计划管理制度实施细则
为了有效地贯彻实施《计划管理制度》，特制定本细则如下：
第一章总则
第一条根据《经营管理通则》的规定，《计划管理制度》作为控股公司制定的B级制度，各产业公司可以在不违背其原则精神的前提下，结合本公司情况制定应用性的制度或实施细则。但在提交产业公司董事会批准前，应当征求控股公司有关各部门意见。产业公司董事会批准后，应当报控股公司备案。
第二条计划工作基本原则释义：
01 .实事求是--- 计划是工作的基础和考核评价的依据。所以, 所编制的计划应当符合企业现实状况和发展趋势，是经过努力切实可以实现的。
02 .全面系统---经营目标实现和业务拓展，需要公司内部各部门工作的相互配合，需要对公司外部资源的把握和组织，因此，计划的本质，是将各部门的工作和各方面的资源，围绕公司的发展目标进行总体的编织，对此各部门均责无旁贷。
03 .可操作、高兑现性--- 计划必须是任务指标明确、责任要求具体、条件措施可行的。
04 .规范性、程序化---计划编制本身，必须遵守形式上的规范性和组织上的程序化，通过规范和程序，可以防止计划内容上可能出现的瑕疵。
05 .分解落实到位---计划批准通过后，必须完成两个分解，
一是按时间分解为季度、月度计划，明确每项工作在每个时段的控制节点，此为时间任务的分解；二是按部门岗位分解到人，明确每个部门、每个员工的工作责任与总体任务之间的关系和要求。
第三条各产业公司的发展规划，是由年度计划的编制和实施予以体现的。在发展规划没有进行调整时，在规划期内，各年度计划的实现应当就是规划的实现。因此，年度计划的编制应当满足规划实现的年度要求；上年度计划修改后，应采取滚动法制订下年度计划，以确保发展规划的实现。
对于跨年度的长期项目，其可行性报告所设定的项目完成年限，可视同为规划期，涉及到年度计划编制与修改的，可比照上述原则进行。
第二章年度计划的编制
第四条计划编制流程参见附件1、2。
第五条每年11月10日以前,控股公司分别与各产业公司以会议形式，研讨下年度经营管理计划构想；11月15日以前，控股公司总裁办公会审议批准“年度计划编制大纲”或“年度计划编制指导意见”，并下发各产业公司，作为本公司年度经营管理计划编制的依据。
根据太合控股有限责任公司现行管理体制，各产业公司所编制的年度经营管理计划，应当全面贯彻编制大纲或指导意见。
第六条各产业公司应当明确计划编制的组织与计划管理的责任部门，该部门（下称责任部门）一经确定，应书面向控股公司备案。
责任部门在遵循有关工作程序的前提下行使以下权利：
1.有权制定编制年度计划的工作方案，报经总裁或经理办公会批准后组织实施。编制年度计划的工作方案至少包括以下内容：
A .计划编制的指导思想和期望达到目标的初步构想；
B .整体进度安排和各部门在计划编制各阶段的责任、分工和协
作；
C .各阶段进行研讨、测算与平衡工作的形式和时间安排；
D .编制过程中，各部门的责任人和联络人；
E .其他需要纳入的内容。
2.责任部门认为必要的，有权在工作方案以外，要求本公司范
围内任何部门追加提供年度计划编制所需要的资料和数据，但追加要求应当以书面形式通知有关部门，通知须载明所提供资料的具体要求和时限，通知由责任部门负责人签发，并依照程序由提供数据资料的部门经理或其上级主管领导会签后生效。有关部门不得无故拒绝、拖延或敷衍。
涉及重要保密资料的，提供部门应当在资料右上角加盖“保密”、“机密”、“密件”等字样的印章，并严格履行签收手续。责任部门在收到该文件时，必须按照保密规定保管和使用，禁止复印或外传。
3.有权向有关单位和部门，调查核实有关数据资料的来源、所依据的事实或条件。任何没有依据或来源不明的数据资料，以及计算数据错误或缺乏科学性的，都应予以剔除，同时要求提供部门补充提供。
责任部门在年度计划编制过程中，应当对可疑而无法查证的数据资
料作出提示性说明，如果没有履行本款职责，造成年度计划编制的返工或无法执行，应当承担责任；同样，提供数据资料的部门不能按编制方案规定的时限提供有效的数据资料，造成年度计划编制的延误或根本不能够实施的，应当承担责任。
4.有权组织年度计划的季、月度分解，并在具体分解过程中，可以增设细化考核指标，在本公司内增设适当高于计划要求的内控质指标以及完成时限、部门间业务协作内容和要求，以确保计划的实现。所增设的内控指标和指标考核幅度，应经本公司总裁或总经理办公会批准后生效。
5.有权检查、督促各部门执行计划，并对计划执行过程中出现的问题进行协调。对此，有关部门应当依照先服从后申诉的原则执行。对重大问题，协调不果的，有权提交总裁或总经理办公会审议决定。
6.有权对所属公司和本公司各部门，依照考核标准提出考核意见；有权对严重违反本制度的行为，依照《责任追究制度》追究有关人员的责任。
7.有权依照《计划管理制度》第九条规定的事由，编制年度计划重大调整方案，经总裁或总经理办公会审议后，报本公司董事会批准生效。
年度计划得以重大调整后，必须在15日内完成季度和月度计划的调整。
8.责任部门应当谨慎行使上述权利，必须遵循有关工作程序。
遇有程序不合理的，可以向有关部门或总裁、总经理办公会提出修改意
见，在没有作出修改程序的决定之前，应当依照原程序规定执行。
第三章计划的调整
第七条年度计划调整动议的提出及调整后的年度计划的审批程序，参见附件3。
年度计划具体实施方面的调整，并且该调整不影响年度计划目标的最终完成的，由公司总裁或总经理办公会自行决定，并且不属于本条所称的年度计划调整范畴。
第八条年度计划调整时，责任部门应当组织有关部门对相应内容重新进行测算和评估，并研究制定相应的保障措施和方案，以此作为对年度计划调整的支持。
年度计划调整，应当同步调整年度预算和经营管理考核办法。
第四章《总经理目标责任书》与年度计划考核
第九条年度计划是企业全年工作的总纲，也是以公司为单位对总经理考核的依据，还是贯彻实施控股公司发展战略的具体体现和组成部分。
《总经理目标责任书》是总经理对董事会及公司全体员工作出的
关于履行职务，完成本年度经营管理计划和预算的承诺。因此，年度经营管理计划（含预算）及其考核办法和总经理授权书，是《总经理目标责任书》不可分割的组成部分。
第十条对年度经营管理计划的考核，分为对公司整体的考核和对总经理本人绩效的考核，两者之间既有密切的一致性，亦有所区别。
1.考核不合格时，被考核公司和总经理均取消奖励金发放资格。
2.考核基本合格则在规定的考核分数范围内，核减公司奖励金发放水平，取消总经理奖励金发放资格。
3.上款中的“考核分数范围”和奖励金核减比例，由当年颁布的“经营管理考核办法”确定。
第十一条年度计划调整经批准生效后，由上级公司的计划管理部门会同财务部门在5个工作日内，完成有关考核指标的核算与调整，并印发给总经理和有关部门。如果公司内部有内控指标的，由本公司计划管理部门牵头，根据新的考核指标在7日内完成内控指标的调整。
第十二条控股公司总裁、产业公司总经理有权对年度计划中关系到企业重大盈利或可持续性发展的重大业务工作，做出提前或滞后的调整，并将其列为专项突击性工作，动用总裁或总经理专项奖励基金，对完成任务的部门或人员进行专项奖励。
接受专项突击性工作的部门或人员，应当与公司签订军令状，军
令状须明确任务的具体内容和所谓完成的标准，明确公司方面提供的条件和资源，明确任务完成的时限，明确未能完成任务的处罚措施。而公司应以适当的方式，明确完成该任务后的奖励方式和金额。
总裁、总经理在行使上述权力时，应当在军令状签署前向本公司执行董事通报。执行董事会如果持否定意见，该调整应立即予以终止。
第五章计划的审批
第十三条产业公司完成年度计划编制初稿后，应报控股公司计划管理部门审查。对于控股公司计划管理部门提出的修改意见并与产业公司沟通，产业公司不接受的，应在收到修改意见的5日内做出书面说明。
第十四条控股公司总裁办公会讨论产业公司年度计划，原则上应当在第十三条沟通工作结束后安排进行，时间紧迫时可以合并进行。
