管理大师汤姆·彼得斯的25条人才法则
《重新想象》李海峰（文章略长，但非常值得阅读应用）
只要他一开讲，听者无不竖起耳朵；只要有他上场，会议绝对不会冷场。
一年近百场演讲，六十二岁的管理大师汤汤姆·彼得斯被喻为"最佳企业管理演讲人"绝对当之无愧。他面色红润，精力充沛，喜欢在研讨会的讲台上四处走动，讲完笑话再劲爆批评，还不时走进听众席找人对谈。
他对企业管理的热情与充满颠覆精神的各种宣言，让人印象深刻：
"人才经营，是一天二十五小时、一个礼拜八天、一年五十三个星期都要做的工作。"
"绝对不要雇用学业平均高达4.0的人。"
"拥抱怪胎，拥抱不守常规的人。"
1、把人摆在第一位
"人是我们最重要的资产"这句话很多企业人士都说过，有时只是用来耍耍嘴皮的话题，有时也确实有人相信，但是没有人把它当作企业活动的核心、领导者分配时间的依据。
我并不是说大部份企业都忽略了"人"，但是"把人摆在第一位"有其特殊含义，意思是要"把关于人的所有事情都做对"，绝非随便说说而已。
2、要执着
对所有事物要做到炉火纯青，最重要的一点就是要专注（或者投注时间）。如果你希望能主控这场人才竞赛，你得采取的第一步骤便是：把人才置于所有议题之上。
全力追求人才，为人才而疯狂。你若不能为了人才而疯狂，你就不够重视它。真正重视人的老板，即使他缺乏温暖人心的特质，但他却会为了吸引人才而痴狂。
3、追求极致，不找庸才填空缺
如果你是不知有悔的人才鉴赏家，你绝对不会将就接受次等的人才。你宁可让某个职务空在那里——同时逼其他人加倍努力——而不会轻易找个庸才"填补空缺"。
想到才华，你也许想到老虎伍兹。但我碰巧想到，在这个创意密集的时代，才华其实是一种无所不在的概念。因此"追求卓越"其实就是在企业组织的每一个角落，"追求卓越的人才"。
4、淘汰其余的人
职业美式足球里，当一名新的总教练获得任命，原球队十几名助理教练当中，会被他留下的，不会超过两名。他有一套新的哲学，为球队的表现带来一股新气象，为了成功，他需要新的人才。
这一切都很理所当然，但是换成企业，我们就不这么觉得了。然而在一个竞争不仅与以往不同，也更为残酷的世界里，只有最好的才够好。换句话说，不进步的就要淘汰。
当新的老板上任，试图修正企业文化，是否意味着原来的旧人全都得走路？当然不是，但空降部队所进入的公司往往有不良积习，例如让年资或"谁是谁的朋友"这类关系来决定升迁。所以领导者仍然应该有挑选"助理教练"的自主权。
5、注意无形的事物
谈到才华，你要寻找的是什么？我慢慢相信，测试领导能力成熟度最大的考验，是一个人有没有能力应付"无形事物"，看破"只有数字最重要"的假象。我认识的每一位卓越的运动教练，都有一样的想法：态度与热情才是关键！如果你的动作有点慢，你可以用热情与态度来弥补。
6、改变"人资"的地位
人资部门太常被视为技术人员，不被当成领军人才争夺战的掌旗大将。
为什么人资不能赢？很简单：缺乏想象力。我很清楚有数万页琐碎的条文及规定，让人资部门必须负责公司行政，但这仍不能使人资部门自外于"重新想象自己"：像个领导者。
7、打造大胆的人资策略
也许是我对现在的公司不太熟悉，但我所看过的"策略计划"之中，大部分甚至连"人资策略"都没有。这简直是种罪行。一定要有人资策略，而且要有效，还要够大胆。我们用来处理"人才"的策略方针，比起市场分析，更为重要。
8、严肃看待人才评估
我们全都认为"人"是重要的，但我们有一套和预算流程一样重要的人才评估流程吗？奇异公司就有。
"在奇异，"麦肯锡公司的麦可斯写道，"威尔许和手下两名高阶人资主管，每天都会访视各部门，仔细评估每个部门二十到五十名最出色的员工。人才评估流程在奇异公司是真枪实弹的操演，重要性就如同大部份公司的预算流程一样。"
9、加薪
高薪就能赢得人才争夺战？当然不是。我相信不可或缺的必要条件，是能让人才发光发热的机会。
管理界有具名言，我很同意的："能够被衡量的事情，就会做得到。"且让我在这句话后头，加点新说法："能被衡量的事情，就会做得到。支付足够的报酬，就能完成更多事；支付的报酬愈丰厚，事情就能做得更好。"
10、设定高如青天的标准
《Fortune》曾有一篇最佳商学院教授的报导，根据学生的评鉴做了调查。这是否意味，那些最佳教授们平时都给学生打一大堆Ａ而让学生心生感激？
才不是。我记得这些老师全都被公认是"冷酷严厉"，没有例外。换句话说，一个"重视人的环境"并非"温暖又舒适"的环境——重视人的环境会招募杰出的人，待之如贵宾，接着，设下高得荒谬的标准。11训练！训练！训练！
11、美国劳工每年花在教室内的平均时数：二六．三小时
这是我所碰过最讨厌的一个数字。你我生活在一个"智慧资本"的时代：白领阶级所做的工作，有75％至90％会在未来十年，被一台价值二三九美元的微处理器取代。我们做了什么，好让自己更有价值呢？似乎我们每天只花了六分钟在自我改进。我觉得这真是可耻。忽略训练，就快要为我们带来恶果。
12、一开始就要培养当领导者的抱负
