五个维度留住关键人才
对薪酬不满意不是员工离职的唯一因素。提高员工工作满意度是让员工不再跳槽的关键所在。
对薪酬不满意不是员工离职的唯一因素，对企业发展战略不满、对企业文化不满、对自身在组织中的发展前景不满等，都是员工对现有工作不满意的非经济性因素，而提高员工工作满意度是让员工不再跳槽的关键所在。
提升员工满意度的8“C”原则
从多个角度看，提高员工满意度需要做好以下8个“C”：
Control（控制）：让员工对如何完成工作的重大决策具有掌控能力，就是提高员工在具体工作中得到充分授权的满意度。
本文发表于博锐|boraid| Commitment（承诺）：向员工展示工作前景和方向以促使其努力工作，即通过提供可以预见的职业发展轨道和有前景的企业战略规划，提高员工对自身在组织中的发展前景的满意度。
Challenge（具有挑战的工作）：给员工安排具有挑战性的工作，工作内容丰富化，以提高员工学习新技能的机会，提高对自身发展的满意度。
Collaboration（合作/团队协作）：将以个人为单位的工作分工转变为以团队为单位的协作性分工，让员工组成团队工作，营造一种宽松、合作的良性工作氛围，提高员工对工作环境的满意度。
Culture（文化）：营造欢快、令人兴奋和开放式的环境，结合企业的生产和经营需求，打造与行业、产业、企业相符的文化氛围，提高员工对企业文化的满意度。企业文化的内涵丰富，包括企业精神、企业价值观、企业理念、企业环境、企业形象、企业道德、企业行为等。
Compensation（报酬）：与员工分享收益和赞誉，利用薪酬、福利和荣誉留住员工的人和心。
Communication（交流）：公开、毫无保留地与员工交流沟通，乐意和员工积极分享企业发展等重大事件、决策和信息等，提高员工在组织中的主人翁意识，达成员工与组织的心理契约。
Concern for DueProcess（尊重过程）：以人为本，尊重员工、尊重并接纳员工的不同做法、工作风格、处事方法，提高员工对企业文化的满意度。对许多有抱负的员工而言，高薪职位只是他们前来投效的诱因，建议或创意获得采纳，才是他们最大的成就感。
五个维度透视留人举措
按照马斯洛的需求层次理论，人有生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五种层次。对于有些员工，尤其对中、高层管理人员来说，他们最需要的往往是自我价值的实现。之所以有许多人宁愿牺牲高薪、高职，也要留在原来的企业中，就是因为有些特别的激励手段发挥了效应。这些手段包括事业、感情、文化、制度、薪酬福利等五个方面：
事业留人：倡导共同发展
根据赫兹博格的双因素模式理论，工资、工作条件、工作环境等属于“保健”因素，不具有很强的激励作用。而工作的影响力、胜任力、成就感、自豪感，以及那种能自己做主的权力和内部沟通能参与意见的权力是真正能让员工产生满足感的因素。所以，当企业想留人的时候，最关键的是用工作留人、用事业留人。对中青年人才要破格提拔、放手任用，给他们以充分展示自己的空间，让他们感觉到在这个公司是有发展前途的，也愿意和企业共同发展。
另外，要让员工感觉受到了特殊的重视和待遇。一家公司如果员工关系管理得很健康，公司整体的氛围很融洽，在这个前提下硬件的流程是允许有一点缺陷的，因为员工往往忽视这些缺陷，这正是心理学上讲到的晕轮效应；反之，如果公司的内部关系不健康，员工觉得不舒服，他就容易从鸡蛋里面挑骨头，阻碍企业的发展。
感情留人：倡导快乐工作
美国密歇根州立大学的心理学教授Frederick Morgeson博士认为，办公室气氛、工作中的人际关系、上下级关系等“软”环境比起“硬”性工作环境来说，对员工的满意程度影响更大。很多调查也显示：与同事共同工作的频率、职场友谊，以及在工作中获得的情感支持，才是预测员工工作满意度的有效指标。可见，那些以为只要付钱，就可以任意对员工颐指气使的老板或经理人，才是让员工心凉并决定离开的原因之一。
此时，提升管理者的管理技巧非常重要，例如与员工交流沟通时采取积极的、正面的指导性反馈，就能让工作事半功倍，拉近员工与组织的关系。也可以说积极的反馈是一种激励方式，它强调的是一种正面的表扬，主要用来肯定行为价值，多用描述性的语言。反馈的过程中要充分展现真心，要及时也要经常，这样可以有效化解员工和公司之间的隔阂，让员工更能了解到公司的情况，理解公司的决定，并真正融入到企业中去。
文化留人：倡导公平和谐
营造一种具有事业感召力的企业文化，让员工从企业独特的文化中看到事业发展的方向和希望，这样的企业文化才能留得住企业需要的人才。而如何用企业文化来留住人才，是每一个企业“掌门人”和每一个企业管理者都必须深思的重大问题。
好的企业文化，至少应该包括四个方面：一视同仁的价值判别标准，因人而异的员工培养方式，公道合理的薪酬激励机制，宽严有度的人性化管理。单纯靠加薪、高薪来“挖人”或“留人”，效果是短期的，也是不理想的。
制度留人：倡导刚性约束
科学的组织架构和管理制度也能保留住高素质、求发展的人才。毕竟先进的用人制度既是企业长足发展的必要前提，又是促进人才成长、保证队伍稳定的重要手段。有眼光的企业家，必须为优秀人才搭建一个有“规矩”的工作环境，要通过改革和完善用人制度及管理制度来吸纳、安抚和稳定人才，且必须保证这些制度的根本性、长期性和全局性，以利于持续保有人才。
薪酬福利留人：倡导幸福生活
恰当的薪酬福利是保留员工的最基本因素。企业在设计薪酬福利体系时，要考虑如何通过薪酬管理体系来支撑企业自身竞争战略的实现，要通过薪酬激励，将员工的努力和行为集中到帮助企业提升市场竞争力上去，使员工和企业确立共同的价值观和行为准则。在确立了薪酬战略以后，必须将薪酬战略转化为具体的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善战略性薪酬体系的设计，从而有效引导员工的态度和行为。
在具体的薪酬激励方式上需要注意以下几点：
一是要根据2/8原则，将“好钢用在刀刃上”，避免所谓的“一视同仁”，“撒胡椒面”。全奖励就等于没有奖励。
二是奖励要注意对症下药，只有员工认可的奖励才能对其产生激励作用，否则，即使再昂贵的奖励也产生不了作用。
三是可以利用头脑风暴集思广益，根据企业的价值观和发展战略设立各式各样有意义的奖项。奖项过少，会让大部分员工因感觉奖励遥不可及而失去提升自己的动力和希望。
