KFC供应商管理
肯德基供应商评估主要分如下几个方面:
（一）对所有原料供应商建立开发，批准，审核及管理程序
依照不同的供应商类型，参照不同的审核内容：
1.1加工型供应商审核内容应包括：
食品安全和质量体系的审核，包括：
①病虫害防治，卫生控制，HCCP、产品模拟回收及产品质量控制
②对上游供应商的批准、审核程序
③对厂房和周围环境设施状况进行评估
④对其所提供的产品建立QAP计划并验证其是否有效实施（适用于年度审核）
⑤异物控制
⑥实验室检测能力
建立HACCP程序，包括：
①工艺流程图，并在工艺流程图上确定关键控制点）（CCP点）
②对每一个CCP点确定控制极限
③对每一个CCP点，确定监控程序
④对每一个CCP点，确定超出控制极限的纠正行动
⑤对每一个CCP点，必须保存记录并存档
⑥HACCP培训程序
1.2小麦供应商开发管理程序应包括如下内容：
①制定所有应用于百胜产品的小麦新供应商的批准、审核流程，包括：
对贸易供应商进行信誉的评估
对贸易供应商的合法性的调查
对贸易供应商的仓储条件、环境设施状况进行评估
对供应商提供的样品进行农残、重金属和相关质量指标的检测，确认其供应的小麦符合既定的质量要求。无论是上游供应商还是供应商自己送检取得的报告都是可以接受的。
实验室小样的实验内容
②建立小麦留样制度，包括保留有小麦品种、产地等信息
③保存小麦供应商的开发管理评审记录
1.3果蔬加工中心的蔬菜种植基地的开发管理程序包括如下内容：
①制定所有上游供应商的批准、审核流程
②应对种植基地周围环境设施状况进行评估，确认基地环境、气候、天壤、水源、交通等各方面的
基础条件适合蔬菜种植。包括：
——种植地周边整洁，无明显污染物和任意滋生的杂草
——种植地及周边1公里内无工业废水、废渣、生活区和果园
——设有隔离网阻隔禽畜在种植地块之外，对非操作人员进入生产地有明显的标志和提示
——检测生产地土壤中杀从剂和贵金属残留引起的化学污染，提供三年内有效的评估报告
——确认具备基本的交通、电力、排灌运输设施
②废弃物存放，废水和其他系统的设计和建设不会对产品造成污染的风险
③所有批准的上游供应商都保存有其开发管理评审记录，并有批准的在有效期内的蔬菜种植基地
清单
1.4鸡肉加工供应商的管理内容包括：
①供应商应建立完善的“肉鸡饲养管理”流程
②针对原料毛鸡部分，把养殖户（自养场、合同户）、公司放养部分、兽医服务部分等相关部门一
起纳入上游管理范畴
③对鸡舍和周围环境设施状况进行评估：包括地面、料线、水线、垫料、光照、屋顶、空气、窗
户、风机、供暖设备等
④生物安全体系及卫生控制：制定防止疾病、病原体微生物滋生、传播的程序
例如
全进全出的饲养程序
鸡场外来人员、车辆的消毒、走访路线程序
不得饲养家禽、家畜、控制鼠类、野鸟、苍蝇等控制
定期进行饲料、水源、环境监测
鸡舍、环境等的卫生、消毒程序
⑤兽医等专业人员的配备、执行情况、实验室的监测能力
⑥对上游供应商的批准、审核流程
上游供应商包括：鸡雏、饲料、兽医、免疫药品、消毒药品等
⑦鸡肉供应商对于毛鸡的模拟回收可将公司的放养部门作为模拟回收的主体，确定某一个养殖场或
某天出栏的毛鸡，在2小时完成从进雏到毛鸡出栏并追踪到屠宰加工厂的模拟回收。
(二)对所有原料供应商建立了开发，批准审核及管理程序
(三)建立所有上游供应商的管理程序并保留年度审核记录
①年度审核：对主要及关键原料的上游供应商至少每年实施一次食品安全及质量风险的评估。评估可以由供应商自己实施或由第三方实施，必须提供评估报告。
②产品模拟回收：上游供应商应建立模拟回收程序并进行内部年度模拟回收，评估者确认其上游供应商能在2小时内跟踪和确认100%的提供产品的原料至提供的最终产品，进一步追踪至第一个外部客户对上游供应商绩效进行管理，保存纠正记录
③确定如何监督和跟踪供应商的日常到货质量表现的规程
④确定供应商表现有偏差时的校正行动
⑤批准的供应商现行有效
(四)所有批准的上游供应商在正式启用前都应进行样品质量确认，并保存记录
供应商绩效包括：
①对如何对供应商的绩效进行监控和跟踪作出了详细说明
②详细说明如果供应商绩效存在问题，如何采取纠正措施
③所提供的原料与包装材料是否满足标准
④投诉的数量
⑤运输问题
⑥发生问题时的纠正措施
⑦对其上游供应商进行了食品安全审核
(五)保存所有原料和包装材料的上游供应商质量标准
确认保存了最新版的上游供应商原料标准，质量要求。及时更新并归档。审核员需要浏览用于百胜产品的主要原料清单并要求查看这些原料经供应商认可的技术标准. 所有上游供应商提供的标准必须对重要指标进行明确规定。这些标准应该由供应商建立并提供给他的上游供应商。原料标准至少三年更新一次
(六)KFC将各个市场的采购权集中到上海总部，实现规模经济，也通过缩减供应商，以便于对供应商统一管理
问题：完美的供应商评估标准没有得到完全有效的实行，近年来关于肯德基研究开发一只鸡身上能长出多条鸡腿和多只翅膀的激素催生素等丑闻陈出不穷，肯德基应以顾客利益为上，对于不符合条件的供应商严厉惩罚甚至取消资格。切实落实质量控制指标，保护消费者合法权益，实现长远发展！
一．西式快餐的管理 在竞争激烈的快餐市场中，西式快餐总能立于潮头，是因为它有着第一流的管理。西式快餐提出的目标是100%的顾客满意。即顾客在西式快餐所能得到的服务要多于他原来所期望得到的服务。这就要求员工要有敬业精神，对顾客的服务要细致入微。优质的产品（Q），快速友善的服务（S），清洁卫生（C）的用餐环境以及物超所值（V）是西式快餐管理的四大要素。Q．S．C．V． 产品质量，即QSCV中的“Q”(Quality) 所选产品其重量，质量，卫生状况，加工要求，包装，运输，储存等都有非常严格的标准。例如，严格按照规程调味裹粉，然后放入自动高速的压力炸锅中烹炸，时间及温度均由电脑控制。这样，鸡肉内层鲜嫩多汁,外层香脆可口，风味独特的原味鸡便呈现在顾客面前了。同时，为保证每块鸡的质量及口味绝对让顾客满意，炸好以后必须在保存时间内售出，否则炸鸡必须废弃。统一的标准，规程，时间和方法，使顾客无论在今天，还是在明天，都能品尝到品质相同的炸鸡。 优质服务，即QSCV中的“S”(Service) 西式快餐的服务要求让顾客感受到亲切，舒适，迅速，要尽量满足顾客的要求。收银员必须严格按照收银规范来操作，不得有半点马虎。西式快餐还有一套接待员制度，接待员会帮助顾客点餐，为顾客领位，在儿童游乐区照看正在玩耍的孩子，还在一定的时候组织大型的儿童生日餐会，细致入微地服务，使顾客有宾至如归的用餐感受。 清洁卫生，即QSCV中的“C”(Clean) 西式快餐有一套严格的完整的清洁卫生制度，它包括：随手清洁，以及每日，每周及每月的例行清洁。餐厅的每一位员工都会运用不同的清洁工具