训练的目的不该只是增进技能。训练的最终目标，应该是在每个为我们效力的员工身上，培养"成熟的创业精神"。记住，微处理器会包办其他所有工作。未来的"部门"会成为专业服务公司，每个个体都会成为"我的企业"（Me Inc.）的执行长，只不过这些个体可能栖身于另一家公司的员工名单中。
13、培养开放的沟通
在整条供应链中，如果有任何一丁点官僚狗屁，阻碍了人与人的实时沟通时，都必须连根拔除。
有了新科技，加上变化的步伐愈来愈快，行动的人必须有能力即刻做出决定，而且是好的决定，一秒都不能耽误。这意味每个人都必须有办法取得所有信息。分享信息，这是一定要做的。
14、把"赢得人心"奉为圭臬
拿过九次ＮＢＡ总冠军的洛杉矶湖人队教练菲尔．杰克逊，在2001年赢得第八次冠军时曾说，"教练的工作，便是赢得球员的心。"
即使"球员"指的是一家三百间客房的饭店客房管理部员工，这句话也同样适用。只有在他们每天都将自动自发的态度带到工作中，并将客房管理部变成"耀眼的卓越中心"，世界级的饭店冠军才会出现，而这一定是由于教练（老板）一个一个地，赢得球员的心。
15、奖励"人际技巧"
有种人是"有知人之明的人"，另外也有人是完全不谙此道。
通常，我们会让技术人员升到领导阶层，因为他们是最优秀的技术人员，而非因为他们是"有知人之明的人"。
然而在人才争夺战中，所谓的领导者，指的就是能够发挥他人才能的人。热爱人才的组织，会提拔最懂得开发人才技巧的人。
16、表现尊重
美国心理学家威廉．詹姆斯曾说，"人类最深沉的需求，便是获得赏识。"而最具才华的人，会带着他们的才华，前往他们觉得最受赏识的地方。
赏识意味着许多东西：机会、经济报酬、公司重视工作与家庭之间的平衡等。但是名列第一的，应该是单纯的尊重。
17、拥抱完全的个人
有些组织确实在乎你是"个人"，认为你不只是朝九晚五的炮灰。这些组织的领导者会多付出一些，来表达他们对于员工家人及小区的关心。
18、测量独特性
要了解经营人才是"一次只应付一个人"的工作，得花费不少时间。人才不能轻易归类。我们全都独一无二，一种尺寸只适合一个人。
我们能以标准化的人力资源评鉴工具来测量美式足球的球员吗？荒谬至极！如果对美式足球来说是荒谬可笑的，对于幼儿园教师、训练部门经理或一位有六十八个员工的电话营销部门主管而言，也同样荒诞不经。
19、敬重年轻人
"历史上前所未见地，孩子们对某项与社会息息相关的创新，比他们的父母更感到得心应手，也更为熟悉，"《经济学人》写道，"网络引发了历史上头一次由年轻人主导的工业革命。"
你的公司董事会里，有多少人年纪未达三十五岁？三十岁？二十五岁？你公司的执行委员会上次花一整天在办公室以外的地方，与某个二十五岁以下的人相处，是什么时候？
20、创造领导的机会
创造领袖的方法，便是让他们领导。你要是发现一个出色的人，直接让他负责主导某件事。马上。
利用机会，把项目分成许多小任务，找个精力、勇气、热诚兼具的少年仔，要他全权负责。他只有二十三岁？那又怎样？领导能力与年龄无关。
21、热爱多元化
苹果计算机的贾伯斯总是把各式各样的酷哥怪妹，安置在产品研发部门里。他把艺术家、演员、诗人、音乐家……，还有其他迷人"怪胎"／"有创意的人"塞入工作团队的理由：这些人以与众不同的眼光看待世界。
因此，多元化是一个策略议题。对于企业组织与整个国家而言，它攸关未来的经济成就。多元化是为了在美丽新世界里生存下去，否则就会灭亡。
22、解放女性
一场人才争夺战正在如火如荼进行中。你要往哪里找人才？各个不为人知的地方。
但是，你可以往一个不那么古怪的地方找，也就是全球人口当中，最庞大的族群：女人。
23、歌颂怪胎
新世界秩序里，企业的每一个角落都需要"激进份子"。培训的、采购与物流的、人力资源的……，每张椅子底下都要有激进份子。激进份子就是：不把今日的做法看在眼里的人！桀傲不驯的人！专心致力于发明新做法的人。我们该怎么办？全心接纳他们逆向操作的思维！
24、为冒险提供一个舞台
"对于ＩＢＭ、ＡＴ＆Ｔ及其他大公司而言，"ＡＴ＆Ｔ人力资源主管史汀森写道，"未来挑战就在于，必须把冒险精神重新注入招募过程。"
但要从目前的做法转变过来，并不容易。也许应该从改变基本的管理逻辑开始：从"他们能为我们做什么」变成「我们能为他们做什么"」。
25、揭开大秘密
到最后，只剩下人才。你的"人才库"里的人才，构成你价值主张的所有一切、你的解决方案与经验的所有一切，以及你的品牌的所有一切。
棒球球队是什么？很简单，就是球员阵容。运动营销很重要，但世界上所有的运动营销技巧加起来，也救不了一支年年输球的球队。
从长期发展的观点来看，人才＝品牌，品牌＝人才。
