QB公司员工招聘体系优化研究
企业的竞争归根结底就是人才的竞争，企业要想在激烈竞争的社会中处于不败地位，就必须拥有一支优秀的员工队伍，也就是完善的人力资源管理体系。其中，员工招聘体系是人力资源管理体系重要的分支，优化企业的员工招聘体系对企业人才的招揽以及企业今后的发展具有重要的意义。基于此，本文以QB公司为例，首先对员工招聘体系的基本理论进行阐述；其次分析QB公司员工招聘体系的现状及问题；最后重点阐述QB公司员工招聘的优化体系及完善策略，以优化QB公司员工招聘体系，提升企业的竞争力。
QB公司；员工招聘；招聘体系
The competitiveness of enterprises in the final analysis is the talent competition, companies want to be in the fierce competition unbeaten status in society, we must have an outstanding workforce, which is a sound human resources management system. Among them, the recruitment system is an important branch of human resource management system; optimize the future development of the enterprise staff recruitment system to attract talent and enterprise of great significance. Based on this, with QB's case, first, the basic theory elaborated recruitment system; secondly Status and Problems QB staff recruitment system; and finally focuses on employee recruitment QB optimization system and improve strategies to optimize QB company staff recruitment system to enhance the competitiveness of enterprises.
QB company; recruitment; recruitment system
第一章绪论 (1)
1.1 研究背景 (1)
1.2 研究目的及意义 (1)
1.3 国内外研究现状 (2)
1.3.1 国外研究现状 (2)
1.3.2 国内研究现状 (2)
1.4 研究内容及方法 (3)
1.4.1 研究内容 (3)
1.4.2 研究方法 (4)
第二章员工招聘理论阐述 (5)
2.1 员工招聘概述 (5)
2.1.1 员工招聘的含义 (5)
2.1.2 员工招聘的一般流程 (5)
2.1.3 招聘渠道 (5)
2.2 招聘体系基本概述 (7)
2.2.1 招聘体系的含义 (7)
2.2.2 招聘体系的作用 (7)
第三章QB公司员工招聘体系的现状及问题 (8)
3.1 QB公司概况 (8)
3.1.1 公司简介 (8)
3.1.2 公司组织架构 (8)
3.2 QB公司员工招聘体系的现状 (9)
3.2.1 人力资源组织架构 (9)
3.2.2 员工招聘体系的主要内容 (9)
3.3 QB公司员工招聘体系存在的问题 (10)
3.3.1 招聘组织尚不完善 (11)
3.3.2 招聘计划尚不成熟 (12)
3.3.3 招聘渠道不够广泛 (13)
3.3.4 甄选方法有待规范 (13)
3.3.5 录用跟踪有待加强 (14)
第四章QB公司员工招聘体系的优化 (16)
4.1 优化原则与思路 (16)
4.2 QB公司招聘体系的优化 (16)
4.2.1 对招聘规划工作的优化 (16)
4.2.2 分析招聘需求，最好岗位分析 (17)
4.2.3 招聘需求优化流程 (17)
4.2.4 招聘基本内容与程序的优化 (17)
4.2.5 人员选拔方式实施的优化 (19)
4.2.6 QB公司人员录用流程图 (22)
4.3 QB公司招聘体系优化实施策略 (23)
4.3.1 以岗位特点制定明确的招聘标准 (23)
4.3.2 拓宽招聘渠道 (23)
4.3.3 构建完善的招聘评估体系 (23)
结论 (25)
第一章绪论
1.1 研究背景
21世纪，知识经济的时代，人才已经成为各个企业竞争的核心。人才是企业的第一资源，现代市场经济条件下，企业间的竞争虽然表现为商品、技术、市场之间的竞争，但其核心还在于人才的竞争。因为人事生产力诸要素中最能动、积极、活跃的因素，企业的核心竞争力在人，发展的核心动力也在人。就国内外研究的现状来看，企业人力资源管理的基础建设已经基本完成，人力资源规划、员工招聘、培训与开发、绩效管理、薪酬管理和劳动关系管理这些基本模块的发展已经趋于成熟。在这种背景之下，招聘显得更为重要。只有通过招聘工作，企业才能找到核心人才，才能找到企业发展的动力所在。相对而言，员工的流失，尤其对于重要岗位，培养多年的人才流失，有可能使企业的销售战略在执行中受到较大影响，影响到企业的销售业绩及发展，企业再招人，需要对新人进行考察、培训，时间和财务成本都会相应增加，新老员工的工作交接、新人和老客户相处的关系、新人开发新客户等等，都会出现一系列问题。同时一些重要职位的员工流失，有可能带走重要的客户资料，甚至带走公司的重点客户，加入竞争对手的行列，对企业造成的危害极大。QB公司是一家快速成长的房地产企业。在其快速扩张的过程中，员工招聘起着至关重要的作用，如何为企业招聘最合适的人选成为一个重要的话题。经研究分析，我们发现，QB公司在提出用人需求、面试、人事测评等多方面，存在着或大或小的问题，这些均直接影响着员工招聘的数量和质量。因此，很有必要对QB公司的员工招聘体系进行研究。
1.2 研究目的及意义
当今国内企业发展迅速，越来越多的企业开始重视人力资源管理了，企业的竞争在很大程度上是对人才的竞争，优秀的企业都拥有优秀的员工队伍，而组建局效、协调的员工队伍关键在于有效的招聘。建立并完善企业的招聘体系，有利于吸纳人才，组建符合企业需求的员工队伍，降低用人风险，提升企业竞争力。
通过对QB公司招聘体系的研究分析，其研究意义主要是:
从理论角度讲，本课题通过对快速成长企业人力资源招聘的研究与探讨，并结合QB公司的实际案例分析，提出员工招聘企业的严重影响，并深入探讨员工招聘过程中的流程体系，研究过程中涉及人力资源的诸多理论，将工商管理理论与人力资源理论结合分析，对研究快速成长企业中留住人才与加强人力资源管理具有重要的理论借鉴意义，为企业制定合理的人力资源方案提供理论准备与指导。与此同时，通过为企业设计员工招聘体系，进一步验证了招聘方面的相关理论。
