目录
一.背景分析与关键问题分析
二.培训需求调查结果分析
1．基层员工培训需求调查结果总结2．中层管理者培训需求调查结果总结3．高层管理者培训需求调查结果总结
三.培训目标
四.培训体系运作计划
1.课程体系
2.培训师培训
3.培训设施
4.培训管理制度
五.人才培训开发计划
1.确定人才需求
2.确定人才来源
3.培养的方式
六.培训课程安排与预算
七.培训业绩评价方法
1.培训体系运行计划评价指标
2.人才开发计划执行评价指标
3.培训课程实施计划的评价指标
一.背景分析与关键问题分析
2008年11月，公司从深圳市迁至东莞市，进行以厂房的更新和规模的扩张为标志的的第二次创业。历经10年的家族管理模式，公司正式设立人事行政部并公开对外招聘中基层管理人员，这表明公司发展已进入科学管理实现时期。同时，公司对人才需求也提出了新的要求：
一是人才的数量要求增加，无论是各事业部还是总部都需要增加一定数量的管理人员和普通员工。
二是对现有人员的素质提出了新的要求，原有的管理观念有待于更新，原有的管理方法有待于改善。
三是重要岗位的职权变化和新老团队的融合没有可以参考的模式，在近期乃至长期内，公司要求培养一批适应发展环境和参与公司管理模式改善的人才。
四是公司的迅速扩张、公司搬迁过程中老员工的流失、公司新员工数量急剧增加等因素直接对公司的企业文化建设和凝聚力强化等方面提出新的要求。如何塑造和宣导企业文化、提高员工对企业的凝聚力成为培训工作所要面临的重要课题之一！
鉴于此，人事行政部拟定2009年人才培养开发计划，重点培养公司关键岗位的管理人才和技术人才，并普及基层员工的素质和技能教育。
二.培训需求调查结果分析
1.普通员工和职员培训需求调查结果总结；
2.中基层管理者培训需求调查结果总结；
3.高层管理者培训需求调查结果总结。
注明：因暂未作培训需求调查，本方案以预估情况编制，调查内容如下：
（1）需要进行管理知识培训的人数；
（2）愿意休息时间参加培训的人数；
（3）认同“内部培训师对公司发展起重要作用”的人数；
（4）个人可以承担培训费用的人数,不承担费用的人数，可部分承担费用的人数；
（5）认为培训能够提升工作绩效的人数,认为不能够的人数,认为不确定的人数；
（6）可以接受签订协议的人数,不可以接受的人数；
（7）建议闭卷考试的人数，岗位技能测试的人数；
（8）建议培训指标纳入工资晋升体系的人数，反对的人数。
预估情况总结：员工在公司任职期间参加的由公司组织的培训较少，且难以形成系统，而员工对公司培训的期望还较高。公司存在的一些问题也能反映出公司的培训组织力度和培训课程开设需要质和量的提升，以提高员工的职业素质和管理技能。
三.培训目标
1.建立新入职员工三级培训机制，即职前培训，岗位部门培训，岗位公司培训。
2.建立员工在职培养基本知识培训课程，即安全教育培训，5S管理培训，岗位说明书培训，工艺流程操作与技巧培训。
3.建立基层管理人员任职资格培训课程，提高基层管理人员现场管理技能和业务综合素质。
4.建立精英管理培训圈，开设精英管理课程，提高现有中层管理者的职业素质与管理技能。
5.建立外训渠道，为公司高层管理者提高自身管理技能和经营培训提供条件。
四.培训体系运作计划
1．课程体系
（1）开发基层员工入职培训课程和在岗业务技能提升课程，并纳入岗位级别提升硬性指标。（2）重点开发中基层干部职业素质培训课程。
（3）重点引进关键职位所需的技能培训课程、管理技能课程。引进的方式有两种：①派遣内部培训师参加外部培训课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程；②直接聘请外部培训师，形成外部培训课程和外部培训师团。