1 引言 1、1 研究背景 在当今社会的进步与高科技技术迅猛发展的情况下,知识正在逐步走向主导地位,市场上的竞争大多数就是个人才能的竞争。从而,找到一个合适的人才,就是企业能够立足于市场之上并且能够不断与同行企业竞争的一项关键性的任务。同时,当今市场环境变化非常之快,导致市场的需求也在不断地变化,那么相应的对人才的需求也在不断的变化。怎样快速适应这种变化,提高人才招聘的效率,对企业所需求的人才进行快速定位,也就自然而然成为企业需要考虑的重要因素。 不管就是企业的招聘部门,还就是中介跨地域提供信息进行介绍,亦或就是中介对外的人力资源输出等。在近年来的服务行业中,被服务者即广大用户也应有这方面的需求才行,这样才能达到本系所存在的价值体现。作为中介的另一个服务对象。即供方,也就就是求职者,也关注能否迅速获得职位信息以及所要求的条件等。所有的这一切,都展现出了对本系统开发与设计的需求。在当今这个信息时代也只能通过该类型的系统才能实现对人才的合理并且快速的招聘[1]。 1、2 研究意义 高校毕业生的就业市场,可以分为有形与无形两种市场。有形市场主要的表现形式就是定时定点的举办毕业生招聘会,即在一个开放的时间段内,将用人单位与毕业生组织起来在一个固定的场所进行的就业招聘与谈话活动。无形市场的表现形式则就是通过电话、邮件、报刊、网络等现代化的通讯工具以及传播手段而完成的供方与需求方的联系、沟通、甚至签合同的过程,其中最主要的就就是毕业生就业网。 近年来高校招生的扩大,毕业生数量的激增,其就业所涉及的工作层面与社会影响逐步加大,想要推动就业形式,就不能局限于有形市场所具有的规模,而就是要从长远的发展方向去瞧无形市场的高效率、便捷的优点,它会逐步成为毕业生就业市场发展的主流方向。由于“人才招聘管理信息系统”就是一个存在于无形市场的网站,在如今信息网络化的时代,只要存在网络,即能连入Internet,就可以进入无形市场的人才招聘网站。这就给了用人单位与毕业生可以随时随地进
《公司员工人才推荐激励制度》 一、适用范围 此规定适用于公司全体正式员工推荐公司人才需求工作事项。 二、目的 为适应公司发展需要，满足各部门用人需求，当公司职位出现空缺时，除了常规的招聘渠道以外，公司鼓励员工推荐合适的人才加入我们的团队当中。为了提高内部推荐的积极性，拓宽公司人才引进的渠道，及时、快速收集相关人才信息，提高人才引进工作的效率和质量，节省人力成本，特制定本制度。 三、推荐原则 1、不论推荐人职位高低，对被推荐人一视同仁； 2、对被推荐人综合评估，择优上岗； 3、员工不得推荐有不良行为习惯者应聘公司各个岗位； 4、推荐人不得隐瞒已知被推荐人的个人情况； 5、所有进入公司员工，在公司内部平等对待； 四、推荐流程 1、人事部门定期将目前公司的空缺职位在公司内部进行公示。 2、员工如有合适人选，需将被推荐人的个人简历及相关资料递交到公司人事部门。 3、人事部门根据公司招聘流程进行简历筛选、面试等工作。 4、如面试合格，将按公司相关招聘程序进行。 5、人事部门会及时将结果反馈给推荐人。 6、对于重要岗位，招聘负责人有权对被推荐人进行背景调查。 7、内部推荐还应遵守公司其他相关制度。 五、推荐人员奖励标准 1、被推荐人一经录用转正，公司支付一定金额作为奖励基金发放给推荐人
2、奖励基金随当月工资发放，计入工资计算中“其他收入”中。 3、奖励基金分两次支付：被推荐人通过公司试用期考核工作满一个月；被推荐人员在公司工作满三个月，顺利转正。 4、具体支付方式如下图所示： 六、奖励基金发放原则 1、如被推荐人在通过考核期未满一个月前离职，则不予支付推荐人第一笔奖励基金；被推荐人在入职未 满三个月离职，则不支付推荐人第二笔奖励基金。 2、如推荐者在被推荐候选人转正实施日期前或入职满三个月前离职，则不支付推荐者相对应的奖励基金。 精品文档word文档可以编辑！谢谢下载！
彼得·圣吉(Peter M. Senge) 彼得·圣吉是美国麻省理工大学(MIT)斯隆管理学院资深教授，国际组织学习协会(SoL)创始人、主席。 彼得·圣吉1947年生于芝加哥，1970年于斯坦福大学完成航空及太空工程学士学位后，进入麻省理工学院读研究生，旋即被佛睿思特（Jay Forrester ）教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引。1978年获得博士学位后，至今十余年来，他和戴明（Edwards Deming），阿吉瑞斯（Chris Argyris），雪恩（Edgar Schein）与熊恩（Donald Schon）等大师级的前辈，以及一些有崇高理想的企业家，致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合，发展出一种学习型组织的蓝图。彼得·圣吉在麻省理工大学史隆管理学院创立了“组织学习中心”，对一些国际知名企业，如微软、福特、杜邦等，进行创建学习型组织的辅导、咨询和策划。 ?1947年，生于芝加哥。 ?1970年，于斯坦福大学获航天及太空工程学士学位，之后进入麻省理工学院的斯隆管 ?1978年，在斯隆管理学院获博士学位。 ?1990年，在麻省理工大学斯隆管理学院创立“组织学习中心”。 ?1990年，《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》出版。