第十五条控股公司总裁办公会附议权优先于审批权，是指控股公司没有通过产业公司编制的年度计划，产业公司不得将该年度计划提交给产业公司董事会讨论批准。并且，产业公司董事会不得在提交审议的年度计划和控股公司总裁办公会附议之外，增加或减少重大业务内容、调整或变更考核指标。
第十六条控股公司总裁办公会讨论通过产业公司年度计划，可以米取三种方式：
1.原则通过，即要求产业公司根据讨论意见修改后，无须再次讨论，就可提交产业公司董事会审批。
2.决议通过，即直接做出决议同意提交产业公司董事会审批。
3.附条件通过，即对产业公司修改后的文件再做重点审核同意后，提交产业公司董事会审批。
第十七条属于原则通过的，应报控股公司计划管理部门对照控
股公司总经理办公会纪要，进行表面审查后，再正式提交产业公司董事会审批。
附条件通过的，由控股公司计划管理部门择重点审查后，提交控
股公司总裁办公会做最终审议。如仍然存在分歧的，控股公司总裁办公
会只能作出责令修改后原则通过的决定，以防止计划制订时间过长。
第十八条控股公司计划管理部门对产业公司报送的年度计划进行审查的工作方式可以采取如下方式：
1.组织专题讨论会，各有关部门必须派熟悉情况的、有专业经验和能力的人员按时出席。
2.通过文件传阅方式，各有关部门必须在规定的时间内提交详细的书面审查意见。
第十九条控股公司计划管理部门与产业公司沟通审查意见，可以米取如下方式：
1.书面方式，产业公司计划管理部门收到书面意见后，应当组织有关部门认真研究，并对不拟采纳的意见做出阐述性的书面说明，经产业公司主管领导确认后，按规定时限会知控股公司计划管理部门。
2 .座谈会方式，产业公司应按照通知要求，派熟悉业务的人员按时参加会议，对不拟采纳的意见做出陈述。所有参会人员应在会议纪要上签字确认。产业公司参会人员的意见，原则上视为产业公司的意见第六章年度计划的分解与检查
第二十条年度计划具备向董事会报送审批时，各公司的计划管理部门即可组织分解工作。分解工作应在董事会批准年度计划后20日内完成。
第二^一条良好的年度计划分解，应当具备4个方面的特征：（1）指标量化，业务和管理工作通过间接指标的设定而明确其质量标准；（2）所有的经营指标和业务工作的分解都有明确的时限要求；
（3）经营指标或业务工作的分解，成系统有保障；（4）分解后的经营指标或业务工作，其每个作业环节上的责任人都清晰、明确。
1.部门的分解
即根据年度计划设定的经营、管理工作，按照部门职责的界定分解到各个部门，明确各部门在年度计划的实施过程中应当承担的具体责任，既包括直接的责任，也包括协作配合的责任。
2.指标的分解
在年度计划中，无论是经营指标，还是业务目标，或者管理工作都应当进行细致的分解。
对于指标分解中存在的“同一个指标需要不同的部门共同作业才能完成”的情况，可以采取两种方式，一是根据部门与指标完成之间存在的关系密切程度，设定不同的考核权重或根据指标实现的阶段条件不同，设定不同阶段的主责任部门；二是将指标实施过程中不同的工作要求和配合条件，建立若干细化的分项指标，并明确每个指标的责任。
对于业务工作或管理工作等无法直接分解的指标，可以通过阶段性设定控制节点，以到期完成节点任务为指标；也可以引入客户管理的概念，设定满意度或条件准备满足度，以提供给下一个环节或使用部门工作成果为考核指标；还可以围绕主指标设定具有保障性的间接指标，来确保主指标的完成，并形成对涉及主目标完成的有关部门、岗位进行考核。
3.岗位的分解
指标的分解必须落实到每一个工作岗位，作到每各岗位每名员工
都知道自己必须完成的工作，和必须达到的工作要求。知道自己的每项工作在整体计划中的作用，以及根据自己工作的上下游关系确定直接向哪些“客户”提供服务和哪些“客户”应向自己提供什么样的服务。作到任何指标或工作没有完成，都可以迅速查明是哪个工作环节、哪个工作岗位的工作出了问题。
4.时间的分解
所有的经营指标、业务工作分解后，都有明确的实事求是的完成时限。禁止采取工作推着走的敞口计划。时间的分解必须保证满足上下游工作的衔接。
第二十二条计划分解的检查
1 .计划分解完成后的1个月内，控股公司的计划管理部门对产业公司的计划分解情况进行检查。检查的方式包括：
(1)听取产业公司计划分解工作的汇报；
(2)调取查阅有关资料；
(3)抽检若干岗位，直接询问考察分解情况。
2.检查结果与产业公司计划管理部门沟通，分解不合格的公司，
有15天的整改时间，经再次检查不合格的，将以简报形式向控股公司总裁办公会和产业公司总经理办公会报告，同时依照《责任追究制度》给予责任人处罚。
直接责任人为该岗位人员，间接责任人为该岗位的直接上级主管和产业公司计划主管。
3.检查标准依据《计划管理制度》及本细则第二十条执行。
4.产业公司计划管理部门可依照本条1-3款规定，制定对项目公司计划分解的检查办法。
第七章季度、月度计划执行的监控
第二十三条各产业公司应与每月3日前向控股公司计划管理部门报送本公司上月经营活动数据、总结和下月经营管理工作计划。以上内容在控股公司数据平台正常运行后，可通过网络传输。
第二十四条各产业公司必须确保上报数据的准确性，以及相互之间正确的勾稽关系。上报数据错误的，控股公司计划管理部门责令有关公司重新补正，补正所需时间视为该公司延误报送，由控股公司记入管理工作考核，并向有关公司派发考核通知单，由产业公司根据本公司规定考核责任人。
第二十五条控股公司计划管理部门在每月8日前完成经营活
动分析报告，分析报告原则上应当包括以下内容：
1.各产业公司经营数据汇总后，与控股公司（或相应产业公司）年度经营管理计划数值的对照分析，提供经营总体完成进度的基本状况；
2.简要评述各产业公司月计划完成情况，并对计划执行有重大影响的业务做出说明；
3.结合太合及各产业公司年度经营管理计划和实际工作情况，提出改进意见或提示。
经营活动分析报告分别送财务部门和总裁、副总裁。并根据需要于每月10日，组织由控股公司有关部门和有关产业公司参加的经营活动分
析会；必要时，也可纳入有关产业公司例行的执行董事会研究审议。
第二十六条总裁、副总裁在经营活动分析报告上有批示的，或在经营活动分析会议上有明确指示，由控股公司计划部门负责督促落实并按制度予以反馈。
执行董事会作出的决议，按照有关制度规定，由产业公司董事会秘书负责督促有关单位贯彻落实。
第二十七条各产业公司的计划管理部门以何种形式开展经营活动分析，由各产业公司自行确定。
第二十八条各产业公司未能完成年度分月计划，原则上应采取滚动计划的方式，将未完成的部分作为次月计划内容。季度计划不能完成的，或者连续3个月不能完成计划的，产业公司必须向控股公司提交书面分析报告，说明经营和管理中存在的问题，以及准备采取的专项措施。
本条所称不能完成计划的主要指：（1）收入和利润未达到计划目
标的；（2）费用支出超过计划5鸠上的；（3）重要业务工作未按控制节点要求而可能导致整体计划推迟的。
第八章附则
第二十九条根据行政工作程序和《调研管理制度》，下级向上级报送资料和反映情况，应当采取逐级申报方式。上级向下级了解情况，可以越级进行，并且无须被了解人直接主管或所在公司领导人的批准。
第三十条在本细则所明确的各项审查时限内，任何有关部门无事前
约定而超过规定时限的，视为审查无意见。所送审文件可自动进入下一个工作程序。有事前约定的，其约定以不影响下一个工作程序启动为界限。
第三^一条本细则经公司总裁办公会批准后执行，解释权由控股公司总裁办公会行使。
《计划管理制度》连同本细则生效后，原有相关制度、规定废止。
附件：
1 ?产业公司年度计划编制流程；
2 ?控股公司年度计划编制流程；
3?年度计划调整与审批程序。
太合控股有限责任公司
2001年10月28日
附件1.产业公司年度计划编制流程
草案形成阶段：11月20日前完成讨论修改阶段：12月10日前完成审查批准阶段：01月20日前完成word完美格式