从实践角度讲，本课题从QB公司的实际状况出发，细致分析QB公司现有招聘工作现状，包括招聘过程中，前期准备、简历分析、员工面试与甄选、员工录用、背景调査、试用期考评
等方面，从而有针对性的对QB公司的招聘工作提出合理化建议，这将有利于促进QB公司的人力资源工作规范化、科学化、体系化，有利于企业人才汇聚更多优秀人才，提升企业业绩，同时对其他快速发展的企业具有借鉴意义。
1.3 国内外研究现状
1.3.1 国外研究现状
招聘工作的第一步就是对需要招聘的职位进行分析，James alifford（2000）指出职位分析就是要确定这些职位特征和对任职这些职位人的条件进行预测。职位分析是招聘的必不可缺少的关键步骤。
William H. Miller（1992）针对职位弱化进行了研究，他认为职位弱化，致使人力资源管理方面，出现了较多的问题。比如，企业在没有职位说明书的情况下如何能过招聘到合适的人才。
Herbert G.和 George Sertzer（2000）对招聘需求问题进行了研究。他们认为预先对人员需求预测，对成功进行招聘有重要作用。对人员需求进行预测时，可以利用趋势、比率以及散点等分析法来确定企业需要人员的数量。
Crthur R.Pell（1997）认为，组织能够综合应用职位公告、人事记录以及雇员技能数据等方法，来提升对内部招聘的效果。
Andy Aohen（2001）等人对再次录用问题上进行了研究，研究观点认为，辞职一般会被认为是一种对组织的背叛，如果重新录用那些曾经辞职人，他们重新进入组织可能会表现出不忠诚或怀有不好的工作态度，也可能会给其他同事带来跳槽可以获得晋升机会的错觉。然而重新录用已辞职的故有员工，也并非一无是处，比如，那些曾经在企业工作过的老员工会比新员工更好、更快、更多地了解、熟悉企业文化，更熟知企业的工作与人文环境。
1.3.2 国内研究现状
阚言琨，宋吉泉（2006）认为，企业可以从以下几个方面来改善面视过程。一是明确面试的目标；二是确定预期业绩；三是发挥团队优势，用招聘团队进行面试，提高面试效率，优化面试流程。
吴艳丽（2006）认为，应该将组织的招聘活动外包给那些专业招聘机构。使人力资源管理部门从招聘的具体工作中解脱出来，以更好的集中优势和资源，更加关注和重视自身的核心人力资源管理业务，集中精力使对人和事的管理能够很好的结合。
曾建权(2006)的研究指出，要充分发挥笔记分析法在员工招聘中的积极作用。他认为可以从应聘者的卷面整洁度，字体的大小，字体的结构，书写的力度等多个视角对应聘者进行个性分析与心理素质测量。
马伯凌（1999）认为，情景模拟在员工招聘中可以起到更好、更重要的作用，他认为，通过对公文的处理、角色的扮演、即兴的演讲等方法，让应聘人员充分发挥想象力模拟以后工作中可能遇到的情况，根据每一应聘者的表现，分析和判更适合企业招聘需要的人选。
宋婵蓉、凌文辁（2002）认为，要求应聘者对真实工作预演，比传统招聘方法更具有优势，
更具有自主选择性。另外一个好处是，能降低应聘者不切合实际的期望，能够增加应聘者对工作理解度与提高未来员工对组织的依赖性。
沈士仓，姜澎（2002）的对网络招聘状况进行了研究，他们偏向于对网络招聘现状问题的研究，指出网络招聘具有如下优点：覆盖面广、方便性强，成本低等。而网络招聘也存在如下缺点：虚假信息多，适用范围窄，信息不好处理等。
周长伟（2003）对招聘活动中应聘者背景调查进行了研究。他认为通过背景调查，可以求证应聘者的教育、工作资历、个人道德、交往与工作能力等信息的真实性。同时，他也指出背景调查保持在一定的范围内，并且能够征求当事人的同意。
左慧玲（2001）对校园招聘研究中指出，面试官观念的落后与素质的参差不齐等因素会在很大程度上影响校园招聘的成功与否。
1.4 研究内容及方法
1.4.1 研究内容
本文主要分为5个部分阐述QB公司员工招聘体系的优化研究，第一部分是绪论，对本文的研究背景、意义、国内外研究现状、研究内容及方法进行研究，为全文的写作进行铺垫。第二部分是员工招聘理论的分析，首先对员工招聘的含义、意义、一般流程进行分析，其次阐述对招聘体系的含及作用进行分析。第三部分阐述QB公司员工招聘体系的现状，对QB公司基本情况进行简单的了解，员工招聘体系的现状以及存在的问题。第四部分重点阐述QB公司员工招聘体系的优化策略。最后是全文的总结。
1.4.2 研究方法
文献分析法：通过学校图书馆、互联网等途径搜集有关员工招聘体系的研究资料，各个领域的研究成果各不相同，本文在广泛阅读相关资料的基础上进行分析和总结，从而为本文的写作打下坚实的基础。
理论与实践结合的方法：首先通过对员工招聘及员工招聘体系的优化研究，结合QB公司的具体情况，对公司员工招聘体系的问题及优化策略进行研究。
第二章 员工招聘理论阐述
2.1 员工招聘概述
2.1.1 员工招聘的含义
招聘是指企业为了生存与发展的需要，根据人力资源规划和工作分析提出的人员需求数量和任职资格要求，通过需求信息的发布来寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到木企业任职者，通过科学郵选从中选出话货人员委以录用，并将他们安排到企业岗位的过程。
2.1.2 员工招聘的一般流程
招聘流程是指从企业某些职位出现空缺开始到适岗人员正式到岗工作的全过程。虽然各企业人力资源管理方式、管理制度与招聘程序互有差异，但是一般招聘工作应包括四个主要组成部分：招募、选拔、录用以及评估，如图 2-1 所示。
图2-1 员工招聘体系流程图 2.1.3 招聘渠道
对招聘渠道进行选择和确定是招聘计划中的一项重要的工作。招聘渠道又有内、外部招聘之分。在实际招聘的过程中，许多企业会采用多种渠道组合的招聘方式。
（1）内部招聘渠道
内部招聘渠道主要是企业从内部合格人员晋升的一种招聘渠道，一般有公告栏信息公布、内部熟人推荐、档案索寻等是内部招聘常用的渠道方法。
公告栏信息发布可以使内部员工感觉到企业招聘的透明性与公开性，有利于提高员工的积极性。内部推荐由于是熟人推荐，被推荐人可靠性较好，招聘的成功性较大，招聘的满意度较高。凡是企业的员工皆有档案，人力资源部门可以从中得到关于员工的培训、教育经历、工作经验、职业技能、岗位绩效等方面的信息，有助于用人部门与人力资源部门选择适宜的人员填招募
选拔 录用
评估
管理流程优化设计报告 预算管理流程 1 范围 预算编制的标准确定到预算起点、目标、体系、方法、依据的确立及预算内容的编制、审批、执行、监控、调整、考评全过程。通过科学的事前预测、事中控制和事后分析实现预算管理 2 控制目标 2.1 公司预算编制的科学规范以供管理层的决策和控制 2.2 预算制订的符合公司整体目标的实现 2.3 通过对预算执行的分析监控，经定期调整的预算能动态反应预算执行情况，以增强预算的可执行性 2.4 预算发挥对企业经营管理的作用以及预算资料的科学管理与应用 3 关键控制点 3.1 预算级别的确定 3.2 预算编制的科学、规范与全面 3.3 预算审批的科学高效 3.4 预算执行过程的控制、反馈和合理调整 3.5 预算评价的应用及预算内容的知识管理 4
