品类管理的界定
品类是指易于区分、便于管理的一组产品或服务，消费者在满足自身需要时认为该组产品或服务是相关的和（或）相互替代的。
品类管理是快消品制造商和零售商把所经营的商品分为不同的品类，将商店看成不同品类的有机整体，并把每一个品类作为店内经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动，它是快消品制造商和零售商的一种合作方式，是以品类为战略业务单位，以消费者和购物者为中心，以数据为基础的不断的决策思维过程。
品类管理又可简单理解为核心零售管理，从实施的角度来看，品类管理就是充分利用数据进行更好的决策。
在品类管理的经营模式下，零售商通过终端销售（POS）系统掌握消费者的购物情况，而由供应商收集消费者对于商品的需求，再共同制定品类目标，如商品组合、存货管理、新商品开发及促销活动等。
在品类管理中，一般是每个品类中最强的制造商，即品类首领，与零售商共同实施品类管理，他们要和零售商一起界定商品类别，决定商品的布局和陈列，识别目标顾客的需求和购买行为，通过终端销售信息及计算机分析每个产品的绩效，设计产品订货、销售、库存等方式。
品类首领这个角色能够为制造商提供一个左右零售商终端决策的机会，从而获得零售商更多有形和无形的支持，还能够使制造商更加深入了解消费者的需求和各细分市场的变化，这对于制造商来说是非常有利的。所以，快消品制造商应该致力于成为品类首领，即使不能够成为品类首领，也要在日常的营销管理中加入品类管理的内容，从而使自己能够在与零售商合作的过程中争取到更多的话语权。
4 7 2品类管理的流程
品类管理一般包括八个步骤，分别是品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、品类计划实施和品类回顾，如图4 6所示。
图4 6品类管理流程图
1.高层达成一致
虽然高层达成一致不属于品类管理的八个步骤之一，但它是品类管理获得成功的关键一步。制造商和零售商双方的品类管理合作方式不是光靠中层、底层人员的沟通和合作就能够完成的，作为打破当前制造商和零售商双方合作方式的一场变革，它需要制造商和零售商双方高层的参与。
对于制造商来说，品类管理要求企业从单纯的考虑品牌到全面的分析品类，这就需要制造商增加专门的品类管理部门、人员、资金等，而这些组织结构和资源的获得，都需要得到制造商高层的支持才行。
对于零售商来说，品类管理几乎彻底改变了零售商原有的产品管理方式，需要设立专门的品类经理全面负责该品类的战略规划和战术实施，并运用各种指标对品类管理进行考核，这所有的工作也需要零售商高层的支持才能获得成功。
2001年6月，中国最大的零售商之一上海联华与宝洁公司达成品类管理合作意向，尝试在妇女卫生巾品类实施品类管理。当时上海联华超市董事长王宗南先生亲自主持了两次动员大会，并派出公司重要人员担任项目组领导和组员。宝洁公司也由有效客户反馈技术（ECR）负责人带队。这样的人员投入和组合有效地确保了项目在50间试点门店的成功执行。上海联华和宝洁公司品类管理高层人员的参与情况如表4 7所示。
表4 7上海联华与宝洁公司全面品类管理参与的高层人员
项目负责人宝洁客户生意发展部副总监
上海联华商品部部长
项目委员会宝洁客户生意发展部副总监
上海联华总经理
上海联华副总经理
上海联华团队市场经理
2.品类定义
品类定义是品类管理的研究对象，是指品类结构，包括次品类、中品类和小品类。一般品类首领可以为零售商提供相关品类甚至是非相关品类的品类定义，在定义品类时，考虑的因素有消费者需求、零售商业态、零售商定位、购买者购买决策过程和其他因素（如管理难易度、针对新功能产品的购物者教育）。
其中购物习惯的变化对品类定义的影响尤其大。如婴儿用品传统上分散于食品、服装、纸品等品类，现在为方便准妈妈或带着孩子的妈妈购物，出现了婴儿街、宝宝屋等购物区域，所有的婴儿用品集中陈列，一个新的品类婴儿用品品类应运而生。
高露洁公司的口腔护理品类定义如图4 7所示。
图4 7高露洁公司口腔护理品类定义
3.品类角色
消费品种类多样、数量众多，大大小小的分类也成千上万，但零售商的面积、能力、人员、资金等都是有限的，不可能对所有的品类都投入同样多的资源，因此需要根据各品类的重要性程度确定各个品类的角色，然后根据品类角色投入相应的资源。
目前，零售商运用比较普遍的品类角色法是将店内的所有品类分为目标性品类、常规性品类、便利性品类和季节/偶然性品类，如表4 8所示。
表4 8各品类角色和特点
品类各品类特点
目标性品类与其他零售商拉开差距,建立市场差异性和显示独特优势的品类;
为目标顾客提供更好的价值，是该品类的主要提供者;
成为目标顾客的第一联想零售商，目标顾客有时会不顾成本前来购买；
占所有品类的5%～10%
常规性品类为顾客提供与竞争对手同等的服务，是该品类的普通提供者；
为目标顾客提供持久的有竞争力的价值；
店内资源占比接近品类生意占比；
占所有品类的50%～70%
便利性品类满足消费者一站式购物的需求，满足补充性购物需求；
只满足顾客最主要的需求，不满足其他次要的需求；
提高利润和毛利；
占所有品类的10%～15%
季节性/偶然性
品类只在特殊时间段投入货架和资源，为顾客提供产品和服务;
只在某个时期处于领导地位，是该品类的主要提供者;
在完成销售额、利润、资金周转、投资回报等指标方面处于次要地位;
占所有品类的10%～15%
目标性品类是商店的王牌品类，是该零售商想要与其他零售商拉开差距、建立市场差异性和显示独特优势的品类。零售商希望消费者在想到购买这个品类时，首先将自己的商店作为首选，甚至有时愿意花费更多的时间和精力前来购买，希望自己成为该品类的主要提供者。目标性品类一般占店内所有品类的5%～10%，而且零售商在产品结构上一般要比竞争对手多出10%～15%，要将这些产品放在顾客流向的开始，增加顾客看到这些品类的机会，为这些品类制定更低的价格，安排更多的促销活动。同时目标性品类的形象不只靠较低的价格和更多的促销，还需要零售商进行其他形式的宣传。例如工农商的生鲜、鸡蛋之所以能够深入人心，除了较低的价格，还有它不断传递的自建农场、定点采购等理念。而且零售商的能力也是确保目标性品类成功的一大要素。王府井是北京的著名零售商，在广州自然拥有其他零售商无法比拟的北京特色产品采购和销售优势。
常规性品类是用来吸引客流、抵御竞争、满足消费者不同需求、提高利润的品类。它不像目标性品类出镜率那样高，却是目标性品类的有效后勤保障，是店内利润的主要源泉，能够有效平衡某些目标性品类的低利润。零售商一般希望为顾客提供与竞争对手同等的、有竞争力的服务，他们不想也觉得没有必要在该品类中建立独特的优势，例如仓储会员店一般不会在夏季为碳酸饮料提供更多的冰柜，因为便利店和食杂店才是人们夏季购买碳酸饮料的主要渠道，人们不会在炎炎夏日花半个小时甚至更多的时间到大卖场买瓶饮料解渴。
便利性品类是为了满足消费者一站式购物需求而增加的品类，一般产品数量少，占所有品类的10%～15%，只是满足顾客最主要的需求。不满足其他次要的需求。例如屈臣氏虽然有休闲食品品类，但其产品比较少，其只希望满足顾客最主要的需求以增加毛利。
季节性/偶然性品类受季节和时间的影响较大，需要随着季节的变化进行较大的调整。对于季节性/偶然性品类，零售商只在特殊时间段投入货架和资源，为顾客提供产品和服务，例如超市只会在中秋节前后一段时间引进月饼品类，并提供货架空间和促销支持，而在其他时段取消月饼品类。
4.品类评估
品类评估的目的是全面分析零售商目前的状况，与市场、竞争对手的差距，从而找到自己的强项和弱项，为品类评分表和品类策略提供数据支持。
1）品类评估的内容
品类评估的内容主要包括四个方面：品类发展趋势、零售商销售表现、市场和竞争对手表现、制造商能力。
第一，品类发展趋势。品类发展趋势的评估有助于零售商掌握品类未来的市场方向，尽早把握消费者购物和消费趋势，从而占领市场先机。一般零售商经营管理着很多的品类，不可能深入了解和研究所有的品类，因此品类发展趋势常常是由制造商提供。制造商作为产品的行业专家，对产品和整个行业都有着深入的研究，往往掌握着消费者、产品和行业的整个发展趋势，例如口腔护理品类的领导性供应商高露洁棕榄（中国）有限公司专注于口腔护理，包括牙膏、牙刷、漱口水、牙齿美白产品等方面，有专门的消费者、购物者研究部门，有大规模的研发中心，每年投入大量的资金进行消费者趋势研究，其对品类发展趋势有着深入的研究。品类发展趋势的评估方向和项目如表4 9所示。
表4 9品类发展趋势的评估方向和项目
评估方向评估项目
品类增长潜力品类市场规模,品类增长率,相关品类的增长率
品类主要推动力哪个次品类或小品类推动了品类的增长,品类的增长来自销量的增长
还是价格的上升
消费者的消费趋势消费者如何使用产品,消费者对目前市场上的产品是否满意,消费者对品牌产品有何新的需求
购物者的购物行为购物时间,购买频率,购买量,购物方式,按品牌还是功能购买产品,
在购物时是否需要查看样品,购买者作出购买决定时是否需要教育信息的辅助
第二，零售商销售表现。零售商的销售表现主要是针对零售商自己的销售数据进行的，评估指标一般包括销售量、销售额、利润、库存天数、库存周转、缺货率、投资回报等。零售商在评估时可以根据不同的目的和时期选择其中几项或者全部项进行评估。
第三，市场和竞争对手表现。知己知彼方能百战百胜，零售商只了解自身的销售表现还是不够的，还要将自己与市场和竞争对手对比后才能知道自己的位置。目前大部分的市场和竞争对手数据都是来自于国家统计局、AC尼尔森、TNS等机构。在使用这些数据时，快消品制造商和零售商还必须知道各个不同机构的采集方法和特点。AC尼尔森的数据侧重于消费者的购买结果，而TNS的数据则侧重于消费者的购买行为和过程。某些零售商与AC尼尔森有合作，可以直接从AC尼尔森处获得部分品类的市场信息。而部分制造商不仅会定期购买AC尼尔森更详细的品类信息，还可能拥有TNS的信息，因此制造商和零售商要彼此信任、共享资源，这样才能够做出更为全面正确的评估。市场和竞争对手的评估项目如表4 10所示。
表4 10市场和竞争对手的评估项目