草案形成阶段: 12月10日前完成 审查批准阶段：01月20日前完成
word 完美格式
附件
2.控股公司年度计划编制流程
专业资料
word完美格式 ---------------------------- 修改 ----------------------------
讨论修改阶段：01月15日前完成
草案形成阶段: 12月10日前完成审查批准阶段：01月20日前完成word完美格式
附件3.年度计划调整与审批程序
内控性调整
计划调整因素本公司内部控制
（外部）性调整，上级公市场发生重大变化司并不因此改变
政策发生重大变化考核指标
资源条件发生重大
变化，如贷款、合
作方变故等
—?
非内控性调整计划调整因素上级公司因该计
（内部）划的调整而改变控股公司有重大举措对该公司指标的
经营预期做重大调整考核
项目进度大幅度调整
备注：
1?年度计划调整，一个计划年度不应
超过1次，完成时间不能超过3季度。
2?上级下达计划调整指令，计划管
理部门制订方案时间为10个工作日，上下
级公司计划部门意见沟通为05个工作日。
3?办公会应在每一稿修改方案提交
后5个工作日内完成审议。
word完美格式
母子公司管控体系制度汇编之 浙江天能集团公司 经营计划管理制度 服务单位 :上海华彩管理咨询有限公司本报告仅供客户内部使用, 未经华彩公司书面许可, 其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制
目录
第一章总则 第一条为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。 第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营 计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子 公司、事业部、下属部门计划等多个层次。 第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划” 的计划管理体系，按照 PDCA （计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。
第二章经营计划管理组织体系 第四条集团公司设立经营计划会，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。 第五条年度、季度经营计划会由集团公司总裁、副总裁、总部各职能中心总监、下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成；月度经营计划由集团公司分管副总裁和计划管理中心总监、财务审计中心总监、相关下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成，会后形成会议纪要，由副总裁向总裁汇报。 第六条集团公司计划管理中心是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。 第七条集团公司各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第八条子公司依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、 季度、月度经营计划，并组织实施与考核。子公司下属单位根据子公司经营计划 层层分解落实计划指标。 第九条经营计划会以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。 第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。
材料标准化管理制度 主要有以下七大部分组成： 一、仓库管理制度 二、材料计划管理规定 三、材料采购员“三要、三不准、四勤、三深入”守则 四、现场材料管理细则 五、材料计量管理规定 六、物资统计、料帐工作制度 七、材料管理标准更改履历表 一、仓库管理制度 仓库管理工作是材料供应管理工作的重要组成部份，它对材料的验收、保管、发放、合理使用，包装品回收，废旧材料利用起着重要作用，它直接为企业经营管理，提高经济效益服务。为了不断提高仓库管理水平，特制订本制度。 1．仓库设置实行分公司（或项目部）、现场分级设库。 2．库容要求 2.1 布局合理、整齐有序、定量放码、标签齐全，实现标准化图表化。 2.2 划区分类、新旧分开、做到物资、货架、库房、库区干净整洁。 3．物资的验收、保管、发放 3.1 验收 3.1.1 验收工作要严格。凡进库物资，仓库管理员必须按入库单、验收单等凭证上的名称、规格数量、质量、严格认真地按照新产品质量标准，计量复验规定逐项核对，发现问题及时与经办人联系。做到“三不收”，即凭证、手续不齐不收，规格数量不符不收，质量不合格不收。 3.1.2 验收工作要及时。对量小、体轻或贵重物资必须当场验收，对量大、体重物资要在2～3 天内办完验收工作。 3.1.3 验收程序要规范。物资入库单、验收单等凭证应由经办人填写，经仓库保管员验收无误签名或盖章后，作为财务报销和仓库入帐凭证。 3.2 保管
3.2.1 物资进库后，应根据物资不同性能要求，采取相应保管方法，进行科学管理，充分发挥仓库储存能力，提高仓库利用率，库存物资要分门别类，按规格顺序排列。上轻下重，五、十成行，五、五成方（堆），标签齐全，做到库存、架、层、位“四定位”。 3.2.2 库存物资必须在标签上明码物资出厂日期和进库日期。严格控制物资“时效”。精密或贵重物资应设专库或专柜加锁保管。剧毒品要双人收发保管加双锁，危险品（包括汽、柴油库）应按规定贮存、保管。室外堆放物资必须做到上遮下垫，通风排水，定期翻仓，以防霉烂、锈蚀、变质。 3.2.3 要经常定期检查，盘点库存物资，对贵重物资要经常查点，一般物资做到月抽检、季盘点，发现盈亏要查明原因，办好手续，及时进行帐务处理，做到帐、卡、物三相符。 3.3 发放 3.3.1 物资发放必须凭公司统一规定的有效凭证上所列品名、规格、数量、质量发料。对无效或非正式凭证，仓库保管员有权拒绝发料，发放物资应坚持“先进先出、专料专用”的原则。 3.3.2 公司内部调拨或对外销售均凭调拨单发料，五金材料由木工班组长开出计划单，经分公司或项目部预算员复核后，仓库点数发给木工班组。超计划用料须说明理由，经单位领导批准追领。遗失或主观原因造成损坏要照价赔偿。其他工程用料凭施工员签发的领料单发料，严禁无单发料。 3.3.3 劳保用品要按规定标准发放,不得擅自增发或提前发放. 4.仓库消防保卫 4.1 严禁火种入库。凡进入库房或堆场，不准吸烟，凡库内及堆场旁，不准明火，经常检查消防设施，消防器材定期更换。 4.2 做好物资的防潮、防尘、防锈、防盗工作，做到无变质、无丢失、无帐外物、无安全事故。 4.3 非仓库保管员不得擅自进入库内。 4.4 物资出库凭出门证放行。 5 物资帐、卡、报表 5.1 仓库要按材料类别建立台帐和明细帐。凭材料入库单、验收单、移转单、退料单等有效凭证，登记收入帐。凭材料调拨单、销售单、领料小票等有效凭证登记出帐。凡属退库余料，凭内部材料移转单在调出栏用红字冲回。做到帐册整洁、书写规范、内容完