四是换位思考，让奖励像商品一样可以挑选。HR可以将每一项奖励明确归类，列出菜单，清楚地注明每个档次的奖励都会有哪些选项，让员工根据自己的喜好按照他得到的奖励等级去点“菜”，这样才能获得更好的效果，真正起到激励员工的作用。
留住关键人才与核心员工的方法 “让雇主和总裁们夜不成眠的事情是什么？”在一家国际咨询公司对全球200家成长最快的公司进行的跟踪调查中有这样一个题目。调查结果显示，排在第一位的是“如何吸引高素质的人才？”，紧随其后的就是“如何留住主要雇员？” 春节前后，是企业招聘和员工跳槽的集中季节。企业应该如何有效反击“猎头”和竞争对手的侵扰，在这个敏感的季 节保住自己现有的关键性人才，同时又在招聘新员工的时候为后期员工忠诚度的管理和团队的稳定，发挥好“过滤器”的作用？ 有些公司高层可能有过如此的经历：自己正在重用的人才在眼皮子底下，被猎头或竞争对手“挖”走，且身价几倍、几十倍 的上涨，与此同时，自己公司的客户资源和订单随之流失殆尽。这时才回个神来：不好，遭遇“猎头”了！ 针对各种“猎头”行动的咄咄逼人，旨在吸引、保护和留住己方人才的一场“反猎”自卫反击战已经打响。 谁是你的“头” 一个企业持续成长的前提就是留住关键性人才，因为关键性人才是一个企业最重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。 需要在猎头公司或者竞争对手光顾之前就清楚谁是你的关键性人才，专业地评估他们的风险和价值，并采取预防性的措施来稳住 他们那颗“躁动的心”，管理并留住有创见的人才和技术专家，甚至在他们已经提出辞职时争取将他们留下来。 猎头公司关注的目标主要是高学历、高职位、高价位的人才。有一定学历背景、组织才能、相关岗位经验者总是被猎手们看 好；高学历、名牌大学毕业生、担任过大中型企业部门经理以上职位者，更能吸引猎手的目光。
对一个股份制企业而言，从董事会的角度考虑，关键人才一般包括以下人员：高级的管理人员；开发、生产、营销、人力资 源等重要部门经理或项目负责人；研究与开发人员；具有创造发明高级技能型人力资本的技术人员；其他极具发展潜力的高素质 员工。 为人才情报加密 人才情报战就在身边，很多时候，你都没有留意。当关键人才接到猎头公司的电话时，包括他本人可能都很惊异：“猎头公 司怎么会联系到我的？”这就说明企业的人才情报保密工作做得还不够。 可以从这几个方面来防范他们的探询：雇一个精明的前台接待员，很好地守住你的公司“大门”；为公司电话簿、通讯录保 密和重要文档资料加密；人力资源部实施反情报偷袭；建立外来人员预约、登记的会面制度；员工使用公司专门的电子邮箱；电 脑、打印机、复印机、传真机的使用管理和网络系统管理；员工的名片管理，包括印制内容、使用范围等；加强员工的保密培训 工作，纳入考核；规范员工的公司涉外活动，包括商务、培训、会务等。 租赁和共享 传统的人力资源模式是要么培训开发，要么外部引进，但今天的企业可以借助于人才共享，高级人才需之即来，用过则去， 节省了“高薪养才”的成本，以较少的人力资本投入产出更大的效益。 从我国人才租赁业来看，用人单位作为承租方，租用高级人才主要是用于企业管理和新品开发等。人才共享已由单纯的人才 租赁形式演变得更加丰富多彩。
人才引进与培养计划（2019-2020） 为适应公司的战略发展和近期的业务快速扩张，努力打造和培养一支高素质、高效率、专业化的管理团队，特制定本计划。 一、公司人力资源现状 公司目前处于快速发展的起始阶段，为此公司年初制定了新的发展规划和指导思想，但公司现有管理团队无论从规模到综合素质和能力都不与公司发展的要求不匹配。公司现有各级管理和技术岗位缺少高学历、高素质、高技能的合格人才，基层员工中也缺乏能起到带头作用的关键骨干。只有高度重视人才工作，加快人才引进和培养，才能应对新项目的挑战并使公司发展战略落到实处。 二、实施人才战略 人才战略是企业发展的核心战略，是把人才作为最宝贵的战略资源的基本指导思想指引下对人才培养、吸引和使用做出的宏观的、全局的、重大的构想和安排。人才战略要着重研究和解决人才对推动企业可持续发展、长远发展的作用，是对支撑公司发展战略的基本思考，是对未来的思考和筹划。因此，公司董事会和各位高管都务必站在公司的前途和命运的高度看待人才战略，重视人才战略，努力实现人才战略规划。 要实施人才战略，就要从人力资本投资优先、人才价值实现、人才结构调整、人事制度改革等方面下功夫，在人才获取、人才培养开发、人才评估、人才激励、人才规划等方面见实效。 人才引进培养基本思路 动态管理，各层级人才设立一个基数，准确人数可根据实际业务需要增减，同时方便各层级人才定期优化、调整、更新； 养用结合，在岗锻炼和培养，一方面在岗位上甄别其工作能力和水平，另一方面培养其文化的融合和认同，前者是要求，后者是基础； 系统培养，针对不同途径引进的人才采用定制化学习项目培养方案给予持续培养，激发工作潜能； 公开透明，全程进行透明化管理，选拔过程和结果公示，人员优化、调整、更新及年度考核和培养结果公示。 三、人才引进培养目标 1、引进培养物流运营管理高级人才3人，负责项目运营管理，经验丰富、专业素质高、
一般情况下，当你最优秀的人才来找你商谈离职事宜的时候，再想留住他们往往已经为时太晚了，这一点请务必记住。这些员工早就得出了“是时候离开了”的结论，而且已经反复多次地看到（或者经历过）让他们不愿再留在你公司工作的事件。到了他们开口提出离职的时候，再想留住他们已经难如登天了。猎头网 为什么一旦他们提出离职，劝说他们回心转意就会非常困难呢？一个原因是，他们未必愿意透露真正的离职原因。至少在高科技行业是这样。总的来说，高科技界还是一个小圈子，大家低头不见抬头见，何必讲出令人不快的事实真相来断掉自己的后路呢？所以他们不愿意告诉你真正的离职原因，这也可以理解。如果你连一个人离职的真正原因是什么都不知道，想要说服他们留下来自然就很困难。 此外，如果你的优秀人才想要跳槽到另一家公司，他们往往有一种“这山望着那山高”的心态。因为他们很清楚在你的公司工作是什么样子——无论是无论是好还是糟——但是，他们跟另一家公司的接触，可能至今为止都是那家公司的招聘经理和招聘人员在请他们吃饭喝酒，这些人当然只会说他们公司的好话。 最后，有些时候有些人完全说不清楚为什么自己想要跳槽。他们可能突然来了灵感，觉得现在是时候跳槽了，或者是直觉告诉他们，现在跳槽是个明智之举。