流程图 03 .确定预算的目 标与起点 01 .预算分级 设计内容 预算草案及支持性 文件 06.预算审批 07.预算执行10.预算的分析与调 整 09.预算的反馈 08.预算的执行控制预算编制 预算审批 预算执行与调整 预算评价与应用 预算编制规范文件 02.确定预算编制的内容、依据与信息 收集要求 根据设计内容的层次分为估算、概算、预算。不同级别的预算编制的要求与细化程度也不同 04.确定预算编制的 原则与方法 05.分析内外部影响因素、相关依据及历史数据编制预算 开始 设计根据其内容的详尽程度可分为：方案、初步设计和详细设计。根据设计方案的不同，预算的层次也有所区别 公司应该编制预算编制的规范性文件。其中包括：预算目标、内容、编制方法、依据以及相关的制度、责任、指标、费用、定额等各方面细化内容要求。 确定预算编制所依据的原则和采用的方法，并在预算方案中详细阐述 11.预算评价 12.预算编制、执行及最终结果的总结 分析 13.预算全程方案、资料、结果的归档 管理结束 预算的内容体系主要包括：总预算、分类预算、二级预算、单元预算的内容组成。通常预算编制依据主要有以下方面：上级主管单位的期望；用户要求；同类历史参考数据；相关外部影响因素的变化预测；自身条件变化 对预算依据的信息分析论证过程 通常根据预算的级别，金额采用不同的审批方式与程序 预算评价应作为项目评价和考核的重要参数 预算执行结束后应对预算编制到执行的全过程进行分析总结，并作为预算附属文件存档 预算结束后要将所有相关文件进行知识管理，为以后预算编制提供数据及经验支持
承诺效果不如做出效果！——CTPM华天谋 https://www.doczj.com/doc/d12309587.html,/ 企业薪酬管理体系的优化原则 1、公平性原则 薪酬制度的公平性可以包括两个方面:一是外部公平性，即同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应当基本相同，因为对他们的知识、技能一与经验要求相似，他们的各自贡献也相似，薪酬对外部要具有竞争性才能吸引和留住人才;二是内部公平性，即公司内部的每位员工应该认同，自己的薪酬与公司其它员工的薪酬相比是公平的，应该通过岗位价值评估来解决员工在资历、技能，绩效等存在个体差异，来达到薪酬在企业内部的相对公平问题。 2、激励性原则 科学合理的绩效分配制度是公司的工作导向，完善的考核激励机制是公司推进各项工作的指挥棒。薪酬具有很强的激励作用，因此薪酬的设计要充分体现激励性。要体现激励性就要对不同部门、不同岗位、不同职位的员工进行绩效评估，根据不同的工作内容和工作职责来衡量薪酬，拉开差距，不搞平均主义。 适当的激励机制能激发员工的热情，按员工业务能力、工作表现、工作业绩来支付薪酬，能提高员工的士气，调动员工的积极性，为每个员工提供公平均等的机会，提倡和鼓励竞争，让富有聪明才智和诚实肯干者在竞争中脱颖而出并获得高报酬，激励员工为追求本企业效益最大化做贡献。 3、经济性原则 虽然高标准的薪酬水平会提高公司薪酬的竞争性与激励性，但受企业人力成本的限制，薪酬制度的设计要考虑经济性。公司要做到可持续发展，必须要考虑投入产出比，公司付出的薪酬要获得相应的回报，不能仅仅只看薪酬水平的高低，而且要看对应的绩效质量。此外，在设计薪酬制度时，既要考虑薪酬的对外竞争能力和对内激励能力，也要考虑企业财力的大小，找到最佳的平衡点。 4、可操作性原则 可操作性是绩效方案的必要原则之一。对薪酬体系必须进行科学的规划，以保证薪酬体系能够得以有效的运行，确保目标的实现。薪酬管理的可行性，主要是指制定薪酬不得脱离企业实际和企业经济现状，要制定出一套适合本企业需要的，操作性较强的激励约束制度，这个过程要包括计划、预算、沟通、评估等环节，可操作性是新的薪酬体系设计和实施的基础目标，因此要根据工业公司的实际状况来设计切实可行的薪酬管理方案。 来源：https://www.doczj.com/doc/d12309587.html,/ygsy/3834.html
培训体系建设方案 一、公司培训现状、问题分析 （一）员工流动大，人力成本高 据信息系统初步统计，自2016年1月1日截止到2016年5月26日，xxx公司有限公司（以下简称公司）人员流动共4061人次，其中入职新员工2466名人次，离职员工1595 名人次。根据传统制造业人力成本数据分析，入职前1-3个月的工作、生产效率均比较低，80%的新员工无法做到工作、生产的输出能够大于薪酬成本。且人力的招聘成本、办理员工关系、缴纳五险一金等人力成本均随着人员流动量增多而增大。人员流动量大，直接或间接都增大了公司的人力成本。 （二）培训需求大 1、直接培训需求分析 一是自2016年1月1日截止到2016年5月26日，共入职新员工2466名人，新员工入职培训的直接需求大。二是截止目前公司员工共计3200多人，车位工、指导工、基层主管等重要岗位的胜任能力急需提高，操作技能、管理能力的培训需求大。 2、隐形培训需求分析 据服装制造企业最新离职原因调查数据，31.6%的员工因技能培训缺失，无法胜任岗位而导致离职。也就是说从2016年1月1日自2016年5月26日离职的1595名员工中，约有500名是急需培训的员工而又无法得到有效培训的员工离职。 3、潜在培训需求分析 （1）基础车位工效率低 以重点岗位车位工为例，截止2016年5月26日，公司员工共计3212人，其中车位工1444人，结构占比45%。下图是2、3、4月份的车位工根据入职时间段的平均效率统计（以下柱状显示为平均效率值）：
从表中数据中可以对比出，不同入职时间段的车位工平均效率，根据入职的时间增长而效率也呈递增的趋势。为进一步确认数据，找准培训需求点，以公司4月份车位工为基准，4月份低于平均效率值的车位工共计887名，占车位工数量的60.2%。 下表是低于平均效率值（56.1%）的人员数量与入职时间分布图： 从图中可以看出，低于人均效率的车位工无论是占比，还是数量总和都比较大，而且参照的效率标准值还较低（56.1%），远远低于目标效率。人员数量和提升的培
毕业论文开题报告 论文题目：平安保险公司的员工培训体系优化 学院：管理学院 专业：工商管理 年级(班）： 2012级 学号： BUS12084 姓名：陈江婷 指导教师：张菊香 2015年7月