2014/6/16 公司管理制度计划书 公司管理制度 一.公司部门划分 二.各部门职责 1.总经理职责 决定总的发展方向、计划；业务拓展；签订工程总包合同；负责主要岗位人事的任免；财 务报销审批；拨付分包单位工程款的审批；拨付材料供应商材料款审批；对主要分包合同及 材料供应合同的审批；决定投标及结算策略、报价方案。 2.副经理职责 协助经理制定发展计划；协调公司内各部门工作关系及对外有关单位业务关系；组织有关部门对在施工程进行定期及不定期综合检查；指导、审核有关部门签订的分包合同、材料供 应合同等；组织、审核有关部门对分包单位及材料供应商结算工作；组织有关部门出台工程 成本控制计划；组织、协调有关部门对建设单位的投标、结算。 3.工程部职责与项目部有关人员共同编制投标技术文件；审批并监督项目部施工进度；审批项目部现场平面布置图（包括临建、临水、临电、临路等）；审批工程机械设备使用方案；组织项目部有 关人员对劳务及其它专业分包单位进行考察；审批项目部规范、图集等资料使用计划；审批 模板、木方、架管、支撑使用方案；负责制定及不断完善公司技术、质量、安全等管理制度；负责新技术引进，并不断推陈出新提高公司的技术水平；认真做好各类技术信息、各级主管 部门颁布的通知等的收集、整理、分析、研究汇总，归纳保管，并及时向有关部门传达；对 交回的全套竣工资料进行查收并移交办公室，必须有关人员签字手续；审批项目部测量仪器、试验设备、检查工具等使用计划；及时指导并协助项目部解决现场出现的技术问题；负责协 调、安排责任项目部或分包队对工程质量进行保修。 4.设备安全部职责 对公司的机械设备、临电用电缆、电线及电箱等分类登记造册，随时掌握其使用性能和状态；根据工程部审批的机械设备使用方案负责各工地机械设备的调配、新购、租赁；负责临 时机械设备使用、维修、保养及回收；负责审核各种脚手架施工方案及各种垂直运输设备、 设施方案；负责审批工程专用各种安全设施及材料使用计划；负责分公司及监督工地安全保 卫工作；负责监督检查工地现场安全文明施工。 5.材料部职责 负责材料的采购、调配和回收；监督检查工地材料使用情况；负责协助预算科投标报价时的市场询价；负责搜集市场建材信息；在材料采购过程中，要做到投标预算与施工预算的对 比、市场分析和货比三家来降低成本，做到“三比一算”（比价，比质，比送货上门服务，算经济账） 6.财务部职责 负责对公司会计核算管理、财务核算管理；对公司经营过程实施财务监督、稽核、审计、 检查、协调和指导；负责制定公司财务、会计核算管理制度，建立健全公司财务管理、会计 核算、稽核审计等有关制度；督促、各项制度的实施和执行；负责按规定进行成本核算；定 期编制年、季、月度种类财务会计报表，搞好年度会计决算工作；负责编写财务分析及经济 活动分析报告，会同各有关部门组织经济行动分析会，总结经验，找出经营活动中产生的问 题，提出改进意见和建议；提出经济报警和风险控制措施，预测公司经营发展方向；参加各 类经营会议，参与公司生产经营决策；负责固定资产及专项基金的管理，会同有关部门，办 理固定资产的购建、转移、报废等财务审核手续，正确计提折旧，定期组织盘点，做到账、
工程项目材料计划管理制度 工程项目材料计划管理制度提要：根据施工总进度计划，在施工前一个月，各专业负责人做本专业施工用材料的备料计划。其中备料计划提前15天一式二份上报公司物资部 自合同范文 工程项目材料计划管理制度 材料计划分为材料计划、月份材料需用计划、补充计划三类。)材料计划负责人： （1）编制人：专业负责人 （2）审核人：项目负责人
（3）审批人：总经理 2)材料计划编制 （1）根据本工程的特点，在图纸全部到位后7天内，根据具体情况做本工程的总 （2）备料计划。 （3）根据施工总进度计划，在施工前一个月，各专业负责人做本专业施工用材料的备料计划。其中备料计划提前15天一式二份上报公司物资部，审批后将一份计划交物资公司用以指导采购准备工作。根据本工程特点，对于图纸或洽商不能满足以上时间要求的施工段，根据图纸分段到位情况，在图纸到位后3-7天内，各专业负责人编制本专业备料计划，材料部门接到计划后立即备料，以保证施工的进行。
（4）每月25日，由专业技术负责人根据进度计划做本专业下月的材料需用计划；材料部门于每月30日前根据每个工程的材料计划将各工程的资金需用计划报财务部门。 （5）每月30日，由项目负责人将本工程当月的材料到场及使用情况报材料部门。 （6）每月10-15日，各专业技术负责人根据工程的实际情况和变更、洽商等对本月材料计划进行一次补充。 （7）材料部门根据月材料计划和现场的施工进度组织材料进场。 （8）材料计划的编制应以施工图为依据。计划编制人员应熟悉定额及合同，材料计划编制完成以后，由预算部门对照工程概预算进行复核，以提高计划编制的准确性。材料需用
超越集团经营计划管理 规定 文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]
第一章 总则 第一条 为了加强集团经营计划管理，促进企业快速发展，特制定本制度。 第二条 公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为公司计划、总部职能部门与事业部（超市视同事业部）计划、事业部下属部门计划等多个层次。 第三条 集团公司建立自上而下的计划管理体系，按照PDCA （计划、执行、监督检查、调整与考核）循环实施管理。 第四条 集团设立计划预算与考核委员会，指导集团年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整与考核。计划预算与考核委员会由总裁、行政总监、财务总监、事业部总经理、企业管理部部长、财务部部长、人力资源部部长组成。 第五条 企业管理部是计划的归口管理部门，负责编制年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。 第六条 集团公司职能部门根据集团年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第七条 事业部依据集团年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。事业部下属单位根据事业部经营计划层层分解落实计划指标。 超越集团经营计划管理制度 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】
第八条计划预算与考核委员会以季度为单位考核职能部门、事业部经营计划完成情况，考核结果与职能部门、事业部的薪酬挂钩。 第九条统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。 第二章经营计划编制 第十条根据集团发展战略与上年度经营计划的执行情况，企业管理部组织编制集团年度经营计划。 第十一条集团每年11月下旬组织编制下一年度经营计划，具体程序如下：第一步：集团各部门结合自身状况就本部门下一年度经营计划提出建议； 第二步：企业管理部根据集团发展战略、本年度经营计划执行情况、各部门经营计划建议编制集团下一年度经营计划草案； 第三步：计划预算与考核委员会对企业管理部编制的经营计划草案进行综合平衡、调整补充； 第四步：董事局审议确定集团年度经营计划。 第十二条企业管理部根据董事局确定的集团年度经营计划指导事业部、职能部门编制事业部年度经营计划、职能部门年度工作计划，经计划预算与考核委员会审议通过后组织实施。 第十三条职能部门、事业部负责逐层分解、落实集团确定的本部门年度计划。 第十四条董事局根据集团年度经营计划与总裁就集团年度经营目标签订经营目标责任书。
内部管理制度系列 工程材料计划管理制度（标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-40786工程材料计划管理制度 Engineering material plan management system 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 工程项目材料计划管理制度 材料计划分为材料计划、月份材料需用计划、补充计划三类。 1)材料计划负责人: (1)编制人:专业负责人 (2)审核人:项目负责人 (3)审批人:总经理 2)材料计划编制 (1)根据本工程的特点，在图纸全部到位后7天内，根据具体情况做本工程的总 (2)备料计划。 (3)根据施工总进度计划，在施工前一个月，各专业负责人做本专业施工用材料的备料计划。其中备料计划提前15天