市场和竞争对手评估项目与零售商的差距差距原因可借鉴和调整之处
品类增长率
次品类
小品类
价格带
包装大小
产品选择
陈列
价格
促销
其他
第四，制造商能力。品类管理不仅需要零售商的努力，更需要制造商的帮助和支持，甚至有些制造商在品类管理方面远比零售商擅长，因此，零售商要对制造商进行评估，通过评估确定哪些制造商能够成为品类首领，哪些制造商可以作为品类管理的候补选手，哪些制造商目前还不了解品类管理而需要零售商给其灌输品类管理知识。制造商的评估内容如表4 11所示，可以通过零售商的信息系统以及在与制造商的沟通中获得一些指标的数据。
表4 11制造商的评估项目
制造商评估项目评估指标
重要性程度制造商在零售商的销售份额,制造商的市场份额,制造商的毛利、净利润、投资回报率（ROI）、毛利库存投资回报率（GMROI）
配送能力最小订单量,订单频率,到货时间
执行能力新品效率,促销效率,活动筹备能力,项目实施能力
2) 品类评估的操作方法
品类评估分为三个步骤：数据准备、数据分析和导出结果。不同的品类应该进行不同深度和层次的评估，目标性品类和常规性品类应进行大量、深入和经常的评估，而便利性品类和季节性/偶然性品类就不这么麻烦了。品类评估通常有综合法和分析法两种。综合法是将各方面的数据都罗列出来，找出几个主要方面有针对性地进行深入分析，从战略高度找出问题，制定战术方法予以解决。但由于操作复杂，综合法一般在季度评估或半年评估时才采用。分析法是首先发现问题，根据问题倒推出结果。该方法侧重战术层面，操作简单，适用于周评估、月评估和非重点品类的评估。
5.品类评分表
确定了品类角色和评估指标之后，制造商和零售商双方还要给各品类确定正确合理的评分表，从而明确评价指标，某零售商较全面的品类评分表如表4 12所示。制定品类评分表时有以下步骤：明确品类角色和品类评分表间的关系；根据零售商品类评估的结果有侧重性地选择评估指标；与品类首领之外的主要制造商沟通品类评估指标，确保制造商和零售商双方有着共同的方向并互相支持；与相关部门就品类评分表进行沟通，确保零售商内部有统一的方向并得到门店各级人员的支持。
表4 12某零售商较全面的品类评分表
评估项目评估指标目前水平目前对
去年指数目标目标对
目前指数
消费者客单价
购物频率
客户满意度
市场市场份额
品类发展指数
销售销售额
增长率
平效/米效
利润毛利率
毛利额
增长率
GMROI
续表
评估项目评估指标目前水平目前对
去年指数目标目标对
目前指数
自有品牌销售额
毛利率
毛利占比
供应链客户服务水平
库存天数
库存周转
库存金额
注：品类发展指数=品类的市场份额/零售商的市场份额。反映品类相对于零售商平均水平的发展状况。
GMROI（毛利库存投资回报率）=毛利/(1-毛利率)×固定率
6.品类策略
品类策略的操作方法包括四步:了解可用的品类策略；回顾品类角色；回顾品类评分表；选择产品策略。
1) 常见的品类策略
品类评分表的目标是通过品类策略实现的，同时品类策略还会让零售商实现差异化竞争。品类策略主要包括营销策略和供应链策略，常见品类策略如表4 13所示。
表4 13常见的品类策略
品类策略描述
营销策略
增加客流量增加品类的购物人数
提高客单价提高购物者每次的购买量
产生利润引导购物者购买利润高的产品
自我保护不计成本地保护或强化品类的现有市场地位
刺激购买制造紧迫感、机遇感、戏剧化效果等以激发购买行为
维护形象在价格、服务、选品、氛围等方面建立、强化和传递零售商想获得的企业形象
教育和知名度帮助购物者和消费者了解品类特性
续表
品类策略描述
营销策略渗透/试用激发初次购买
忠诚度/持久性刺激持续的重复性的购买行为
增加现金流量加快品类的周转速率、汇集现金流
提高消费量刺激额外的、新的使用方法
供应链策略
成本领先通过改进采购环节的运作，降低产品采购成本
提供工作效率通过电子数据交换（EDI）与供应商管理零售商库存（VMI）等项目合作，提高订单、布货、收货、付款等的精度和速度
优化库存管理通过提高库存管理水平，降低整个供应链中的库存量及相应的成本
提高客户服务水平通过与制造商的合作，提高订单满足率，降低缺货率
2) 回顾品类角色
品类策略要处理好与品类角色的关系，策略应该与角色相适应。例如个人护理品类在大型超市和仓储会员店可能是常规性品类，那么其品类策略就应该是提高利润、刺激购买。
3) 回顾品类评分表
品类策略要处理好与品类评分表的关系，品类策略是实现品类评分表的方法，因此在制定品类策略时要确保所选用的品类策略能够达到品类评分表的要求，如表4 14所示。
表4 14品类策略与品类评分表间的关系
品类策略品类评分表
增加客流量高市场份额、高购买频率、高销售比例
提高客单价客单价
产生利润更高的毛利率和周转率
增加现金流量更高的周转率和购买频率
增加消费量更高的销售额、客单价和购买频率
提高客户服务水平更高的订单满足率、更低的缺货率
4) 选择产品策略
品类策略需要深入到品类内部，不同的次品类可以有不同的策略，次品类的策略组合成为品类的策略，如表4 15所示。
表4 15品类策略与次品类示例
品类品类策略
提高客流量提高客单价维护形象刺激购买
水果普通水果进口水果
牙膏普通牙膏漱口水
宠物护理品猫狗粮〖5〗宠物玩具
7.品类战术
品类战术是达到品类角色和品类策略的手段，包括新品引进、产品组合、陈列、定价、促销、补货，如表4 16所示。
表4 16品类角色决定品类战术（部分）
品类角色角色定义品类战术(部分)
产品组合陈列定价促销
目标性消费者经常购买的最具有价值，最能树立门店形象（洗发水/卫生纸）全面选品在客流量大的地方给予较大的陈列面积主要细分类价格需要有竞争力高密度，
大力度，
各种形式
常规性消费者日常所需，帮助加强门店形象（糖果/啤酒）主要品牌及其他品牌的主要单品突出高价格/高利润/动销快的产品稳定、比较有竞争力的价格中等频率,
中等力度
便利性为消费者提供便利（杂志）一两个主要品牌的主要单品有限的陈列面积稳定的价格基本没有促销
季节性/
偶然性季节性购买（杀虫剂/月饼）季中=目标性品类/常规品类
8.品类计划实施
品类计划实施是将品类管理的各种策略和战术运用于实践的一个过程，它涉及制造商和零售商的内、外部沟通和管理。首先，制造商和零售商要在双方高层达成一致的前提下成立项目委员会，专门负责该项目的管理和实施；其次，制造商和零售商都要在各自公司内部进行有效的宣传和沟通，使企业内部成员都能够积极配合品类管理和实施；最后，设立奖惩机制，对于为品类管理和实施中作出突出贡献的员工给予奖励，对于阻碍品类管理实施的员工给予相应的惩罚。
9.品类回顾
品类回顾主要是总结前一阶段品类管理的成效，计划和部署下一阶段品类管理工作。品类回顾的主要指标是品类评分表中的内容。在评估时最好选择2～3间测试门店进行评估，最好包括横向评估（测试门店和非测试门店进行比较）和纵向评估（门店自身的比较）。
4 7 3品类管理的总结
以上介绍了品类管理的基本内容，在实际的操作过程中，品类管理需要制造商和零售商的共同努力，本书将在接下来的终端位置管理、结构管理、服务管理、助销管理、系统管理、控制管理中融入品类管理
商品类型https://www.doczj.com/doc/d11939273.html,/sales/retailcollege/managed/20103/201031111741_397622.shtml
首先应该确定将要出售的商品类型。商品可以分为四大类——常用商品、时尚商品、季节性商品和便利商品。
常用商品
一些商品被称为常用商品，他们是不断被消费者需要的商品。厨房里用到的许多食品属于这一类。牛奶、糖、面粉和面包是大多数消费者常用的商品。因居住地和家庭组成的不同，常用商品还可能包括婴儿食品、花生酱、鸡蛋或大米。在家里的其他地方也可以发现常用商品。观察一下你的衣橱会发现牛仔裤和运动鞋也是常用商品。其他壁橱还存放有清洁用品和毯子，个人卫生用品包括香皂、洗发香波和牙膏，他们都是常用商品。
消费者以稳定的速率使用这些常用物品，使用时他们还会不断加以补充。例如，在洗发香波用完之前消费者通常会买下一瓶。这就让零售商很容易预测常用商品的购买频率，从而计划出存货中应该准备的商品数量。
时尚商品
时尚商品类别中包括不断变化的商品。时尚是在某一特定时间内流行的风格。虽然时尚通常与女性服装联系在一起，但实际上他的影响力远大于此。大多数商品——包括你使用的器皿、居住的房子以及驾驶的汽车——都受时尚的影响。
时尚遵循周期性的变化。希望与众不同的个人创造了新的时尚。当一种时尚逐渐变得流行时，被这一时尚吸引的或想与此相适应的人们会追随这一时尚。这又导致个人创造新的时尚，新的时尚周期又从此开始。选择销售时尚商品的零售商必须了解时尚周期。他们应该销售正在流行时尚商品，并准备在这种款式不再流行时降低价格。如果商店堆满了过时商品，那么零售商肯定正在赔钱。
季节性商品
一些商品只在一年中某一特定的时期流行。消费者在秋天或冬天购买雪铲和靴子，而在春天和夏天购买棒球设备和养花工具。一些商品与假日和特定的事件相联系。每年10月，千百万件万圣节服装和面具被人抢购。在一个特别的季节或假日，常年出售的商品会突然变得流行起来。鲜花常年以一个相当稳定的频率销售，但在2月的情人节和5月的母亲节期间，鲜花的销售量会达到最高。夏末和秋天通常是人们购买下一学年用品和衣服的时间。
便利商品
客户经常购买一定的商品，这些商品包括小的廉价物品，如报纸、杂志和方便食品。便利商品一般由各种零售店——包括杂货店、加油站和便利商店经营。
商品组合
零售商选择经营的商品类型之后，必须决定各种类型的商品中货物的种类。商品组合是指一家商店提供商品的品种以及品种的深度和广度。零售商店的商品组合由零售商所决定，但也取决于商店客户的喜好和需要、商品可利用的空间和零售商资金的限制。
品种广度
品种广度是指商店备有的商品系列的数量。从食堂餐桌到各种袜子，百货商店准备有种类广泛的商品。他所选择的商品品种是很多。大型百货商店的备货种类比小型专卖店的更多。
品种深度
尽管大型百货商店备有种类广泛的商品，但是，他通常不会为某一类商品准备大量的备货。品种深度是指一类商品中不同颜色、尺寸、风格和价格的商品数量。