一般来说，这种情况也难对付，因为就算你想驳倒他们的想法吧，他们其实还没有什么成型的想法。 因此，你需要在优秀人才决定离开公司之前，就开展“留住人才”的工作。而不是等到他们告诉你之后才开始行动。有些时候，你可能会成功地打消某人想要离开的念头（确实有这样的情况。我见过有人在已经接受其他公司的聘用之后，还是留在了原公司），但这是例外，不是常态。如果你依赖自己的说服力来开展工作，希望在人们作出离开决定之后再劝他们留下来，那么你更有可能失去优秀人才而不是留住他们。 如何才能避免陷入这种状况呢？我的经验是，在某个人来跟你提离职之前，你就需要做好三项工作。这三项工作是：给员工安排导师，了解员工的职业发展道路，认可他们的成绩。 给员工安排导师导师的主要作用是帮助员工确定他们最终想做的事情是什么，并确保他们有能力在这条道路上向前迈进。为什么这项工作在留住人才方面如此重要呢？因为你对员工的最终目标越是了解，就越有可能在这个过程中尽早跟他们合作，帮助他们达成这个目标。 请记住，就算你是某人的老板，也未必可以成为他们的导师。实际上，由于你是经理，员工可能反而不愿意向你坦承他们的未来计划（尤其是当这个未来计划和你没有关系的时候）。他们也不愿意向你透露，为什么他们在这个团队里工作缺乏成就感。你不知道他们脑海里有什么想法，在这种情况下要未雨缪绸简直比登天还难。 所以你不用自己担当起导师之责，而是要帮员工找到合适的导师。这意味着，你需要根据你对员工的了解——你对他们的长处、短板、价值观、情感的了解，来为他们建议最合适的导师人选。导师可以就是你公司里的人，也可以来自公司外部，无论哪种方式，他们都应该是你员工的首要支持者，可以为他们提供客观的意见，让员工可以借鉴导师的相关经验，做出正确的职业选择。 了解员工的职业发展道路我最经常被问到的一个问题是：“为了顺利实现我的职业目标，我要做些什么事呢？”实习生和刚刚进入职场的大学毕业生尤其喜欢提这个问题。而我的回答很简单：知道你最终要达成的目标是什么。这个回答听起来固然简单，但是我已经有多次看到一些工作了5年、10年、甚至15年的人，他们仍然没有找到这个问题的答案。一般来说，这是由于他们的职业生涯基本上是由眼前机会推动的，并没有以自己的最终目标为导向。他们力图抓住眼前的晋升机会、加薪机会，以及最新最热门公司的工作机会，这些人走上了一条追逐头衔和金钱的道路，直到多年之后才发现，这些收获并没有让他们变得快乐。
五维度人力资源管理模型及原理 “五维度人力资源管理”原理概述： 1、五维度数理空间理论基本观点及其原理： 数理空间理论认为世界是“五维”的，即：一维直线、二维平面、三维空间、四维时间、五维思维。 五维度数理空间逻辑基本原理： 零维度空间是一个点，无限小的点，不占任何空间，点就是零维空间。当无数点集合排列之后，形成了线，直线就是一维空间，无数的线构成了一个平面，平面就是二维空间。无数的平面并列构成了三维空间，也就是立体的空间。三维的世界是静止的，当三维世界以时间为基准发生变化时，四维空间就产生了。如果把时间看作一根轴线，则这个轴线上的任意一个点，都是一个三维空间，也就是说无数个三维空间依据时间轴线集合，构成了动态的四维空间。第五维即是人的思维，如果说前四维是自然法则，那么人是创造世界的主体，重视人在改变客观世界所发挥的能动作用，正是第五维的作用。五维空间理论观点表明，对待世界事物要从多面性、关联性、发展性角度，还要从人的心智与思维角度认识世界。 2、从“五维”角度认识人力资源开发与管理 “五维度人力资源管理”基本观点： 人力资源管理科学，从理论到实践是一个完善过程，要最大效益发挥发挥人力资源作用，需要从管理科学角度调整对人力资源开发与管理的认识维度。人力资源开发与管理亦有其五个维度，即：能力素质维度、价值胜任维度、学习成长维度、职业发展维度、人本为先维度。（能力素质测评人、价值绩效评价人、学习成长培育人、发展生涯成就人、人本为先尊重人）。对人力资源管理从五维度认识，可以提高对人才管理多面性、关联性、发展性与人的思维的全面认识，可以从系统角度对人力资源进行开发与管理，调整指导人才开发与管理实践中方法与角度，更有效地提高人力资源管理开发与管理效益。 首先是多面性的，无论是人才引进、人才的使用、人才成长、人才发展，都不是单一面，需要多维度开发与管理。其次人力资源开发与管理是关联性的、各模快都相互联系与脉络相通，彼此因果联系，不能顾此失彼。再次人力资源开发与管理是一个动态发展的过程，要从发展观点看待人才管理。最后人力资源管理要体现人的主导思维，人才管理自始致终要体现主体人的基本思维理念。 3、“五维度人力资源管理”基本模型： 1度直线（能力素质直线)—2度平面（绩效价值平面)—3度空间（学习成长空间）—4度时间（发展生涯时间）—5度思维（人本为先意识）
人力资源管理师论文 国家职业资格二级 浅析我国企业留住人才地方法与技巧 姓名： 身分证号： 准考证号： 所在省市： 所在单位： 浅析我国企业留住人才地方法与技巧 摘要：本文就我国企业人才留用地问题，结合我国企业人力资源管理地一些策略和措施，做了一个多方面地探讨.一个与社会没有或较少人才流动地企业，是没有希望地企业；而一个不能较好地控制人才流动朝着有利于企业发展地企业，是一个缺乏实力、管理水平低下地企业.然而，人才流失往往又是不以企业意志为转移地，企业一旦出现个别地、甚至是局部地只要不影响企业大局地人才流失现象，这并不可怕，怕地是不能够引起企业足够地重视.一个成熟地企业只要不断地下功夫完善人才管理工作，企业地人才流失现象就会得到预防.企业地人才就会在有效地人才流动中得到有效地留住.企业留住人才地有效措施应该以事业地不断发展和广阔地发展前景，为其营造用武之地；提供教育和培训地机会；培养企业良好地人际关系和亲和地文化氛围；给予合理地报酬；塑造领导者地形象和信誉，增强领导者地魅力.资料个人收集整理，勿做商业用途 企业具有地良好人才流动机制是企业人才管理水平较高地重要标志之一.人才流动是可取地，但要根据企业地发展需求、调配社会人力资源地实力、平衡企业与社会之间人才流动地能力，有计划地实施人才流动策略.进入到企业内部地人才应是优化性地流动.人才地岗位、职位在企业内部科学地竞争机制地作用下应是良性变化地，企业要根据人才地实际能力、特长、绩效等全面因素，综合分析、评价调整，进行优化地流动，企业内部人才优化性地流动机制有利于留住人才.企业管理水平高地企业，包括和反映出企业对人才地管理到位.同时也能更有效地吸引人才、留用人才、留住人才.