二、成本操纵目标的分解 (200)
三、内部转移价格的制定 (202) 第六章责任成本治理——各责任中心的成本操纵责任 (204) 一、责任成本的确定原则 (204) 二、费用中心的成本操纵责任 (205) 三、人为利润中心的成本操纵责任 (206) 第七章责任成本治理——成本操纵信息反馈 (207) 一、责任成本核算 (207) 二、责任成本报告的编制 (208) 第八章责任成本治理——成本操纵绩效考核 (209) 一、公司整体成本操纵与绩效考核 (209) 二、各责任中心的成本操纵目标考核体系 (209) 三、各责任中心的成本操纵与绩效考核指标 (209) 四、成本操纵考核体系的动态调整 (217) 第九章成本操纵方案与全面预算治理的对接 (218) 第十章成本操纵方案实施的基础条件 (218)
成本管理咨询 一、成本管理概述 成本管理包括成本核算、成本控制和成本分析三个方面。 二、成本与费用的相关概念 1、成本概念 成本是为了取得经济资源而付出的代价，其可以分成实际成本和机会成本。 2、费用的概念 费用是指为了取得某一会计期间的收入而对所掌握或控制资源的耗费。 费用有广义和狭义两种解释，广义的费用包含企业各种费用和损失；狭义的费用只包含为获取营业收入，即提供商品或劳务而发生的耗费，故而不包含损失。 3、费用分类 费用按经济用途分为：生产费用和期间费用。 生产费用是指企业在生产过程中由于生产产品而发生的各种成本性耗费，其包括可以计入产品成本的以下项目：直接材料、直接人工、制造费用。 三、成本管理方案设计 企业成本管理是全员、全过程和全方位管理，是生产运营与市场资本运作、人力资源与绩效评价等所有企业管理手段的有机融合，是一项涉及面广而复杂的系统工程。 (一)成本管理环境分析 企业生存的环境对企业成本管理活动的影响总体上可分为积极的环境因素和消极的环境因素。 1、环境分析因素 对企业生存环境的分析可以从四个方面开展：即企业的优势、劣势、机会和威胁。 2、环境分析方法 对企业的生存环境分析，可以采用价值链方法，即对企业完整的价值链体系进行剖析，找出企业价值增长点，发现增值活动和非增值活动。在设计成本管理方案时，可以改变并优化企业内部资源配置的重点和配置方式，减少、甚至消除企业内部的非增值活动，提高资源配置效率，从而实现成本控制的目标。同时，通过价值链分析，企业可以判断并发现企业外部的成本控制要点，通过整合供应链等管理活动，降低外部资源的成本消耗，降低成本，提升企业价值。 (二)优化企业成本核算体系 成本控制的结果需要成本核算反映出来，同时，成本核算也为成本控制提供部分数据依据；因而，及时、准确地核算产品成本，是设计成本管理方案的基础。在优化企业成本核算体系时，要注意以下几个问题。 1、及时、准确地进行成本核算 2、加强对成本核算过程的审核与控制 3、优化成本核算流程 4、划清成本核算界限 (1)划清应计入成本与不应计入成本的界限。 (2)划清成本期间的界限。 (3)划清产品制造成本和期间费用的界限。 (4)划清各种产品之间的费用界限。 (5)划清同类产品中不同规格产品成本之间的界限。 (6)划清完工产品与在产品之间的界限。 (三)选择适用的成本控制方法
管理咨询公司的成本计算 也许只有解决信息化建设过程中的生态链和价值链的问题，才能把流失的钱找回来。 大部分咨询公司目前生活得并不舒坦。2002年冬天志杰科技由于资金短缺而濒临倒闭，同时国内还有一批类似的公司生活在水深火热之中。公司的倒闭会有很多原因，诸如市场运作、公司战略、外部环境等等，但为数众多的咨询公司都在惨淡经营，而企业客户却认为咨询公司收费太贵，感到投入巨大精力却没有得到应有的回报，究竟是什么造成了这个生态悖论，钱到底去哪里了？ 价值悖论 我们来看看客户A是怎么做的，在目前国内，客户A这类企业具有很强的代表性。 客户A为启动企业信息化建设，进行了近1年的准备工作，他们最终选择了国外C公司的软件和国内B公司提供的咨询和实施服务。