日式购物篮与美式购物篮
https://www.doczj.com/doc/d11939273.html,/book/book/detail_29823.shtml
《啤酒与尿布：神奇的购物篮分析》清华大学出版社作者：高勇
——商品销售相关性与关联商品
研究商品关联关系的方法就是购物篮分析，在购物篮分析方面有两个值得我们学习的榜样，一个是美国的沃尔玛，另一个是日本的7-11便利店。
同样是购物篮分析，沃尔玛强调找出商品之间的关联关系，比如啤酒与尿布，而7-11便利店的重点在于找出影响商品销售的所有因素，比如碳酸饮料与气温的关系等等。
换句话说，沃尔玛重点是分析购物篮内商品之间的关联关系，而日本7-11便利店的重点是从购物篮外面找影响商品销售的关联关系。
美式购物篮分析
为什么会有这种差别？这是因为沃尔玛的卖场面积巨大，通常都是上万平方米，商品种类繁多，大多在10万种以上，所以要通过购物篮分析找出淹没在不同区域商品之间的关联关系，并将这些关联关系用于商品关联陈列、促销等具体工作中，是很难通过人工完成的。比如啤酒在酒类区域，尿布在婴儿用品区域，两个商品陈列区域相差几十米，甚至可能是“楼上、楼下”的陈列关系，用肉眼很难发现啤酒与尿布存在关联关系的规律。
我们把找出购物篮中商品之间关系的方法称为“美式购物篮”分析法，这种方法适合应用于类似沃尔玛这样的大卖场，用于找出不同陈列区域商品之间的关系。英国的Tesco连锁超市、Safeway连锁超市也都是这种购物篮分析的高手。
本书的重点是美式购物篮分析。
日式购物篮分析
日本的超市以7-11便利店为典型，7-11便利店营业面积都很小，一般只有100~250平方米，商品品种3000~10000种，是典型的“螺蛳壳里做道场”。
日本很多门店的经营面积狭小，站在门店里任何一个角落，所有的商品转个身就全看见了——真是抬头不见低头见，所以找出商品关联关系不是日本7-11便利店的重点：你就是找出来啤酒与尿布之间有“暗恋”关系，也没用！因为啤酒与尿布本来就在一起。
当然日本7-11便利店这类相关陈列的故事也是有的，比如荞麦冷面与纳豆、鱼肉香肠与面包、酸奶与盒饭等等，但是毕竟起不到主要作用。
日本7-11便利店更关注的是：
● 气温由28℃上升到30℃，对碳酸类饮料、凉面的销售量会有什么影响？
● 下雨的时候，关东煮的销售量会有什么变化？
● 盒饭加酸奶、盒饭加罐装啤酒都是针对什么样的客户群体？他们什么时间到门店买这些商品？
所以，日本人的重点是分析所有影响商品销售的关联因素，比如天气、温度、时间、事
件、客户群体等，这些因素我们称为商品相关性因素。
日本人对于所有影响商品销售的关联因素研究得非常透彻，因此日本就会有气温-碳酸饮料指数、空调指数、冰激凌指数，因此就不难理解为什么7-11便利店会设置专门的气象部门，因此更能够理解为什么日本7-11便利店会要求门店每天5次将门店内外的温度、湿度上传回总部，供总部与商品销售进行对比分析。
与商品之间的关联关系相比，日本7-11便利店认为这些关联因素更重要。由于这是日本7-11便利店大量采取的方式，我们也称为“日式购物篮”分析法。
母鸡与禽类的差别——关联商品与商品相关性
很多人以为购物篮分析就是找出商品之间的关联关系，这样理解也对也不对，因为不仅商品之间存在关联关系，商品销售还会受其他因素的影响，比如销售时间、季节、天气、气温、地点、客户爱好等等，这些因素也会对商品销售产生影响。一句话，我们要找出所有影响商品销售的因素，商品之间的关联影响只是其中一种。因此购物篮中关联商品是商品关联因素的一部分，就像母鸡与禽类的关系。
猪肉与蔬菜、果汁与牛奶、面包与果酱具有关联关系，这是商品之间的关联，但是在很多时候这些商品更容易受到温度、季节的影响，这就是其他的销售关联因素。
商品在货架并不孤单，有点风吹草动就会影响其销售表现。比如，很多店长都知道，当气温由25℃上升至28℃时，可乐的销售量必然会增加，这就是可乐与气温的关联关系。
这样的例子还有很多，比如放在门店冰箱里的“哈根达斯”冰淇淋。由于门店附近有一群白领每天中午过来消费，销售量一直不错；到了周末，白领们回家休息了，这些高档的“哈根达斯”冰激凌没有人消费了，这就是写字楼白领与“哈根达斯”冰淇淋之间的关联关系。
某门店的“华夏干红葡萄酒”某个月销售量不错，于是店长与采购人员商量后，在下个月订货时多要了几箱，但是到了这个月底，“华夏干红葡萄酒”的消费量却大不如以前。后来得知，上个月“华夏干红葡萄酒”畅销不是因为客户突然提升了消费档次，而是上个月门店的“华夏干红葡萄酒”组织价格促销了，在降价的刺激下客户被吸引过来，多买了几箱，这就是商品价格与“华夏干红葡萄酒”之间的关联关系。
某个商店的主食柜台每天下午都会有人排队购买麻花、窝头、烙饼等食品，这些客户在购买完主食后，顺便会到超市购买一些其他商品回家做饭。主食商品尽管销售额不高，但是带动了整个超市的客流量，因此我们认为主食商品与客流量具有关联关系。
某门店撤销了副食品柜台，将省下来的柜台摆上了中高档酒类，卖场布局的改变让附近竞争对手门店的营业员羡慕不已：看看人家，只卖高毛利商品，再看看我们，卖点菜累个半死，也赚不到钱。但是羡慕别人的营业员发现，笑到最后的居然是自己：只卖高档酒类的门店发现原来畅销的中低档酒类销售额全部下滑，导致门店的销售业绩也整体下降。这说明副食品与中低档酒类之间具有关联关系。
影响商品销售量的因素各种各样，因此我们不仅要找到商品之间的关联关系，更要找到影响商品销售的所有因素，只有这样才能够在这个残酷的零售市场中生存。
一张小纸片——计算商品相关性的依据
https://www.doczj.com/doc/d11939273.html,/book/book/detail_29824.shtml
《啤酒与尿布：神奇的购物篮分析》清华大学出版社作者：高勇
一张小纸条——商品相关性分析的依据
要想找到啤酒与尿布之间的关联关系，就要对客户手中的购物篮进行计算。
我们将单个客户一次购买商品的总和(以收银台结账为准)称为一个购物篮。比如我们在超市收银台一次购买了5件商品：啤酒、卫生纸、熟食、果汁饮料、大米，我们就可以认为在这个购物篮中共有5件商品，在收款台交款时这5件商品会集中体现在同一个收款小票中。因此，我们可以说，一个购物篮就是一张收款小票，购物小票就是购物篮分析的一个重要依据。
一张购物小票并不简单，这张小纸条实际上包含了3个层面的含义。
● 购买商品的客户：“啤酒与尿布”实际上是讲述了特定客户群体(年轻父亲)的消费行为，如果忽略了这个特定的客户群体，“啤酒与尿布”的故事将会毫无意义。
● 购物篮中的商品：同时出现在一个购物篮中的啤酒和尿布包含了很多要素，比如这些啤酒与尿布同时出现是否具有规律？啤酒和尿布的价格是多少？是否进行了促销……
● 购物篮的金额信息：购买啤酒和尿布的客户使用了什么样的支付方式？是现金、银行卡、会员储值卡，还是支票等等。
找出啤酒和尿布同时出现的概率——商品相关性分析
商品相关性分析在很多专业图书中说得神乎其神，拗口的专业名词让大家丈二和尚摸不着头脑。其实商品相关性分析最终目的很简单，就是要找出不同商品出现在同一个购物篮的概率，比如发现购物篮中诸如“80％买尿布的男性客户会购买啤酒”或者是“90％的写字楼顾客在购买纸杯的同时购买速溶咖啡”之类的规律。
由此我们得知，计算出来的商品相关度(或称关联度)是一种概率形式，而这些概率数字的大小可以衡量商品之间是否具有关联关系。
商品相关性分析是购物篮分析中最重要的部分，购物篮分析英文名为market basket analysis(简称MBA，当然不是那个可以用来吓人的学位名称)。在数据分析行业，将购物篮的商品相关性分析称为“数据挖掘算法之王”，可见购物篮商品相关性算法吸引人的地方。
购物篮分析的算法很多，比如最常用的Aprior算法、FP-tree结构和相应的FP-growth 算法等等。在这里我不介绍具体的购物篮分析算法，只是告诉大家，目前购物篮分析的计算方法都很成熟。在进入20世纪90年代后，很多分析软件均将一些成熟的购物篮分析算法打包在自己的软件产品中，成为了软件产品的组成部分，客户购买了这些软件产品后就等于有了购物篮分析的工具。
很多软件已经有了十余年的零售企业成功使用经验，这里就不一一介绍了，包含购物篮分析的工具数量繁多，读者可以自行在这些软件公司的网站上找到相关的软件功能及案例介绍。
有会员卡与无会员卡的超市购物篮分析
提到超市的购物篮分析，很多人第一反应就是超市必须要有会员卡，否则这件事儿就干不了，其实没有那么复杂。
超市有会员卡，通过会员卡分析POS机的消费数据是一件惬意的事情，可以知道这样的事实：老张今天买了2瓶啤酒、一包花生米、2袋豆腐干；大前天老张买了4瓶啤酒、一包开花豆、4袋豆腐干。
可是一个1000平方米的超市，像老张这样的客户一天可能有1000~2000个，这样的数据看上一天也不会有什么结果，除了知道老张喜欢喝上一口，喜欢用花生米、豆腐干下下酒，其他的事情都不知道。
这就引出了一个新的话题：客户群体划分。
了解一个又一个老张们的喝酒习惯对于门店是没有意义的。门店需要知道的是，门店有多少个老张？又有多少个与老张喝酒习惯不同的老李？将喝啤酒就花生米的老张与喝干白葡萄酒就腰果的老李分开，分成不同的客户群体，对于门店才是有意义的。
比如门店只要知道，在喝酒的100个客户里，有30个喝啤酒就花生米的老张，10个喝干白葡萄酒就腰果的老李，另外有20个老王是喝黄酒就豆腐干，这就足够了。门店这时就可以知道，啤酒与花生米有关联关系，干白葡萄酒与腰果有关联关系，黄酒与豆腐干有关联关系，这些商品可以考虑一起促销，或者摆放在相近的位置进行陈列。
这么说大家应该明白了吧，我们分析啤酒与花生米、干白葡萄酒与腰果、黄酒与豆腐干之间的关联关系时，不需要了解这些客户到底是谁，只要知道有这么个群体存在就行了。
找商品之间关联时有会员卡当然不错，没有会员卡时一样可以分析啤酒与尿布、啤酒与花生米之间的关系，我们只要知道怎么去归类就可以了。
不要听某些人讲，没有办法进行购物篮分析，原因是超市没有使用会员卡，这不过是借口而已。