资料个人收集整理，勿做商业用途 然而，留住人才并不等于不流动，人才流动有益于企业地发展，这已经为许多企业经营者所意识.经常听到很多企业经营者讲“人才多地是，不怕人才走；走一个，我可以再招一个、二个”，这里面就存在“人才流动”与“人才流失”地认识上地混淆了.某一个（或群）企业正需要地人才流动出企业了，企业地声誉、发展及其现实地工作因为没有合适对应地人才及时补给而受到负面地影响或冲击，这时候地人才流动就成为人才流失了.另外，地确“人才多地是”，但是招聘、培养一个合适地人才是不容易地，是需要或已经付出了企业一定代价地，而且再招聘进来地人才是否能留住呢？不难想象，有这种不正确想法地企业经营者，可能一时会招聘或留用一些人才，但不能长久留住人才地可能性就很大了.资料个人收集整理，勿做商业用途 下面结合我国企业人力资源管理地一些策略和措施，就企业怎样留住人才做一些探讨. 第一，以事业地不断发展和广阔地发展前景留住人才，为其营造用武之地. 按照美国社会心理学家马斯洛地需求层次理论，人地最高层次需求是自我实现.自我实现，就是体现自我价值，并且得到社会地承认.现代人地突出特点是具有表现自己地欲望，许多人希望自我创业，获得成功.即使不能自我创业地人才在企业图个职业，也期望所在企业能够不断发展，具有广阔地发展前景，借以发挥个人地才能，实现自我价值.根据美国《商业周刊》报道，全球咨询公司沃森·怀亚特地一份调查报告说：“尽管薪金上地竞争非常重要，但是，如果高级职员认为这家公司地经历有助于他们地成长和自我推销，他们会加入这一公司并留下来”.“老板们认识到了向有能力地雇员提供发展机会地重要性.”美国微软公司地比
关于集团公司人才引进和人才培养的几点思考 集团公司的竞争说到底就是人才的竞争，如何引进人才、开发人才、培养人才和使用人才，充分发挥人才型员工的积极作用，已成为摆在集团公司面前的重要课题。 针对集团公司如何进行人才引进和培养，谨提出个人的几点思考： 一、对人才引进的思考 （一）制定与集团公司规划相匹配的人力资源发展规划。集团公司要先应有一个明确的集团公司生产经营发展规划，然后再以此分析这种发展规划需要什么样的职能规划（包括人力资源规划、财务规划等）来匹配或支撑，也就是说集团公司生产经营发展规划决定人力资源规划，没有明晰的集团公司发展规划，人力资源规划也是无从谈起。所以，集团公司要对未来的经营和发展方向有着明晰清楚的预期，再制定清晰、完整的集团公司发展规划。在制定人力资源规划时必须考虑到集团公司所处的环境背景以及发展规划导向；而在制定集团公司规划时，也同样要考虑到集团公司现有的以及可能达到的人力资源状况。 （二）制定明确的选聘标准来引导整个人才引进工作。在引进人才的过程中，要做好人才岗位适应性、人才流失可能性、人才业绩表现、人才对团队影响程度、人才团队磨合速度等各方面的评估分析，不能只看到短期效益，更要注重集团公司的长远发展。但是在人才选聘时，人才还没有被配置到拟
任职的岗位上，当然无法检验其业绩表现。通常做法是采用各种科学方法，如面试、心理素质测评、知识考试等，来评价候选人才的素质，是否与拟任职岗位的素质要求相匹配。关注人才对集团公司文化、价值追求的认同程度。选聘人才的过程中，除了关注人才个体的素质外，还应认真分析人才拟任职团队的结构特点，如团队成员的学历、性别、年龄、观念等。强调人才与其拟任职团队的兼容性，应该减少因拟聘人才的个人工作能力、综合素质的“突出”，而带来的不必要的“孤独感”，否则会影响人才能力的有效发挥，甚至会迫使人才流失。 （三）拓宽人才引进的渠道，丰富人才引进的途径。首先集团公司在引进人才时，应不断拓宽渠道，利用媒体、网络、人才交流中心以及猎头公司等多种渠道进行招聘，也可定点与高校的就业中心联系，采取推荐或委托培养等方式，广纳贤才。其次就是在集团公司内部，对优秀的员工进行岗位调整，在内部形成推荐、竞聘的方式，使内部优秀员工得到晋升。再次，还可以采用内部员工引荐的方式。因为集团公司员工对集团公司和被引荐人都非常了解，所以，内部员工更能为集团公司引荐合适的人才，但既要保证“举贤不避亲”，又要避免“沾亲带故”，严格把握好引进关。 二、对人才培养的思考 （一）建立科学的选才用才机制。建立人才竞争机制，大力推行公开选拔、竞争上岗、竞聘等方式，引入科学的定性定量的人才测评手段，把优秀人才选聘到合适的岗位上，实现能上能下、能进能出、量才使用、人尽其才。
留住我们优秀员工的方法 许多企业的人才都是由３类人员构成的：一类是企业的精英，必不可缺的人才，约占２0%；二类是勤奋工作的员工，约占60%；三类是无所事事的蠢材和废才，也约占20%，企业的人才也是符合2/8定律的。如何使第三类人员减少，使第一类和第二类人才留住和增加，是企业各级领导和HR们共同努力的方向。 铁打的兵营，流水的兵。每逢金九银十、金三银四时节，各公司的高管及HR们都会感叹，人才短缺，人才难聘。HR在对离职员工做访谈时，会发现员工离职的理由各种各样，但事实上此时的员工并不会说明一些真实的离职原因。想要做到如何让优秀的员工为我们的企业服务，认同企业，找出员工离职的真正潜在的原因，并做好事前的防范工作，我认为有以下一些方法是值得大家借鉴的。 一、招聘录用合适的员工 留住人才的前提是招聘到合适的员工。许多公司的经验表明，你雇佣什么样的人对你能否留住人才有着重大的关系。匆匆忙忙地找一个掌握公司所需技能及与所聘岗位要求的人来，而此人在试用期内就离职的话，企业的招聘成本是非常大的。如果这个人员是公司的管理层或核心岗位上的员工，那么对公司的损伤及对其他在职员工的影响也是不小的。 这儿提到的“合适的员工”是多方面的，我们在录用这个合适人员工时不仅要对这个人的学历、资历、从业情况进行考查，还要关注人才以往工作过企业的文化、人生价值观，还有路途的远近等多方面情况。 所以针对员工招聘录用前，我们可以做的工作有： 1、为所聘岗位制定明确的工作职责说明书及对相关技能要求设定必要的限制条件；