一式二份上报公司物资部，审批后将一份计划交物资公司用以指导采购准备工作。根据本工程特点，对于图纸或洽商不能满足以上时间要求的施工段，根据图纸分段到位情况，在图纸到位后3-7天内，各专业负责人编制本专业备料计划，材料部门接到计划后立即备料，以保证施工的进行。 (4)每月25日，由专业技术负责人根据进度计划做本专业下月的材料需用计划;材料部门于每月30日前根据每个工程的材料计划将各工程的资金需用计划报财务部门。 (5)每月30日，由项目负责人将本工程当月的材料到场及使用情况报材料部门。 (6)每月10-15日，各专业技术负责人根据工程的实际情况和变更、洽商等对本月材料计划进行一次补充。 (7)材料部门根据月材料计划和现场的施工进度组织材料进场。 (8)材料计划的编制应以施工图为依据。计划编制人员应熟悉定额及合同，材料计划编制完成以后，由预算部门对照工程概预算进行复核，以提高计划编制的准确性。材料需用计划中填写"上月库存量"、本月计划量，并加入一栏"至本
1总则 1.1目的依据：为XXXXXX集团有限公司（以下XXXX 集团、公司）发展战略目标，促进公司发展方式转变，建立战略引领、协调有序、优化有方、执行有力、考核有据、集约高效的综合计划管控体系，制定本制度。 1.2适用范围：本制度适用于XXXX集团综合计划管理工作，涵盖公司各部室、子分公司。 1.3 规范内容界定： 1.3.1本制度所称综合计划是在对公司核心资源和需求进行综合平衡、统筹优化的基础上，形成的统领公司全局的年度经营发展目标，是全面落实公司战略和规划的系统实施方案。 1.3.2综合计划管理是指对公司计划编制、审批、下达、执行、检查、调整、考核（考评）等全过程管理，是公司战略目标及发展规划顺利实施的重要保障，是促进公司精益化管理、标准化建设的重要抓手。 1.4综合计划管理的基本原则： 1.4.1坚持围绕战略、落实规划的原则。通过计划管理，有效落实公司战略、公司规划、业务规划，推进公司发展方式和工程项目管理方式的转变。 1.4.2坚持统筹协调、优化平衡的原则。结合公司发展内外部环境，兼顾市场需求和自身能力，统筹配置资源，优
化平衡，努力做到安全、质量、速度、规模、效益协调统一，实现公司总体绩效最优。 1.4.3坚持流程规范、统一管理的原则。所有专项计划统一纳入综合计划，实现统一编制、统一上报、统一下达、统一调整、统一建项。 1.4.4坚持围绕项目、夯实基础的原则。根据市场开拓情况，明确项目分类，开展各类工程项目建设准备研究，确保项目人员、设备、资金、技术等投入估算明确，夯实计划编制基础。 1.4.5坚持落实责任、闭环管理的原则。强化计划分解，层层落实责任，加强计划执行情况分析、监督检查与考核考评，实现计划闭环管理。 2管理职责与权限 2.1成本管理中心是XXXX集团公司综合计划的归口管理部门，会同市场营销事业部、采购中心等相关部室，履行以下综合计划职责： 2.1.1负责公司综合计划管理制度修订及监督执行； 2.1.2负责公司综合计划指标体系构建及优化完善； 2.1.3负责统一组织综合计划编制； 2.1.4负责提出下一年度综合计划总控目标，报公司审定； 2.1.5负责结合项目需求，衔接预算，经统筹优化、综合
经营计划管理工作 制度模板 经营计划管理工作制度 总则
第一条计划管理工作的任务： （一）在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定业的长远规划，并经过近期计划组织实施。 （二）根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使业各项生产经营活动和各项工作在企业统一的计划下协调进行。 （三）充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务，不断改进企业的各项技术经指标，以取得最佳的经济效果。 第二条企业各级部门的主要精力，应放在各种计划的编制、执行、检查和考核上。 第三条企业的计划管理根据"统一领导，归口管理"的原则，全厂分厂部、车间、组三级进行管理。厂计划管理部是全厂计划工作的综合管理部门，各个职能科室，都分别是各种专业计划的归口部门。 第四条为保证全厂计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在企业中应的地位和作用。各级有计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职（或兼职）的计划人员。 第五条企业计划必须认真进行综合平衡，坚持"积极平衡，留有余地"的原则，不缺口，不"打理伏"。 第六条企业的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是企业生产经营活动的依据计划一经下达，各级各部门都必须发动职员,
采取切实有效的措施，保证计划的实现。 第七条统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。 长远规划 第一条长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划，经过年度计划的安排逐步实现，其主要内容包括下列几个方面：（一）企业产品的发展方向； （二）企业生产的发展规模； （三）企业技术发展水平，技术改造方向； （四）企业技术经济指标将要达到的水平； （五）企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造； （六）职工教育培训及文化设施建设； （七）职工生活福利设施的改造和提高； （八）能源及原材料的节约。 第二条编制企业长远规划的主要依据： （一）经济发展的需要；
项目工地材料管理制度（最新整理）项目工地物料管理制度 为了企业节约成本、避免浪费，就必须加强项目工地的管理。现制定以下管理办法: 一、项目工地主要材料及附属材料管理制度。 1、材料购买 (1) 购买主要材料时，首先由购买申请人填写《购买原材料申请单》，报部门负责人领导批准，批准后由采购人员进行购买。如果在公司资金充足的情况下，原材料可一次性购买或减少购买次数，以减少购买材料发生的费用。 (2) 采购人员在购买时一定要索要票据，购货发票内容应有日期、供应单位、材料名称、规格、单价、数量、金额、供应商代表签字、采购人员签字。 2、材料入库 (1) 在购回材料后，有技术部门检验质量后入库，由保管员清点数量并开入库单。入库单一式三联分别由保管员、财务、供应部门留存。 (2) 入库单据内容:名称、规格、单价、数量、金额、发货单位、日期、并有部门负责人、技术员、保管员、采购员分别签字生效。 (3) 材料入库后，保管员根据入库单准确、及时登记入账。材料公司主管领导与仓库定期盘点。 (4) 采购员拿着附有入库单和发票的报销单到公司由部门负责人、总经理签字，然后到财务部门报账核销。 (5) 材料单据，做到当日开取票据签字，不得补开单据，发现补开单据的作废由当事人自行解决公司不予承认票据的合法性。 3、材料出库