?1992年，《第五项修炼——学习型组织的艺术与实践》获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉开拓者奖（Pathfinder Award）；《美国商业周刊》称圣吉为“当代最杰出的新管理大师之一”。 ?1994年，出版《第五项修炼——实践篇》，《第五项修炼——寓言篇》。 ?1997年，《第五项修炼》被《哈佛商业评论》评为过去75年中影响最深远的管理书 籍之一。 ?1999年，出版《变革之舞：学习型组织持续发展面临的挑战》。同年，圣吉被《经营战略》评为20世纪对商业战略影响最大的24个伟大人物之一。 ?2000年，和他人合作出版《学习的学校》。 ?2001年，彼得·圣吉与彼得·德鲁克的对话《领先于变革时代》（Leading in a Time of Change）出版。同年，圣吉被《商业周刊》评为世界十大管理大师之一。 ?2002年9月，首次访问中国，其后多次到中国参加论坛和演讲。 [编辑] 彼得·圣吉的著作 彼得·圣吉是畅销书《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》、《第五项修炼·实践篇》、《变革之舞》、《学习型学校》等书的作者或合著者。 1990年《第五项修炼》出版后，连续三年荣登全美最畅销书榜榜首，并于1992年荣获世界企业学会（World Business Academy）最高荣誉的开拓者奖（Pathfinder Award）。 在短短几年中，被译成二三十种文字风行全世界，它不仅带动了美国经济近十年的高速发展，并在全世界范围内引发了一场创建学习型组织的管理浪潮。美国《商业周刊》也因此而推崇圣吉为当代最杰出的新管理大师之一。 《第五项修练》(2007年新版本)是理论与实践相配套的一套新型的管理技术方法，是继“全面质量管理”（TQM）、“生产流程重组”、“团队战略”之后出现的又一管理新模式，被西方企
内部推荐奖励制度 一、目的 为充分利用集团一切招聘资源，鼓励全体员工为集团推荐优秀人才，提高集团招聘活动的及时性和匹配度，特制定本办法。 二、适用范围 本制度适用于公司全体正式员工，但以下人员除外： 1.人力资源部人员以及与招聘相关的人员； 2.一般情况下，推荐人为招聘岗位的直属上级时，不在此奖励范围之内。 三、推荐原则 1. 不论推荐人职位高低，对被推荐人一视同仁； 2. 对被推荐人综合评估，择优上岗。 四、推荐流程 1、人力资源部定期将目前公司的空缺职位在公司内部进行公示。 2、推荐人根据《内部空缺职位》所列的主要工作职责及规定的任职资格，填写 《内部推荐表》（附后）向人力资源部推荐候选人，并将候选人的个人简历提交人力资源部招聘负责人。 3、人力资源部根据公司招聘流程进行简历筛选、面试等工作。 4、如面试合格，将按公司相关招聘程序进行。 5、人力资源部会及时将结果反馈给推荐人。 6、对于重要岗位，人力资源部有权对被推荐人进行背景调查。 7、内部推荐还应遵守公司其他相关制度。 五、奖励办法 若被推荐人被公司录用并顺利经过试用期成为正式员工，推荐人可获得相应的奖励。具体奖励办法如下 1、若被推荐人被录用为基层人员，则推荐人可获得一次性奖励100元； 2、若被推荐人被录用为中级管理人员，则推荐人可获得一次性奖励200元；
3、若被推荐人被录用为高级管理人员，则推荐人可获得一次性奖励300元。 六、其他 1. 本制度由人力资源部负责解释及修订； 2. 本制度自发布之日起开始执行，如有与公司其它规定相抵触的，则以本制度为准； 3. 本制度经总经理（或其授权人）批准后执行，修改亦同。 附： 《内部空缺职位》 《公司内部推荐表》 《内部推荐奖励领取记录》 公司(盖章) 年月日 公司内部空缺职位
XX文化科技意投资有限公司 XX人资[2020]第02-01号 内部人才推荐管理规定 一、目的 为高效、优质地满足公司快速增长的人才需求，建立企业人才资源库，有力支持公司发展战略与经营目标的实现，鼓励内部推荐人才积极性，特制定本管理规定。 二、适用范围 适用于XX企业管理顾问有限公司各部门、分子公司及关联公司。本办法所指推荐 人才为无公司任职记录的外部人才。 三、职责 1、集团本部人力资源中心及各子公司人力资源部门按本办法收集整理所属公司内部推荐信息并 呈报； 2、集团本部人力资源中心负责对员工内部推荐信息进行审核，对符合本办法激励条件的内部推荐 人才，报公司领导批准后生效执行； 3、实行谁推荐谁获奖的原则；即成功推荐人才的，推荐人获得相应激励，由录用部门所在公司支 付激励费用，由该公司财务部门发放奖金； 4、各用人需求部门负责做好内部推荐人才的面试筛选及录用决策工作。 四、原则 1、内部推荐人员必须符合岗位要求。任何员工不得借内部推荐之名，行走关系之实，将不符合岗 位要求的人员推荐进入公司； 2、推荐人必须向公司说明与被推荐人关系，不得瞒报且提供的被推荐人个人信息不能有任何隐瞒 和伪造，否则将予以严肃处理； 3、被推荐人必须首先符合以下条件：