2、严格甄别人选，对于条件基本符合的人才，可以先做电话初试； 3、组织面试小组，由需求部门负责人及HR共同面试； 4、对于高端及核心岗位员工，在录用前最好能做性格及岗位匹配度等方面的测试； 5、在签发录用通知书前，对高端及核心岗位的待录用人员做好背景调查及请他们做好入职前的体检。因为由于从业经历和身体状况不合格而离职，也太可惜了。 二、关注试用期内的员工 试用期内的员工有时是非常脆弱的，他不断的在观察，努力的试图融入这个新的团队及环境，所以如果此时企业有良好的岗前培训，有专人为他介绍公司及各部门的职责、公司的规章制度和有指定的职业指导人的话，他会很快进入角色。此时还必须明确的让员工知道其工作职责、上下级关系，公司对他在试用期内的一些期望及要求，如果这段时间内他无所事事，个人的期望值与实际相差很远，他也是会离职的。另外针对试用期内员工是否有不稳定的迹象，我们也是可以察觉到的。例如：工作时间悄悄躲起来接听私人电话、请假现象多、工作一段时间也不带自用的水杯、劳动关系不愿意转入等迹象出现，我们则必须继续物色能替换的人才。 员工在试用期内主动离职的另一个很重要的原因，是来自于这个人的领导，如果作为企业各级领导，有以下表现，则需好好反思了。具体表现为： 1、录用前盲目许诺薪资、福利、职权等的领导。员工一旦入司后发现与实际相距很远，甚至根本不可能实现，这种情况会导致员工快速离职。 2、不会充分授权，事事亲力亲为的领导。对于有一定资历的专业人才，会有不信任感，并且在开展工作时阻力重重。
关键人才管理体系思路标准化管理处编码[BBX968T-XBB8968-NNJ668-MM9N]
关键人才管理体系思路草案 目录 第一部分总体思路 一目的 二关键职位识别与关键人才管理策略 三关键人才管理体系与管理工具 四关键人才管理工作步骤 五关键人才的评估维度 六评估结果的运用 第二部分人才池 七人才地图 八继任者地图 九三类人才池 第三部分关键素质模型 十设计素质模型的作用 十一素质模型设计思路 第四部分素质评估与素质测评 十二能力评估目的
十三分层分类评估 十四360°评估报告模板 十五组织气氛调查 十六内部满意度调查模板 第五部分职业发展规划 十七职业发展规划与继任者计划联系 十八职业发展通道 十九明确每个职业阶梯对时间上的原则要求 第六部分人才培养 二十培养对象 二十一能力发展需求分析矩阵 二十二培养计划 二十三能力发展轨迹 第一部分总体思路 一目的 业务拓展和战略升级，需要核心能力的驱动和支撑。而公司核心能力的载体是关键职位上的人才，对关键人才的识别、保有和提升，就是对公司核心能力的保有和提升。
如何系统地管理关键人才，如何有计划的提升关键人才的能力，如何进行人才储备以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键职位人才流失或缺位而带来的影响等，是我们面临的课题。通过构建、落实和持续完善关键人才管理体系，以达到如下目的： a)锻造一支高素质、高境界、高领导力的干部队伍，和一支高素质的专业人才 队伍。 b)明确和落实关键人才责任机制，促进关键人才管理工作科学化和规范化。 二关键职位识别与关键人才管理策略 独特人才/非常设职位 以任务或项目形式，与外界合作，以减少企业成本。如专家顾问、咨询公司等。 核心职位 关注对公司战略贡献的评价； 提供定制化的培训，重点培养，关注长期投入，形成企业独特的核心竞争力。 关键职位 内部选拔与培养为主，并不断深化关系，强调长期合作，以增强公司核心竞争力。 采取倾斜的薪酬策略，为职责、绩效、能力而付薪。 辅助职位 采取外包方式或者根据特别任务招募； 根据目标完成情况考核，
培训是留住人才的最好方法 培训是留住人才的最好方法 当其他公司将培训作为一项员工福利或辅助性人力资源策略时，雀巢(中国)用它来把人才留住，并且当作是一项需要长期、持续投入才会见效的战略。 在陆明的职业生涯里，只经历过雀巢这一家公司。1990年，陆明加入黑龙江双城雀巢公司，从农业服务部的奶源督察员做起，10年后升任青岛雀巢有限公司生产部经理。2007年底，他被送往海外及国内研发中心培训半年后，成为了青岛雀巢有限公司总经理。 就在今年，又有两名管理人员远赴洛桑管理学院进行脱产学习。这样的高阶培训机会在雀巢各地区不是每年都有，但最近几年随着中国本土员工的迅速成长和业务的高速发展，雀巢中国总能成功推荐1～2位员工。另外在雀巢瑞士总部还设有教育培训中心，员工有机会在那里接受全球的课程培训。 但这样的培训机会是向全球雀巢人敞开的，对于雀巢中国的员工来说毕竟是杯水车薪，每年仅有的几个名额只有具备极其优秀的表现态度和个人发展潜力的员工，才有资格被选中推荐。所以，对于绝大多数有培训需求的员工来说，远水难解近渴。为了解决此问题，雀巢把总部培训班的课程引入到了中国。以雀巢领导力培训为例，有中国自己研发的有效的领导力培训、总部在英国大学开设的雀巢领导力培训以及亚太区在新加坡设立的亚太区培训班，通过与新加坡大学合作，每年定期输送大批中高级管理人员接受培训。 作为雀巢在中国1.3万多名雇员中的一份子，类似陆明这样的晋升履历说明了一个事实在岗位竞争激励、技能要求全面的雀巢公司，经过层层选拔培训的本土员工一样可以做得很出色。 把晋升机会留给经过培训的员工 在雀巢，几乎所有的中高级经理人都是经过层层培训及生涯规划后选拔出来的。而这些培训也都是在职进行的，辅导和训练是每个经理职责的一部分，而每个培训项目都是在员工个人发展计划的框架下提议组织的，因此，参加培训是出于员工自身发展的需求，而不会被当作某种奖励。
. 关键人才管理体系思路草案 目录 第一部分总体思路 一目的 二关键职位识别与关键人才管理策略 三关键人才管理体系与管理工具 四关键人才管理工作步骤 五关键人才的评估维度 六评估结果的运用 第二部分人才池 七人才地图 八继任者地图 九三类人才池 第三部分关键素质模型 十设计素质模型的作用 十一素质模型设计思路 第四部分素质评估与素质测评 十二能力评估目的 十三分层分类评估 十四360°评估报告模板 十五组织气氛调查 十六内部满意度调查模板 第五部分职业发展规划 十七职业发展规划与继任者计划联系 十八职业发展通道 十九明确每个职业阶梯对时间上的原则要求 第六部分人才培养 二十培养对象 二十一能力发展需求分析矩阵 二十二培养计划 二十三能力发展轨迹 第一部分总体思路
一 目的 业务拓展和战略升级，需要核心能力的驱动和支撑。而公司核心能力的载体是关键职位上的人才，对关键人才的识别、保有和提升，就是对公司核心能力的保有和提升。 如何系统地管理关键人才，如何有计划的提升关键人才的能力，如何进行人才储备以满足业务发展需要，如何进行继任者培养以减少关键职位人才流失或缺位而带来的影响等，是我们面临的课题。通过构建、落实和持续完善关键人才管理体系，以达到如下目的： a) 锻造一支高素质、高境界、高领导力的干部队伍，和一支高素质的专业人才队伍。 b) 明确和落实关键人才责任机制，促进关键人才管理工作科学化和规范化。 二 关键职位识别与关键人才管理策略 1.2. 这些职位较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘； 3. 这些职位在组织内部属于中高层级； 4. 根据公司业务发展、组织架构的变动，关键职位可能发生变化。 三 关键人才管理体系与管理工具