A公司最终以软件100万，服务100万，加上企业硬件和网络的投资100万，共300万启动了企业信息化建设。然而信息化的效果并没有预期的那样明显，6个月的实施周期并没有解决企业所面临的所有问题。而B公司为A公司提供的全部顾问人员，仍不能满足A公司的需要，双方为此产生了多次摩擦，最终这个项目在第九个月划上了句号，双方的合作也暂告段落。 在这个案例中，A公司为企业信息化项目投入了300万以及企业众多的人力资源，B 公司也投入了众多资源，并且B公司似乎并没有从这个案子里面获得利润。 各类成本量化分析 为了更好地说明这个问题，我们以量化的形式来解释这些现象。 从成本模型说起 我们把A公司的信息化建设历程分成以下几个阶段：萌芽阶段、选型阶段、招标阶段和项目实施阶段。 萌芽阶段，3个月企业高层领导对企业信息化有了一定程度的认识，并委派企业专业人士开始启动调研，进行可行性分析。同时邀请众多公司（软件和咨询公司）来企业进行调研。 选型阶段，3个月公司开始有目标性地选择软件和咨询厂商，选择8家供应商参加初步选型，并从中选择3家参加最后的招标过程。在这个过程中，每个供应商都为A公司提
成本管理岗位职责 1
成本控制部岗位职责 1、成本控制部经理岗位职责 目标管理 组织确定项目的目标成本； 确定部门的工作目标及工作计划； 定期检查成本控制目标的执行情况； 制定有效的成本控制方法； 负责监督和落实部门的工作计划； 造价审核 组织完成各项造价（含合同价、结算价）的确定工作； 对造价工作完成部门内的终审； 组织重大结算工作及合同的谈判； 招投标工作 参与公司所有招投标工作； 制度建设 组织制定成本管理的有关规范；
组织对成本管理规范的有关培训工作； 负责公司成本管理制度的制定； 新项目投资测算 组织项当前期成本调研，便于公司决策； 合同管理 起草格式化标准合同文本； 对上报合同进行审核； 根据实施情况对合同的经济条款进行全面的把握； 预决算管理 负责装修工程及室外园林绿化工程结算工作； 部门管理 培养业务骨干； 部属激励和绩效考核； 负责本部门人力资源的配置和调遣； 相关总协调工作 负责本部门所有对内对外的协调工作；
组织对外的业务交流活动； 负责公司内部成本意识的建立并组织相关培训。 2、成本综合管理岗岗位职责 施工图预算管理—土建、安装工程 根据图纸等资料委托咨询单位编制预算，协调咨询单位与施工单位预算核对工作； 负责编制咨询合同； 目标成本制定 确定项目目标成本，制定材料设备成本控制明细表； 结算工作 负责督促施工单位上报工程结算书； 负责按相关文件规定审核工程结算资料； 负责对工程结算进行初审并按规定进行复审和终审； 信息管理 负责按集团要求有效使用成本管理软件，及时完整录入各类数据； 负责汇总编制每月公司成本月报，并上报总部；
成本管理咨询的方法 The pony was revised in January 2021
成本管理咨询的方法 成本管理咨询的目的在于帮助企业改善成本管理，降低产品成本，从而提高企业的经济效益。因此，成本管理咨询应从对企业的成本水平分析开始，找出差距和问题，然后对企业成本的形成过程和成本管理的状况进行分析和评价，找出转换机能和管理职能上存在的问题，即成本水平不佳的原因，最后提出纠正措施和建议。 企业成本水平分析 企业成本水平分析包括三方面内容：一是分析企业总的成本水平；二是分析各战略经营领域的成本水平；三是分析各战略经营领域中主要单位产品成本的水平。 1.企业总成本水平的分析。分析评价总成本水平，是把企业实际总成本和计划成本，以及同行业的先进成本水平作比较，然后再对构成总成本的各要素进行分析，寻找主要的影响因素。进行分析的主要成本指标有企业产品总成本和可比产品成本降低额、降低率，影响因素的分析，通常可以从产品产量的变动、产品品种结构的变动、单位产品成本的变动三个因素来分析。 通过产量、产品结构和单位产品成本变动对成本水平影响的分析，可以确定影响企业成本水平的主要因素，从而提出相应的措施或进一步作分析。不过，这里产量和产品结构的变动，是属于经营计划管理上的问题，而单位产品本变动则是成本管理的问题。因此，还要深入分析单位产品成本的构成和变化