(1) 材料领用时，领料部门首先填写《领料申请单》，由项目经理审批。申请单应写明材料名称、规格、型号、数量、经手人。到保管员处领取，如果材料由使用部门领取后导致材料丢失，使用部门负责包赔。 (2) 实际发生的材料用量不得超过预算用量，如果超过现象应调查原因，查找责任人。 (3) 公司定期对公司工程部、班组进行材料浪费检查，如果发现对公司材料浪费、损失的予以经济罚款。 二、建立健全材料验收及保管制度、严格控制材料成本。 1、材料验收、保管的程序 (1) 验收是使用有关手段对进场材料的质量、数量进行检验和办理验收的过程，是现场材料管理的首要环节，包括验收准备、核对凭证单附件、质量和数量检验、办理验收手续。 (2) 验收准备，材料进场前必须作好各项验收准备，保证验收工作顺利进行，为下步的材料堆放、保管创造良好条件，验收包括场地和设施准备、苫垫物品准备及验收计量器具和有关资料的准备。 (3) 在材料进场前，根据用料计划、现场平面布置图进行存料 场地及设施准备，场地应平整。 (4) 对进场露天存放需要苫垫如(水泥)等材料，应做好苫垫材料的准备，确保验收后的材料能妥善保管，避免损坏变质。 (5) 周转材料如(木制模板)按品种分别堆放，不需用的要及时退场、及时维修，不得随意锯断或挪作它用。 (6) 对价值较高、易损、易坏、易丢的材料应入库保管，对量大且价值较高的装饰材料必须落实保管措施，防止丢失和损坏。 (7) 关于保管责任的划分，凡库内的材料(指存放库内、棚内及现场发出前)由现场材料人员保管，凡已领出的材料，由领料人保管，应负其责，承担各自的保管责任。
综合计划管理办法 1 目的 为了落实海南华锦旅业集团股份有限公司战略和规划发展目标，增强综合计划管控力度，构建“制定完善、指标科学、流程清晰、控制有力”的综合计划管理体系，合理安排公司生产、经营等工作，提高公司的盈利能力、竞争能力和可持续发展能力，促进公司又好又快发展，结合公司实际情况，制定本办法。 2 适用范围 本办法适应于公司及其二级单位的综合计划编制和管理工作。 3 定义或术语 综合计划是公司系统的年度经营目标，是以公司发展战略为指导，落实规划目标，在各有关专项计划的基础上，对主要计划指标进行综合协调、平衡、优化后形成的公司年度计划和实施方案，是实现公司年度目标的重要手段。综合计划管理是指对综合计划的编制、审批、执行、调整、考核（考评）等全过程的管理。 二级单位：本办法所指的二级单位包括公司所属的分公司、
控股公司、全资子公司。 4 综合计划的内容 包括综合计划报告和指标附表，涵盖公司系统主要经营活动的各专项计划。 4.1综合计划报告 是综合计划的重要支持性文件，主要为综合计划编制说明，包括： 4.1.1上一年度综合计划执行情况和分析； 4.1.2本年度综合计划编制的指导思想、编制原则和依据； 4.1.3国家宏观经济政策，区域市场的分析预测； 4.1.4根据公司资产和经营状况确定的主要计划目标； 4.1.5保证综合计划顺利实施的主要措施。 4.2综合计划指标分类 综合计划指标涉及公司生产、经营和发展的各项计划，根据公司的经营范围和近阶段发展目标及生产能力，现阶段包括的具体指标及分类为： 4.2.1企业发展指标：新增、淘汰及期末生产能力，固定资产投资（大中型基建、购并、技改、小型基建）、科技投入（含信息化）； 4.2.2生产经营指标：利润总额、产品产量、产品销售量、主营业务收入、采购资源价格、期末职工总数、工资总额、全
经营计划管理制度 目录 第一章总则 ..................................................... 3. .. 第二章组织体系 ..................................................... 3. .. 第一节机构设置 3... 第二节权限划分 4... 第三章管理体系 ..................................................... 5. .. 第一节经营计划的制定 5.. 第二节经营目标的确定及指标分解................. 7. 第三节经营目标、计划的调整 7.. 第三节经营计划的执行 8.. 第五节经营计划的控制 8.. 第四节经营目标的考核 9.. 第四章附则 1.0.
第一章总则 第一条为了贯彻执行某某资源集团整体发展战略，加强集团公司的年度经营计划的管理，促进年度经营目标、战略目标的顺利实现，依据《公司法》和《某某 资源集团公司章程》特制定本制度。 第二条某某资源集团实行以集团战略规划为核心，以市场销售为导向，目标利润为驱动，股东价值最大化为目标的经营计划管理，并遵循“统筹规划、兼顾 平衡、分级管理、权责结合、奖罚分明”的原则。 第三条经营计划是全面预算编制的依据和起点。经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司经营计划、事 业集团经营计划、下属成员企业经营计划三个层面。 第四条经营计划管理包括两个层次，横向分为经营计划的制定，经营目标的分解，经营计划的执行、控制、调整及考核；纵向分为集团对事业集团的管理，事 业集团对下属成员企业的管理。 第五条本制度中所指的集团”是指中国某某资源集团，集团公司”是指某某资源集团有限公司，事业集团”是指按照集团公司内部管理模式形成的经营 管理体系，非产权关系形成管理体系，下属成员企业”是指按照集团 公司内部管理模式形成的经营管理关系的控股子公司及其他非独立法人的经 济实体，非产权关系形成的管理体系。 第二章组织体系 第一节机构设置 第六条集团在集团公司、事业集团及下属成员企业分别设置相应的机构，实行分级管理。 第七条集团董事会是集团经营计划管理的最高决策机构。
物资供应部 一、物资供应部职责 1、制定物资供应部管理制度，加强物资供应、质量管理工作。 2、负责各种材料计划报批和材料审批发放工作。 3、编制材料供应计划，合理储备物资，严格执行比价采购制度。 4、加强材料使用管理工作，剔除节约物资、降低才老消耗措施和办法。 5、定期主持召开材料消耗分析会议，不断提高管理水平。 6、制定合理的储备物资计划，加快物资储备周转率。 7、组织公司自制加工、修旧利废工作，减少外购材料数量。 8、编制公司及各单位年、季、月度材料计划及材料费计划。 9、承办公司领导交办的其他事项。 二、部长岗位责任制 1、认真学习、宣传党的路线、方针、政策和上级有关文件只是精神，执行上级有关物资管理工作的规定。 2、制定完善本部各项管理工作制度，要求周密、具体、科学，经常检查本部人员的执行情况。 3、合理安排劳动力，掌握出勤情况，审批请假事宜。 4、负责处理集团公司有关业务联系，审核各种材料计划和各类报表。 5、检查、落实材料的供应情况，严格执行材料的比价采购工作，并提出实施意见。 6、负责资金的平衡使用，合理储备物资，加快物资的周转，降低成本。 7、加强材料的使用管理工作，特别是抓好大宗材料的使用管理，提出节约物资，降低材料消耗的措施和办法，并付诸实施。 8、主持召开材料消耗分析会议，分析材料超降原因，提出奖惩一键，不断提高管理水平。 9、主持召开业务工作会议，解决业务流程中出现得难点和疑点，协调相关工种、相关业务之间的关系，提高全部业务素质。 10、负责召开班组长有关人员的会议，总结全部工作，布置各项任务。 11、经常深入班组，现场，解决生产和管理中的关键问题，了解职工思想动态，帮助职工解决实际困难，维护职工的合法权益。
集团公司经营计划管理 规定 文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
经营计划管理制度 第一章总则 第一条为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。 第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为集团公司计划、总部职能部门计划、子公司计划和子公司、事业部、下属部门计划等多个层次。 第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。