嘉庚学院本科毕业论文开题报告 1、选题的目的和意义 目前，中国进入了微利时代，企业的获利能力变得越来越困难，企业之间的竞争变得越来越激烈，在此环境下，优秀人才成为支撑企业可持续发展的最主要因素，可以说，企业竞争的本质是人才的竞争，人力资源成为影响企业内部效率最重要因素之一。越来越多的企业开始意识到员工培训工作在企业日常经营中扮演的角色变得格外重要，纷纷将员工培训纳入企业的一项重要战略任务，成为企业人力资源开发的核心部分。为在知识型经济时代中不断发展壮大，企业必须强化人力素质，提高企业竞争力，每一位员工都必须不断学习，吸收新的知识，充实自身能力。 在我国,保险业作为国民经济中的朝阳产业,经过连续多年两位数的高速增长,其地位和作用日益彰显,在金融领域已基本同银行业、证券业形成三足鼎立的局面,对国民经济的稳定和发展起着不可或缺的作用。在发展过程中，保险业的竞争也逐渐激烈起来。保险公司开始由价格竞争逐步转向服务竞争，竞争意味着优胜劣汰，只有那些能够高效、准确地把握和适应市场需求的保险企业才能生存、发展下去，相反，那些因循守旧、不思进取、效率低下的保险企业则会被无情淘汰，竞争就像一根无形的鞭子。 目前随着经济全球化及知识型时代的到来，保险公司面临的竞争环境已经发生根本的变化，竞争加剧及同质化竞争导致企业的生存取决于内部的效率。企业内部效率的提高取决于员工质量的提高，经过正确的认知、挖掘、组合、运用才能充分发挥员工的作用。人作为具有复杂情感的生物，企员工培训体系业对员工的工作能力的培训和积极状态的培养不可或缺，一个优秀的员工培训体系，能激发员工的潜力，使员工更加积极进取、充满生气，迸发出强烈的工作热情，整个企业追求较高的理想和目标，从而形成一股强大的力量，使公司更能适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量,保持企业永继经营的生命力。 平安保险公司目前虽然意识到合理的员工培训体系对企业发展的长久影响，但由于种种原因，导致了其没有收到理想的培训效果。人才是企业竞争的中流砥柱，优秀的员工培训体系是推动企业发展的不竭动力。因此，在如此激烈的竞争下，为更好地体现培训在公司人才培养中的作用，为公司提供更多优秀的人才，提高企业
公司培训体系建设方案 一、公司培训工作现状 1、培训管理缺乏系统规划，培训管理平台建设滞后，培训没有真正达到支持和服务公司业务的目的，难以形成培训管理理念及培训成果的整合和沉淀。 2、粗略的分层分类，缺乏对各层各类培训的系统规划和管理，培训课程缺乏系统设计。考虑了解决部分共性问题，但同一层级的不同类别的差异性，以及不同类别的系统性和共性考虑不足，难以解决各个层次纵向培养和提升的问题。 3、从培训需求分析、计划制定、培训实施到培训评估仍处于初级阶段，缺乏统一规范的工具。培训需求分析不够深入和准确，计划制定与培训目标结合度不高，培训评估和效果转化缺乏标准和有效的工具。 4、结合公司培训管理工作实际阶段的管理制度没有落地，缺乏相应的培训辅助制度建设。部门级培训的执行，没有规范和制度化的约束，渠道、流程、监督缺失。 5、培训的软件资源建设，如内外师资、课程库、档案处于初级阶段，缺乏系统管理和统一规范的工具，不利于培训成果的沉淀和资源的整合。 二、公司培训体系建设定位 建立基于公司战略导向和高素质团队塑造的培训分级管理体系。（高层的重视+中层的认识+员工的配合=全员的、积极开放的学习型组织） 三、建设思路
1、建立分层分类的培训管理系统，梳理出培训重点关注对象，关注人才培养和能力提升。 2、梳理培训运作流程，总结成功经验，逐步形成公司特色的培训运作机制和管理模式。 3、建立健全培训相关管理制度，使培训管理工作规范化和制度化。 4、强化培训管理职能建设，优化培训管理平台，发挥指导和服务的功能。 5、有效整理、整合、评估各类培训资源，使其发挥应有的效力。 四、建设策略、工作要点及具体做法 第一阶段：体系搭建阶段（近一年内） 1、启动培训战略管理，建立、完善分层分类的培训发展体系与培训课程体系。 针对培训战略管理，将公司职位体系进行层、类的划分和细分。按高层管理人员、中层管理人员、一般管理人员、一线生产和技术人员进行分层；按不同的职位序列和不同类别的培训项目进行分类，对各层各类的培训进行系统规划和分析，梳理出各层各类重点培训关注点。 （1）高层管理序列培训重点规划：管理战略和方向。目标是分析市场环境，确立竞争地位，确立方向、目标和战略，统一思想，激励组织。建议：每名高管根据实际需要每年必须学一门课程，培训规划到个人。 （2）职能管理序列培训重点规划：中层培训重点为流程管理
招聘流程优化 一、招聘前的准备工作 1、人员需求调查 员工招聘是一个有目的、有计划的企业行为。首先，公司要明确每次招聘的目的。一般而言，企业招聘的目的有：1）战略储备；2)企业需新增员工；3）填补空缺。其次，用人部门最好能事先规划好各个阶段人力资源的需求状况，或是由人力资源部门定期做好人员需求调查，保证招聘工作有的放失，有条不紊地按计划实施。 2、招聘决策 公司招聘决策的前提是人员需求调查，招聘决策阶段，首先要分析招聘的可行性，其次要确定招聘内容及用人要求，即人力资源需求计划。事先对拟招岗位进行规范的岗位职能分析，招聘决策的正确性就相对较高。 同时，人力资源部还要考虑招聘成本问题。间接成本是指公司内部招聘员工的工资、福利、和其它管理费用；直接成本是指广告、招聘会支出、招聘代理及职介机构收费、员工推荐奖金等。我们要合理分配招聘资金、控制招聘成本，优化招聘渠道组合，权衡招聘成本与招聘效果。此外，招聘成本问题也涉及到招聘程序的设计和招聘方式的选择。 3、招聘信息的发布 发布招聘信息应选择最有效的消息发布渠道。目前，发布招聘信息渠道主要包括：招聘会、报刊广告、职介、人才机构、校园招聘、员工推荐、网络招聘、内部竞聘等。根据招聘职位的不同选择不同的招聘渠道，在考虑招聘效果的同时，也要考虑招聘成本，而且要考虑招聘信息覆盖的范围，更要考虑招聘信息能否及时准确地达到目标人群。 二、招聘中的测试测评 1、招聘测试设计 招聘设计是所有招聘环节中技术性最强且难度最大的工作。对人才需求的多样性决定了招聘方式和内容的复杂程度。人才需求的多样性主要体现在4个方面：1）职务类别的不同；2）职务级别的不同；3）人力资源需求时间表的不同；4）工作地点的不同。因此，招聘设计必须根据每次招聘的具体情况专门设定。 A、招聘程序设计
**公司人力资源优化方案 一、目的 优化公司的人力资源结构，合理的控制公司的人工成本，为公司的下一步发展打好基础。二、公司的人力资源状况 （一）人员状况 目前公司共有员工1672人（含搬运187人，其中搬运工143人,上面工16人，上料班26人，电梯工2人）。纳入编制人员1485人，制面部生产人员1104人，辅助生产人员116人，管理服务人员152人（包括管理干部12人，质检员42人，保管45人）,各部门情况如下表: 从现有实际人数与编制相比，超编46人，但现有编制并不是很科学，总体上讲，人员隐性
超编现象严重，可压缩人员远不止46人，须进一步的分析确定合理的人员定编数量。（二）学历状况 1、除搬运外全体人员的学历状况如下表： 从上表可以看出，目前公司中专以上学历占30.3%，与公司要求明显偏低，人员学历层次越高差别越大，而且部分人员学历有虚假现象，正规院校的学历偏少，人才后备力量匮乏。 2、管理干部、后勤职员、生产员工的学历状况如下： 从上表可以看出，公司的管理层和生产人员学历结构需要优化。生产部人才储备不足，不能保证公司规模扩大对人才的需求。 （三）人力成本状况 拿2002年2月份的情况为例，生产系统人均工资为701.32元，后勤人员人均工资为813.95 元，人均工业产值每月2.024万元，工资总额为1107568.42元。从整个郑州地区人力成本状况来看，生产系统的人均工资高于郑州地区的平均工资(679元)，在周边地区已有相对较强的竞争力，与同行业相比，生产工人工资也相对较高，结合公司下一步规划，生产工人的工资近期可不再调整或适当压缩。后勤人员人均工资，略低于郑州地区后勤人员的工资(871元)，从整个就业情况来看，但也可以不做调整,我们可以调整好关键岗位和普通岗位之间的