竭诚为您提供优质文档/双击可除 五个面试维度 篇一：五个维度测评人才 人才测评主要方法 1．心理测验 心理测验是对行为样本进行测量的系统程序。这一程序在测量内容、实施过程和计分三个方面都具有系统性，从而使测量结果具有统一性和客观性。通俗地说，心理测验就是通过观察人的少数有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心理特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。 2．面试 面试是指在特定的时间、地点所进行的，有着预先精心设计好的明确的目的和程序的谈话，通过主试与被试的双方面对面的观察、交谈等双向沟通的方式，了解应试人员的素质特征、能力状况、以及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。 包括认知测验（成就测验、智力测验、能力测验等）和人格测验（用来评价、测量人的情绪、兴趣、态度、价值观、
动机、性格等方面的测验）。 近年来结构化面试越来越广泛地被采用。所谓结构化面试就是首先根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，面试过程遵照一种客观的评价程序，对被试的表现进行数量化的分析，给出一种客观的评价标准，不同的评价者使用相同的评价尺度，以保证判断的公平合理性。 相对于传统的面试，它的优势在于： 针对性强——进行结构化面试的第一步工作是进行深入的岗位分析，在充分了解岗位需求的基础上，确立需要考察的要素。因此，结构化面试具有很强的岗位针对性。 标准化——针对应聘同一岗位的不同应聘者，结构化面试的题目、提问方式、计分和评价标准都是相同的。这种标准化的测评方法大幅度地提高了评价结果的客观性、准确性和实用性。 结构化面试作为行之有效的人才测评技术在实际的招聘工作中取得了良好的效果。有研究表明，经过结构化面试而录用的应聘者在实际工作中的工作业绩明显优于采用普通面试方法而录用的应聘者。 3．评价中心 评价中心技术综合运用了各种测评技术。它的主要特点是使用情景性的测验方法对被试的特定行为进行观察和评
通过学习本课程，你将能够： ● 正确认识人才流失地原因； ● 减少人才流失带来地负面影响； ● 掌握留住关键人才地多种方法； 关键人才流失地原因与留人计划 一、关键人才为什么流失 .普通人才流失地原因 人才流失有主动流失和被动流失之分，主动流失即公司辞退员工，这不属于此处讨论地内容；被动流失即员工离开企业，原因往往包括以下几方面：员工对企业提供地待遇不满意，员工感觉企业中没有太大地晋升空间，员工和上司之间发生了矛盾，员工感到不太适应企业地环境，员工本人地其他原因.个人收集整理勿做商业用途 .关键人才流失地原因 除了普通员工流失比较常见地原因之外，关键人才流失地背后往往还有一个原因，即猎头公司地挖角，有另一家公司提供了更好地待遇.个人收集整理勿做商业用途 关键人才地流失对企业带来地影响比较大，他们可能会带走关键地技术、带走大量地客户.但是另一方面，企业管理者也要正确认识人才地流失.人才流失是人才流动地一个环节，人才不流动就不可能提高自身价值.一个人要想成倍增加工资，只有通过跳槽才能实现.因为企业不可能给某个员工成倍地加工资，否则就会打破公平理论.但猎头公司将员工挖到其他企业，并为其提供月薪加倍地待遇，就不存在不公平地问题.个人收集整理勿做商业用途 由此可见，人才不流失是不可能地，企业管理地关键在于建立一套机制，让人才流失不至于对企业产生太大地影响.具体方法有两个维度：一是建立强大地人才培训系统，二是在流程建设上下工夫.第二个维度在民营企业比较难以实现，因为民营企业如果分工太细，就会浪费人力资源，增加人力资源地管理成本.民营企业中往往会走出很多小老板，因为在民营企业干过核心岗位地人能够掌握企业运营地各个方面，时机成熟后就可以自己出来做老板；而跨国公司培养出来地都是职业经理人，因为跨国公司地核心员工往往只精通自己岗位所在地领域，其他领域并不了解.个人收集整理勿做商业用途 二、如何留住关键人才
加大人才引进和培育力度。人才是管理和技术创新的智力支撑，必须着力加强人才的引进和培育工作。一是培训提高工业经济战线的各级领导干部。要办好领导干部培训班，帮助各级领导干部提高新形势下驾驭市场经济的能力，提高领导、组织、管理工业经济的水平。二是引进培训企业管理人才。办好企业总裁培训班，提高企业经营管理水平。建立企业人才信息库，用优越条件重点引进具有现代企业管理和营销经验的高素质人才，同时最大限度地挖掘、用好企业现有人才。三是突出抓好花炮人才队伍建设。市花炮培训中心要成立花炮讲师团，编写培训教材，为企业提供咨询、培训等服务。组织全市花炮骨干企业技术人员进行经验交流，开展十佳操作能手竞赛活动，加强企业集团管理人员培训，着力提高企业生产经营和管理水平。举办焰火燃放人员培训班，做好焰火燃放许可证申报、考核、发证和焰火燃放大师、燃放师的评审工作，同时着力引进和培育音乐焰火燃放的人才和队伍，努力提高浏阳焰火燃放和编排设计水平。2005年，培养花炮高级工程师10人，工程师50人，助理工程师150人，高级燃放师20人，燃放师50人。 努力抓好安全生产。安全就是效益，确保安全生产是实现工业经济特别是花炮产业快速健康稳定发展的前提和保障。各级各部门必须坚持“预防为主、安全第一”的方针，努力为工业经济发展营造安全的生产环境。一是依法做好安全生产许可证颁发工作。《安全生产许可证条例》规定，国家对矿山、建筑施工、危险化学品、烟花爆竹、民爆器材生产企业实行安全生产许可证制度，企业对未取得安全生产许可证的不得从事生产活动。已经投入生产的企业，要按照《条例》规定，申办安全生产许可证，逾期不办的一律停止生产并依法予以处罚。因此，各有关部门和乡镇街道要加快做好花炮、危化企业安全评价工作，确保评价质量；要建立颁证工作责任制，切实加强服务，使符合条件的企业在6月30日前全面完成安全生产许可证颁证工作。