大购物篮、小购物篮——不同零售业态的购物篮分析
在具体的购物篮分析项目时，不同的零售业态会形成不同的收款模式，不同的收款模式会形成不同类型的购物篮。
1. 整个商店形成一个“大购物篮”模式
超市、大卖场、便利店、网上销售、DM电话直购等模式都会统一设置收银台或者是收款点，这种模式最突出的特点是一个客户终结购物(一次购物)只形成一个购物篮，因此我们可以将其称为“大购物篮”模式。“大购物篮”模式可以清晰地对单体客户的购物行为、商品关联关系进行分析，是购物篮分析的“黄金业态”，本书中很多都是谈论这种“大购物篮”模式。
2. 整个商店形成多个“小购物篮”模式
百货商店、购物中心、Shopping Mall等形式的零售业态，一般会按照楼层、区域、专卖店或专卖区域分别设置收款台，客户在这类零售企业购物会形成多个购物篮，这些购物篮之间很难合并，因此我们也将其称为“小购物篮”模式。“小购物篮”模式是零售企业购物篮分析人员最不愿意遇到的，因为这种模式很难分析客户在不同商品类别的购买行为以及商品之间的关联关系，但是这又是常见的模式，因此“小购物篮”必须通过其他方式，将同一个客户在整个商店的购物行为及购物篮关联起来。如果没有实现会员卡的话，就会出现一个客户在3个楼层买东西，购物篮却识别为3个客户(3个小购物篮)，对于这种问题最好的解决方案是发行会员卡。目前在北京的几个高档商场，如翠微大厦、世都百货均实行了会员卡管理，会员消费占了商场销售60％~70％，这时就可以方便地收集客户的详细资料，按照RFM模型(请参阅后面有关章节)对客户进行差别化营销。如果没有实现会员卡，则只能采取“客户群体识别技术”，对客户进行门店观察法(其实就是在门店对客户进行盯梢)，研究客户的购物行为(只能偷偷看、不能强行扒着购物篮数里面的商品)。
RFID(无线射频技术)——新的购物篮分析技术
沃尔玛于2007年率先在卖场的购物车上安装了RFID卡，并在每个货架上安装了射频接收器，通过货架上的射频接收器可以记录每台购物篮发出的射频信号，从而对购物篮进行跟踪。
这项新技术成了沃尔玛进行购物篮分析的新帮手。在采用这项技术后，沃尔玛可以对每一个进入门店的客户进行消费者行走路线跟踪，商品进入购物篮的时间序列跟踪，客户在卖场的逗留时间跟踪等等。采用RFID卡对客户手中的购物篮进行分析，与传统的购物篮数据分析方法相比，沃尔玛可以获得更多客户手中的购物篮信息。这次世界零售巨头沃尔玛又走在了行业的前头，将所有的竞争对手远远地甩在了后面。
根据有关报道，沃尔玛的这项新技术给客户带来了很大便利：“某客户进入沃尔玛超市后，他从货架上分别拿了一个香蕉、一个苹果、一个梨、一个笔记本、一支笔、一个胶棒，还有一些杂七杂八的东西，统统扔进了购物车。他推着购物车来到自助收银机旁，并没有把商品一样一样地拿出来，而是将整个篮子在读码器上扫过，所有的商品信息都无一遗漏地出
现在屏幕上，这样客户可以在收款台快速地结算，看上去大大地方便了客户的购物。”
其实我们知道沃尔玛在采用这项新技术后，不仅加快了收款结算速度，还可以清晰地了解这个客户的所有购物细节，获取的购物篮数据更加丰富，沃尔玛可以更加了解客户手中的购物篮构成及消费细节。
连续很多天都是天亮之后才睡觉。别人问我，你晚上不睡觉都在干嘛。我马上回答，写稿啊，书稿还没交呢。但其实，我一个字也没写。而之所以熬夜，也不过是因为心里有牵挂的人和未完成的事吧。
别人问你怎么还不睡，你说不困。其实熬夜很困，打个哈欠都会有眼泪流出来，只是心中一直有所期待，有所牵挂。就好像下一秒就会收到喜欢的人的消息，下一秒就能遇见一个惊喜。又或者，熬了太久却迟迟得不到自己想要的结果，渐渐的习惯了孤独。
为什么会熬夜呢，大概是因为白天的自己太理智，太冷漠，好像什么都不在乎。所以有些情绪和思念，心酸和不舍，是要留到深夜独自慢慢消化的。白天的自己和晚上的自己完全不是同一个人啊，白天口口声声说一定早睡，晚上却从来做不到。像失忆一样拿命熬夜，白天开开心心无忧无虑，晚上却忧郁的不行。白天觉得我最牛逼，晚上却变成世界第一大傻逼。
总觉得幸福的人是不用熬夜的，每天都有规律的生活，爱的人就躺在身边，现在过的是想要的生活，手里牵的是喜欢的人。
昨天有人问我，为什么你晚上不睡觉。
我想了很久，已经两三年没有在两点之前入睡过了。但我也说不清为什么，那个人突然给我发了一段话，我突然觉得，这是我熬夜的原因，也是很多人熬夜的原因。
你总是习惯熬夜，然后我也故意很晚都不睡。装作是和你一样睡不着，这样就可以和你聊很久，可是你都不知道其实我要困死了。后来你走了，熬夜的习惯却怎么都改不掉。
说片面点是熬夜，说实在点是失眠，说实话是想你。
你有没有过，为了陪一个人聊天，其实下一秒已经要睡着，但还是死抓着手机不肯睡。
你有没有过，因为一个人的一句话，明明很困却突然变得很清醒，开心和喜悦赶走了所有困意。
你有没有过，为了等一个人的晚安，不停的刷着朋友圈发着动态，其实只想让他看到你还没睡。
你有没有过，因为太思念一个人，每天都害怕深夜来临，害怕孤独，害怕寂寞，害怕牵挂的感觉。
我知道，你都有过。
可是，你每天这样熬夜，有人心疼你吗？
前天晚上一个作家姐姐突然发消息说，妹妹，钱是挣不完的，别累着自己，身体最重要。昨晚她发现我又在熬夜，给我发消息说，一定照顾好自己，莫名心疼你。
我很感动，又觉得很可笑。一个没见过面的人看你熬夜都会心疼，会劝你照顾好自己，但你每天熬夜想着的那个人，没给你发过一条消息。第一次见面的陌生人都会劝你少喝酒少抽烟，素不相识的微信好友都会让你早点休息，可你抽烟喝酒熬夜在等的那个人，从来都没在意过你，连一句晚安都没有。
我经常给别人讲道理，永远不要为了一个不爱你的人折磨自己。但这句话其实就像放屁，因为一旦爱上一个人，就没办法控制自己。我们在爱情里，从来都不是理性的。后来有人问我，怎么忘记一个人。
我说，把酒喝够，把烟抽完，把黑夜熬成天亮，等你真的感觉疼了，你就忘记了。不撞南墙不死心，大概就是这个道理。别人苦口婆心的劝说，其实你一点儿都听不进去。你害怕失去、害怕背叛、害怕从未拥有，你害怕的太多、心事太多，所以很难入睡。那你就熬吧，等熬过了这一阵，你又会觉得其实生活还是很美好。
你要记住，所有关于感情的问题，都不要在深夜做决定。无论分手还是牵手，无论坚持还是放弃。因为女人啊，从来都不是理性动物，再加上深夜里的一杯红酒，一根香烟，感性越发强烈。
五年前第一次听梁静茹的《问》，歌里唱，如果女人，总是等到夜深，无悔付出青春，他就会对你真。
那时候真的傻到相信，用心爱一个人，就能把他留在自己身边。现在才明白，在一起一辈子这种事，不是嘴上说了就可以。外面的诱惑这么多，人的欲望这么大，而你能给的爱，其实就这么多。
后来我经常说，如果爱一个人又不可得，那就找个爱自己的吧。别太累，别付出太多，别太委屈，你说你爱他所以无所畏惧，但你的感情和耐心其实就这么多，你无法永远输出。
总有一天它们会因迟迟得不到回应而枯竭。等到那一天你会发现，哪怕再遇到喜欢的人，也没有力气去喜欢了。
三个知名企业“采购管理案例”的对比分析 从20世纪80年代开始，为了顺应国际贸易高速发展的趋势，以及满足客户对服务水平提出的更高要求，企业开始将采购环节视为供应链管理的一个重要组成部分，通过对供应链的管理，同时对采购手段进行优化。在当前全球经济一体化的大环境下，采购管理作为企业提高经济效益和市场竞争能力的重要手段之一，它在企业管理中的战略性地位日益受到国内企业的关注，但现代采购理念在中国的发展过程中，由于遭遇的“阻力来源”不同，企业解决问题的方法各异等原因，就被予以了不同的诠释。 一、胜利油田 在采购体系改革方面，许多国有企业和胜利石油境遇相似，虽然集团购买、市场招标的意识慢慢培养起来，但企业内部组织结构却给革新的实施带来了极大的阻碍。 胜利油田每年的物资采购总量约85亿人民币，涉及钢材、木材、水泥、机电设备、仪器仪表等56个大类，12万项物资。行业特性的客观条件给企业采购的管理造成了一定的难度，然而最让中国石化胜利油田有限公司副总经理裘国泰头痛的却是其他问题。 胜利油田目前有9000多人在作物资供应管理，庞大的体系给采购管理造成了许多困难。胜利每年采购资金的85个亿中，有45个亿的产品由与胜利油田有各种隶属和姻亲关系的工厂生产，很难将其产品的质量和市场同类产品比较，而且价格一般要比市场价高。例如供电器这一产品，价格比市场价贵20%，但由于这是一家由胜利油田长期养活的残疾人福利工厂，只能是本着人道主义精神接受他们的供货，强烈的社会责任感让企业背上了沉重的包袱。同样，胜利油田使用的大多数涂料也是由下属工厂生产，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同类型涂料可以用10年。还有上级单位指定的产品，只要符合油田使用标准、价格差不多，就必须购买指定产品。 在这样的压力下，胜利油田目前能做到的就是逐步过渡，拿出一部分采购商品来实行市场招标，一步到位是不可能的。