第二章经营计划管理组织体系 第四条集团公司设立经营计划会，指导公司年度、季度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。 第五条年度、季度经营计划会由集团公司总裁、副总裁、总部各职能中心总监、下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成；月度经营计划由集团公司分管副总裁和计划管理中心总监、财务审计中心总监、相关下属单位总经理、总部计划、财务、审计经理组成，会后形成会议纪要，由副总裁向总裁汇报。 第六条集团公司计划管理中心是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。 第七条集团公司各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。 第八条子公司依据集团公司年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。子公司下属单位根据子公司经营计划层层分解落实计划指标。 第九条经营计划会以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。 第十条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。
采购管理制度 ⒈采购原辅材料时，应向供应商了解采购物品的生产工艺、卫生质量状况，避免来自空气、土壤、水、饲料、肥料中的农药或者其它有害物质的污染；必要时，对产品生产商的生产场地和仓库进行审查；所有产品在初次采购前必须向供应商索取卫生许可证复印件和相关证明文件，并要求供应商提供的每批产品应附带产品检验报告； ⒉物资订货，必须按择优、价廉的原则和合理协作关系，选定供货单位，并签订供货合同； ⒊各项采购工作，必须在总经理的指导和同意下，按材料采购计划，由有关部门按先后慢急安排采购； ⒋仓库保管应及时上报各物料存量给总经理，由总经理安排采购计划； ⒌订货合同中，应对物资名称、型号规格、计量单位、质量要求、结算方式等提出明确要求，有特殊要求的应在合同中加注说明；合同签订时，要认真审核，防止错订、漏订、重订，确保采购顺利进行； ⒍各项订货执行中，如发现与合同内容不符时，应禁止使用，拒收，并及时与供应商联系，解决处理； ⒎建立物资采购台账，物资分类登记入台账，以便参考历次的单价，也便于登记合同交货情况，做到有据可查； ⒏对积压的物资，经总经理同意后方可进行处理； ⒐所有原辅材料入厂后必须在第一时间送品质部检验，合格后方可
进入仓库，办理进仓手续； ⒑所有未经检验验收或检验验收不合格的原辅材料不准进入仓库。
原辅材料采购计划 一、采购部负责选择供方，会同质检部、生产部门对供方进行评价。 二、采购部负责制定主要原辅材料的采购计划，并报厂长批准。 三、采购部根据批准的采购计划实施采购，采购的原辅材料必须符合相应的国家标准、行业标准及有关规定，不得采购非食用性原辅料生产食品。 四、采购物资的质量检验或验证 1.采购的原辅料及包装材料进厂后，仓管员填写申检单交质检部，采购的原辅料必须经有关部门检验合格。 2.质检部派人取样，组织质量检验或验证，并予以记录。 3.当需要在供方处验证时，质检部按合同或协议中规定的方法进行验证。 4.检验或验证合格后，质检部出具检验或验证报告，由供方送货人或采购部负责办理入库手续，检验合格的原辅料方可投入生产。 5.检验或验证不合格时，质检部出具检验或验证报告，在不影响食品生产质量的前提下，经厂长批准后，可经协商作降价处理，若协商不成的由采购部负责办理退货或索赔手续，不合格的原辅料要停止使用。
第一章计划管理制度 一、目的： 1、在科学预测的基础上，为公司的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定公司的长远规划，并通过近期计划组织实施。 2、根据市场需求和公司能力，编制公司的年度、月度计划，使生产经营活动和各项工作在公司统一的计划下协调进行。 3、充分挖掘及合理利用公司的一切人力、物力、财务，并使之在时间上、数量上、空间上能合理配合，不断改善公司的各项技术经济指标，以取得最佳的经济效果。 4、通过计划工作的表格化、工具化、量化，推动公司各项管理工作的规范化、程序化、步骤化，使公司高效有序地运作。 二、适用范围公司所有部门之计划工作事务，均适用本规定。 三、责任 1、生产计划部负责本制度的制定、修改、废止之起草工作。 2、总经理负责本制度制定、修改、废止之核准。 四、生效日期 本制度自总经理批准之日起生效执行。 五、正文 ( 一) 计划管理的基本原则 1、公司的各项计划是公司管理工作的基本组成部分，是公司生产经营活动的依据。计划一经下达，各级各部门都必须发动职员，采取切实有效的措施，保证计划的实现。 2、统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。 3、生产计划部是公司综合计划管理部门，负责公司综合计划的检查、监控、协调、评估与考核。 4、编制长期计划必须遵循的原则： (1)长期计划(如三年业务计划) 是确定公司未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过年度计划的安排逐步实现，其主要内容必须考虑以下几个方面：?企业产品的发展方向； ?企业生产的发展规模； ?企业技术发展水平，技术改造方向； ?企业技术经济指标将要达到的水平；?企业组织、管理水平的提高和安全环保等生产条件的改造；?职工教育培训及人力发展计划； ?能源及原材料的节约。 (2)编制公司长期计划的主要依据：?经济发展的需要； ?市场需要； ?公司的生产技术条件； ?国内外科学技术最新成就和发展趋势；?技术改进、引进和改善管理、提高员工技术水平以后所能提供的潜力。
北京XX房地产开发有限公司管理制度 制度名称经营计划管理制度编号JH-ZD02 目录简述 第1章总则 第2章经营计划组织机构 第3章年度经营计划内容及要求 第4章年度经营计划编制过程 第5章经营计划执行监控 第6章经营计划调整 第7章经营计划执行情况总结 第8章项目开发总体计划编制 第9章项目开发总体计划调整 第10章项目评估 第11章附则 附件一：公司年度经营计划模板 附件二：项目部年度经营计划模板 附件三：公司各部门年度职能工作计划模板 附件四：年度经营计划指标类别表 附件五：年度经营计划主要指标审批表 附件六：年度经营计划审批表 附件七：月度经营计划执行情况统计表 附件八：年度经营计划调整建议审批表 附件九：年度经营调整计划审批表 附件十：项目主要节点建议审批表 附件十一：项目开发总体计划审批表 附件十二：项目开发总体计划模板 附件十三：项目开发总体调整计划审批表 附件十四：项目开发总体计划调整建议审批表 附件十五第二次项目计划会议内容 修改时间修改页码修改状态修改人审批人 编制人：陶苗妙日期：2008-4-16审核人：管理提升工作小组 日期：2008-4- 批准人：张洪东 日期： 版本号：2008－1版
经营计划管理制度 第一章总则 第一条为贯彻公司发展战略，加强公司及各项目部经营管理的计划性和严肃性，规范公司的经营计划管理工作，特制订本制度。 第二条公司经营计划管理应遵循“统一筹划、分级管理、权责结合”的原则，进行总量调控和管理。 第三条本制度包括年度经营计划制订与调整及项目开发总体计划的制订与调整，项目开发总体计划是年度经营计划的基础，也是年度经营计划实现的保障。 第二章经营计划组织机构及职能 第四条公司的经营计划组织和决策机构组成包括公司领导、综合计划部、项目部、公司各部门。 第五条公司领导是公司年度经营计划决策者，其职责包括： （一）审批公司及各项目部年度经营计划； （二）确定经营计划编制方针和程序； （三）审批公司调整的年度经营计划； （四）审批项目开发总体计划； 第六条公司综合计划部是公司经营计划的组织部门，其职责包括： （一）传达公司确定的公司总体经营管理方针、总体目标； （二）起草、修订、下发经营计划的指标类别、格式；