情况。 2.各战略经营领域成本水平的分析。分析各战略经营领域的成本水平是确定其经营资本利润率的基础工作，是制定企业战略不可缺少的依据。当企业组织机构的设置，特别是财务会计帐簿的设置与战略经营领域结构比较一致时，分析工作比较容易进行。否则，分析的难度比较大。我国缺乏战略意识的企业一般不进行这种分析；既便是战略意识比较强的企业，多数还没有在财务的成本管理工作中作这种努力。因此，分析时，咨询人员需要取得财务人员和有关人员的充分理解与支持，尽量运用已有的成本数据作推算。分析时要特别注意： (1)企业的营业费用(生产制造费、销售费用、企业管理费等)在各经营领域间的分摊是否合理 (2)企业的营业外费用(贷款利息费、票据贴现费、有价证券出售等)在各经营领域间的分摊是否合理 (3)企业的特殊费用(资产出售费等)在各战略经营领域间的分摊是否合理 3.主要产品单位成本分析。在经营领域结构复杂、产品品种众多的企业，需要选择重点分析对象。所谓主要产品，包括两层含义：(1)代表产品，即分析了
成本管理项目咨询（降低成本咨询） 1、引言 随着社会进入“微利时代”，产品质量达到一定水平，企业面临挑战就是人才的竞争，实质上是成本成竞争。一个企业具体成本优势才能立于不败之地。 2、具体咨询内容： a：组织管理结构优化和岗位职责清晰 b：建立利润中心，成本中心，建立责任成本核算体系 c：建立责效考核数据体系 d:薪酬与业务直接挂钩 e:降低原材料采购成本 f:优化作业流程 g:科研技术变革创新管理 h:成本差异分析 g.质量成本管理 薪酬激励机制量化考核管理咨询 1、引言： 世界上最新研究结果显示：建立激励机制量化考核的薪酬体系，将公司部门、班组的业绩（收入、成本）与员工的薪金挂钩，建立以绩效考核为导向的企业文化，激励员工全力以赴，授权员工与经理人共同解决问题，创造一个具有挑战性且令人满意的工作环境是改善绩效的最重要手段. 2、具体咨询内容： a：薪金体系的设计 b：导入绩效考核的矩阵函数数据考核模式（将奖金占销售增长率和投资收盗率挂钩） c：股份期权设计方案 d:绩效考核体系的设计 提升产能项目管理咨询 1、引言： 伊里亚胡（Eligahu Goldratt）的资源限制理论提出大多制造产业都有存在唯一一个资源限制因素因而影响产能，产能的瓶颈的改善可提高产能，而产能的限制使企业进一步创利能力受到制约，因而影响投资者收益。 2、具本咨询内容 a：分析提升产能中多种资源限制下的产能瓶颈因系素，找出制约产能的关键点 b：生产中资源利用的最优规划 c：利润最大化下的产能提升资源最优方案 d:产品质量管理咨询 经营战略项目咨询 1、引言 经营战略是一个企业发展的指南针，太多的企业因为战略管理决策失误而一足厥不前，太多的企业因为缺点明确的方向而徘徊不前，我们必须正视企业在创业型或长期、成熟期与转型期在战略选择上的不同，优秀的企业将经营战略视为法宝。 2、具体咨询内容： a：企业总体发展战略
财务管理：财务管理咨询的一般方法 财务管理咨询的基本思路和方法 财务管理咨询依据财务及财务管理活动的内在逻辑展开，其基本思路是从综合反映企业财务状况的经济指标的分析入手，寻找薄弱环节，深入分析影响这些指标的资金业务因素和管理因素，并从中找出主要的影响因素。然后，根据企业战略对财务管理的要求和企业所具备的可能条件，提出改革方案，并帮助企业实施改革方案。可见，财务咨询的主要步骤可以归纳为：根据咨询要求查报表；对照设定标准找问题；依据内在联系找原因；按照战略目标提改进方案。在这些步骤中，对企业现有的各种财务报表、统计报表进行核算和数据比较是主要的方法。