进行不同的清洁工作，随手清洁是一种传统。每一位员工都会小心，爱护， 留意（TLC）给每一位顾客留下美好的用餐经验。 物超所值，即QSCV中的“V”(Value) 物超所值不仅表现在美味的产品上，还在于消费者在合理的价格之内， 享受到的是值得信赖的品质，亲切礼貌的服务和舒适卫生的用餐环境。 二．展望 成为快餐行业中最有影响及最受欢迎的餐厅品牌。 我们要试图去了解顾客的真正需要，并采取一切措施去满足其需要，而 最重要的原则是“以客为因”。 三．顾客再次光临的等式 产品质量 + 产品价值 + 服务质量+用餐环境 = 再次光临的决定占31% + 占13% + （占 56% ） = 100% 四．顾客的期望 1).餐厅清洁； 2).员工友善； 3).提供食品准确； 4).设施管理妥善； 5).食品优异，质量稳定； 6).服务迅速。 五．顾客抱怨 *请记住：即使我们不认为自己做错了，但顾客永远是最重要的。 A．有些抱怨是餐厅内任何一位员工都能处理的，例如： 1).餐点不正确；
姓名：刘雪晴 班级：工商管理（2+2）学号：100818211
百胜集团肯德基食品安全问题事件 一．问题盘点与管理层决策 1.苏丹红事件 2005年3月15日,在肯德基新奥尔良烤翅和新奥尔良烤鸡腿堡调料中发现了微量苏丹红(一号)成份。3月28日,肯德基在全国16各城市,同时召开新闻发布会,宣布经专业机构对肯德基几百种相关品项检测,证实所有产品不含苏丹红。公司查明所有问题均来自中山基快富公司的供应商宏芳香料(昆山)有限公司。宏芳香料(昆山)有限公司曾向基快富提供两批含苏丹红的辣椒粉。这两批辣椒粉中的一部分用在了肯德基的新奥尔良和香辣产品中。 2.豆浆门事件 2011年7月28日“5个标着‘龙王豆浆粉’的纸箱与肯德基其他的原料堆放在一起。”昨日(7月28日)，一张关于肯德基门店外堆放着几箱豆浆粉原料的图片在微博上迅速“蹿红”。肯德基相关负责人在接受记者采访时表示，除北京地区以外，肯德基的醇豆浆均是由豆浆粉调制而成。醇豆浆多由该公司相关人士称，公司确实是百胜集团供应商，主营豆奶粉、奶粉、豆浆粉。豆浆粉调制。“龙王豆浆粉”的生产商家是黑龙江省农垦龙王食品有限责任公司。 3.汉堡细菌超标 2012年10月19日,湖南长沙市第三季度食品安全检验检测情况报告公布,长沙肯德基有限公司阿波罗店的香辣鸡腿堡出现在不合格名单中。长沙市卫生局抽检了8月29日批次的肯德基香辣鸡腿堡,发现大肠菌群含量为230MPN/100g,按照食安糕30MPN/100g的标准,此汉堡超标近7倍。 4.速生鸡事件 2012年12月18日央视报道了肯德基原料鸡供应商饲喂速生鸡,但之后肯德基方面立即撇清与速生鸡的关系,并称肯德基对于原材料方面有完整的检测体系。在12月28日的声明中,百胜对“接受采访的相关人员的不妥当言论”表达了歉意,但未就“瞒报”检测结果等道歉。而对于对此为何两年知情不告,百胜表示,“速生鸡”事件中,百胜没有“瞒报”意图,原因是“目前中国相关法律没有规定要求企业向社会披露自检结果”。 5.冰块门事件 2013年7月20日,央视《是真的吗?》节目曝光了肯德基、麦当劳、真功夫冰块菌落严重超标,并称肯德基、真功夫菌落数甚至远高于马桶水。按照国家《冷冻饮品卫生标准》,在冷冻饮品中,每毫升可食用冰块的菌落总数不得超过100个,每100毫升样品不得超过6个大肠菌群,而致病菌,如沙门氏菌及金黄色葡萄球菌不得检出。检测结果显示,3家快餐店冰块的大肠菌群、金黄色葡萄球菌以及沙门氏菌均符合国标,但菌落总数超标。对此,第二天,肯德基方面在其微博上就此事发表了道歉信,一方面带冰块的饮料仍在销售,且据店员介绍,消费者大部分并未受此事件的影响,依然在饮料中加冰块;另一方面,有网友称“再也不敢去喝饮料了” 6.老油门事件 2013年7月20日、21日,海宁市城管执法局在海宁市区两家肯德基查处了两起涉嫌违规回收餐厨废弃物、废弃油脂的事件。“在海宁市,有相应的餐厨废弃物和废弃油脂管理规定,餐厨废弃物处置单位必须依法取得餐厨废弃物处置服务
简介 正确地安排管理组班表，是使得餐厅 能达成营运目标的必要条件。因此，一份 好的管理组班表，就如同一份精确的作战 蓝图。它不但能协助餐厅营运顺畅，更能 逐步有计划的达成餐厅的四大目标： *顾客满意（Customer）管理组班表安排了适当的时间、适当的经理人员，作有效的 楼面管理，以维持一个高水准的QSC，提供给顾客最佳的餐 饮和最愉快的用餐经验，进而达成100%顾客满意的目标。 * 人员发展（Team）管理组班表中规划了管理组的训练，为人员的发展提供了一 份有效率的计划，藉此为培养优秀的经理人员奠定了稳固 的基础。 *利润及管理（Control）管理组班表安排了正确的人力，作正确的事情。除了有效 管理餐厅营运、人力成本，并得以控制营运的顺畅，增加 餐厅的获利率。 *营业额成长（Growth）一份好的管理组班表，能让餐厅维持最佳的 QSC及顾客满意，顾客愿意继续光临，这正是确保餐厅营业 额成长的关键因素。 管理组排班的要素