企业薪酬管理制度如何优化 一、确定薪酬管理原则 ①公平性原则——内部公平性。公平原则是薪酬管理的根本原则。只有员工认为薪 酬是公平的，才会认同薪酬的激励。②竞争性原则——外部竞争性。竞争性包含两重意思：一是工资水平必须高到可以吸引和留住员工，反之会导致员工的离职。二是如果人工成本在公司的总成本中所占的比例较大，就会直接影响这个公司的产品价格——公司会将成本转嫁到商品或服务上。人工成本必须保持在成本可控的范围内。因此，实现富有特色、具有吸引力且成本可控的有效的薪酬管理才是真正把握了竞争性原则。③激励性原则。 薪酬对员工要有强烈的激励作用。薪酬制度发展到今天已经表明，单一的工资制度刺激日显乏力，灵活多元化的薪酬制度则越来越受到人们的青睐。④灵活性原则。企业在不同 的环境中，在不同的发展阶段中，企业的薪酬体系不能一尘不变，应当具有灵活性，应根据市场环境的变化和企业自身发展的要求，及时有效地对薪酬体系进行调整。⑤合法性 原则。薪酬管理要受法律和政策的约束。例如，国家的最低工资标准的规定、有关职工加班加点的工资支付的规定，企业必须遵照执行。 二、设计与制定薪酬战略 薪酬的作用是吸引、保留、激励人才，但吸引、保留、激励人才的最终目的是什么呢?显然是为了实现企业的战略目标和远景规划。薪酬战略是人力资源战略的分解和细化，是企业战略的重要支撑。企业在进行薪酬战略的设计与制定时，应该从企业整体发展战略的角度出发，并努力使薪酬战略与之相匹配，才能强化企业在人才市场上的竞争力。例如，成本领先战略就要求企业的薪酬战略以最合适的薪酬吸引最合适的员工，差异化战略要求企业薪酬战略能引导跨部门间的合作和对员工创新行为的奖励。在薪酬战略的设计时，还要考虑宏观环境、行业环境、企业内部环境以及企业所处的发展阶段。尤其对于企业的不同发展阶段，需要与之相对应的薪酬战略来支撑。①初创期的薪酬战略：一是要具有很 强的外部竞争性，以获得所需的优秀人才;二是要淡化内部公平性，主导员工的创业热情。 ②成长期的薪酬战略：一是要重视内部公平性，逐渐使企业薪酬管理进入规范化阶段;二 是要强调薪酬的外部竞争性，吸引和保留高级人才。③成熟期的薪酬战略：一是要特别 重视薪酬的内部公平性，因为此时员工对于薪酬的内部公平性也更为关注;二是不再特别 强调外部竞争性，该阶段企业的薪酬水平已经具有较强的外部竞争力了。④ 衰退期的薪 酬战略：应适当低于行业平均水平，注意人工成本的控制，避免提供过高的薪酬。 三、开展薪酬市场调查 确定员工的薪酬水平时要保持一个合理的度，既不能多支付，造成成本增加，也不能少付，难以保持企业发展所需的人力资源和对外竞争力。要做到这点，企业就需要进行薪
公司人力资源优化 方案
**公司人力资源优化方案 一、目的 优化公司的人力资源结构，合理的控制公司的人工成本，为公司的下一步发展打好基础。 二、公司的人力资源状况 （一）人员状况 当前公司共有员工1672人（含搬运187人，其中搬运工143人,上面工16人，上料班26人，电梯工2人）。纳入编制人员1485人，制面部生产人员1104人，辅助生产人员116人，管理服务人员152人（包括管理干部12人，质检员42人，保管45人）,各部门情况如下表:
从现有实际人数与编制相比，超编46人，但现有编制并不是很科学，总体上讲，人员隐性超编现象严重，可压缩人员远不止46人，须进一步的分析确定合理的人员定编数量。 （二）学历状况 1、除搬运外全体人员的学历状况如下表： 从上表能够看出，当前公司中专以上学历占30.3%，与公司要求明显偏低，人员学历层次越高差别越大，而且部分人员学历有虚假现象，正规院校的学历偏少，人才后备力量匮乏。 2、管理干部、后勤职员、生产员工的学历状况如下：
从上表能够看出，公司的管理层和生产人员学历结构需要优化。生产部人才储备不足，不能保证公司规模扩大对人才的需求。（三）人力成本状况 拿 2月份的情况为例，生产系统人均工资为701.32元，后勤人员人均工资为813.95 元，人均工业产值每月2.024万元，工资总额为1107568.42元。从整个郑州地区人力成本状况来看，生产系统的人均工资高于郑州地区的平均工资(679元)，在周边地区已有相对较强的竞争力，与同行业相比，生产工人工资也相对较高，结合公司下一步规划，生产工人的工资近期可不再调整或适当压缩。后勤人员人均工资，略低于郑州地区后勤人员的工资(871元)，从整个就业情况来看，但也能够不做调整,我们能够调整好关键岗位和普通岗位之间的工资分配,从总体上控制工资总额。再者,总体的人力成本没有统筹规划，控制不力。 （四）人力资源环境状况 随着公司规模的不断扩大，公司层次的不断提升，公司人才缺乏，后备人员不足，员工素质达不到公司发展的要求。推动人力资源优化主要面临以下问题： 1、企业的粗放式发展，很多基础性工作没有做到位，很多方面没 有控制，人力资源方面根本没有打好基础，对人员的招聘控制不力，造成学历比例、年龄比例都很不合适，人工成本没有一个很好的规划，而是被动的、没有节制的适应，相关性的基础工作没有完善的记录，或是没有记录，没有反映人力资源状况
————某流程优化项目心得 在运用一套工具或理论之前，首先要了解其由来和意义，流程再造(流程再造1 liuchenzaizao/)（BPR）是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长詹姆斯·钱皮（James Champy）提出的，其定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。” 它的基本思想就是必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。随着时代的发展，企业面临着意想不到的挑战，管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战，即顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力，这就凸显出流程再造给企业带来的好处。笔者根据真是的项目经历阐述企业如何实施BPU，及其为企业所带来的意义。 流程再造的含义 那么到底什么是流程再造？企业如何利用流程再造提升管理水平和工作效率？笔者首先描述一个在很多企业遇到的真实案例。 在2009年的一个正常工作日的上午，在国内某大型国有企业的总经理办公室里，王总经理因上任时间不是很长，处理完日常工作后想了解一下公司最近具体的销售业绩情况，他知道最近财务总监业务在出差就找来了财务主管小李，想了解一下具体的财务账务和合同情况，令王总意想不到的是小李告诉王总，具体的合同等资料都锁在财务总监办公室里面，具体的情况他不知道。