财务咨询中的计算不是以帐面平衡为目的，而是发现问题、分析原因的手段。 财务管理咨询的分析模型 财务管理咨询的分析模型由三部分组成。 1.战略性分析。侧重对企业的外部环境展开，目的是掌握以下情况： (1)企业所处行业的特征； (2)企业的特征； (3)企业所从事和可能从事的各战略经营领域的成功关键是什么，发展速度如何，资金利润率是多少，为建立战略优势所需要的最佳经济规模是多少，平均投资额是多少； (4)企业所从事和可能从事的各战略经营领域中，成本居于何战略地位，行业的平均和先进水平是什么； (5)企业的筹资环境特征，包括供求形势、筹资条件、行业与融资机构的一般关系以及同行业竞争者的筹资能力和财政实力； (6)同行业竞争者资金筹措与运用效果，包括资金效益性、资金流动性、资金安全性。 战略性分析的任务是把握企业一般环境、行业环境和金融环境的风险度，成功关键因素，机遇和威胁，为企业的财务管理体系提供筹资、投资和成本管理方面客观的参照标准。 2.执行性分析。它侧重对企业财务系统展开，目的是掌握以下情况： (1)企业财务管理体制的现状； (2)企业资金流动运行及其功能现状(效益性、流动性、安全性)； (3)企业筹资和投资工作及其管理的现状； (4)企业成本及成本管理的现状； (5)改进企业财务管理现状的条件。 执行性分析的任务是把握企业财务系统的特点、成熟程度、优势和劣势、在资金管理和成本管理方面的关键问题，并把握改善财务系统功能的可行因素。 3.设计改善方案。这里所述的改善方案是对企业整个财务系统提出的综合改善方案。 改善方案包括两部分：财务的战略方针和财务的战术管理体系。 企业的财务方针属于企业整体战略的一部分。它要明确以下问题： (1)战略期内，对企业资金流的总功能要求是什么侧重点是什么？ (2)各战略经营领域内，资金流的功能要求是什么侧重点是什么？ (3)企业的筹资方针是什么，即筹资的主要来源、筹资的基本条件，以及改善筹资关系和位势的基本对策。
第四章工程咨询项目成本管理 工程咨询项目成本管理包括对成本进行估算、预算和控制的各过程，从而保证工程咨询项目在批准的预算内完成。见下面工程咨询项目成本管理概述附图 4．1估算成本：定义 对完成工程咨询项目所需资金进行近似估算的过程。 4．1．1 估算成本：输入 4．1．1．1范围基准： 范围说明：参与工程咨询项目人员工资、差旅费及福利费。 工作分解结构：按单项工程项目咨询合同工作分解。 — 工作分解结构词典： 参与项目人员名单； 工作描述； 进度计划； 所需资源； 成本估算； 质量要求； 合同信息； 。 4．1．1．2项目进度计划 项目所需的资源种类、数量和使用时间，都会对项目成本产生很大影响。 进度活动所需的资源及其使用时间是本过程的重要输入。 4．1．1．3人力资源计划 项目人员配备情况，及其所发生的差旅费、福利待遇、奖金等是制定项目成本估算是必须考虑的因素。 4．1．2估算成本：工具与技术 4．1．2．1专家判断
专家判断能对项目环境进行有价值的分析，并提出以往类似项目的相关信息。 4．1．2．2类别估算 ] 成本类别估算是指以过去类似的项目参数（如范围、成本、预算和持续时间）为基础来估算当前项目的同类参数或指标。 4．1．3估算成本：输出 4．1．3．1活动成本估算 活动成本估算是对完成项目工作可能需要的成本的量化估算。项目成本估算应该覆盖活动所使用的全部资源包括（但不限于）人员工资、差旅费及福利费。 4．1．3．2估算依据 关于估算依据的文件； 关于全部假设条件的文件； 关于各种已知制约因素的文件； $ 对估算区间的说明； 对最终估算的置信水平的说明； 4．2制定预算：定义 制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。 4．2．1制定预算：输入 活动成本估算 估算依据 ^ 基准范围 项目进度计划 合同