1.人员管理组（含见习主任） 组长 人员是构成管理组班表最基本，也是最重要的因素。因为唯有透 过优秀的经理人员，才得以达成餐厅目标。 2.日常营运管理管理组班表提供不同的班次以管理每天的营运。 * 值班管理：早班/晚班 * 营运高峰或特殊状况需增加管理组人员担任服务区/生产区经 理（区域IC），或从事训练、行政和管理等工作。 3.每月的行动计划每月的行动计划是实现餐厅方向性目标和阶段性目 标，并兼顾顾客满意、人员发展、利润及管理和营业额成长的一 个重要指引。 * 在每月安排管理组班表前，与营运督导讨论方向性目标和阶段 性目标及达成目标的活动。 * 记录目标和活动及负责的人员。 4.例行性工作* 特定日期进行---- 周报表、订货日、服务组排班、月报表…… *非特定日期进行----值班评估、QSC评估、训练稽核…… 5.会议沟通日 * 店长会议、管理组会议、训练员会议、员工大会、临 时座谈会等会议的进行。 * 餐厅经理和管理组及服务员的沟通日，营运督导和管理组的沟 通日。 6.人员训练和发展 * 课程及工作室的训练计划。 * 职能工作交叉训练。 7.人员休假 * 每月固定休假。 * 固定假日及公司规定的休假（例如：婚假、事假） * 上月欠假或多休日。 掌握上述影响到排班的因素，乃是为了排定一份精确的班表，而其最终目的，就是为了达成餐厅的四大目标，即：
肯德基质量管理分析
肯德基质量管理分析 一、全面质量管理介绍 全面质量管理，即Total Quality Management（简称TQM），菲根堡姆对TQM的定义为：“为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系”[1]。其基本内容概括起来就是“四个全面”（即全面的质量管理；全过程的管理；全员参与质量管理；全面综合管理）和“四个一切”（即一切为用户；一切以预防为主；一切依据事实与数据；一切按规范办事）。推行全面质量管理，有利于提高企业素质，增强国有企业的市场竞争力。能提高企业产品质量，改善产品设计，加速生产流程，鼓舞员工的士气和增强质量意识，改进产品售后服务，提高市场的接受程度，降低经营质量成本，减少经营亏损，降低现场维修成本，减少责任事故，追求企业利益和成功、使顾客完全满意、最大限度获取利润。 在竞争激烈的快餐市场中，西式快餐总能立于潮头，是因为它有着第一流的管理。西式快餐提出的目标是100%的顾客满意。即顾客在西式快餐所能得到的服务要多于他原来所期望得到的服务。这就要求员工要有敬业精神，对顾客的服务要细致入微。优质的产品（Q），快速友善的服务（S），清洁卫生（C）的用餐环境以及物超所值（V）是西式快餐管理的四大要素。其中，尤以肯德基的质量管理为模范。
二、肯德基发展简介 肯德基是现在世界上最大的炸鸡快餐连锁企业，在全球80多个国家拥有11,000多家餐厅，每天接待1,000多万名顾客。 肯德基于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。25年来，肯德基已经深深植根于中国，形成了一个高素质的团队和完整的管理体系。同时，中国肯德基也成长为中国餐饮业规模最大，收益最好的第一品牌，为推动整个产业的发展发挥着重要的作用。 三、肯德基质量管理（Q．S．C．V．）分析 （一）产品质量，即QSCV中的“Q”(Quality) 所选产品其重量，质量，卫生状况，加工要求，包装，运输，储存等都有非常严格的标准。例如，严格按照规程调味裹粉，然后放入自动高速的压力炸锅中烹炸，时间及温度均由电脑控制。这样，鸡肉内层鲜嫩多汁,外层香脆可口，风味独特的原味鸡便呈现在顾客面前了。同时，为保证每块鸡的质量及口味绝对让顾客满意，炸好以后必须在保存时间内售出，否则炸鸡必须废弃。统一的标准，规程，时间和方法，使顾客无论在今天，还是在明天，都能品尝到品质相同的炸鸡。肯德基所有的食物有专门的配方和标准化加工，绝对干净卫生并且口味独特诱人。例举: KFC 炸鸡翅配方 一）腌制过程：1）将原料完全解冻后、完全沥干待用。 2）部分油
肯德基的管理漏洞 肯德基、麦当劳每年从中国卷走数百亿，于是营销管理人士就说他们的管理好，他们是如何规范，当然它们更是这样宣传的，俨然它们的管理和服务就要比中国餐饮管理和服务更高明，它们就是我们的偶像，就是实际情况是这样吗？ 笔者和我们的团队对肯德基（麦当劳）进行了长达10年的跟踪研究，对他们的成功进行定量分析，发现他们的规范化和数字流程的确做的很不错，企业文化的引导力也值得我们国内餐饮企业好好学习。但是要说它们做的完美，它们很人性化，那可就大错特错了。 肯德基（麦当劳）的管理服务漏洞实在是太多了，我们说出一些基本的管理漏洞，也有助于中国企业更好的提高管理服务水平，同时博得会心一笑，因为管理未必是严肃的事情： 场景回放：某顾客在肯德基（麦当劳）点完餐，端盘子走向坐位，由于人多，手里还拿着找回的零钱，一个不小心，大杯的可乐倾倒，盘子地上都是可乐痕迹，薯条也洒了一地。而且就在点餐台旁边，店执行经理都看在眼里，你说肯麦应该如何处理这件事？ 如果是中餐，店家一般会重新给续杯，然后再给部分薯条，毕竟对于店家这点东西都不算什么，中国人都懂得拉拢回头客。
但是根据我们企业研究小组在国内二十几个城市、数十家肯德基、麦当劳进行模拟试验，以及网络咨询，得到的答案是叫人惊奇的。肯德基麦当劳绝对不会把这种情况人性化处理，最多是打扫卫生的来得比较快，食品还是要自己买。 点评：肯德基（麦当劳）一直坚持自己的食品要新鲜、健康、营养和标准，而且当天没有销售完的食品要进入废弃，直接当垃圾抛弃。但是顾客因为各种原因使事物倾洒，它们竟然不会补给，不会关心和问候，这就是所谓的服务？看来肯德基也罢，麦当劳也罢，之所以牛不是因为它们服务做的好，是它们善于进行包装、而且在中国快餐还没有成气候的时候已经成气候罢了。 场景回放：某男士急急进入洗手间，恩，打扫的不错，门后的打扫表格写的很清楚，有专人15分钟清理一次，而且经理还要检查并且签名。所有的硬件设施都高标准，易于杀菌和清理。但是…… 某先生蹲在那里，看见一行字结果弄的哭笑不得。那是一行什么字呢？先学相声抖个包袱，看起来国际企业就是有钱，任何的提示都有高级不锈钢制作，而且正好嵌入墙壁，位置也恰到好处，既高档又醒目，就是这字： “请将使用后的卫生纸和卫生棉放进纸篓，谢谢合作”，看起来肯德基（麦当劳）制作东西都是按照高标准制造的，而且集中采购，物流合理。很可惜这是男厕所，做为一家国际性大型企业，硬件、管