此时，王总感觉非常的气愤，偌大的公司像这个核心流程竟然如此的繁琐和不正规，他想是时候下下决心进行改革了。 企业必须在确认自身经营战略目标的基础上，对组织架构、业务流程以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。在国内流程再造的概念并不生僻，很多企业自行开展或者在咨询机构帮助下开展了业务流程再造的工作，以期通过对流程进行优化，来实现T（时间）、Q（质量）、C（成本）、S（服务）等方面的改善和提升。 企业实施流程再造包括四个重要的基本含义：根本性、彻底性、显著性、业务流程。根本性是指对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维；彻底性是指企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要进行彻底的改造，抛弃现有的业务流程和组织结构；显著性是指企业流程再造追求飞跃式的进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。 流程再造的背景和必要性 笔者在对一些企业的调研中发现，许多企业还在沿用计划经济时期的经营模式，虽然引进了先进的技术和设备却仍然迁就落后的管理模式，造成资源的浪费。同时市场的变化无常和顾客需求的多样性也使得企业不得不将产品从大批量生产模式转向小批量个性化生产，来适应市场的快速变化。因此，内外部的压力和挑战促使企业进行业务流程再造等方面的变革。 其中，内部的压力主要体现在随着企业规模的不断扩大，企业内部的管理水平及人才等现状与日益发展的企业需要产生一定的矛盾，制约着企业的发展。
公司薪酬管理体系优化研 究 This manuscript was revised on November 28, 2020
吉林大学网络教育本科论文 A公司薪酬管理体系优化研究 The Study on Optimization Design for A Company’s Compensation Management System 陈巍 指导教师：徐颖教授 专业：人力资源管理
摘要 薪酬管理是企业管理的一个重要组成部分，薪酬的重要地位是随着国家对于分配制度的调整和劳动力市场的快速发展而逐渐体现的。薪酬管理也是企业进行人力资源管理与开发的一个核心环节，合理有效的薪酬体系不但能激发员工的积极性与创造性，促使员工努力实现组织的目标，提高组织效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济时代吸引和保留一支素质良好且有竞争力的员工队伍。 本文在探讨了国内外薪酬理论的基础上对A公司的薪酬管理体系进行了优化设计。首先从A公司的背景和概况入手，再进一步了解了A公司的薪酬管理体系的现状，分析出A公司目前薪酬管理体系存在的主要问题，接下来对A公司薪酬管理体系进行了优化设计，包括设计前期准备工作，设计要注意的目标和原则，薪酬结构、绩效考核方案，最后本文还提出了在新的薪酬管理方案实施过程中可能遇到的障碍，相对应的保障措施。 关键词:薪酬管理；薪酬体系；绩效考核 ABSTRACT Compensation management is an important component of enterprise management，the important role of compensation was reflected gradually by the adjustment of national distribution system and the rapid development of labor market. Compensation management is also the core part of the enterprise human resource management and development，a rational and effective reward system not only can encourage the creativity and enthusiasm of the employees, motivate employees to achieve the organizational goals and increase the organizational benefits， but also can attract and retain a good quality and competitive workforce in the increasingly competitive talent times of knowledge economy. This paper makes an optimization design， which is based on the discussion on reward theories at home and abroad， for the compensation management system of A company .Firstly， we start from
北方重型汽车股份有限公司 业务流程优化及管理模式设计报告纲要 1.信息流 问题A:企业内外部信息流不畅通 问题B:企业内部数据共享性差 现象： 企业用作制造产品的最初依据 BOM 勺准确性非常差，BOM 言息不能共享， 目前企业使用名义上的和实际上的的 BOM B 本有四套：设计（Terex ）、工 艺、计划、制造。各不相同，给企业带来一系列的问题；导致工艺、计划、 采购、制造、库存管理、国产化管理、成本管理、用户手册、售后服务等 出现偏差。设计BOM 不能用，生产计划和工艺联手形成新的实际 BOM 经 过装配，汽车出了厂，装配车间却往往留下了几十种件无处可归，出厂的 喜悦，往往冲淡了北重人对后续工作的处理，但在这以前企业许多管理人 员围绕BOM 勺不统一问题，可以说得上在产品出产前为补漏洞而努力工作， 耗费了大量精力和时间，据有关人员估计，由于 BOM 带来的所需要处理的 问题的时间，大约占日常工作量的比重为 60~70% BOM 的不准确性是企业 信息流畅通的最大的瓶颈。 BOM 勺历史形成与目前状态形成渠道： 合资初期，北重引进Terex 全套技术时，初始BOM 来自Terex ，而后 随着ECN 的修改起了变化，Terex 的ECN 发到 当时技术主管再发到 北重技术部，开始是按 ECN 下通知到技术部，再有一个原因是 ECN 迟到（从英国到中国北重要三个月时间），来得不及时，后来索性不下 通知给技术部，而去现场处理， 以保证产品出厂，另外还有，ECN 通 知不按改动的先后顺序；从英国来的 ECN !知，不仅仅是北重的，有 的是别的国家的，需要挑选；英方提供的为解决 ECN 及时性的帐号看 不到内容等等原因 生产控制部职能之一是国外采购，职能之二是编制生产计划 产品的组成件（通称散件）大部分来自国外采购（主要是 Terex ），当 生产控制部发现散件与设计BOM 不同，认为ECN 的传递滞后于散件的 到达所致，当然还有别的因素，例如 Terex 工作疏忽发错的情况也确 实存在，为了保证产品出厂 于是根据已到公司的散件，经过分析对照 形成了由物流构成的实际新 BOM 并据此编制生产计划 技术部接到即使是迟到的 ECN 后，在没有图纸的情况下， 改设计明细及图纸与相应的同套图纸及明细。当时外方代表 尔在为期5年在北重的工作期间，对英国 Terex 发来的 胶卷没有下达技术部，而是放进两个柜子里。再说对技术部来说， 不全的ECN 迟到的ECN 加上采购的散件已到或已经在装配，工作 A. B. C. 也不好修 W 马歇 ECN 及微缩