二是强化安全监管。坚持“企业为主、乡镇负责、部门督促、综合治理”的监管体制，切实加大日常监管力度；市、乡(镇、街道)、村、企业要层层签订安全生产目标责任状，严格实行安全生产“一票否决”制度；全力推进花炮企业电视监控系统建设，今年要建成乡镇街道分控系统3-5家，企业监控系统30-50家，实现监管工作由“人工巡查”向“智能实时监控”的转变。三是狠抓宣传教育。认真组织“安全生产周”、“安全生产月”活动，十分注重花炮、矿山、危化等高危行业的日常宣传教育，着力营造安全生产的浓厚氛围；积极开展厂长、经理、专职安全员轮训、资格换证和全员培训活动，不断提高安全生产水平。四是坚持打防结合。各企业要切实强化内部管理，加强隐患排查力度。公安、安监等部门要按照谁检查、谁负责、谁整改、谁落实的原则，坚持隐患整改一抓到底。要严肃查处违规违章生产企业，重点查处花炮行业利用废旧工房生产、超员超量、私搭乱建、改变工房用途，矿山企业超深越界、乱采滥挖，危化企业违规储存、经营、运输、消防设施不到位等行为。凡下达整改意见不落实的，必须实行停产、吊证、罚款等处理。坚持强力打非，对非法生产、无证开采、违法倒买倒卖矿山行为的，依法追究法律责任。五是落实安全生产“三项制度”。全面实施企业提取安全费用、安全生产风险抵押金和工伤保险等三项制度，建立安全生产投入的长效机制。 3、加快推进人才强县战略。要加大教育和培训力度，重点培养企业经营管理人才、专业技术人才、中高技能人才、农村实用人才五支人才队伍。要引智与引才相结合，强化对中高层次、中高技能人才的引进工作，开通引进人才“直通车”和“绿色通道”。要大力发展人才中介服务机构，积极开展人才代理、人才测评等现代人才中介服务，促进人才合理流动。要抓好职业技能培训,建设中高技能人才队伍。抓好培训基地建设，加强农村职业技能培训，力争今年培训农村劳动力0.3万人以上。
留住关键人才重在措施得当 “金融危机”是否已经触底，答案还尚无定论。但可以肯定的是，如果企业丢失了最宝贵的人才资源，尤其是对企业的成功起到决定性作用的关键人才，就将无法避免“复苏”后将要面临的人才危机。因此，保留和激励企业关键人才将是使企业远离危机的不二法宝。 近期一项“全球金融危机对于中国企业人力资源管理的影响”的调查显示：在200余家被调查企业中，有％的企业提高了绩效奖金发放的门槛，有％的企业压缩了差旅支出，有％的企业取消或减少了培训预算，有40％的企业减少了2009年度的奖金额度。可见，在2009年度，多数企业将人力资源管理工作的重点放在了如何压缩人力成本上。 危机袭来时，人力资源是否能一如既往地高居企业资源之首，关键人才的利益是否会得到应有的保障中国企业在展现应对危机之智慧的同时，也暴露出诸多管理的盲点。当危机悄然离去，企业管理者才愕然警觉，企业原本精心培养的关键人才在这场危机中已近流失殆尽，一部分幸存员工也是抱着“等待时机”的心态寻找“跳槽”的机会。如何加大关键人才的激励力度，保留余下的人才队伍，将成为“后危机”时代管理者亟需解决的人力资源管理问题。 措施一：转变观念，推行伙伴关系理念 关键人才流失是企业长期存在的问题，这一问题源于双方的雇佣关系。在传统理念中，股东是雇主，是甲方；员工是雇员，是乙方。在此关系基础上，双方以人才市场的薪酬价格为谈判基准价，实际成交价围绕基准价上下浮动。由于市场中人力资本和资金两个重要因素在自由流动，因此，每个求职者都会为追求利益最大化而相机跳槽。 要彻底解决人才流失问题，必须用伙伴关系取代原有的雇佣关系。在伙伴关系中，薪酬标准被逐渐淡化，员工也不会为了追求个人利益最大化而轻易离开所在的组织。此时，个人目标转化成集体目标，人才流失的风险也大大缩小了。 要实现上述观念的转变是比较困难的，其最大的问题在于如何使雇佣关系转变为伙伴关系，而最大的阻力来自于现有的股东。雇佣关系的转变取决于员工身份的变化，即由原来的雇佣者变身为企业股东，这需要企业拿出一部分股份用以实现员工身份的转变。而对于现有的股东来说，减少所持股份的比例也是非常不情愿的。但是从已经跨过这道思想障碍的企业来看，股份比例值的下降往往会带来分红绝对数量的增加，从经济的角度看还是划算的。这促使更多的股东积极地去尝试解决这个问题，将关键人才尽早纳入“自家人”的范围。 措施二：职业规划，描绘职涯“路线图” 在股东们接受了伙伴关系理念之后，如何让现有的雇员理解企业股东的这一战略思维并且愿意为之而努力呢最恰当的办法莫过于为员工设计可预见的职业规划。 在经济繁荣时期，企业在吸引和保留关键^才的手段多以“提升薪酬水平”为主。由于薪酬的经济报酬属性，提高薪酬水平的做法虽可以在短期内达到较强的人才吸引和激励作用。但由于薪酬增长的不可逆性，这样的激励手段将增加企业的成本负担，一旦企业内、外部环境突遇危机，直接缩减人工薪酬的做法将严重打击关键人才的积极性，也将增加关键人才的显性或隐形流失风险。 目前，越来越多的管理者认识到，在关键^才从事的工作内涵及职位不变，即员工为企业创造的价值不变的条件下，以持续提升员工的工资待遇的方式保留及激励的方式，一方面会造成企业沉重的成本负担：另一方面留人效果单一，且短效。此时，为员工建立一条明确的职业规划通道，让员工能够清晰地看到努力工作将得到的现实结果，这将比薪酬提升的激
五个维度评价标准 道德品质与公民素质 优秀： 有强烈的爱国情感和较多的行为表现。真诚待人、言行一致、表里如一、严于律已积极上进、守信用、不作弊。尊敬师长、乐于助人与同学友好相处。积极参加集体活动，有较强的团队意识和很好的集体协作精神；积极参加各种社会公益活动，自觉遵守社会公德公共秩序、爱护公物、自觉维护社会、校园和教室等公共场所的环境卫生；自觉遵守法律法规、中学生日常行为规范；善于同不良行为作斗争。 学习与创新 优秀： 有良好的学习习惯，能够实行有效的学习计划，善于提出问题和解决问题，善于在学习中总结与反思，能运用科学的方法解决问题和构建知识的能力，在包括综合实践活动在内的各类学习活动中具有创新动机、创新旨趣和创新情感等，具备从事创新活动的原理、技巧和方法。学习成绩优秀。 合作与交流 优秀： 能客观评价自己的行为和约束自己的行为，尊重并理解他人的观点与处境，能融入集体与老师和同学建立良好的关系，能运用恰当的方法进行交流和沟通，能与他人一起确定目标并努力去实现目标，能采取恰当的方法与他人进行合作。 运动与健康 优秀： 自觉参加《体育与健康》课的学习，积极参与课外体育活动，具有坚持体育锻炼的习惯和良好的体育道德。遵守游戏规则，积极参加社区体育活动，关心尊重他人。在体育活动中具有合作的意识和行为。 审美与表现 优秀： 对艺术实践活动有浓厚的兴趣，并有继续探究和学习艺术的愿望，善于和他人合作，积极主动与加各类艺术实践活动，具有良好的审美能力和欣赏艺术作品的习惯，能正确选择自己喜爱的艺术表现形式，独立而自信地展示个人在艺术表现方面的才能。 其他 优秀： 团结同学，乐于助人，热爱生活和学习，在学习上有目标，有计划勤于思考，善于总结，不怕困难，敢于向学习上的困难发起挑战;