（4）重点选定部门负责人编写培训课程，开辟自学渠道和建立年终考核指标。
2．培训师培训
培训师资的培养是2009年培训组织部门的工作重点之一。公司全面系统的培训工作还处于基础建设阶段，公司讲师的储备人才不足是培训体系推行面临被执行困难的严重因素，所以总部需要培训一批较高素质的公共课程培训师，各事业部或各部门需要培训一批担负一线员工技能培训的培训师和一些公共课程培训师。在新的培训管理办法生效后，至少保证每个事业部和每个现场部门有一名岗位技能培训师。在本培训年度内，人事行政部为内部培训师创造多种机会以提高培训技能，增强开发课程能力，使内部培训师能承担培训任务和实现培训目标。
3．培训设施
（1）总部中基层干部和关键技术人才培训选定在公司多功能厅。
（2）公司新员工入职培训选定在公司多功能厅。
（3）公司员工普教培训选定在食堂。
（4）各事业部自行培训选择在办公室。
（5）培训设施的选定：一般必具白板和照相机，多功能厅已具有投影、电脑，另视情况增添摄影机和刻录机。
4．培训管理制度
建立一套系统而严整的培训管理制度，有助于公司人力资源的开发和发展。公司现在没有完善的培训管理制度，新的管理制度应包括以下几个方面：
（1）固定培训运作模式；
（2）固定讲师培训任务和个人考核待遇；
（3）固定员工个人培训任务完成率与奖金和工资升级挂钩；工资升级挂钩；
（4）明确培训费用承担和服务期。
五.人才培训开发计划
公司处于第二次创业阶段，面临新老模式的衔接、新老员工的衔接等诸多问题。许多工作并非建立在空白的基础之上，培训开发工作要建立在拒绝旧模式创造运用新模式的基础上（当然，这也不同于摧毁旧模式建立新模式）所以培养适合公司过渡模式的人才成为当前培训工作的重心之一。同时，在业务技能方面，中基层管理人员需要进一步充实理论知识和拓展市场视野。培养素质更高、视野更广、能力更强的人才成为公司整体素质提升的关键。
公司规模的扩大，通过培训开发，培养自己的人才梯队，使公司的人力资源适应公司发展的需要。
1．确定人才需求
（1）根据公司的经营目标和组织目标及岗位职责确定适合公司需求的人才。
（2）根据公司的人才可能因员工离职、人才晋升、职位调动、公司发展部门增编等情况而出现的职位空缺。
2．确定人才来源
（1）内部竞聘和选拔。通过在公司现有的人力资源中选拔来实现人才需求，可激发员工的潜力，提高员工的积极性，而选拔的人才也更了解公司的情况，更易于融入整个团队当中。（2）外部招聘。通过招聘选拔适合公司需要的人才，能及时满足公司的人才需求，并可以使公司获得较新鲜的观念、方法。
（3）通过公司高层的人脉关系引进高层管理人员。
3．培养的方式
（1）岗位锻炼：在岗位锻炼中由上一级管理者指导工作，从而提高岗位技能、积累行业经验。这是一种最直接、最迅速、最有效的培训方式。
（2）轮岗学习：在不同岗位、不同的地区轮岗学习。通过此种方式，公司可有效培养出具备全局观念的领导人才或一专多能的管理人才。
（3）资格认证：按照职业素质模型对其进行培训，提高其职业素质、管理技能，实行公司组织培训与自行报考学习培训相结合的方式。
六.培训课程安排与预算
七.培训业绩评价方法
1．培训体系运行计划评价指标。
（1）培训课程开发数量。
（2）内部培训师数量与技能。
（3）培训制度及人员体系运行状况。
2．人才开发计划执行评价指标
（1）人才培养数量与公司人才需求满足程度。（2）人员素质技能与岗位匹配程度。
3．培训课程实施计划的评价指标
（1）培训课程实施的数量。
（2）员工素质及技能提高的程度。
（3）员工满意度及士气。
（4）员工工作行为的改变与工作效率的提高情况。