肯德基标准化手册 ㈠．大堂：一．准备工作：1）检查是否有干净足量的工具，定位放在顾客看不见的地方，工具包括（抹布，捣压棒，扫把，地拖，地拖桶，玻璃清洁剂，玻璃刮，垃圾袋等；2）检查洗手间内是否有洗手液，纸巾，水，烘手机等供应，并且清洁无异味；3）检查垃圾桶是否装满，垃圾无外溢且无异味；4）检查所有设备是否都正常运转且维护优良。 二．日常工作：1）餐桌的收拾及擦拭干净，桌椅的排列整齐；2）地面清洁的维持，如有打翻饮料，及时处理；3）垃圾箱内备有一定数量的垃圾袋及抹布，以备不时之需；4）垃圾桶内的垃圾达2/3时需捣压，达3/4时需倒掉垃圾并更换垃圾袋；5）垃圾桶内外要保持清洁且无异味；6）适时检查玻璃门，窗及镜子，如有需要并进行清洁；7）餐厅摆设的整理，清洁。如：墙画，花草等；8）清洁用品不能随处摆放，不能让顾客看见；9）顾客离开后立即清洁台面，(30秒内清洁，60秒内清洁完毕)以消毒水及清洁抹布，擦干台面，随时清洁台面上的油污及水渍；10）随时清洁脏的地方，立即拖干倒翻的饮料，扫地及拖地时，接近顾客要有礼貌，尽量不要影响顾客用餐；11）每次清洁后，都应将清洁工具清洗干净并放回指定的位置；12）餐厅内一旦发现有任何问题（顾客投诉，设备等）应马上向当班经理汇报。并尽快采取措施解决。 三．餐厅外围：1）过道垃圾与杂草的清洁；2）过道地面的清洁；3）窗台的清洁；4）室外的广告宣传品如有破损，应通知值班经理； 四．洗手间的清洁：1）马桶、小便池的清洁；2）地面的清洁；3）更换垃圾袋；4）镜子上水渍及指纹的清洁；5）洗手台维持清洁；6）高峰期每15分钟清洁一次洗手间；低峰期每30分钟清洁一次洗手间； 五．关心顾客：1）如有顾客不小心倒翻饮料，应及时补给并通知值班经理；2）积极主动地协助有需要帮助的顾客；3）做清洁工作时，注意不要影响顾客用餐；4）音响（空调）太大或太小时，应通知经理进行调节。 六．团队精神：主动与其他工作伙伴沟通，协调，合作。 七．玻璃的清洁： 准备工具：1）玻璃清洁剂；2）玻璃刮；3）玻璃擦；4）抹布； 清洁步骤：首先，按照比例配好玻璃清洁剂，用玻璃擦将需要清洁的玻璃擦洗一遍，接着用玻璃刮将清洁剂刮干。每刮一次之后，就用抹布将玻璃刮上的清洁剂抹干。当玻璃上只有很少污点的时候，用干净的毛巾或纸巾拭去即可。 八．招牌清洁：准备工具：1）清洁剂；2）梯子；3）抹布； 清洁步骤：1）用抹布抹去灰尘。2）用清洁剂清洗。注：每星期清洁一次。九．地面清洁：准备工具：1）扫把；2）垃圾铲；3）地拖；4）地拖桶；5）地板清洁剂；6）警告牌 员工手册 前言 为树立整体的公司形象，执行规范而统一的公司规章制度，我们编制了这本服务组的<员工手册>。 每一位员工在开始工作之前应认真阅读并理解本手册，并在工作中遵守本手册的有关条例。
K F C(肯德基)管理制度一．西式快餐的管理 在竞争激烈的快餐市场中，西式快餐总能立于潮头，是因为它有着第一流的管理。西式快餐提出的目标是100%的顾客满意。即顾客在西式快餐所能得到的服务要多于他原来所期望得到的服务。这就要求员工要有敬业精神，对顾客的服务要细致入微。优质的产品（Q），快速友善的服务（S），清洁卫生（C）的用餐环境以及物超所值（V）是西式快餐管理的四大要素。 Q．S．C．V． 产品质量，即QSCV中的“Q”(Quality) 所选产品其重量，质量，卫生状况，加工要求，包装，运输，储存等都有非常严格的标准。例如，严格按照规程调味裹粉，然后放入自动高速的压力炸锅中烹炸，时间及温度均由电脑控制。这样，鸡肉内层鲜嫩多汁,外层香脆可口，风味独特的原味鸡便呈现在顾客面前了。同时，为保证每块鸡的质量及口味绝对让顾客满意，炸好以后必须在保存时间内售出，否则炸鸡必须废弃。统一的标准，规程，时间和方法，使顾客无论在今天，还是在明天，都能品尝到品质相同的炸鸡。 优质服务，即QSCV中的“S”(Service) 西式快餐的服务要求让顾客感受到亲切，舒适，迅速，要尽量满足顾客的要求。收银员必须严格按照收银规范来操作，不得有半点马虎。西式快餐还有一套接待员制度，接待员会帮助顾客点餐，为顾客领位，在儿童游乐区照看正在玩耍的孩子，还在一定的时候组织大型的儿童生日餐会，细致入微地服务，使顾客有宾至如归的用餐感受。 清洁卫生，即QSCV中的“C”(Clean)
西式快餐有一套严格的完整的清洁卫生制度，它包括：随手清洁，以及每日，每周及每月的例行清洁。餐厅的每一位员工都会运用不同的清洁工具进行不同的清洁工作，随手清洁是一种传统。每一位员工都会小心，爱护，留意（TLC）给每一位顾客留下美好的用餐经验。 物超所值，即QSCV中的“V”(Value) 物超所值不仅表现在美味的产品上，还在于消费者在合理的价格之内，享受到的是值得信赖的品质，亲切礼貌的服务和舒适卫生的用餐环境。 二．展望 成为快餐行业中最有影响及最受欢迎的餐厅品牌。 我们要试图去了解顾客的真正需要，并采取一切措施去满足其需要，而最重要的原则是“以客为因”。 三．顾客再次光临的等式 产品质量 + 产品价值 + 服务质量+用餐环境 = 再次光临的决定占31% + 占13% + （占 56% ） = 100% 四．顾客的期望 1).餐厅清洁； 2).员工友善； 3).提供食品准确； 4).设施管理妥善； 5).食品优异，质量稳定； 6).服务迅速。 五．顾客抱怨 *请记住：即使我们不认为自己做错了，但顾客永远是最重要的。