连锁企业品类管理课后习题参考答案 课程导入： 1.品类管理产生的主要原因是什么？ 答：零售商竞争加剧；经济进入缓慢增长期；生产商竞争加剧，利润降低；消费者需求趋于个性化，多样化。 2.品类管理对零售商的意义有哪些？ 答：使零售商从关注产品转向关注消费者；是企业提高每一寸营业面积的营业效率，获取更高利润；实现零售商和供应商关系由对立向无缝对接转换；帮助零售企业全面变革。 3.实施品类管理的商店与传统商店具有本质的区别？ 答： 4.简述品类管理实施的关键要素？ 答：品类品分表、合作伙伴关系、信息技术、组织能力 5.简述品类管理师（助理级）的工作内容？ 答：有熟练电脑文字输入能力，会熟练使用Excel软件，有文字写作能力；能够进行分管品类的品类定义，包括撰写品类描述、建立品类结构图；能够对分管品类的角色界定提出建议，运用定量和定性方法进行分析；能够对分管品类的评估指标筛选，建立简单的评估指标相互关联关系、计算口径、评估方法，确定周期目标，进行定期评估，提出评估优化方向；能够进行分管品类的现状分析，寻找与目标的差距，提出改善差距的策略；能够进行分管品类的战术制定，优化商品组合；能够进行空间效率分析，对商场品类的空间布局规划提出优化建议；能够对所分管品类提出价格优化建议；能够提出品类促销策略，制定简单的促销方案，分析执行结果；能够进行简单的补货计算，并对补货策略提出改进建议；能够进行分管品类管理计划的实施与周期性评估，提出优化建议。能够参加企业内部定期的评估会议，提出报告；能够定期对分管品类市场进行信息收集、分析、整理；有机会参与品类舰长、供应商定期品类回顾会议。 模块一项目一：（三）问答题 1.简述品类定义的影响因素； 答：零售商的定位、消费者的需求、购物者购买决策树、品类发展趋势、零售商的管理需求。 2.简述商品组织结构表制定的程序； 答：通过业态定位确定基本的商品结构大框架、门店目标顾客轮廓描述及需求分析、从品类领导性供应商或专业的市场调研公司获得品类定义的协助；商品组织结构整体设计。 3.简述商品结构三大层次的内容； 答：门店定位、商品组织结构表、品类配置商品组合 4.为什么商品的宽度比深度重要？ 答：所谓商品的宽度是指经营的商品类别的数量，表示商品对整个类别的覆盖度以及基本功能的覆盖度。在商品组织结构表中主要体现为大分类与中分类的数量。商品的深度是指同一类商品中不同质量、不同尺寸、不同花色等因素的商品的数量，表示某种功能的商品在该类别的品牌覆盖度以及相关功能的细化和延伸。在商品组织结构表中主要体现为小分类以及小分类中的单品的数量。一般来说宽度比深度重要，即宽度优先于深度。因为宽度方面往往互补性比较强，相互替代性比较弱，如果宽度不够，意味着基本需求的不到满足，对满意度的影响显然比较大。而深度方面往往互补性
品类管理学习心得 一、品类管理就是管理品类和陈列，首先以顾客为核心 可以买到他想要的商品，有没有足够的商品或者足够多的选择提供给不同层面、不同年龄段、不同收入水平的、不同商圈的顾客，这是第一个原则。第二个原则，顾客可以很容易找到他想要的商品，就是货架空间管理，必须有一个合理的陈列方式和陈列数量才能够满足顾客的要求。如果我们的排面品类衔接不对，或者台面太小，或者放在货架最下面，或者最上面，顾客找不到就等于没有这个商品。 二、要管理好众多的品类，希望品类达到最高的销售，要在同类的竞争中处于优势地位，就要做到为品类评价制度制定标准，并使用这些指标来评价品类中的各商品，最后通过评价分析来协调品种种类和数量、商品种类与空间、价格与销售、促销与销售的关系。要确保数据分析的准确性，不一定要每个商品都做分析，要找出有特点的商品，比如畅销品，利润大的商品，客户需求度高的商品等，用这些商品决策带动整体销售，是数据分析的关键。 三、各品类在一个细分目标市场中获得优势地位。 具体要通过品类提供的商品附加服务，使品类能赢得消费者 的喜爱，并达到较高忠诚度。我们在经营中，要改变思路！ 不是以商品而是要以客户的需求为导向，可以通过和供应商 合作多搞促销，提高客流量，从中发现客户需求的潜力和服 务需求。
品类管理是一个任重道远的过程，任何管理不可能停留在表面，更何况连锁经营与其他企业经营方式不同，找到适合自己的品类管理方法需要摸索和实践，不能单一的依靠某个部门或者个人，而是要各个部门的协调，才能真正实行品类管理！ 建议： 品类管理是一个长期的过程和承诺，而不只是一个项目 1、产品组合：疾病管理与关联销售； 2、价格调整：树立平价形象； 3、陈列：优化货架空间和门店生动化； 4、促销：有计划的促销核心商品； 5、培训：供应商培训支持； 6、考核与激励：任务分解与奖罚同步。
xx 公司 采购管理办法及实施细则 一、目的作用： 1.1 为规范公司采购行为，减低公司经营成本。 1.2 作为采购部开展工作的规范依据。 1.3 作为公司领导考核采购部工作业绩的衡量依据。 1.4 作为采购部人员工作中相互监督与协作配合的依据。 二、管理归口 2.1 总经理是采购部的上级直接领导。 2.2 采购部的工作直接对总经理负责。 2.3 财务部、质检部对采购部监督管理。 三、范围 3.1 本办法适用于公司原材料、产成品、半成品、委外加工产品、低值易耗品、办公用品等公司的一切采购工作。 四、权责 4.1 总经理：负责公司所有采购业务申请的决策、监督及审批。 4.2 生产部：负责生产所需原材料的申请并及时流转到采购部进行采购工作。 4.3 质检部：负责对采购入库前的材料进行质量检验并出具相关书面说明。 4.4 财务部：根据相关合同依据负责资金安排并监督采购部的价格管理体系。
4.5 行政部：负责汇总公司各部门办公用品的需求计划并及时流转到采购部，监督采购部对公司各项制度的执行情况。 4.6 工程技术部：负责对各部门申请采材料的相关技术参数进行确认并及时流传至采购部。 4.7 销售部：负责对外委加工、成品购买及项目转包提出内部采购申请单审批后及时流转到采购部。 4.8 采购部： 职责： （1）负责根据生产、销售等各部室物品需求申请计划，编制与之相配套的采购计划，并组织具体的实施，保证经营过程中的物资供应； （2）认真做好市场调查和预测，掌握物资供应情况； （3）负责各类采购合同的签订与管理、落实工作，并负责监督与跟进； （4）建立可靠的材料供应商，会同质量管理部等有关部门做好供应商评估、优化选择、关系处理等工作。使之按时、按质、按量进行物资材料的供应。 （5）负责办理购进物资的到货后的相关手续的办理工作; （6）负责对供应渠道的管理。 五、内容 5.1 采购工作 5.1.1 采购部依据总经理审批的采购申请计划单进行相关采
加强内部控制管理提高采购管理水平 摘要:内部控制管理作为企业自律和自我约束的一种管理手段和技术,已在企业管理工作中得到了广泛的应用,并且发挥着越来越重要的作用。本文从认识、制度、程序、执行四个层面,对如何通过建立和加强企业内部控制管理工作,来提高物资采购工作的管理水平进行了论述,并着重对采购工作的内部控制管理程序进行了说明,以供大家研讨。 关键词:物资采购;管理;控制 内部控制是现代企业管理的一项重点工作任务,是企业为了提高经营管理效率、保证信息质量真实可靠、保护资产安全完整、促进法律法规有效遵循、规避生产经营风险,由企业管理层及其员工共同实施的一个管理过程。而物资采购环节又是企业实施内部控制管理工作的重点,因为采购直接关系到生产的质量,关系到企业的成本和利润,是企业实现低成本,高效益的重要环节。那么,如何才能通过加强内部控制管理工作的有效实施,来提高采购工作的管理水平呢? 笔者认为,要通过加强内部控制管理工作的有效实施,来提高采购工作的管理水平要遵循四个方面的具体要求,即:正确认识是前提、制度保障是基础、程序合理是重点、执行有效是关键。只有做到这些,并结合各自企业实际,予以适当的完善和补充,才能真正达到通过加强内部控制管理来提高企业采购管理水平的目的。 一、正确认识,是加强内部控制管理,提高采购管理水平的前提。 从企业管理层到具体的采购业务部门每一名工作人员对采购内部控制管理工作的重要性有个正确的认识,是保证内部控制管理工作顺利开展和取得成效的前提。管理层要着眼于企业的科学发展,善于从宏观层面审视采购内部控制管理工作,并纳入重要的企业议事日程。采购业务部门的工作人员要以高度的责任感,认真履行岗位职责,服从服务于采购工作的内部控制管理要求。也就是说,企业的一切管理工作,应遵循内部控制管理要求;企业的一切决策,应统驭在完善的内部控制体系之下;企业的一切活动,都不能游离于内部控制管理之外。这既是完善现代企业管理的要求,更是全面提升企业经营管理水平的需要。 二、制度保障,是加强内部控制管理,提高采购管理水平的基础。 建立完善的物资采购内部控制管理制度,既是满足提高采购管理水平的需要,也是完善现代企业制度的需要,同时更是全面提升企业经营管理水平的需要;建立完善的内部控制制度体系,通过内部控制管理制度来规范和管理采购程序和标准,并开展定期的评价和维护,必将为采购管理水平的提高、确保资金的安全完整、有效抵御和控制经营风险、实现经营管理目标等几个方面提供有力的保障。强化内部控制管理制度的建立是进一步强化公司内部经营管理、全面提升管理水平的客观要求;建立完善的内部控制制度,能够使企业的经营活动全过程均处于受控状态,确保采购业务工作有章可循,有法可依,促进采购工作的规范运转。 三、程序合理,是加强内部控制管理,提高采购管理水平的重点。 内部控制管理工作其实质是强化企业的过程管理和流程管理,因此制定严密合理的采购业务管控程序就是提高采购管理水平的重点。包括采购计划方案的编制审定、供应商的选择与价格确定、合同签订与管理、物资验收入库、采购付款与往来核对、采购业务的分析与考核等管控节点。 (一)采购计划、方案的编制与审定环节。这一环节可以使企业最大限度地控制采购预算,其一般管理控制程序为采购部门根据企业生产经营需要,提出物资采购的申请,仓储或有关部门平衡库存后由物资管理部门编制采购计划,经财务管理部门审核后报采购主管领导审定。采购部门根据采购计划编制采购方案,采购方案应明确采购的原则、采购的渠道、供应商的
超市商品品类管理方法 商品品类管理与分析策略 零售企业，在推行、实施对商品的品类管理中，需要有一种简单易行、循序渐进的步骤！并为各步骤，制定详细工作计划。结合项目实践，在这里，建议贵公司，分三阶段，来推进“商品品类管理”的有效实施！ 商品品类管理方法之一：货架陈列管理阶段 这是品类管理工作的基础性阶段！其工作内容是：将所有门店的商品陈列，归入总部管理。如果没有实施该阶段，往往，总部只能了解门店商品的销售情况，但对于销售结果形成的具体原因，却很难监控！ 比如，某商品，销售很不好，可能是因为，该商品被摆放在一个很差的货架位置！或者，在陈列归类上，根本不符合消费者决策的习惯！ 当总部能控制门店的陈列情况时，在制定品类评价指标时，就有了稳 定的依据！当然，门店也能分析，但在中国，目前达不到这种水平。
如果门店能完全根据总部要求陈列商品，并与总部有积极的、很好的沟通，把具体情况，及时反馈到总部，则说明，这个阶段的工作完成。 对于拥有几万个商品、上千个货架的零售企业，要完成这个阶段的工作，是很不简单的事情。对代理商和经销商而言，是合作的大好机会！ 商品品类管理方法之二：品类指标管理阶段 要管理好众多的品类，希望超市商品品类，能达到最高销售，并且， 在与竞争对手超市的商品品类的竞争中，处于优势地位，那么，首先就要