3.1 被推荐人员身体健康，胜任工作岗位要求； 3.2 被推荐人员必须具备良好的职业道德，且没有任何违法犯罪记录； 3.3 被推荐人员与其他公司已正式解除劳动关系； 3.4 被推荐人符合公司其他录用条件。 五、推荐流程 1、公司员工根据人力资源部门发布在公司主页或在人才网站上的招聘信息，可随时向人 力资源部门推荐符合招聘岗位要求的人才（在推荐时需提供被推荐人的个人简历）； 2、人力资源部门做好登记工作以备查，登记与《人才推荐记录表》见附件1； 3、人力资源部门和用人部门按照岗位任职资格要求对被荐人进行简历筛选、初试和复试， 最终确定是否录用； 4、将最终面试结果反馈给推荐人和被推荐人； 5、被推荐人员转正当月（以入职一个月为转正期限），所属人力资源部门月底汇总《人 才推荐激励发放表》交集团本部人力资源中心审核，报领导批准后由所属公司财务部 门发放奖金。 六、奖励细则 1、推荐奖金发放标准 2、奖金发放时间：自被推荐人转正当月起，总监级前五个月每月发放150元，第六个月发放剩余部分；经理级前五个月每月发放100元，第六个月发放剩余部分；员工级前 五个月每月发放50元，第六个月发放剩余部分；如被推荐人中途离职，则自被推荐
影响世界进程的100位管理大师 出自 MBA智库百科(https://www.doczj.com/doc/cf18132595.html,/) 1．亚当·斯密（Adam Smith，1723-1790）： 主要贡献：劳动分工、“共同利益”的观点，提出分工理论，著有《国富论》 2．罗伯特·欧文（Robert Owen，1771－1858） 主要贡献：提出空想社会主义的思想、最早注意到人的因素对提高劳动生产率的重要性。人本管理的先驱 3．查尔斯·巴贝奇（Charles Babbage，1792－1871） 主要贡献：进一步发展了亚当·斯密的劳动分工思想；体力和脑力劳动分工主张；劳资关系协调；发明计数机器。著有《论机械和制造业的经济》 4．弗雷德里克·W·泰勒（Frederick W. Taylor）（1856-1915） 主要贡献：理论集中在科学管理方面，制订工作定额；选择第一流工人；标准化管理；差别计件工资；精神革命。著有《科学管理原理》等。 5．卡尔·巴思（Carl G. Barth，1860-1939） 主要贡献：执行泰勒制的正统的忠实信徒。著有《作为泰罗管理制度一部分的机械厂计算尺》 6．亨利·甘特（Henry L. Gantt，1861-1919） 主要贡献：发明了甘特图，著有《甘特图表：管理的一个行之有效的工具》、《工业领导》 7．弗兰克·吉尔布雷斯（Frank B. Gilbreth，1868-1924） 主要贡献：主要贡献是时间和动作研究、计时轨迹摄影技术。 8．莉莲·吉尔布雷斯（Lillian Moller Gilbreth，1878-1972） 主要贡献：吉尔布雷斯的妻子。时间研究和动作研究 9．哈林顿·埃默森（Harrington Emerson，1853-1931） 主要贡献：效率的大祭司，提出效率的十二个原则，著有《十二个效率
公司内部员工推荐人才奖励办法 一、目的 为高效引进优秀人才，鼓励员工为公司的发展积极推荐高素质人才，同时提高公司人力需求的及时性和匹配度，特制定本奖励办法。 二、适用范围 公司全体员工（人事行政部以及招聘相关人员除外）。 三、推荐原则 1、推荐人必须是本公司的员工，推荐人与被推荐人不存在利益关系。推荐人不得隐瞒与被推荐人之间的亲属关系。如是亲属关系，不得安排直接上下级关联岗位。 2、无论推荐人的职位高低，对被推荐人一视同仁。用人部门对被推荐人实行公平公正公开原则，综合评估，择优上岗。同等条件优先使用内部推荐的原则。 3、被推荐人个人资料及从业经历不得有隐瞒或造假行为。务必保证被推荐人没有任何犯罪不良记录、与其他公司无劳动或经济纠纷等。 四、推荐流程（可参照附件） 1、人事行政部将公司空缺职位及该职位主要工作职责和任职资格要求在公司内部进行公告。 2、推荐人根据公司要求向人事行政部推荐候选人，并将被推荐人的个人简历提交到公司人事行政部招聘负责人处。 3、人事行政部根据公司招聘流程进行简历筛选、安排面试等工作。针对高级管理岗位或公司认为有必要的岗位，人事行政部需做相关背景调查。 4、如面试合格，人事行政部将按公司相关岗位任职标准确认安排录用。 5、人事行政部会及时将推荐结果反馈给推荐人，并按照本办法核实登记推荐人奖金，并由
财务部根据本办法发放相应奖金。 五、职责分配 1、人事行政部负责内部推荐的统筹管理工作。 2、财务部负责核实及奖金的发放工作。 3、推荐人负有如实提供被推荐人的简历、背景等相关资料的责任。 六、推荐人才奖项设置 1、如员工推荐的候选人符合空缺岗位要求并通过最终的面试，由于其它原因没有被公司正式录用，给予推荐人通报表扬； 2、如员工推荐的候选人被公司录用并经过试用期正式转正之后，当月给予推荐人通报表扬和相应奖励。奖金计入当月工资于次月进行发放。 3、具体奖励金额如下： 注：用人部门主管进行评价界定，由总经理签字确认 七、其它 1、本办法由人事行政部负责修订完善并负有解释权； 2、本制度自发布之日起开始执行，其他由冲突者以本办法为准； 河南子乐信息科技有限公司 二零一七年三月六日