肯德基内部问题及处理建议 一、员工培训：管理组成员的选择 对于普通员工的培训，从公司利益来讲，是为了实现收益最大化，对于肯德基的普通员工的培训，实际上是一种机械化的培训。通过各种特定的严格规范的步骤，来实现人的机械化，从而实现高的工作效率，从资本主义和私营企业的角度来讲，这是无可厚非的，是具有先进性的。 然而，kfc的管理组是怎样生成的呢？这些管理组成员，往往是因为掌握了全部的生产流程而晋升为管理人员，然后以自己的风格去带领和指导下层去做事。简单来讲，他们没有管理知识和意识，没有经营意识，没有 肯德基共同的归属感和荣誉感，与其成为管理者，不如称其为机械化较为全面的员工。 作为管理者，不但要有技术方面的支持，更重要的是管理能力，是对下级的带动能力。因此，肯德基在培训管理组方面，没能做好管理能力的培训，没有根据人的性格差异和做事风格来筛选合适的管理组人员，因此导致员工因不喜欢某些人的领导而导致效率下降。 对此，公司在选拔管理人员时，应该进行严格的晒选，或者进行公开选举，无记名投票等方式，把技术考核只作为晋升考核的一部分，由技术和管理能力共同是否提拔为管理人员。 二、经营目标的不透明性 员工是企业的主体，经营不是管理者一个人的事情，而应该是有经理提出详细的经营目标，然后告诉员工需要怎么做去实现这个目标，类似于管理学中经常提到的目标管理，然而，自我进餐厅以来，唯一一次听到有关经营目标的事六月份员工大会上的一句“我们在五月份的营业额形成了一次历史性的突破”，仅此而已。具体营业额是多少没人知道。如果经理把营业额当做一个秘密故意不告诉大家，那是对员工的不信任：如果经理根本没打算告诉员工，那么，员工连自己的成果都不知道，试问谁还会努力工作呢？ 因此，将经营目标透明化，真正地将经营作为一种目标，通过大家的努力去实现这个目标，要求每天、每个周、每个月进步一点，采取一定的措施去实现这个目标，那么长期积累，企业必会更加强大。 考虑到目标的实现，应注重提升员工的积极性，可以采取一定的激励措施来实现，在此不作赘述。另外，餐厅应该搞特色优惠活动来提升营业额，比如择机发放优惠券吸引流动顾客，办理套餐业务回馈固定顾客等。 三、岗位的安排：合理安排岗位 情绪是可以在人与人之间相互传递的，一个人的情绪会影响另一个人的情绪。一个积极的、有活力的员工可以潜移默化的带动一群人积极的工作，相反，一个颓废的员工会带来相反的效果。一个员工的精神面貌不仅
财务管理 从采购到加工、到销售、到资金回笼、再到采购 ,都渗透着肯德基的财务管理。肯德基秦皇岛市金原店财务部共由五部分组成：会计核算、审计、收银、采购和供应（库房） ,财务主管直接分管财务部及其采购、供应。 其一 ,相比其他快餐店 ,肯德基建立了相应的职能机构和组织体系 ,以协调管理人员的日常工作 ,有利于节约和调动人力、物力、财力 ,统一控制和调动 ,加速资金周转。财务部设置成本控制部及成本经理 ,直属财务主管管理 ,对于整个肯德基连锁店的成本控制、毛利率的调整、成本核算、合理库存量的调整等 ,能起到决定性的作用。成本经理又管辖汉堡控制员、饮料、炸鸡控制员、物料用品控制员 ,使他们对自己分管的项目 ,各司其职 ,各负其责 ,形成层层把关 ,有利于总成本的控制。成本控制部的工作范围就是成本核算 ,尤其是餐饮成本核算（肯德基配置了2-3名工作人员）。肯德基的每一份点餐单 ,都有一份标准的成本核算单 ,这是一项工作量巨大又十分繁琐细腻的工作（又称菜单工程） ,每一份快餐的所有原料、辅助配料的分量、单价都必须一一核算并记录在案。这项工作就是由成本控制部与厨师共同完成 ,完成后的“标准菜单配方”是各个肯德基快餐店厨师日常操作的样板和“圣经” ,主要菜单经过试制整盘 ,还要拍照立样。形成菜单资料库 ,成本控制部要据此进行成本核算和控制 ,发现有不正常的成本讯号 ,并向厨师长提出予警的职责。有了成本控制部的合作 ,肯德基各店可以在每个月心中有数地完成目标利润。 其二 ,肯德基的采购部与仓库直属财务部 ,便于了解商业、市场行情 ,降低经营成本 ,防止滥用资金和积压物资。其优点是： 1、有利于采购成本的控制 ,快餐店采购价格如何确定直接影响成本的水平。肯德基对采购成本确定一般是由采购部与财务部共同派员调查确认 ,对任何一个“采购申请单”一定要充分调查 ,实行货比三家 ,最后由财务主管决定 ,对食品原料货物的采购 ,因其价格随季节变化频繁 ,一定要由餐饮部 ,成本控制部、采购部共同派员进行市场调查 ,根据调查结果扣除一定的批零差价 ,最后确定采购价。采购价格不会由采购部门和供应商说了算。 2、有利于调控成本率。餐饮部成本率高低如何变化与采购部进货价关系密切 ,如果发生餐饮成本率异常 ,财务部门就可以立即采取行动 ,降低采购品种和质量 ,从而调整到适当的价格和成本率。 3、采购部直属财务部除了有利于财务部了解价格行情、及时监控降低成本外 ,还有利于避免部门分散 ,互相扯皮情况的发生。 其三 ,肯德基设置了专职的日审与夜审。为了保证收入准确及时 ,肯德基专门设置了日间稽核员（日审）和夜间稽核员（夜审） ,由收款员到夜审、日审核对收入 ,层层审查、层层把关、确保快餐店的收入不受损失。肯德基的收款员下班后 ,他们的收款机要由夜班核数员去清机 ,因为清机号码和钥匙只有夜班专人掌握 ,清机的同时打印出当班收入报告及收款员的值班报告 ,同时日审对菜单定单与报表核对 ,从管理制度上保证了收入的准确无误。
广州商学院 课程论文 题目：肯德基供应链管理分析 课程名称供应链管理 考查学期 2014/2015 学年第二学期 考查方式课程论文 姓名谢思泽 学号 201204064138 专业物流管理 成绩 指导教师詹荣富
目录 一、肯德基在中国的发展 0 二、肯德基在中国的供应链管理 0 （一）需求计划 (1) （二）盘点库存文件 (1) （三）配送计划 (1) 三、肯德基供应链管理的重要缺陷及改进建议 (2) （一）重要缺陷——安全 (2) （二）改进建议 (2) 1、接受监督 (2) 2、严格把关 (3) 3、完善制度 (3)
一、肯德基在中国的发展 首先让我们看一下一些惊人的数据。肯德基于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。 1987年11月12日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。以此为起点，肯德基开始摸索，学习中国社会和市场，逐步打造具有中国特色的管理模式。 1992年全国餐厅总数为10家；到1995年，发展到71家。1996年6月25日，肯德基中国第100家店在北京成立。这是一个里程碑，标志着肯德基在中国进入了一个更加稳步发展的阶段。肯德基在进入21世纪后大大加快了成长速度。2000年11月肯德基在中国连锁餐饮企业中第一个突破400家餐厅规模。2001年10月发展到500家，2004年12月达到1200家，2007年10月达到2000家，截至2014年5月底，肯德基已在超过950个城市和乡镇开设了超过4600家连锁餐厅。 二、肯德基在中国的供应链管理 看完了这些惊人的数据，我们不得不思考是什么让这个“外来物种”在短时间内克服了水土不服和文化差异等问题，并且取得如此惊人的成就的呢？他们采用了使肯德基“本土化”的方法。 不但产品本地化，像“老北京鸡肉卷”、“四季鲜蔬”、“烤翅”、“芙蓉鲜蔬汤”等就是专门针对中国消费者口味推出的新品，而且供应商也本土化，肯德基产品的主要原料（鸡肉类、土豆泥、调味品）由总公司确定供应商，一般原