服务特点 模式：十年中国之路，通用咨询为各行业的数十家大型企业提供了优质的管理咨询服务。凭借丰富的咨询经验和对行业特点的洞悉，通用咨询总结提炼出适用于中国企业的整套组织管理模式，充分体现国际标准的管理咨询服务的本土化。 协同效应：通用咨询与客户共同分析管理瓶颈、制定并实施系统方案。在此过程中，我们将进行阶段性总结、阶段性汇报、阶段性培训和阶段性实施，确保客户准确了解项目进度。 客户定制：通用咨询提供给客户的不是千篇一律的管理模式，而是根据前期的企业调研、结合企业现状与行业特点发展出的定制化系统解决方案。 标本兼治：在提供定制化方案的同时，通用咨询还对客户的各级管理者进行专业培训，使其掌握先进的管理改进方法。当企业在未来发展中遇到问题时，他们能像咨询顾问一样分析和解决问题。 风险共担：通用咨询的客户均在项目实施当年就几倍甚至十几倍地收回咨询费用。显著的直接经济效益是我们对客户的承诺。为与客户共担风险，通用咨询的部分项目费用是根据客户效益提升幅度按比例收取。 系统方案：片面的咨询方案无法满足企业绩效提升的需求。通用咨询为客户提供的是涵盖企业运营、绩效考核和业绩提升的综合性整体解决方案，从而实现客户资源的最优化配置和效益的最大化提升。 财务管理咨询案例－－某生化原料药企业 项目概况： 客户在多年经营管理中不断探索，初步形成自身的管理特色，并在企业前一阶段的发展中发挥了良好作用，取得了一定的效果与成绩。但近年来，企业的销售收入始终未能随着企业规模的发展而有所增长，几乎处于停滞状态，企业相应的暴露出管理能力不足、资源周转不畅等一系列问题，其管理水平的亟待提高可见一斑。
客户关键问题： 通过初步的调研诊断，企业在成本分析、预算管理、现金计划与现金流及项目可行性分析与立项方面需要加强管理与改善； 成本核算体系不够细化，没有与其他职能部门，尤其是销售部门和采购部门，进行有效沟通，从而形成资金占压，降低了资金利用有效率； 预算管理制度没有充分健全，临时费用发生情况较多，特别是由于临时排产引起的采购，造成大量资金的临时调用； 缺乏科学规范的现金流管理、预测及分析机制和体系，从而造成企业经营风险加大，生产成本上升； 在项目投资方面，没有建立系统的项目可行性分析，同时在进行项目投资前也没有充分预见到投资回报周期及回报率。 解决方案： 通过咨询项目的全面实施，我们帮助企业设计了有针对性的成本分析机制，并开拓出了有效的成本降低途径，扩大了利润空间； 完善了企业的预算制定与管理制度，使企业的各项支出都处于有效的控制范围之内，同时对财务人员进行科学编制企业预算的培训； 在销售预测准确率提高的基础上，完成原料采购预算编制，并根据采购工作的需要合理控制原料采购资金的使用； 构建科学的现金计划及现金流预测体系，以便较好地控制和降低经营风险，减少经营成本；为企业注入全新的项目管理理念，加强项目可行性分析及立项管理，避免盲目的项目投资，提高资金的有效利用率。 实施效果： 通过我们与企业的共同努力，一套系统的、有针对性的科学财务管理体系已经在企业企业内部开始运行； 财务管理效用的发挥，降低了企业生产经营成本，有效地扩展了企业利润空间及产品价格竞争空间； 对企业各项费用支出进行了有效控制，避免和降低了临时费用发生的可能性，提高了资金的使用效率； 有利于企业领导预知经营风险并及时做出有效的规避策略，同时根据销售预测及生产计划安排情况及时调动资金； 使企业对新项目进行规范的可行性分析，做好事前管理，确保合理的投资收益； 通过财物管理系统的优化，企业每年利润提升高达30%，并有效避免了现金的短缺。 人力资源管理－－某制革企业 项目概况： 客户为一家国内知名上市公司，公司主要从事超细纤维合成革、藕状纤维合成革及其它