1 引言 1.1 研究背景 在当今社会的进步和高科技技术迅猛发展的情况下，知识正在逐步走向主导地位，市场上的竞争大多数是个人才能的竞争。从而，找到一个合适的人才，是企业能够立足于市场之上并且能够不断与同行企业竞争的一项关键性的任务。同时，当今市场环境变化非常之快，导致市场的需求也在不断地变化，那么相应的对人才的需求也在不断的变化。怎样快速适应这种变化，提高人才招聘的效率，对企业所需求的人才进行快速定位，也就自然而然成为企业需要考虑的重要因素。 不管是企业的招聘部门，还是中介跨地域提供信息进行介绍，亦或是中介对外的人力资源输出等。在近年来的服务行业中，被服务者即广大用户也应有这方面的需求才行，这样才能达到本系所存在的价值体现。作为中介的另一个服务对象。即供方，也就是求职者，也关注能否迅速获得职位信息以及所要求的条件等。所有的这一切，都展现出了对本系统开发与设计的需求。在当今这个信息时代也只能通过该类型的系统才能实现对人才的合理并且快速的招聘[1]。 1.2 研究意义 高校毕业生的就业市场，可以分为有形和无形两种市场。有形市场主要的表现形式是定时定点的举办毕业生招聘会，即在一个开放的时间段内，将用人单位和毕业生组织起来在一个固定的场所进行的就业招聘和谈话活动。无形市场的表现形式则是通过电话、邮件、报刊、网络等现代化的通讯工具以及传播手段而完成的供方与需求方的联系、沟通、甚至签合同的过程，其中最主要的就是毕业生就业网。 近年来高校招生的扩大，毕业生数量的激增，其就业所涉及的工作层面和社会影响逐步加大，想要推动就业形式，就不能局限于有形市场所具有的规模，而是要从长远的发展方向去看无形市场的高效率、便捷的优点，它会逐步成为毕业生就业市场发展的主流方向。由于“人才招聘管理信息系统”是一个存在于无形
公司员工人才推荐 激励制度 1
备注: 人才推荐激励制度分为两种, 一种是公司内部员工推荐人才的激励制度; 一种是非公司员工推荐人才的激励制度 《公司员工人才推荐激励制度》 一、适用范围 此规定适用于橙红软件全体正式员工, 但运营人力资源部人员以及业务部门部门经理级以上人员(包括部门经理)除外。 二、目的 为适应公司发展需要, 满足各部门用人需求, 当公司职位出现空缺时, 除了常规的招聘渠道以外, 公司鼓励员工推荐合适的人才, 使之能够加入我们的团队当中。为了提高内部推荐的积极性, 拓宽公司人才引进的渠道, 及时、快速收集相关人才信息, 提高人才引进工作的效率和质量, 节省人力成本, 特制定本制度。 三、推荐原则 1、不论推荐人职位高低, 对被推荐人一视同仁原则 2、对被推荐人综合评估, 择优上岗原则 3、员工不得推荐亲属应聘公司各个岗位原则 4、推荐人不得隐瞒已知被推荐人的个人情况原则 2
5、所有进入公司员工, 在公司内部平等对待原则 四、推荐流程 1、人力资源部定期将当前公司的空缺职位在公司内部进行公示。 2、员工如有合适人选, 需将被推荐人的个人简历及相关资料递交到公司人力资源部。 3、人力资源部根据公司招聘流程进行简历筛选、面试等工作。 4、如面试合格, 将按公司相关招聘程序进行。 5、人力资源部会及时将结果反馈给推荐人。 6、对于重要岗位, 人力资源部有权对被推荐人进行背景调查。 7、内部推荐还应遵守公司其它相关制度。 五、采用人员评价等级分类 采用人员分为 L ( Leader, 公司正式任命的组织负责人) 类 C ( Core talented staff 主营业务部门人才) 类 3
现代企业人才管理系统简介(doc 84页)
现代企业人才管理系统 摘要 本论文是从现代企业管理中的人才管理现状出发，针对人才管理的复杂程序，经过详细的系统调查，开发出的操作简单而且方便实用的一个人才管理系统。 本系统的前端开发工具是Visual Basic 6.0，后台数据库引擎选用数据库软件Access 2000。 本系统经过测试，运行稳定，已得到认可。 关键词：人才管理系统，Visual Basic 6.0，Access 2000 Summary Manage the current situation and set out from talent in modern business administration in this thesis, to talent complicated procedure of management , investigate through detailed system operation simple and convenient practical one talent administrative system that develop. The front developing instrument of this system is Visual Basic 6.0, backstage supporter's database engine selects the database software Access 2000 for use. This system runs steadily, has already been approved through testing. Keyword: Talent's administrative system, Visual Basic 6.0, Access 2000