管理学肯德基 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
综合案例研究 肯德基在中国的案例研究
年月目录
前言： 1.摘要 1952年第一家肯德基餐厅在美国犹他州开张。他的创始人就是其招牌上看上去和蔼慈祥的哈兰·山德士上校。哈兰·山德士年轻时做过各行各业的工作，包括电车售票员、保险推销员及加油站经营者等，最后才在餐饮业上找到事业的归宿。他创立肯德基的时候，只是一位65岁，每个月领着105美元社会保险金的退休老人，而今天的肯德基已成为全球最大的炸鸡连锁品牌。 1964年，肯德基已经在全美开设了600家的分店，于1969年在纽约证交所成功上市。目前总部位于肯德基州路易斯维尔市的肯德基在全美有5千多家分店，是北美最受欢迎的快餐连锁餐厅之一，也是全球最受欢迎的炸鸡连锁餐厅。 发展背景、业务领域、产品结构、企业经营状况和行业地位等 公司 肯德基（KentuckyFried Chicken，肯塔基州炸鸡），简称KFC，是美国跨国连锁餐厅之一，也是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，由哈兰·山德士于1930年在肯塔基州路易斯维尔创建，主要出售炸鸡、汉堡、薯条、蛋挞、汽水等高热量快餐食品。
肯德基隶属于百胜餐饮集团，并与百事可乐结成了战略联盟，固定销售百事公司提供的碳酸饮料。 市场背景 1986年9月下旬肯德基公司开始考虑如何进入人口最多的中国市场。但当时我国餐饮企业缺乏真正满足大众需求的干净优雅、实惠、服务规范的大众便民餐饮由于中餐的特殊性餐饮企业很难达到标准化方面的要求餐饮企业品牌建立过程中仍然存在着千篇一律、创新不足的现象改革开放初期餐饮从业人员素质参差不齐高素质的管理人才极度缺乏。? 另一方面对于这家世界最大的鸡肉餐馆公司来说眼前的中国市场是完全陌生的。肯德基的纯西方风味不知道能不能为中国消费者所接受从中国不能汇出大量的硬通货利润即使是中等水平的汇出也不大可能最为关键的是要打入中国市场就必须选择一个特定的投资地点而这又带有很大的不确定性。? 肯德基通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机决定暂时把北京作为肯德基进入中国的首选城市。 三、中国的法律、政策对肯德基进驻中国市场的影响?宏观环境及微观环境评估?中国国内市场自从改革开放以来一直保持着极高的成长速度所以世界上有许多国家都是一边倒的看好中国的未来发展并认为在未来的50年内将会取代美国成为世界上第一强国对中国市场的这种高度成长预测其实有迹可循。其一由于过去的历史证明未开发国家在开始往已开发国家迈进时通常会经历一个经济高度
关于肯德基企业文化考察报告 考察日期2011-11-28 考察企业名称：肯德基 小组成员：陈志超简悦灿何嘉尧 接待人员情况：服务员（陈志夏） 一、对所考察的几家企业从下面五个方面作综合描述（不必一家家分开写）： 1、企业的组织管理架构及企业有哪些类别的工作岗位？ 2、描述某一具体岗位的工作职责及对员工的要求。 3、对企业来说，员工的哪些职业素质最重要？哪类员工将受到重用提拔？ 4、企业员工的哪些行为是被大力提倡的？哪些行为是被禁止的？ 5、哪类新员工能很较快适应该企业环境？哪类新员工将不能适应环境而被淘汰？ 肯德基是世界上最大的鸡肉餐饮连锁店，1952年由创始人山德士先生创建，现全球最大的餐饮集团百胜餐饮集团拥有该品牌。自1987年肯德基在北京前门开出中国第一家餐厅到现在，来到中国已经21年了。肯德基在中国的21年，是"立足中国、融入生活"的21年，是"为中国而改变，全力打造'新快餐'"的21年。21年来，肯德基一直都在努力探索，把最贴心的服务回馈给广大中国消费者。如今中国肯德基已在650余个城市和乡镇开设了3200余家连锁餐厅，遍及中国大陆除西藏以外的所有省、市、自治区，是中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业。 以一个餐厅为单位，组织管理架构主要分为行政经理、企划经理、财务经理、收银员、美工、服务员、保洁员。在餐厅里，主要有餐厅经理、餐厅副经理、餐厅经理助理、组长、服务员、保安等不同类型的工作岗位。例如：服务员，直接上级为行政经理，其主要的工作职责是1、在部门主管的领导下为所有的顾客提供优质的顾客服务工作，包括微笑服务、礼貌回答，回答顾客咨询、介绍商品； 2、做好理货工作，按要求摆放，达到美观、整齐、丰满的效果； 3、保持销售区域的卫生，（包括货架、商品）做到无灰尘、无污渍，保持购物通道的顺畅； 4、控制商品损耗、丢失，及时处理包装破损商品，特别容易丢失的商品和对可疑人员予以关注； 5、整理货架库存区和仓库，做到库存商品排放整齐，摆放安全； 6、负责事先整理好退货商品，填写退货清单； 7、参加部门的周期盘点； 8、严格执行《员工手册》的相关规定。对员工主要要求的基本情况：中专以上学历，一年以上工作经验，身体健康。 在餐厅里，员工的积极向上、勤奋刻苦，忠诚、主观能动性强并听从上级安排是最重要的。具有这样素质的员工都比较容易得到老板的赏识和提拔。而在整个餐厅的不同类型岗位里，积极向上、勤奋刻苦，忠诚、主观能动性强的员工往往都会受到重用和提拔。因为这样的员工比较让老板放心，把一些重要工作都交给他做，从而受到重用。 勤奋刻苦、积极主动在餐厅里做好本职工作，并可以帮助其他同事完成好工作的行为是被大力提倡的。首先做好本职工作是每一个员工都应该做到的，其次是通过完成好本职工作还能熟悉各个工作岗位，帮助其他岗位完成工作，使整个餐厅的运营更加的协调，也使得个人价值得到一定的提升。但是有一些员工往往在餐厅里总是高瞻远瞩，见异思迁，在一个岗位上还没能按要求完成，就已经失去了兴趣和耐心，不但没有做好本职工作，也影响了其他岗位的正常运行。这种行为更是餐厅里明文禁止的。