成本管理咨询的方法 成本管理咨询的目的在于帮助企业改善成本管理，降低产品成本，从而提高企业的经济效益。因此，成本管理咨询应从对企业的成本水平分析开始，找出差距和问题，然后对企业成本的形成过程和成本管理的状况进行分析和评价，找出转换机能和管理职能上存在的问题，即成本水平不佳的原因，最后提出纠正措施和建议。 企业成本水平分析 企业成本水平分析包括三方面内容：一是分析企业总的成本水平；二是分析各战略经营领域的成本水平；三是分析各战略经营领域中主要单位产品成本的水平。 1.企业总成本水平的分析。分析评价总成本水平，是把企业实际总成本和计划成本，以及同行业的先进成本水平作比较，然后再对构成总成本的各要素进行分析，寻找主要的影响因素。进行分析的主要成本指标有企业产品总成本和可比产品成本降低额、降低率，影响因素的分析，通常可以从产品产量的变动、产品品种结构的变动、单位产品成本的变动三个因素来分析。 通过产量、产品结构和单位产品成本变动对成本水平影响的分析，可以确定影响企业成本水平的主要因素，从而提出相应的措施或进一步作分析。不过，这里产量和产品结构的变动，是属于经营计划管理上的问题，而单位产品成本变动则是成本管理的问题。因此，还要深入分析单位产品成本的构成和变化情况。
2.各战略经营领域成本水平的分析。分析各战略经营领域的成本水平是确定其经营资本利润率的基础工作，是制定企业战略不可缺少的依据。当企业组织机构的设臵，特别是财务会计账簿的设臵与战略经营领域结构比较一致时，分析工作比较容易进行。否则，分析的难度比较大。我国缺乏战略意识的企业一般不进行这种分析；既便是战略意识比较强的企业，多数还没有在财务的成本管理工作中作这种努力。因此，分析时，咨询人员需要取得财务人员和有关人员的充分理解与支持，尽量运用已有的成本数据作推算。分析时要特别注意： (1)企业的营业费用(生产制造费、销售费用、企业管理费等)在各经营领域间的分摊是否合理? (2)企业的营业外费用(贷款利息费、票据贴现费、有价证券出售等)在各经营领域间的分摊是否合理? (3)企业的特殊费用(资产出售费等)在各战略经营领域间的分摊是否合理? 3.主要产品单位成本分析。在经营领域结构复杂、产品品种众多的企业，需要选择重点分析对象。所谓主要产品，包括两层含义：(1)代表产品，即分析了该产品的成本后，就可推算出其他产品的成本情况；(2)成本因素是成功关键之一，而该产品在战略经营领域各品种中，对经济效益有举足轻重的影响。不同的战略经营领域有不同的主要产品。 分析单位产品成本存在的问题，是把实际成本水平与计划成本目标、历史最好水平，特别是同行业的平均水平与先进水平进行比较后，
降低成本的有效方法 大多数企业的经理把获取利润作为企业的基本目标。可是对于许多部门来说，能够增加利润的方法却是很有限的，无非是增加销售额，提高价格，改变固定费用和变动费用，改变产品种类的组合和服务组合，或者是降低成本。对于今天经济领域内变化莫测的竞争形势来说，经由降低成本而达到提高利润的途径，是最实际可行的。 1、短期降低成本的有效方法 从传统上来看，许多经理不注意降低成本工作，他们仅仅在上级压力下，才做一些成本降低方面的工作。下面的例子说明了许多经理这种对成本问题的态度。 在某公司的一个分公司里，高级管理人员的星期一早晨例行性的业务会报上。一般来说，各部门的负责人首先将该部门的工作活动作出简单的汇报，然后分公司的经理传达总公司的新指示，会议通常都穿插著相互之间打趣和对总公司指示事项的议论。
可是这次业务会议的气氛却有些不同。分公司的经理根据第二季度的经营报表，扼要地告诉大家，近三个月来成本一直在上升，而利润在下降。他还告诉与会人员，总公司不断施加压力，责成他把成本降下来，他现在打算按照总公司的意见办理，直到这种状况获得改善为止。 参加会议的各部门的主管们改变了正常的会议程序，他们用了几小时，制订了一分降低成本的综合计划。其要点如下： ◆减少第一线工人。 ◆从非第一线的雇员中裁掉的那些冗员的人。 ◆减少加班时间。 ◆合同中未曾明确确定的加薪，一律延缓进行。 ◆削减预防性的设备检修预算。 ◆停止一些「非必要」的社交活动（多数是与人际关系有关的安排）。 ◆提高生产指标。 ◆减少库存。 ◆暂时降低质量标准。 ◆寻找一些降低成本的其他方法。 在该计划执行后的2-3个月里，分公司经理和他手下有关