保险公司的员工培训体系优化 平安保险公司的员工培训体系优化 1、选题的目的和意义 目前，中国进入了微利时代，企业的获利能力变得越来越困难，企业之间的竞争变得越来越激烈，在此环境下，优秀人才成为支撑企业可持续发展的最主要因素，可以说，企业竞争的本质是人才的竞争，人力资源成为影响企业内部效率最重要因素之一。越来越多的企业开始意识到员工培训工作在企业日常经营中扮演的角色变得格外重要，纷纷将员工培训纳入企业的一项重要战略任务，成为企业人力资源开发的核心部分。为在知识型经济时代中不断发展壮大，企业必须强化人力素质，提高企业竞争力，每一位员工都必须不断学习，吸收新的知识，充实自身能力。 在我国,保险业作为国民经济中的朝阳产业,经过连续多年两位数的高速增长,其地位和作用日益彰显,在金融领域已基本同银行业、证券业形成三足鼎立的局面,对国民经济的稳定和发展起着不可或缺的作用。在发展过程中，保险业的竞争也逐渐激烈起来。保险公司开始由价格竞争逐步转向服务竞争，竞争意味着优胜劣汰，只有那些能够高效、准确地把握和适应市场需求的保险企业才能生存、发展下去，相反，那些因循守旧、不思进取、效率低下的保险企业则会被无情淘汰，竞争就像一根无形的鞭子。 目前随着经济全球化及知识型时代的到来，保险公司面临的竞争环境已经发生根本的变化，竞争加剧及同质化竞争导致企业的生存取决于内部的效率。企业内部效率的提高取决于员工质量的提高，经过正确的认知、挖掘、组合、运用才能充分发挥员工的作用。人作为具有复杂情感的生物，企员工培训体系业对员工的工作能力的培训和积极状态的培养不可或缺，一个优秀的员工培训体系，能激发员工的潜
嘉富项目仓储操作流程优化分析报告 为了提高仓储管理水平和作业效率，降低运作成本，结合嘉富货品的特性，对操作流程进行优化。 一、嘉富项目现有操作流程
二、对现有操作流程改进的挖掘分析 在具体操作过程中发现收货扫描、拣货方式、发货扫描、贴唛等环节有可挖掘改进的潜力，实现优化运作成本和改进运作能力的两全目标。 1、收货扫描: 方案一：供应商到货按款色分开,然后通过有线扫描入库,每四个人一条生产线,收货扫描操作效率为500件/小时。 方案二：供应商到货按款色分开,使用皮带输送机（见下图）进行扫描入库,每四个人一条生产线, 收货扫描操作效率为700件/小时。 皮带输送机
方案三：供应商到货按款色分开,使用无线扫描设备, 每三人一条生产线,一个小时入库扫描为500件 2、拣货方式 方案一手工纸面单据 手工纸面单据作为最原始的一种拣货方法。它的特点是流程简单，所需设备单一，容易被员工接受。根据作业方式可以分为拣货单和分拨格式如图1、图2所示。 拣货单按照客户出库指令导入仓库WMS打印拣货计划单,一张拣货单是包含多客户；并且按照货位排序打印，一个货位放置一种货品或者多个货品，员工按照货位从对应的货位取得相应数量的货品，并在拣货单据上使用笔进行标记；直到这张单据上的所有纪录标记完毕。 分拨单按照客户出库指令做分拨计划打印计划单，一张分拨单一般包含多个货品，每个货品下包含多个客户，打印时按照客户的相对集货位顺序进行排序。分货时分货员先取一个货品放在拖车上，按照
客户顺序将商品逐个放到对应的货位上，并在分货单据上使用笔进行标记，直到这张单据上的所有纪录标记完毕。手工纸面单据最大的缺点是拣货差错率较高，最原始的拣货方法并不意味着低效率；如果仓库场地能够做到有效的规划，即使使用这种最原始拣货方法，也会有较高的效率。 图1拣货单
搭建公司培训体系框架之一培训制度
员工培训管理办法 第一章总则 第一条为优化公司人力资源结构，提升员工素质和工作技能，规范企业培训管理工作，为企业可持续健康发展提供人力资源保障，结合公司实际，制定本办法。 第二条适用范围：本办法适用于公司全体员工。 第三条培训工作理念：员工培训以“”为理念。 第四条培训原则： (一)坚持以提升企业效率和效益为导向； (二)坚持培训多样化、多层次原则； (三)坚持分级管理，归口负责原则； (四)坚持培训系统化，制度化原则； (五)坚持内部培训与外派学习相结合、理论与实践相结合、自我学习与企业集中培训相结合。 第二章培训内容、形式与组织管理 第五条企业培训按层次分为员工培训与管理培训。按培训的内容分为知识培训、技能培训和综合素质教育。 (一)通过对员工实施本专业及相关专业新知识的培训，使其具有完成本职工作所必须的系统知识，同时具有接受新任务所需要的新知识。 (二)对全体在岗员工实施岗位职责、操作规程和专业技能的培训，使其在掌握理论的基础上，能自由应用和操作，并能独立解决经营中的问题。 (三)不断实施的培训，开展多种形式的团队拓展训练，建立公司与员工之间的相互信任以及员工之间的相互合作，满足员工自我实现的需要。 (四)对管理人员的培训则侧重提升管理水平和领导力的培训。 第六条培训形式分为内部培训、外派培训和员工自我培训。 2
(一)内部培训是指培训地点在公司内部的培训。其形式为员工入职培训、岗位(在岗或转岗)培训、继续教育等培训。 (二)外派培训是指培训地点在公司以外的培训。其形式为上级主管部门、相关部门或公司统一组织的各种培训。 1、外派学习人员须按要求填写《外派培训审批表》(见附件二)，并报相关领导审批后，人力资源部登记、备案。财务部凭领导签批的审批表，报销相关费用。 2、具备下列条件之一的，受训员工必须与公司签订《外派培训协议》(见附件二) ，明确相关责任。 (1) 单次脱产培训时间5天以上； (2)公司支付培训费用单次3000元以上。 (三)员工自我培训是指员工利用业余时间，自行参加的提高自身素质和能力的学习和培训。 第七条公司的培训体系由三个层级构成，第一层级是公司统一安排的，由人力资源部组织的培训，第二层级是各工作(班)组组织的培训。 第八条培训工作职责与权限： (一)人力资源部职责与权限： 1、通过建立完善的培训制度和工作流程，不断规范公司的培训工作计划、课程体系、讲师体系、培训组织与实施、效果评估等方面工作； 2、根据公司年度工作计划和各部门提出的培训计划，分析培训需求并统筹安排，制定年度培训计划(含财务预算)； 3、组织实施公司主管及以上管理人员的各项培训；并进行效果评估； 4、人力资源部负责对各部门的培训工作进行监督、指导和考核；有权力要求各部门提交培训计划和实施记录；有权力对不符合公司培训管理要求的部门提出相应的改进要求； 5、人力资源部根据公司的总体培训计划，有权力对各各部门的培训资源，包括课程、教材、师资进行调配。 (二)各基站和推广队伍职责和权限 1、根据工作需要，结合员工需求，制定年度培训计划(细化到季度)，并组织实施培训； 2、建立员工的培训档案； 3、向公司推荐内部培训师和教材； 3