内部推荐人才管理办法 第一条目的 为广纳优秀人才，提高人才引进工作的效率和质量，拓宽公司人才引进渠道，进一步完善公司内部人才推荐机制，特制定该办法。 第二条适用范围 （一）推荐人 适用于公司全体员工 （二）被推荐人 1、管理人才 （1）高级管理人才 ①国家正规院校本科学历，相关专业，10年及以上知名公司相关工作经验或研究生学 历，相关专业，7年及以上知名公司相关工作经验； ②推荐职位为总经理、副总经理职位。 （2）中级管理人才 ①国家正规院校本科学历，相关专业，5年及以上知名公司相关工作经验或研究生学历， 相关专业，3年以上知名公司相关工作经验； ②推荐职位为部门经理职位。 2、专业技术人才 ①专家：从事本专业或相关专业工作10年以上；有博士学历或教授（研究员）级工程 师或享受国务院津贴。 ②资深专员：从事本专业或相关专业工作5年以上；有高级职称或硕士学历或同专业领 域其它同级资格证书。 ③高级专员：从事本专业或相关专业工作三年以上；有中级职称或本科学历或同专业领 域其它同级资格证书。 3、海外人才 本科及以上学历，具有海外相关工作经验的人才。 4、储备类人才 ①国内外知名院校毕业，本科及以上学历，有培养潜质的应届毕业生；
②国家正规院校本科及以上学历、从事本专业或相关专业，在知名公司工作1-3年。 第三条推荐原则 人事回避原则、唯才是举原则。 第四条推荐条件 （一）推荐人才为公司外部人才，推荐公司内部员工不在本制度范围内； （二）被推荐人的基本条件必须符合公司对人员招聘的基本要求（包括年龄、学历、经验、技能等）； （三）被推荐人需提供真实有效的个人履历； （四）如被推荐人曾在公司工作过，离职时间必须为六个月以上并且不属于非正常离职（其中包括试用期不合格、被公司辞退、因违反公司规章制度被公司开除、私自离职等）。 第五条推荐程序（推荐流程图见附录1） （一）推荐人将被推荐人的详细简历提交公司人力资源部，详细简历应包括基本信息、联系方式、工作经验、教育背景等内容； （二）公司人力资源部对被推荐人进行资格审核并于两周内给出反馈推荐资格审核结果； （三）审核通过后，推荐人填写《推荐人才登记表》（见附录2），被推荐人填写《应聘登记表》（见附录3）； （四）人力资源部进行初试； （五）用人部门进行复试； （六）人力资源部进行背景调查； （七）被推荐人的录用与备案。 第六条激励办法及发放程序 （一）激励办法 被推荐人被公司录用并连续工作1年以上且年底考核合格被认定为荐才成功，推荐成功后公司将通过物质激励与精神激励两方面对推荐人进行激励。 1、物质奖励
公司员工人才推荐激励制度 一、目的 为适应公司发展需要，满足各部门用人需求，当公司职位出现空缺时，除了常规的招聘渠道以外，公司鼓励员工推荐合适的人才，使之能够加入我们的团队当中。为了提高内部推荐的积极性，拓宽公司人才引进的渠道，及时、快速收集相关人才信息，提高人才引进工作的效率和质量，节省人力成本，特制定本制度。 二、适用范围 此规定适用于公司全体正式员工，但行政人事部人员以及部门主管级以上人员(包括部门主管)除外。 三、推荐原则 1、不论推荐人职位高低，对被推荐人一视同仁； 2、对被推荐人综合评估，择优上岗； 4、推荐人不得隐瞒已知被推荐人的个人情况； 5、员工如向公司推荐自己的亲属（直系亲属）到同一部门任职或被证实有工作利益冲突 时，公司管理层有权对其进行工作岗位及部门的调整。 6、所有进入公司员工，在公司内部平等对待； 四、推荐流程 1、行政人事部定期将目前公司的空缺职位在公司内部进行公示。 2、员工如有合适人选，需将被推荐人的个人简历及相关资料递交到公司行政人事部。 3、行政人事部根据公司招聘流程进行简历筛选、面试等工作。 4、如面试合格，将按公司相关招聘程序进行。 5、行政人事部会及时将结果反馈给推荐人。 6、对于重要岗位，行政人事部有权对被推荐人进行背景调查。 五、推荐人员奖励标准 1、被推荐人一经合格录用转正，公司将于被推荐人转正的次月，奖励推荐人50元/人次。 2、奖励基金随当月工资发放，计入工资计算中“其他收入”中，税前支付。 3、如被推荐人在转正前离职，则不予支付推荐人奖励基金； 六、被推荐基本条件： 1、所有被推荐者须满18周岁以上。 2、所有被推荐者须无不良行为记录及不良嗜好。 七、此制度经公司里签发后生效实施，解释权及修改权归行政人事部。