项目档案资料管理制度 第一条：项目文件的形成和积累项目文件产生于项目建设全过程。其形成、积累和管理应列入项目建设计划和有关部门及人员的职责范围、工作标准或岗位责任制。并有相应的检查、控制及考核措施。 第二条、项目建设各阶段文件的收集及其责任 1、项目准备阶段 建设单位各机构负责收集、积累和整理项目前期文件以及设备，工艺和涉外文件：勘查、设计单位负责收集、积累勘查、设计文件，并按规定向建设单位档案部门提交有关设计基础资料和设计文件。 2、项目施工阶段 项目实行总承包的。由各分包单位负责其分包项目全部文件的收集、积累、整理，并提交总承包单位汇总;由建设单位分别向几个单位发包的。由各承保单位负责收集、积累其承包项目的全部文件;项目监理单位负责收集，积累项目监理文件。建设单位委托的项目监理单位负责监督、检查项目建设中文件收集、积累和完整、准确、系统情况、审核，签认竣工文件。并向建设单位提交有关专项报告、验证材料及其他监理文件。 3、项目试运行阶段 试运行单位负责收集、积累在生产技术准备试运行中形成的文件：项目器材供应、财务管理单位或部门应负责收集、积累所承担项目的器材供应和财务管理中形成的文件。 第三条、收集范围 1、反映与项目有关的重要职能活动、具有查考利用价值的各种载体的文件，应收集齐全，规入建设项目档案。 2、项目文件归档范围和保管期限见附表1 第四条、收集时间 各类文件应按文件形成的先后顺序或项目完成情况及时收集：引进技术、设备文件应首先由建设单位或接受委托的承包单位登记、归档、再行译校、复印和分发使用。 第五条、项目文件质量要求
1、字迹清楚，图样清晰。图表整洁、签字手续完备。 2、需永久、长期保存的文件不应用易褪色的书材料(红色墨水、纯蓝墨水、圆珠笔、复写纸、铅笔等)书写、绘制。 3、复印、打印文件及照片的字迹、线条和影像的清晰及牢固程度应符合设计标定质量的要求。 4、录音、录像文件应保证载体的有效性。 5、长期存储的电子文件应使用不可擦除型光盘。 项目文件的整理与归档标准 第一条、项目文件的整理 1、建设项目所形成的全部项目文件在归档前应根据国家有关规定，并按档案管理的要求，由文件形成单位进行整理。 2、建设单位各机构形成或收到的有关建设项目的前期文件、设备技术文件、竣工试运行文件及验收文件，应根据文件的性质、内容分别按年度、项目的单项或单位工程整理 3、勘查、设计单位形成的基础材料和项目设计文件，应按项目或专业整理。 4、施工技术文件应按单项工程的专业，阶段整理;检查验收记录、质量评定及监理文件按单位工程整理。 5、设备、技术、工艺、专利及商检索赔文件应由承办单位整理;现场使用的译文及安装调试形成的非标准图、竣工图、设计变更、试运行及维护中形成的文件，工程事故处理文件由施工单位整理。 第二条、项目文件的组卷 1、组卷要遵循项目文件的形成规律和成套性特点，保持卷内文件的有机联系;分类科学，组卷合理;法律性文件手续齐备，符合档案管理要求。 2、项目施工文件按单项工程、单位工程或装置、阶段、结构、专业组卷：项目竣工图按建筑、结构、水电、暖通、电梯、消防、环保等顺序组卷;设备文件按专业、台件等组卷;管理性文件按问题、时间或项目依据性、基础性、竣工验收文件组卷;监理文件按文种组卷;原材料试验按单项工程、单位工程组卷。 3、案卷及卷内文件不重份;同一卷内有不同保管期限的文件。该卷保管期限从长。
电厂综合计划管理规范 （ISO45001-2017） 1 范围 本标准规定了电厂综合计划的编制、审批、分解、实施、检查和考核等管理的基本要求。 本标准适用于电厂年度、月度综合计划的管理。 2 规范性引用文件 《电厂安全生产管理体系要求》 《电厂安全生产管理体系管理标准编制导则》 《综合计划管理制度》 3 术语和定义 下列术语和定义适用于本标准： 3.1 综合计划 包括年度计划和月度计划。 3.2 年度计划 是指以电量、设备检修、更改等生产计划为基础，以全面预算管理为核心，以实现企业年度目标为目的，涵盖全厂生产经营基建活动的年度工作计划。
3.3 月度计划 是年度综合计划的具体执行计划，是对年度综合计划的分解和落实，是保证年度综合计划顺利完成的重要措施。 4 职责 4.1 厂部 负责年度、月度综合计划的审核批准。 4.2 综合科 4.2.1 负责组织各单位编制电厂年度、月度综合计划，通过厂部审核批准后及时报送煤电公司。 4.2.2 负责年度、月度综合计划执行情况的检查、考核。 4.3 各单位 负责组织编制本单位年度、月度综合计划，在规定日期内报送综合科，并执行年度、月度综合计划。 5 流程与风险分析 5.1 管理流程图 综合计划管理流程见附录A（规范性附录）。 5.2 控制点 5.2.1 编制与申报：按上级管理单位规定编制、审批、申报年度综合计划，确
保手续齐全。 5.2.2 计划分解：按上级管理单位下达的综合计划制定电厂的年度综合计划，并将综合计划具体分解到各个部门。 5.2.3 月度计划：根据年度计划，结合前期计划的执行情况及实际情况下达月度工作计划。 5.2.4 计划变更：根据上级单位下达的意见调整综合计划，综合计划的变更必须办理审批手续。 5.2.5 检查与考核：每月检查计划执行的情况，并进行考核。 5.3 风险分析 5.3.1 编制与申报：由于综合计划编制的针对性不强，内容不具体，可能导致工作无法落实；由于综合计划未按照规定时间和要求审批、申报，可能导致年度目标无法完成。 5.3.2 计划分解：由于年度综合计划未分解并落实到各单位，可能导致年度目标不能完成。 5.3.3 月度计划：由于没有结合前期计划的执行情况及实际情况下达月度工作计划或月度计划未及时完成，可能导致影响全年安全生产管理工作及其绩效。 5.3.4 计划变更：由于综合计划未根据要求及时变更，可能导致生产不能与环境、法律或上级单位相适应。 5.3.5 检查与考核：由于未按规定对综合计划进行检查及考核，可能导致计划
XX集团公司经营计划管理制度
鑫科集团公司经营计划管理制度目录 目录 第一章总则 (1) 第二章经营计划管理体系 (3) 第三章年度经营计划编制 (6) 第四章年度经营计划审批 (8) 第五章年度经营计划分解 (9) 第六章公司经营计划执行 (10) 第七章计划执行情况总结分析与考核 (12) 第八章附则 (13) 附件1：公司年度经营计划报告样板 (14)
第一章总则 第一条鑫科集团公司（以下简称公司）的经营计划既是公司全体员工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。 第二条经营计划的计划项目 公司经营计划的计划项目主要包括：各经营部门的业务计划、各管理部门的管理计划、人力资源计划、财务计划、投资计划、融资计划等。 根据战略目标，计划项目由总裁办公会结合实际情况具体选定。 第三条经营计划的种类及主要内容 组织维度（纵向）：公司经营计划、部门分解计划 时间维度（横向）：年度经营计划、季度分解计划、月度分解计划 公司年度经营计划的主要内容：年度总体经营目标、各计划项目总体经营目标、季度和月度分解计划（按总体）、部门分解计划（按项目）。 部门分解计划的主要内容：分解到部门的计划项目总体经营目标、部门季度分解计划、部门月度工作计划。 第四条经营计划的制定原则 （一）以市场为导向。 （二）以销定采、以采促销、综合平衡 （三）沟通协调。 （四）预算约束。 （五）滚动调整。 （六）评估考核。 第五条经营计划和全面预算的关系 （一）经营计划是公司在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月度计划的重要依据。经营计划包括年度经营目标、年度预算目标、年度各项计划及预算目标、月度各项计划及预算目标、各部门月度工作计划等内容。 （二）预算是经营计划的一个重要组成部分。所谓预算是指公司经营活动用货币表示的数量计划。经过财务部门按照财务核算的原则处理后，可以衡量公司经营活动是否能满足公司的利润目标。 （三）预算一方面产生于经营计划，另一方面又要限制经营计划的制定，