成本管理咨询 Last updated at 10:00 am on 25th December 2020
二、成本管理咨询的方法 成本管理咨询的目的在于帮助企业改善成本管理，降低产品成本，从而提高企业的经济效益。因此，成本管理咨询应从对企业的成本水平分析开始，找出差距和问题，然后对企业成本的形成过程和成本管理的状况进行分析和评价，找出转换机能和管理职能上存在的问题，即成本水平不佳的原因，最后提出纠正措施和建议。 企业成本水平分析 企业成本水平分析包括三方面内容：一是分析企业总的成本水平；二是分析各战略经营领域的成本水平；三是分析各战略经营领域中主要单位产品成本的水平。 1.企业总成本水平的分析。分析评价总成本水平，是把企业实际总成本和计划成本，以及同行业的先进成本水平作比较，然后再对构成总成本的各要素进行分析，寻找主要的影响因素。进行分析的主要成本指标有企业产品总成本和可比产品成本降低额、降低率，影响因素的分析，通常可以从产品产量的变动、产品品种结构的变动、单位产品成本的变动三个因素来分析。 通过产量、产品结构和单位产品成本变动对成本水平影响的分析，可以确定影响企业成本水平的主要因素，从而提出相应的措施或进一步作分析。不过，这里产量和产品结构的变动，是属于经营计划管理上的问题，而单位产品本变动则是成本管理的问题。因此，还要深入分析单位产品成本的构成和变化情况。 2.各战略经营领域成本水平的分析。分析各战略经营领域的成本水平是确定其经营资本利润率的基础工作，是制定企业战略不可缺少的依据。当企业组织机构的设置，特别是财务会计帐簿的设置与战略经营领域结构比较一致时，分析工作比较容易进行。否则，分析的难度比较大。我国缺乏战略意识的企业一般不进行这种分析；既便是战略意识比较强的企业，多数还没有在财务的成本管理工作中作这种努力。因此，分析时，咨询人员需要
成本费用管理办法 成本费用管理是我公司财务管理的主要内容是企业管理的重要组成部分，为加强成本管理，降低费用开支，提高经济效益，特制定本办法。 一、成本费用开支项目 ㈠、产品成本开支项目 ⒈直接材料：是指产品工艺过程中直接消耗的原材料。主要包括： 2、直接人工：直接从事生产人员的工资以及提取的福利费。 ⒊动力电：产品生产过程中直接消耗的动力电费用。 ⒋制造费用：为组织和管理生产而发生的车间管理费用及按标准分摊的费用，具体包括：工资、福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、机物料消耗、保险费、其他费用等，制造费用各项目应根据核算要求，进行分项设置和明细核算。 ㈡、管理费用开支项目 管理费用是指企业行政部门为管理和组织生产经营活动而发生的各项费用。其具体项目依照国家有关规定和上级要求设置，具体包括：工资、福利费、折旧费、办公费、差旅费、保险费、租赁费、修理费、咨询费、排污费、低值易耗品、业务招待费、工会经费、教育经费、待业保险费、劳动保险费、税金、水电费、仓库经费、书报资料费、通勤养路费、其他支出等。 ㈢、财务费用开支项目 指企业为销售商品而发生的费用。具体项目包括：销售人员的工资及福利费、业务费、运输费、装卸费、包装费、展览费、广告费、差旅费、其他项目等。 ㈣）、销售费用支出项目 指企业为销售商品发生的费用具体项目包括：销售人员的工资及福利费、业务费、运输费、装卸费、包装费、展览费、广告费、差旅