兴业银行客服中心员工培训体系优化研究随着我国金融改革的不断深入,社会对金融服务内容、范围和模式要求的不断提升,商业银行之间的竞争也由简单的产品、价格竞争转变为深层次的服务竞争。商业银行客户服务中心不但是商业银行的一个售后服务体系,而且同时还是商业银行与客户之间直接交流的主要通道,是商业银行为客户供交易平台、维系客户关系、收集客户需求、解决客户疑问、倾听客户心声的重要部门。但是,在客服中心人员配置上,商业银行大多数仍以传统售后服务人员配置为主,大多数客服人员经验不足、学历较低、个人综合素质不高。这就造成商业银行客服中心实际人力资本与需求之间存在偏差,因此如何提高商业银行客服中心人员综合素质,打破客服中心人力结构的不均衡和不合理、降低银行客服成本成为各界关注的重点问题。 本文以兴业银行客服中心为例,对其客服中心员工培训体系进行深入的研究和分析,希望能为兴业银行人力资本结构优化、服务成本降低做出贡献；为其他商业银行人力资源优化、人力资本水平提升提供借鉴价值。论文首先对课题的研究背景及意义、国内外研究现状、研究方法等内容进行了概述,介绍了员工培训代表性理论,对培训体系一般构成进行了概括和总结；其次,论文以兴业银行为例,从员工培训体系构成、培训计划制定、培训考核和培训考核结果应用四个方面出发对兴业银行客服中心现有员工培训体系进行了介绍；并对兴业银行客服中心现有员工培训体系在培训内容设置、培训形式、考核形式等方面存在的问题进行了分析；再次,论文通过问卷调查和访谈法,从员工个人、组织和企业战略三个层次对兴业银行客服中心员工培训需求进行分析。并在此基础上,从员工培训形式、培训内容、培训师选择、培训地点确定、培训时间安排、培训实施和培训考核等角度出发对兴业银行客服中心员工培训体系进行设计；最后,论文认为要保障员工培训体系的有效实施,兴业银行客服中心就必须提高内部员工对培训的认识、建立全过程员工培训考核体系、健全相关机制、将企业文化和员工培训结合起来。本文认为首先,银行员工培训体系的构建必须以银行发展战略为基础,综合考虑员工个人层次、组织层次和银行发展战略层次的多元化需求。 只有将银行长期发展战略、短期发展目标和员工个人成长统一起来才能将员工个人发展目标和企业发展目标结合起来,才能使员工和企业力往一块使,才能
设计部 1、平面设计师（5人） 岗位职责： 1、负责公司淘宝、天猫、拍拍等店铺美工设计，具体包括：店面整体形象更新、商品描述美化、店铺产品图片处理、部分文字的编辑描述等； 2、促销活动平面支持，为各类活动制作店铺、钻石展位、直通车等广告图片及动画广告； 3、负责公司产品的界面设计、编辑、美化等工作。 岗位要求： 1、大专以上学历，美术或广告设计及相关专业； 2、精通Photoshop、Adobe Illustrator、CorelDraw等设计软件； 3、2年以上天猫、淘宝等电商行业相关设计工作经验； 4、有扎实的美术功底，工作细致、认真负责、讲究效率； 5、具有良好的沟通协调能力、语言表达能力及文字处理能力和一定得抗压能力； 6、对图片渲染和视觉效果有较好认识； 7、面试时须携带相关作品。 2、摄影师 岗位要求： 1、摄影、艺术设计相关专业，具备敏锐的审美意识； 2、熟练掌握静态的摄影表现技术，杰出的艺术表达能力和熟练的镜头语言表现技巧； 3、对时尚、色彩具有敏锐洞察力，熟练把我时尚感和潮流感，热爱摄影艺术； 4、幽默且亲和力较强，悟性高，能够拍出符合所需风格的照片； 5、团队配合能力强，能吃苦耐劳，有高度的责任心和上进心以及敬业精神。 营销部 1、高级平面设计师（2人） 岗位职责： 1、负责公司淘宝、天猫、拍拍等店铺创意设计； 2、负责公司在微博、SNS、等各类平台中所应用的品牌形象广告及活动策划广告的平面设计； 3、配合策划人员完成提案所需要的广告媒体的创意和设计以及相关平面美化排版工作； 4、负责公司官网页面UI、产品摆设、活动页面广告设计； 5、负责部门延伸性设计需求的整合并建立与设计团队的有效沟通。 岗位要求： 1、大专以上学历，美术或广告设计及相关专业； 2、精通Photoshop、Adobe Illustrator、CorelDraw等设计软件； 3、2年以上天猫、淘宝等电商行业相关设计工作经验； 4、对页面设计有较深的理解和大量的实践，可以独立完成整个设计项目； 5、具有较强的沟通协调能力、语言表达能力、理解、领悟能力和良好的创意思维； 6、了解互联网创意发展趋势，对先进的设计理念和技术有较强的理解能力，有一定时尚品味，对时尚品牌有了解，对生活品质有一定追求； 7、面试时须携带相关作品。
员工培训体系优化方案设计 园林工程 【问题类型】企业员工培训 【客户背景及现状问题】 某森林公园是所在省份林业局的直属林场，属于国家AAAA级景区，是所在省份的十大公园之一。该公园东西长约1.8公里，南北长1300米，占地面积约150公顷，其中，水域面积近60公顷，建成绿地面积约75公顷，绿化覆盖率达到95%以上。公园内资源丰富，环境优美，人文、自然资源丰富，文化底蕴厚实，于2002年批准为国家级森林公园，是一处旅游、休闲、独家、会议研讨与科学实验的理想场所。 经济的快速发展所带来的人民群众需求的变化，环境和生态问题的涌现，必须要求采用相适应的经营方法，合格的管理人员及经营能力，而这一切的关键之处即在于公园工作人员的综合素养。所以，该公园希望通过定期培训来帮助员工获取有效信息和先进技术成果，不断提高员工的综合素质，适应新形势的需要，并且管理者逐步认识到，不应把现代公园的人员培训所产生人力资本的再生产视为一种消费，而应视为一种投资，应加以重视，使公园与员工实现双赢。但是，目前该公园的员工培训体系尚不完善，虽然投入了大量的培训资金和精力，其培训效果仍较差。基于这样的背景，公园管理者决定引入外部专家的力量，帮助企业搭建一套科学完善的员工培训体系，并对多家咨询公司进行了深入的了解，最终人力资源专家华恒智信凭借其专业性和丰富的咨询实践经验得到公园管理者的认可。【现状问题及分析】 经过多次实地考察和深入的访谈，华恒智信顾问专家发现，目前该公园的培训效果较差，人力资源管理者、部门管理者也不知道应该培训哪些内容，经常是别人培训什么课程就培训什么课程，甚至是部门领导拍脑瓜决定培训内容，比如，某个部门领导认为员工沟通能力差，要加强沟通能力，于是开展如何提高沟通绩效的培训，但是培训前后员工的工作表现相差并不大。而从员工的角度来说，大多员工认为培训是浪费时间或者是把培训当成休假，有员工指出，参加培训学习的东西根本用不到，所以员工参与培训的积极性也比较低，