留住优秀员工的十一个方法 对于企业来说，人力资源管理始终是企业经营管理的一项重要工作。以往，企业管理将人力资源管理作为一种成本进行看待．但发展至今，将人才作为一种最重要的资源进行细心经营管理是当今企业最重要的转变，如何吸纳人才、留住人才是企业管理中的重要课题。对于现代企业，特别是小企业来说，由于资金少、工作条件艰苦，福利待遇比大企业差，而且其他各种资源都非常有限，人才就显得格外珍贵。塑造一个好的企业经营管理环境己成为企业经营管理者吸纳、留住人才的头等大事。要想有效地留住员工，可采取以下做法： 一、创建利益共享、共同发展的企业文化和管理文化 当前，在企业中，创业者以创业团队组合形式出现成为一种普遍现象；购股权方案等在各企业的推行又从另一个侧面说明，高新技术企业的企业文化和管理文化已经发生了重要变化，利益共享、风险共担、共同发展已经成为创办高新技术企业的主流。 二、业务工作程序、环境及任务的改变应事先通知员工 企业创办初期，工作干头万绪，由于企业在此经营管理期间的不确定性，决定了业务工作程序、办公环境以及工作任务分工等都会随时有所调整或发生一些变化。 每当出现这种情况时，作为经营管理者要将调整与改变事先通知员工，这会对企业的发展产生积极的作用；反之，经营管理者在协调管理上将花费不少的时间，并挫伤员工的工作积极性，久而久之员工就台站在经营管理者的对立面，出现严重的对抗心理．这将给企业，特别是高新技术小企业的生存带来巨大的风险。 三、让员工明白企业内部的分工 企业只有几个人也存在彼此的分工，即使经营管理者对公司经营的各个方面和环节都直接参与，并在工作中扮演主角，也必须进行工作分工。作坊式的经营管理正因为存在职能分工的需求，企业有增长及增加复杂性的愿望，小企业才能发展，才能增强市场竞争力，发展成大中型企业。新员工一进企业第一件事就是要他了解企业是做什么的，怎样做，哪些岗位做什么(在企业创办初期，可能是一人身兼多职，新员工就要了解哪些人做什么)，并明白这些岗位在企业的组织架构中的位置及自己在企业中的位置和扮演的角色。 四、让员工知道管理者的期望 作为一个企业管理者，将自己的决策贯彻到企业经营管理的各个环节相对来说是容易的，难的是让员工主动将自己的发展和利益与企业发展绑在一起，让每一个员工都知道你在想什么、最希望什么，如要解决的技术难题、销售问题或是资金问题、最希望有几个得力的帮手等。管理者要给员工一个增强凝聚力、增强主观能动性、主动为企业着想的机会，使员工的发展和利益与企业的发展紧密地联系在一起。 五、让员工随时可以看到管理者忘我工作的背影 你作为企业的所有者或经营管理者，一言一行都将影响员工的工作积极性和工作效率。作为老板的你经常加班，废寝忘食地工作比行政命令、要求等对工作的推动都更为有效。 六、鼓励员工之间工作的相互促进和岗位的相互熟悉 对于初创企业来说，作为经营管理者没有必要把大量时间和精力花费在提高员工的工作技能上。但员工中能力低下者，如电子表格不能应用，文件格式干奇百怪等问题确实存在，一个最好的办法也许是请公司那些能力更加出色的同事们助其一臂之力。
探究企业人才引进与培养的重要性 【摘要】本文对企业的人力资源管理进行了探究分析，阐述了企业人才引进与培养的重要性。 【关键词】企业；人力资源管理；人才引进；培训 为了保持企业实现快速发展的强劲势头，增强企业的自主创新能力，关键在人才，特别是高层次人才。企业人才引进其实和买东西有相关的地方，都是要选择自己所需要的，但是现在很多企业希望引进的只是高端人才，但这些问题在企业人才引进时并未具体想清楚。很多中国企业想引进人才，便直接去找同行业对标的国际先进企业的对应岗位，这是个误区。 一、引进、培养人才的重要性 1.提升企业核心竞争力。在市场激励的竞争压力下，由于人才结构的不合理，人才资源仍然难以满足经济社会快速发展的要求。这主要是新兴产业人才少，初、中级人才多，缺少领军型高级人才。这些人才结构的突出性矛盾已经成为了经济又好又快发展的瓶颈障碍。 2.提高企业竞争力。加大对高层次人才引进培养力度不仅可以改善现有不合理的人才结构，而且还可以全面提升城市的核心竞争力，使企业在新一轮的城市发展竞争中占据优势地位。 3.增强自主创新能力。在知识经济时代，企业的自主创新能力已经成为决定一个企业综合实力的决定性因素。高层次人才不仅可以创造国际、国内领先的重大科技和文化成就，而且还可以催生具有强大竞
争力的企业和全新的产业。 二、人才引进存在的问题 1.盲目引进。擅长想事的人与擅长做事的人可能完全不一样。而期望值设得不对，人才启用后双方都可能产生很大落差。所以在引进国际化人才的时候，首先岗位需求一定要根据企业的具体需求量体裁衣。 2.内部能力不足。很多企业认为，引进了人才自然就能把国际最佳实践带进来，自然而然整套体系就建立起来，他们期望引进的人才自动能把所有事情都完成，但事实往往并非如此。而很多中国企业体系尚待建立，却寄希望于引进一个人才就能搞定一整套事情。另外，每个企业都有着自己的文化与行为方式，引进人才初来乍到，对于内部资源如何调动，显性的与隐性的决策机制究竟是怎样的都不甚明了。国际最佳实践如何针对企业自身的特点有效嫁接实现落地，也有待解决。 3.缺少内部人才培养。很多企业引进人才的目的是为了快速显现效果，更多的是为了解决个别问题进行人才引进，但从长远来讲，外部引进与内部培养需要同时进行。如果过于强调外部引进，缺少了内部的人才培养，这就造成大多数重点岗位必须是满足一定条件的职业经理人才可以担任，这种现象本身会产生很多弊病。其中，这就有可能传递了一个错误信号，内部员工会认为升迁无望从而失去工作热情，造成人才流失，会造成内部员工与外来人才之间的矛盾，使得引进人才得不到应有的支持与帮助，难以发挥作用。 三、如何更好地进行人才引进、培养工作