做到：为品类评价制定标准！并且，使用这些指标?来评价超市商品品类中的各类商品！最后，通过评价.分析，来协调商品的种类和数量.商品种类与空间、价格与销售、促销与销售、服务与零售企业品牌的关系！当这种标准，被企业广泛接受，并在实际工作中，认真的执行，这时，零售企业需要调整的，只是指标！而不再是每个人的思想和做法。 商品品类管理方法之三: 商品品类发展管理阶段 本阶段主要任务是：谋求各品类，在一个细分目标市场中.获得优势 地位！具体要通过企业提供的商品附加服务，使品类能赢得更多顾客的喜爱和青睐，并达到较高的忠诚度。最终.达到提升销售业绩的目的。 不同的品类，对零售企业，有不同的应对策略！有的品类主要是带动客流！有的品类主要是带来利润！有的品类主要是建立企业的品牌！ 即使是相同的品类，对于相同业态的零售企业来说，发展策略都可能不 同！当我们为超市的商品品类，制定了相应的发展策略后，相关部门. 就要遵守策略指导，使品类向可控的目标方向发展。 商品品类管理及工作流程 (-)商品品类管理 1、商品品类的概念 品类，是指一组易于区分、能够管理的商品或服务。 从消费者的角度来看■这是一组在满足其某一方面的需求时，可以相 互联系或相互替代的产品。
品类管理特征①品类管理的基本单元是按一定标准确立的商品品类，而不是某个单品或某个商品品牌②品类管理应在零售商与供应商通力协作下完成③品类管理是建立在数据收集与分析应用的基础上，必须由现代信息技术为支撑④品类管理的最终目标是在满足消费者需求基础上寻求经营优势和利润⑤品类管理最终表现为一种零售管理流程品管零售店与传统零售店区别品管模式下零售商通过POS系统的销售数据掌握消费者的购物信息/供应商取得零售商的销售数据后对消费者消费商品信息进行分析，锁定消费者对品类的需求/零售商与供应商在此基础上共同制定品类目标，确定商品组合存货管理新品开发及促销活动等。传统超市的流通渠道中零售商与供应商更多的处于一种对立竞争状态，销售数据与消费者无法共享，也不可能联合确定商品组合等品类管理活动实施品类管理前企业内部状况评估表1开展品管目的：满足消费者需求/增加利润/增强盈利能力和核心竞争力2对实施品管的适应能力:是否具有变革组织、流程和管理控制系统的意愿/以前是否有变革的经验/对变革的牵制因素/相关部门的准备/是否有投入时间与资金的准备3企业管理层的执行意愿:管理层是否有实施品类管理的认识与决心/对品类管理的了解/对实施品类管理的信心/是否能全程支持实施品类管理/对投入资金与时间的容忍程度4人力资源储备状况:是否有品类管理人才储备/是否有能培养成品类管理的人才储备/薪资与评价体系是否符合品类管理的目标要求5信息技术系统:现有的信息管理系统状况是否能支持品类管理/品类管理中会遇到哪些与信息技术相关的问题/企业数据与信息质量、及时性、全面性如何/与供应商如何交流数据信息6门店的执行力;门店对实施品类管理的意愿/门店对品类管理的理解及对品类管理意义的理解/门店是否有精力与时间投入品类管理,配合系统品类管理工作.7与供应商的关系:是否已经实施VMI/关键品类供应商是否支持企业实施品类管理/与供应商之间的关系如何顾客分析收集信息1顾客个人数据:顾客姓名/工作单位/业务部门/通讯地址/电子邮件/电话/传真/性别/国籍等2财务状况:年收入/收益3交易情况: 产品情况/收入情况/利润情况/支付方式/支付行为4网络沟通: IP地址/登录页面/点击流/访问时长5电话沟通:客服呼叫中心数据报告/销售电话6其他沟通情况:邮递邮件/回复反馈7满意程度: 分别对产品/服务/公司8消费偏好:价格品牌质量服务等竞争店整体情况分析1竞争店经营结构及理念: 以来客数/客单价判断2商品结构及卖场营销:品类的宽度和深度/品类价格带的构成/动态促销模式/卖场设计模式等3品类功能:目标品类与对手相比竞争力组合\如何调整改进\常规性主营品类比竞争店形成差异化优势\考虑补充性品类调整更新4竞争店作业流程: 开店\高峰期时上货结束时间\高峰期与低峰期的销售不同\清货与甩卖\面对面销售\的时间5竞争店促销分析:促销主题选择/促销强度分析\每日促销主题/商品选择/时段促销商品选择品类应为消费者心中在某一或某些特征是一致的能够相互替代的同类商品，且这些同类商品能让销售者更好的锁定目标消费者更好的对该类商品管理以便促进销售品类特征1一种主动性概念需执行品类定义的主体去完成的一种主动行为2行为主体为商品销售者或开发者，其作为经营者处于满足消费者需求和更好的经营目的3行为内容是处于品类管理后续作业需要对所经营的商品以一定的标准加以分类品类发展趋势评估内容1品类增长潜力当前市场规模\潜在市场规模\以往销售的增长数据\相关品类销售的增长数据2品类成长动力品类项下次品类与小品类对品类的增长贡献\价格增长对盈利的影响\数量增长对品类成长的影响3消费者消费趋势消费者如何使用该类商品\对品类商品的满意度\对品类商品的新需求4购买者行为购买时间\频率\过程\购买量\选择标准（质量、包装、品牌等）\购买决策过程是否需要样品\是否需要品类教育宣导商品组合六原则正确的\产品\数量\时间\质量\状态\价格品牌组合中量的管理1增量管理自创新品牌\并购品牌\联盟品牌2减量管理波士顿品牌矩阵分析法\联合利华的多因素组合分析法品牌组合要素规划组合品牌\产品角色\组合角色\品牌逻辑\品牌范围\视觉组合 商品陈列的基本原则先进先出的陈列原则：因此，采用先进先出的方法来进行商品补充陈列，可以在一定程度上保证顾客购买商品的新鲜程度，这也是保护消费者利益的一个重要方面\可获利原则\陈列点原则\吸引力原则\商品搭配原则\易见易取得陈列原则\商品陈列的卫生、整洁原则\商品陈列的放满原则磁石点陈列法顾客动线：顾客进入卖场的流动曲线\磁石点：所谓磁石，就是指卖场中最能吸引顾客注意力的地方，磁石点就是顾客的注意点，要创造这种吸引力就必须依靠商品的配置技巧来实现关联商品陈列是指把分类不同但有较强互补作用的商品或是按照目标顾客的购物习惯将商品组合陈列在一起便于顾客相互比较促进连带销售使超市卖场整体的陈列活性化同时也增加顾客购买商品的卖点数，如牙膏和牙刷、面包及果酱、玩具区悬挂的儿童食品等。 商品价格管理基本要求凡商品定价要按有关规定执行\所经营的商品都要使用商品编号\要制作物价台账：物价台账是企业审查价格、实行经济核算的重要依据。其范围包括经营兼营批发展销试销加工必须做到有货有帐以账审价\价格信息管理：市场部要组织专职物价员每周进行一次半日采价，采价后物价员需要对价格动态进行分析，计算出与本企业的价格差，提出参考变价意见，报给企业领导，建立价格信息数据库影响商品价格的因素国家政策\货币价值\市场供求变化\同业的价格动向\季节变化因素\国际价格水平\气候变化因素 促销商品选择节令性商品\敏感性商品：必需品如鸡蛋、大米\众知性商品：品牌知名度比较高\特殊性商品：超市自行开发自有品牌\新商品\库存较大的商品\供应商提供促销支持的商品\与其他品类促销可以结合的商品\以往促销业绩良好的商品规划促销考虑根据产品本身的销售规律，以促销实现淡季和旺季的平衡\在重要的时间段造势，帮助提升品牌影响力\配合新品推出的促销活动\根据对手的促销活动，有针对性的安排促销活动给予阻击\打乱对手的销售节奏，冲击对手的市场促销分析促销效果评估方法：前后比较法、市场调查法、观察法 引进新品的意义零售业的竞争日趋激烈，具有市场潜力的新品成为零售企业的核心竞争力；引进具有市场潜力的新品赋予零售商市场先发优势；供应商对新品投入的推广资源能为零售商所用，成为其发展的助力；引进高效新品是维持良好品类
xxx公司采购管理实施细则 第一章总则 第一条为了规范采购行为，降低采购成本，防范采购风险，提升采购质量，根据国家相关法律、法规和中国xxx公司、省公司采购管理相关规定，结合xxxx公司的实际情况，特制订本实施细则。 第二条本细则适用于xxxx公司及其分支机构，以下简称xx 公司。 第三条本实施细则所称采购，是指除财务费用和人工成本以外，以书面合同方式有偿获得企业生产运营相关的工程、货物或服务的行为。 第四条本实施细则所称工程是指建设工程，包括xx设施或xxx的新建、改建、扩建、拆除等施工，以及建筑物、构筑物的新建、改建、扩建及其相关的装修、拆除、修缮等施工。本实施细则所称货物是指各种形态和种类的设备、材料、用品等，包括但不限于工程货物、维护货物、营销用品、办公用品、劳保用品等。其中，工程货物是指与工程有关的货物，是构成工程不可分割的组成部分，且为实现工程基本功能所必须的设备、材料等。 本实施细则所称服务是指除工程和货物以外的其他采购对
象，包括但不限于工程服务、维护服务、咨询服务、行政服务等。其中，工程服务是指与工程建设有关的服务，包括完成工程所需的勘察、设计、监理等服务。 本实施细则所称非工程物资和服务是指工程施工、工程货物以及工程服务以外的物资和服务，主要包括市场营销用品、生产办公用品、网络维护物资以及广告宣传服务、行政后勤服务、装维代维服务、专业咨询服务等。 第五条采购工作应遵循如下原则： （一）严格遵守国家法律法规，确保依法必须招标项目全部公开招标。 （二）严格遵循公开、公平、公正和诚实信用，坚持公平竞争，阳光择优。 （三）严格遵循企业内控管理规定，坚持规则在前、实施在后、操作规范、全程留痕、问题追溯。 （四）严格遵守采购工作的纪律与规矩，坚持廉洁自律，作风正派，纪律严明。 第二章机构与职责 第六条与采购相关的机构包括采购归口管理部门、采购需求部门、采购实施部门、采购实施小组、管控部门、监督部门和采购决策机构等。采购实施和采购决策的岗位和人员要实行分离。 第七条采购归口管理部门是指对采购工作进行归口管理的