肯德基绩效管理浅析 崔舜晖人力100 10101064 肯德基总部位于肯德基州路易斯维尔市，是全球最受欢迎的炸鸡连锁餐厅，在世界上105个国家和地区开设有15000多家肯德基餐厅。她隶属全球最大的餐饮集团百胜餐饮集团。百胜在全球110多个国家拥有超过37,000 家连锁餐厅。其旗下包括肯德基、必胜客、塔可钟三个世界著名餐饮品牌, 分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品领域名列全球第一。 肯德基的绩效考核是一项系统工程，涉及到公司的发展规划、战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准、评价内容及评价方法等，其核心是促进企业管理水准的提高及综合实力的增强，其实质是使员工个人的能力得以提升，并确保人尽其才，使人力资源的作用发挥到极致。 1.员工的绩效管理 肯德基的普通员工的绩效管理主要是采用现场的目视管理法。所谓目视管理法就是管理者通过观察的方法，来判定员工达成标准的程度。标准化的操作方法具有以下优点：（1）可以避免重复工作和时间的浪费；（2）可以减少员工，节省人工成本；（3）可以提升产量，降低制造费用；（4）可以提升产品品质，降低不良耗损。正是由于肯德基实行标准化的管理方法，将以往随意性很强，又具有不可贮存的服务进行了动作细分，并加以标准化的固定，使员工在服务时，有标准可循，减少随意性和不必要的沟通。 例如，柜台的员工在为顾客进行点餐服务时，必须严格遵照“收银七步曲”的
要求去执行，在保证顾客满意的前提下，提高了服务的速度，体现了快餐“快速迅捷”的特点。再有，肯德基美味可口的炸鸡类产品，也是其吸引顾客的重要“法宝”。但肯德基的厨房员工，只要经过两周的培训，就完全可以制作出与桑德士上校同样的出色的炸鸡来，其原因就是在于标准化的操作方法。因此我们上面所遇到状况也是如此。 对于严格按标准操作的，及时表扬；对标准度欠缺的，也及时的指出，并帮助其找出原因，加以提高。同时，在交接班日志和相应的考核记录表上加以登记，作为其加薪或晋升的依据。员工绩效评估最直接的影响是员工的排班数量，绩效成绩好的员工，由于其操作标准度高，其排班的数量就多，作为计时制的薪酬制度，相应的收入就较高；而绩效成绩较差的员工，就会减少其排班的数量，直至被停止排班，限期改正。肯德基的员工以计时工为主，其上班的时间和工作的长短是不固定的，因此，采用这种绩效考核的方法，可以使员工对于绩效的要求很明确，值班经理对员工的绩效评估也能够及时的反馈给员工，使其能够尽快的改正，因此，是适用和可行的。 2.管理人员的绩效管理 目标管理法是一种契约式的管理方法。目标管理的一个重要环节是考核，即使有好的目标，缺乏应有的考核同样也达不到绩效管理应有的效果，肯德基对管理组的成员实行的逐月的考核，每个月的月底，出店经理按照当初设定的目标对每一位管理组成员进行“工作评估”，评估针对绩效目标的每一项内容进行打分，分别为“ＯＴ－达到标准”、“ＡＴ－超越标准”和“ＢＴ－低于标准”，相对应的分数分别是“ＢＴ：７５分以下；ＯＴ：７５－８５分；ＡＴ：８５分以上”。各项的分数的算术平均既是其该月工作评估的成绩，并以此作为绩效奖金的发放以及今后
PPT内容 肯德基在中国 （一）实施本土化战略中国 1、人才本土化着力培养、提拔和使用本地人才，充分发挥其熟悉政策环境和市 场特点的优势。 2、产品本土化。 3、供应商本土化。 4、健康理念本土化。 5、企业形象本土化。 （二）推行标准化体系 1、食品品质标准化。 2、服务质量标准化。 3、就餐环境标准化。 4、暗访制度标准化。 （三）发展连锁经营 （四）建设企业文化 1、餐厅经理第一。 2、群策群力、团队合作。 3、鼓励先进、表彰杰出。 （五）强化员工培训 1、寻求适应企业发展需要的员工。 2、教育与培训。 3、员工绩效评估。 （六）建立连锁保障系统 1、完整的开发策略。 2、科学的开发系统。 3、科学的开发工具。 附加：麦当劳vs肯德基 1.1抓准时机 肯德基在1987年这个绝佳的时机进入中国市场，这时正值改革开放9周年，邓小平南巡前5年，麦当劳进入中国前3年。 1.2 消费者的偏好 影响需求量的因素有：产品价格、消费者的收入、相关产品的价格、消费者的偏好、广告费
用等。 麦当劳一味全部销售西方快餐，并没有根据中国人的饮食习惯进行调整。但是，肯德基做到了。他开始在西式快餐里卖饭，还根据中国人的口味，适当加入鸡肉与猪肉，更将产品本土化，加入了香辣的口味。与麦当劳相比，肯德基做到了抓住消费者偏好。 1.3价格的变化时机 在麦当劳业绩连连下滑的时候，高层管理者就开始恐慌了，决定全面降价。但是，在业绩不好的情况下降价，消费者会产生劣质滞销货与降价的联想，因此麦当劳的大降价只是使老顾客得到实惠，但并未吸引更多的潜在顾客，降价措施反而使业绩出现更大的下滑。 1.4经济规模效益 进入21世纪以来，中国肯德基的年销量一直是麦当劳的数倍，每年新开的餐厅总数两者的规模差距也在加大。这些差别使肯德基的竞争力大大增强，2004年中国肯德基每家餐厅的平均年收入1000万元人民币，盈利20%，而中国麦当劳餐厅的平均盈利可能低至5%-15%{由于中国麦当劳一直没有对外公布其中国财务数据，所以只是其他人的推测}。 1.5 品牌效益 与麦当劳相比，肯德基是最早进入中国市场的西式快餐。在面对选择时，麦当劳和肯德基之间确实存在一些意识与行为上的差别。比如，中国肯德基在20世纪90年代将其中国总部从香港迁到上海，而中国麦当劳的最高管理层一直到2005年仍大多长居香港。中国麦当劳邀请它在美国的主要食品及非食品供应商一块到中国打天下，而中国肯德基则更愿意在中国发掘本地供应商。麦当劳在其全球通行的“我就喜欢!”广告大旗下继续用著名的年轻运动员及娱乐界明星做广告代言来吸引年轻、时髦的客户群。肯德基的电视广告多以产品为核心，广告中的人物各形各类，常常跨年龄段、跨地点、场合，但多是一群人相聚，或亲人或是同学，或是同事，或是朋友；；在家中，在野外或是办公室。 总结起来，作为两个美国品牌，肯德基更具中国特色，麦当劳较时髦、年轻、有个性，被较多年轻人喜爱，而肯德基较为成熟，较趋向于家庭，团体及个年龄段的人群，目标客户群范围较大。