费、其他项目等。 二、成本、费用计划管理 成本、费用计划是企业经营计划的一个重要组成部分，是公司对下属各部及生产单位考核的重要依据。公司财务部门应根据成本、费用计划加强成本费用管理，控制费用开支。 ㈠公司财务部门应根据公司生产经营目标，以效益为出发点，在全面听取各有关部门及人员意见的基础上，充分考虑全行业先进水平，本着有利于促进全公司生产经营管理的目的准确预测计划期生产经营中的各项因素，结合本公司实际，制定成本费用计划。 ㈡成本费用计划包括：主要产品单位成本计划、制造费用开支计划、管理费用开支计划、可比产品成本计划、计划期增支因素预测。 ㈢成本费用计划采取由下而上的编制方式，首先由财务部门收集整理有关核算资料，同时计算计划期各项增支减利因素，并将编制草稿与有关单位集中讨论后向公司总部汇报。 在编制时要依据增支因素、主要产品消耗计划、产量计划，依次编制单位产品成本计划、总成本计划等，并编制各项费用计划。 ㈣月度计划经讨论修改报公司总部同意后，随月度经营计划以公司发文件下发；年度计划经过讨论后报公司总部经公司有关会议同意后，随年度生产经营计划一并下发。计划下达后，公司总部、各分公司具体执行成本计划，各部室主要执行各项费用计划。 ㈤检查与考核： 月度计划和年度计划下达后，公司财务部门具体负责组织实施并负责检查计划的执行情况，并定期考核。 检查内容有：基本生产车间月度及年度主要产品单位成本计划的完成情况；费用开支及计划完成情况；各生产车间制造费用计划完成情况。 三、成本、费用管理
全过程工程咨询管理建设项目各阶段成本控制要点 一、方案设计阶段 1、项目方案比选 应有2～3 个设计方案供比选，比选主要从功能性、经济型、美观性等方面综合考虑。一般可由工程部门在征求项目使用部门（对于开发产品为销售部门）意见的基础上采取招标方式委托2～3 家设计单位进行方案设计。审计部门主要从成本控制角度介入方案比选，在满足功能需要的前提下，主要看项目的经济型、美观性，可委托工程造价咨询单位提供专业咨询意见。 2、项目品质定位在满足功能需要的情况下合理确定项目品质，项目品质定位不同，直接关系到装饰材料、安装材料及设备品质的差异，不同品质的装饰材料、安装材料及设备价格相差很大。不同品质的项目需要设定相应的成本控制目标。 二、施工图设计阶段 不同设计院，甚至同一设计院不同结构工程师设计的施工图，钢筋及砼平米指标可能差异很大，钢筋和砼又直接关系到工程造价的高低。因此需要在设计合同中约定限额设计指标，及超限应承担的违约责任，从而控制成本。施工图设计单位可由工程部门采取招标方式确定。设计单位是否按照限额指标要求进行设计，可由审计部门委托工程造价咨询单位进行审查。 三、招投标阶段 1、施工图纸的审查
工程量清单需要正确描述分部分项的工程内容、项目特征，而目前很多设计院设计的施工图存在各专业之间冲突、详细做法选型上有多重选择、饰面做法不能符合建设单位的要求等，这些问题都影响到工程量清单的准确描述。因此，建设单位应在编制工程量清单前组织专人对施工图进行审查，使施工图的质量、深度满足工程量清单编制的需要。 2 、招标文件的编制招标文件是工程建设的发包人以法定方式吸引众多投标人参加竞争，择优选取中标单位的书面文件，是招投标活动中最重要的法律文件。它不仅规定了完整的招标程序，而且还提出了各项具体的技术标准和交易条件，是投标人准备投标文件和参加投标的依据，是评标委员会评标的依据。其内容包括：投标须知、招标工程的技术要求和设计文件、工程量清单、投标文件的格式及附录、评标办法、拟签订合同的主要条款、要求投标人提交的其它材料等。其中，投标须知应说明招标工程的承包方式、质量标准、招标工程的范围及工期、合格的投标人、投标文件的编制、投标报价说明、投标有效期及截止日期、开标日期、评标、中标及订立施工合同及其他等。招标文件中规定的各项标准和交易条件直接影响到投标报价，投标报价的高低决定着中标价格的高低，因此，招标人应根据招标工程项目的特点和需要编制招标文件，使招标达到最佳效果。一般建设单位如不具有编制招标文件和组织评标的能力则需要委托招标代理机构办理招标事宜。招标代理机构的选择首先看其资质是否符合拟建项目的要求，其次看其是否具有类似工程招标代理经验。另外对招标代理机构编制的招标文件要