采购管理五大利器 主讲：鲁鹏 【课程背景】 现在企业的面临巨大成本的压力，面对供应链快速反应能力的挑战，采购管理不仅仅是采购经理一个人的事情了，这包括采购商品策略、供应链管理体系能力模式的分析，技术能力，品质管理能力以及制造能力等。而其中最难把握的就是如何领导CFT（跨职能团队）在与供应商谈判。如何实现劣势的优势转化，实现谈判的目标？ 提升企业在与供应商谈判中控制能力，帮助企业节约采购的成本，带来更大的价值。" 【课程目的】 如何改变谈判的力量？您自己属于哪一种采购管理风格？如何做好谈判的准备？如何掌握谈判的主动权？对手通常是怎样分析和对付我们的？谈判中通常会遇到哪些困难局面并应当采取怎样的对策，分析谈判前的准备工作以及谈判的过程中需要明确的要点与技巧。使学员能够在商业运作中，提高自身的实战能力、职业素养和工作技巧。 【课程对象】总经理、副总经理、生产总监、采购总监、物流经理、生产部经理、采购部经理、供应部管理、物料经理与主管。 【课程时间】一天（6H） 【课程大纲】 第一篇：有效识别采购质量与执行 一、采购的概念 二、采购管理的原则-5R 1、适当的供应商（Right Supplier) 2、适当的质量(Right Quality) 3、适当的时间（Right Time) 4、适当的价格（Right Price) 5、适当的数量（Right Quantity 三、采购管理的目标 四、采购职能 五、先进采购系统与模式 六、采购部门的决策权 1、选择供应商： 2、使用任何一种合适的定价方法； 3、对采购物料的规格提出质疑； 4、监督与潜在供应商的联系 七、采购工作在企业的价值链位置 八、采购流程模式及相关概念 九、采购新的发展趋势
校本教材 品类管理
前言 我国连锁行业快速发展，竞争日趋白热化，目前已经从规模竞争转向了内涵建设，品类管理作为解决目前连锁零售企业面临问题的手段之一逐渐浮出了水面。品类管理自1997年由中国连锁经营协会引进中国已经经历了19年的传播和实践。但是，品类管理人才的缺乏将持续更长时间，因此，通过适当的方式培养我国的品类管理人才将对行业的发展起到巨大的推动作用。目前，职业学校作为连锁零售业的人才储备库，由职业学校来担当培养品类管理人才的责任是理所当然的。其中，应用性强、实践可操作性强的教材，对培养品类管理人才显得至关重要。 本教材在内容设计上以连锁企业实施品类管理的八大步骤为主线，设计了六个章节十六个小节的学习内容。在深度的把握上，本教材定位于职业学校技能型人才的培养，重点在于培养学生具有品类定义能力、品类角色定位能力、品类评估能力、制定品类目标和选择品类策略的能力，同时能够熟练掌握品类管理的战术，并能够对品类管理在连锁企业内部的具体实施有所推动。 由于品类管理在国内实践中尚处于发展阶段，特别是由于企业的大量实践经验还无法有效地收集和整理，加上编写人员对品类管理尤其是中职阶段的品类管理的认识也有待进一步提高，教材中难免有不妥之处，请读者谅解并突出宝贵意见。 编者 2015年12月
目录 第一章品类管理概述 (1) 第一节品类管理的定义 (1) 第二节品类管理的要素 (6) 第三节品类管理的流程 (9) 第四节品类管理的兴起和发展 (13) 第二章品类定义与品类角色 (19) 第一节品类定义 (19) 第二节品类角色 (30) 第三章品类评估与品类评分表 (48) 第一节品类评估 (49) 第二节品类评分表制定 (66) 第四章品类策略 (77) 第一节品类策略的制定 (78) 第二节策略向战术的转化 (87) 第五章品类战术 (99) 第一节高效的商品组合 (101) 第二节高效的商品定价 (124) 第三节高效的商品陈列 (144) 第四节高效的商品促销 (159) 第六章品类管理实施与回顾 (177) 第一节品类管理实施 (178) 第二节品类管理回顾 (194) 参考文献 (205)
xx公司 采购管理办法及实施细则 一、目的作用： 1.1 为规范公司采购行为，减低公司经营成本。 1.2作为采购部开展工作的规范依据。 1.3作为公司领导考核采购部工作业绩的衡量依据。 1.4作为采购部人员工作中相互监督与协作配合的依据。 二、管理归口 2.1总经理是采购部的上级直接领导。 2.2采购部的工作直接对总经理负责。 2.3财务部、质检部对采购部监督管理。 三、范围 3.1本办法适用于公司原材料、产成品、半成品、委外加工产品、低值易耗品、办公用品等公司的一切采购工作。 四、权责 4.1 总经理：负责公司所有采购业务申请的决策、监督及审批。 4.2 生产部：负责生产所需原材料的申请并及时流转到采购部进行采购工作。 4.3 质检部：负责对采购入库前的材料进行质量检验并出具相关书面说明。 4.4 财务部：根据相关合同依据负责资金安排并监督采购部的价格管理体系。 4.5 行政部：负责汇总公司各部门办公用品的需求计划并及时流转到采购部，监督采购部对公司各项制度的执行情况。 4.6 工程技术部：负责对各部门申请采材料的相关技术参数进行确认并及时流传至采购部。 4.7 销售部：负责对外委加工、成品购买及项目转包提出内部采购申请单审批后及时流转到采购部。 4.8 采购部： 职责：
（1）负责根据生产、销售等各部室物品需求申请计划，编制与之相配套的采购计划，并组织具体的实施，保证经营过程中的物资供应； （2）认真做好市场调查和预测，掌握物资供应情况； （3）负责各类采购合同的签订与管理、落实工作，并负责监督与跟进； （4）建立可靠的材料供应商，会同质量管理部等有关部门做好供应商评估、优化选择、关系处理等工作。使之按时、按质、按量进行物资材料的供应。 (5) 负责办理购进物资的到货后的相关手续的办理工作; (6) 负责对供应渠道的管理。 五、内容 5.1 采购工作 5.1.1 采购部依据总经理审批的采购申请计划单进行相关采购，采购金额小于等于5万元以下总经理审批即可，大于5万元需董事长会签方可采购，审批手续不全采购部有权拒绝执行。 5.1.2 大于等于30万元以上的采购项目，需组织招投标程序，具体程序由采购部牵头组织，根据项目具体情况汇总财务及与项目相关部门进行组织招标； 5.1.3 对于采购部以外其他部门经手的采购业务（包括采购部没有参加谈判过程），采购部有权拒绝在相关采购合同及付款手续中签字办理； 5.1.4 会同财务部确定货款分期付款和结算方式，协商使用赊购、延长支付期，减少公司采购及库存的资金占有率。 5.2 采购合同 5.2.1 采购合同的会签与审批流程： 5.2.2 合同的跟踪管理，随时与供应商沟通及时掌握材料的供应情况； 5.3 资金付款申请及结算（资金申请按照财务部的申请流程） 5.3.1 严格按照合同约定申请支付每一笔应付款，财务部监督管理； 5.3.2 资金付款流程严格按照公司制定的资金申请程序进行流转； 5.3.3 采购部没有经手的业务，采购部拒绝以部门名义走资金申请流程； 5.3.4 按照合同约定采购提供不了相应的发票财务部有权拒绝付款。 5.4 验收入库
《连锁药店经营管理之品类管理》 一切以满足消费者需求为中心，商品是我们经营核心，发挥连锁药店商品作用的最大化成为每个连锁经营者管理的难题。 如何设置合理的库存，更能节约时间、资金、人力、物力等成本资源？ 如何对商品进行定时、定量的调拨，主动执行门店与配送中心、门店与门店之间的商品调剂功能？ 商品究竟该如何进行调拨管理，加快商品流通效率，实现门店利润的最大化？ 合理的商品库品，可以为连锁药店充分利用现有资金，最在限度地创造更大的销售、产生更多的利润，减少商品的滞销，降低效期商品的报损率，加快资金周转……笔者从以下几个方面进行阐述： 一、连锁药店商品调控 按商品的品类、品牌、品种，控制连锁药店总库商品的存销比；动态掌握配送中心与门店库存商品的库存水平及比例分配。动态调剂门店需求、存货；指导公司进货与库存关系之调整，审核采购计划及订单，跟踪采购作业；汇总门店补货计划，保证配送中心向门店的适时、适量、适地商品供应，减少断/缺货率；及时组织公司的节庆、季节商品；对效期商品、促销商品、滞销商品的管理与组织；主动执行门店与门店之间的商品调剂功能；对门店专柜商品的调控与管理；新商品开发与汰换。 二、商品调控的管理 商品的调拨：指统一采购的商品从配送中心调到各门店进行销售。调拨是定时定量进行的，定时是根据商品周转需要与配送成本而拟订的配送次数与时间；定量是指根据各门店销量与库存状况，按已定的商品不同的存销比来拟订单品每次补货需求的数量。基本原则：动态掌握公司配送中心与门店库存商品的库存水平及比例分配，动态调剂门店需求与存货，主动执行门店与配送中心、门店与门店之间的商品调剂功能，定期分析门店商品动销状况，及时调整不适销商品，规范门店补货计划，给采购提供准确的商品需求信息，以保证配送中心向门店适时、适量的供应商品，减少断、货率，对新商品、促销商品、专柜商品的管理。 三、商品库存的调控 我们的工作，就是要将顾客需要的商品根据顾客需求的数量进行采购，再把商品送到顾客的手中。因此，我们必须清楚知道顾客需要的商品是什么，所需要的数量是多少，然后进行适量的存货。所谓“适量”，就是既要保持卖场丰富的货源供应，又不要造成库存的积压。那么，如何做到库存的适中化管理，是摆在连锁企业面前的一个重要课题，以下就如何进行库存的调控进行阐述。 造成库存积压的原因：订货交货的前置时间变动，订货时采用经济批量订购，比实际需要的量多，订购时机没有掌握好，虚库存的存在以及货帐不符，无法掌握到真正的商品库存数量，供应商交货不稳定，前置期过长，客户的需求不定性，产品滞销或退货，预测产品会缺货或涨价，预先增加库存，以防缺货或涨价。 四、商品库存调控的要点 一是适当进货，就是以上年同期销售商品的品种种类，或上一个周期销售商品的品种；二是适当的数量，就是上年同期商品销售的数量，或上一个周期商品销售的数量，作为进货的主要参考依据；三是根据季节的变化及时购进适时季节性或时尚流行商品。 库存调控的六个步骤：将本店商品按销售、类别、排名、价格、付款方式、采购前置期、陈列量等进行商品的细分；统计以往每月、每周的销售业绩，预计销售量。依据以上数据制定每一商品小分类的库存标准，根据各门店不同商圈以及以往销售业绩制定门店的整体、各单品的库存标准，根据不同商品的库存标准制定商品采购计划，调整配送中心与门店、门店与门店之间的库存结构、库存数量。 五、库存管理方法