KFC肯德基企业管理制度 来源网站: 作者: 2007-01-10 关键词: 在竞争激烈的快餐市场中，西式快餐总能立于潮头，是因为它有着第一流的管理。西式快餐提出的目标是100%的顾客满意。即顾客在西式快餐所能得到的服务要多于他原来所期望得到的服务。这就要求员工要有敬业精神，对顾客的服务要细致入微。优质的产品（Q），快速友善的服务（S），清洁卫生（C）的用餐环境以及物超所值（V）是西式快餐管理的四大要素。 Q．S．C．V． 产品质量，即QSCV中的“Q”(Quality)
所选产品其重量，质量，卫生状况，加工要求，包装，运输，储存等都有非常严格的标准。例如，严格按照规程调味裹粉，然后放入自动高速的压力炸锅中烹炸，时间及温度均由电脑控制。这样，鸡肉内层鲜嫩多汁,外层香脆可口，风味独特的原味鸡便呈现在顾客面前了。同时，为保证每块鸡的质量及口味绝对让顾客满意，炸好以后必须在保存时间内售出，否则炸鸡必须废弃。统一的标准，规程，时间和方法，使顾客无论在今天，还是在明天，都能品尝到品质相同的炸鸡。 优质服务，即QSCV中的“S”(Service) 西式快餐的服务要求让顾客感受到亲切，舒适，迅速，要尽量满足顾客的要求。收银员必须严格按照收银规范来操作，不得有半点马虎。西式快餐还有一套接待员制度，接待员会帮助顾客点餐，为顾客领位，在儿童游乐区照看正在玩耍的孩子，还在一定的时候组织大型的儿童生日餐会，细致入微地服务，使顾客有宾至如归的用餐感受。
清洁卫生，即QSCV中的“C”(Clean) 西式快餐有一套严格的完整的清洁卫生制度，它包括：随手清洁，以及每日，每周及每月的例行清洁。餐厅的每一位员工都会运用不同的清洁工具进行不同的清洁工作，随手清洁是一种传统。每一位员工都会小心，爱护，留意（TLC）给每一位顾客留下美好的用餐经验。 物超所值，即QSCV中的“V”(Value) 物超所值不仅表现在美味的产品上，还在于消费者在合理的价格之内，享受到的是值得信赖的品质，亲切礼貌的服务和舒适卫生的用餐环境。
KFC肯德基的管理制度 Q．S．C．V． 产品质量，即QSCV中的“Q”(Quality) 所选产品其重量，质量，卫生状况，加工要求，包装，运输，储存等都有专门严格的标准。例如，严格按照规程调味裹粉，然后放入自动高速的压力炸锅中烹炸，时刻及温度均由电脑操纵。如此，鸡肉内层鲜嫩多汁,外层香脆可口，风味专门的原味鸡便出现在顾客面前了。同时，为保证每块鸡的质量及口味绝对让顾客中意，炸好以后必须在储存时刻内售出，否则炸鸡必须废弃。统一的标准，规程，时刻和方法，使顾客不管在今天，依旧在改日，都能品尝到品质相同的炸鸡。 优质服务，即QSCV中的“S”(Service) 西式快餐的服务要求让顾客感受到亲切，舒服，迅速，要尽量满足顾客的要求。收银员必须严格按照收银规范来操作，不得有半点马虎。西式快餐还有一套接待员制度，接待员会关心顾客点餐，为顾客领位，在儿童游乐区照看正在玩耍的小孩，还在一定的时候组织大型的儿童生日餐会，细致入微地服务，使顾客有宾至如归的用餐感受。
清洁卫生，即QSCV中的“C”(Clean) 西式快餐有一套严格的完整的清洁卫生制度，它包括：随手清洁，以及每日，每周及每月的例行清洁。餐厅的每一位职员都会运用不同的清洁工具进行不同的清洁工作，随手清洁是一种传统。每一位职员都会小心，爱护，留意（TLC）给每一位顾客留下美好的用餐体会。 物超所值，即QSCV中的“V”(Value) 物超所值不仅表现在美味的产品上，还在于消费者在合理的价格之内，享受到的是值得信任的品质，亲切礼貌的服务和舒服卫生的用餐环境。 二．展望 成为快餐行业中最有阻碍及最受欢迎的餐厅品牌。
试析肯德基有限公司的库存管理
毕业设计（论文）任务书 本任务书下达给： 09秋物流管理（本科）专业学生戴华雄 设计（论文）题目：试析肯德基有限公司的库存管理 一、设计（论述）内容 目前，餐饮企业面临着市场竞争激烈、顾客需求多变，加强产品品质控制是餐饮企业取得独特竞争优势的关键所在。通过建立一套独特的库存管理才可以实现稳定产品品质以及顾客满意度，本文将以肯德基有限公司如何通过库存管理来实现高绩效的成品控制为例，阐述库存管理的各种有利和不利因素及其解决办法。 二、基本要求 1、理论联系实行，在进行实际调研的基础上进行研究； 2、文笔通顺，逻辑严密，结构合理。 3、在进行具体案例分析的基础上有一定的理论提升。 4、有一定的创新性。 三、重点研究的问题 1、肯德基有限公司的库存管理的操作流程。 2、肯德基有限公司的库存管理操作过程中遇到的问题及改进建议。 四、应完成的工作 1、理论综述与创新。查阅国内外文献资料应不少于5 篇，包括至少3 篇论文。在此基础上，完成论文的理论部分，其中既包括引用的己有成果，也包括自行创新的内容。
2、进行实际调研。通过调研，获取第一手资料，了解存在的问题，作为分析的基础。 3、完成体系完整的最终论文。论文的体系、结构应完整合理，符合毕业设计的规范要求，对于前述重点问题应做详细研究。理论与实践的结合应体现在整体报告中。在研究过程中，应该重视理论与实践的结合。理论应具有一般应用意义，二者不能脱节。 五、其他要说明的问题 1、在实际调研中应注意有目的的收集资料，调研并非一次能够完成，应在不断总结中完善调研提纲，并事先拟定调研计划。 2、论文中应有一定的案例支持，对于案例应有一定的表现和分析方法。 3、注意根据论文写作的深入，不断对调研计划和写作提纲进行适当地调整。 下达任务日期：2011年07月8日 要求完成日期：2011年11月20日 答辩日期：2011年11月30日 指导老师： 开题报告 题目：试析肯德基有限公司的库存管理 报告人：戴华雄 2011 年8月8 日 一．文献综述