品类管理基本知识 品类管理 品类管理 品类(category)是指消费者认为相关且可相互替代的一组特殊商品或服务。依据FBI Best Practices Definition的定义，品类管理(Category Management，CM)是“分销商和供应商合作，将品类视为策略性事业单位来经营的过程，通过创造商品中消费者价值来创造更佳的经营绩效”。品类管理是把所经营的商品分为不同的类别，并把每一类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。它通过强调向消费者提供超值的产品或服务来提高企业的营运效果。 一、品类管理的意义 品类管理是指消费品制造商零售商以品类为业务单元的管理流程，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类作出以消费者为中心的决策思维。品类管理是ECR 品类是一个战略经营单元 (高效消费者回应〕的重要策略之一，是扩大需求，最大化店内资源的主要手段。品类管理可以简单的理解为核心的零售管理。它涵盖了采购部和运作部的主要工作内容，有些时候，还涉及到人事管理，如品类经理的设置。从实施的角度来讲，品类管理就是充分地利用数据进行更好的决策。
在传统的商业活动中，品牌为供应商的经营核心，所有的经营活动都是以品牌营销为主，从商品的开发、订价到促销活动等，连销售状况分析及市场调查也都以品牌为中心;零售商的经营则是以其店铺的销售情况来决定商品组合及陈列摆设的调整。供应商及零售商都以品牌及店铺为中心来决定其经营策略，在收集产品信息时难免会有所遗漏。品类管理则为零售商和供应商提供另一个经营方向，通过品类管理来主导经营活动必须要求零售商和供应商密切合作，打破以往各自为政甚或互相对立的情况，以追求更高利益的双赢局面。 - 1 - 品类管理 品类管理 在品类管理的经营模式下，零售商通过POS系统掌握消费者的购物情况，而由供应商收集消费者对于商品的需求，并加以分析消费者对品类的需求后，再共同制定品类目标，如商品组合、存货管理、新商品开发及促销活动等。下表列出传统超市管理与实施品类管理的超市管理的差异。 目前,品类管理多半是由具领导能力的供应商辅导零售商共同执行品类管理，初步规划以货架管理为主，通过POS信息及计算机分析每个货架 成本分析，通过分析所得的数据判断此产品是否上摆设产品的销售数量及需要增加或减少上架空间。同时通过货架管理确定每家商店适当的库存量及安全存量，且在一定时间之后即可获得成长率及固定销售量等信息，再将卖场销售数据回传给供应商，有效反应到制造商，适量控制生产与制造，以减少库存量及库存天数等，而这些都是执行品类管理所希望进一步达到的。 二、品类管理的作业流程 品类管理作业流程可以区分为六个组件，其中核心组件有企业策略、企业流程，另外还有辅助组件:信息技术、组织能力、协同合作的关系与评量表，以下分别说明
采购管理办法及实施细则 xx 公司 采购管理办法及实施细则 一、目的作用: 1、1 为规范公司采购行为, 减低公司经营成本。 1、2 作为采购部开展工作的规范依据。 1、3 作为公司领导考核采购部工作业绩的衡量依据。 1、4 作为采购部人员工作中相互监督与协作配合的依据。 二、管理归口 2、1 总经理就是采购部的上级直接领导。 2、2 采购部的工作直接对总经理负责。 2、3 财务部、质检部对采购部监督管理。 三、范围 3 、 1 本办法适用于公司原材料、产成品、半成品、委外加工产品、低值易耗品、办公用品等公司的一切采购工作。 四、权责 4、1 总经理: 负责公司所有采购业务申请的决策、监督及审批。 4、2 生产部: 负责生产所需原材料的申请并及时流转到采购部进行采购工作。 4、3 质检部: 负责对采购入库前的材料进行质量检验并出具相关书面 说明。 4、4 财务部: 根据相关合同依据负责资金安排并监督采购部的价格管理体系。 4、5 行政部: 负责汇总公司各部门办公用品的需求计划并及时流转到采购部监督采购部对公司各项制度的执行情况。 4、6 工程技术部: 负责对各部门申请采材料的相关技术参数进行确认并及时流传至采购部。 4、7 销售部: 负责对外委加工、成品购买及项目转包提出内部采购申请单审批后及时流转到采购部。 4、8 采购部:
职责: 采购管理办法及实施细则 (1)负责根据生产、销售等各部室物品需求申请计划, 编制与之相配套的采购计划,并组织具体的实施, 保证经营过程中的物资供应; (2)认真做好市场调查与预测, 掌握物资供应情况; (3)负责各类采购合同的签订与管理、落实工作, 并负责监督 与跟进; (4)建立可靠的材料供应商, 会同质量管理部等有关部门做好供应商评估、优化选择、关系处理等工作。使之按时、按质、按量进行物资材料的供应。 (5)负责办理购进物资的到货后的相关手续的办理工作; (6)负责对供应渠道的管理。 五、内容 5 、1 采购工作 5 、1、1 采购部依据总经理审批的采购申请计划单进行相关采购,采购金额小于等于5万元以下总经理审批即可,大于5万元需董事长会签方可采购,审批手续不全采购部有权拒绝执行。 5 、1、2 大于等于30万元以上的采购项目,需组织招投标程序,具体程序由采购部牵头组织, 根据项目具体情况汇总财务及与项目相关部门进行组织招标; 5 、1、3 对于采购部以外其她部门经手的采购业务(包括采购部没有参加谈判过程), 采购部有权拒绝在相关采购合同及付款手续中签字办理; 5 、1、 4 会同财务部确定货款分期付款与结算方式, 协商使用赊购、延长支付期, 减少公司采购及库存的资金占有率。 5 、2 采购合同 5 、2、1 采购合同的会签与审批流程: 5 、2、2 合同的跟踪管理,随时与供应商沟通及时掌握材料的供应情况;
目录 1、研究背景及目的： (1) 1.1研究背景 0 1.2研究目的 0 2、基本理论及方法 0 2.1采购的概念 0 2.2采购策略 (1) 2.3供应商的选择 (1) 2.4采购价格的确定 (1) 2.5经济订货批量 (2) 3、沃尔玛企业现状及问题分析 (2) 3.1沃尔玛企业的管理现状 (2) 3.2问题概述 (2) 4、采购管理中改进的方法 (3) 4.1缺划现象的应对方法 (3) 4.2米购人员素质问题应对方法 (3) 4.3与供应商的合作关系 (5) 4.4采购新技术的应用方法 (5) 5、结论
“沃尔玛”采购管理及方法策略 1、研究背景及目的 1.1研究背景 现如今，随着人们生活水平的不断提高，商品的一体化也给人们带来了购物方面的便捷，人们只要在一个购物广场就能买到生活所需要的产品。沃尔玛就是一典型的商品是一体化的购物广场。作为全球最大的公司沃尔玛，他的管理模式不得不让其他的公司佩服，相信随着人么物质的需求不断增大，也将对其商品种类需求不断增大。连锁超市采购环节是极其重要的，采购的质量，供应商的选择直接影响超市的销售额。所以一个企业的发展状况和物流采购有特别大的关系。 1.2研究目的 米购物流有广义和狭义之分。广义的米购物流是指以消费为目的的社会米购；狭义的采购物流则是指为了满足生产、消费的需要，以赚取利润为目的的企业采购，即生产商从供应商那里购买物资发生的物流。从物流角度看，最初的采购流程运行的成功与否，将直接影响到企业生产、销售的最终产品的定价情况和整个供应链的获利情况。因此，企业的采购流程至关重要。采购物流管理，是指为 保证企业物资供应而对企业的整个采购活动进行的计划、组织、指挥、协调和控制活动。采购管理的目标是为了保证企业的物资供应，通过实施采购管理应做到：在确保适当质量下，能够以适当的价格，在适当的时期从适当的供应商那里采购到适当数量的物资和服务。所以研究采购方面对企业的发展是特别有利的，采购这个环节做好了，质量也就上去了。 2、基本理论及方法 2.1采购的概念 采购是零售业态的“灵魂”，如果一个地址合适，装修精美的卖场，却没有商品销售，那它也就失去了存在的意义。采购部门就像是“兵工厂”，前台的营运部门是否能够打“胜仗”，就看采购部门是否能够源源不断的提供精良的“弹药”。任何一个企业存在的基本目的只有一个：“盈利”，对于一个现代的超市来说，要在保持低价形象以吸引顾客提高销售的前提下，获取足够自己生存下去 的利润，采购部门的责任重大。因而，在给“采购”定一个准确的概念之前，我们先
品类管理的定义和理解 品类（category）是指消费者认为相关且可相互替代的一组特殊商品或服务。依据FBI Best Practices Definition的定义，品类管理（Category Management，CM）是“分销商和供应商合作，将品类视为策略性事业单位来经营的过程，通过创造商品中消费者价值来创造更佳的经营绩效”。品类管理是把所经营的商品分为不同的类别，并把每一类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。它通过强调向消费者提供超值的产品或服务来提高企业的营运效果。 目录 1品类定义 2作业流程 3品类角色 定义 扮演角色 4品类评估 5评分表 6品类策略 制定策略 误区 7品类战术 8重要性
品类计划 商品分类 9具备条件 10执行障碍 11实施效益 零售商 供应商 12制约因素 13解决思路 14发展方向 1品类定义 在执行品类管理之前，要先决定品类为何。而品类的架构是由供货商与零售商协调订定，但最主要的仍是以消费者需求为出发点。 品类的定义是指品类的结构，包括次品类，大分类，中分类，小分类等。领导性的供应商都可以提供相关品类甚至非相关品类的品类定义。品类的定义不能与信息系统脱节。不少零售商都清楚品类的结构，但信息系统中没有相应地做维护，当需要知道中分类，小分类的销售情况时，系统只能打出品类所有单品的信息，员工需手工计算某中分类或小分类的销售数据。这极大地制约了品类管理的实施。另外，品类定义会随购物者购物习惯的变化而改变，如婴儿用品传统上分散于食品，服装，纸品等品类，为方便怀孕的妈妈或带着孩子的妈妈购物，出现了婴儿街，宝宝屋等购物区域，所有的婴儿用品集中陈列，一个新的品类（婴儿用品品类〕应运而生。 意义 品类管理是指消费品制造商零售商以品类为业务单元的管理流程，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类作出以消费者为中心的决策思维。品类管理是ECR