关于“鼓励内部员工推荐优秀人才的奖励办法” 实施通知 公司各部门、下属公司： 公司正在走向高速发展的新时期，不仅需要坚实规范的内部管理基础，更需要高素质的各类人才。现将公司需要的人才岗位列示如下，倡议全体员工尽己所能，把自己熟悉的优秀人才引荐到企业中来，和大家、和公司一起共同发展。公司将对推荐人才有功的员工给予一定的物质奖励，并在评选优秀员工中予以体现。 序号岗位 名称 人 数 学历专业与职称 工作 经验 年薪 （底 薪） 部门职责概述 01 工程 副总 经理 1 大专及 以上 土木建筑、企业 管理等专业 工程师 5年以上房 地产开发或建筑 工程工作经验，3 年以上管理经验 面谈 参与公司重大决策；审定并监督执行工程项 目和采购工作计划，负责统筹安排工程项目管理 工作，组织招投标工作，组织甲供材料、设备的 采购工作；组织与外部单位的联系协调 02 总经 理办 公室 主任 1 大专及 以上 管理.建筑等相 关专业 2年以上同等或 相近工作经验 20万 总经 理办 公室 全面负责公司行政、办公、后勤服务等综合 事项，按照公司领导意图发挥督察、协调、服务、 参谋、助手作用 03 档案 管理 员 1 大专及 以上 档案管理、文秘 等相关专业 1年以上相关工 作经验 5万 总经 理办 公室 负责公司除财务档案外的所有档案的建档、 保管、借阅等 04 信息 管理 员 1 大专及 以上 计算机、信息管 理等相关专业 1年以上相关工 作经验 5万 总经 理办 公室 建立和维护办公自动化系统，负责公司内部 公共数据库的建设和管理，保障办公用品的供应 05 营销 策划 1 大专及 以上 营销、房地产等 相关专业 1年以上相关工 作经验 5万 营销 部 参与项目的前期策划和公司品牌定位，负责 实施各类营销策划方案，进行品牌宣传和推广， 负责样板间、展台以及售楼处的方案设计与组织 实施，参与项目定价、项目开盘的组织和对外联 系工作 06 采购 员 1 大专及 以上 建筑材料、工程 等相关专业 1年以上相关工 作经验 3万 经营 部 负责调查甲供材料、设备市场行情，收集设 计院、建筑公司、监理公司和供应商信息，办理 甲供材料、设备采购事务；办理招投标相关事务 07 图纸 审核 员 1 本科及 以上 建筑相关专 业 2年以上工程现 场经验，4年建筑 设计经验 4万 总师 办 负责与设计单位协调沟通，办理委托规划设 计单位设计出图工作，协调并参与规划设计和施 工图设计的甲方会审，为项目施工提供技术支持
人才信息管理系统 计算机科学与工程专业 学生：指导教师： 【摘要】当二十一世纪微笑着向我们走来，人类的文明史又一次的革命让人们相信在不久的未来，计算机终将主宰一切。短短几十年前，计算机对于人们来说还是个陌生的词，而现在，它以飞快的步伐迅速渗透到人们生活中的各个领域。它把人们从大量繁重的劳动中解脱出来。它的功能十分强大，网络和信息处理让它帮人类处理大量的问题，它已经成为人类的朋友。随着计算机的发展，计算机的主要应用已从科学计算逐渐转变为事务处理。据统计目前全世界80%以上的计算机主要从事事务处理。在进行事务处理时，并不需要进行复杂的科学计算，而是主要从事大量数据的存储、查找、统计等工作。为了有效地使用保存在计算机系统中的大量数据，必须采用一整套严密合理的数据处理方法，即数据管理。数据管理是指对数据的组织、存储、维护和使用等。数据库技术是在20世纪60年代末兴起的一种数据管理技术。数据库在英语中称为database。拆开来看，data是数据，base可译为基地。所以在通俗的意义上，数据库不妨理解为存储数据的基地。Visual FoxPro数据库是一个关系型数据库。它是微软公司根据FoxBASE 发展起来的。主要用于Windows环境。由于Visual FoxPro不需要用户编程就可以建立一个面向对象的数据库应用程序，所以在众多的数据库软件中，Visual FoxPro脱颖而出，成为一种通用的数据库软件。利用visual FoxPro 6.0可以设计出丰富多彩的用户界面，在用户界面中可以放置各种控制部件，如命令按钮、图形图片、图表等，从而设计出完全图形化的界面，方便用户的操作和使用。 关键词：人才信息管理、管理系统、VFP6.0、控件编程
人才信息管理系统设计与实现 系统设计思想简介： 该系统主要有三个模块构成：应聘者信息管理模块、企业信息管理模块、系统管理信息管理模块。应聘者进入系统主界面需注册，进入后方可浏览查询企业的信息，招聘职位的信息，如有心仪职位可编写个人简历并提交，应聘者的权力仅限于对个人的相关信息进行编写、查询、修改、删除。企业进入主界面也需注册，注册后方可在页面内编写该企业所有信息以便应聘者浏览，企业的权限也只能是对自身信息的编写、查询、修改、删除，同时企业可以接受并查看应聘该企业的应聘者的个人简历，同时进行删选。系统管理员也需注册才进入主界面，系统管理员的权限则可以同时管理企业信息和应聘者信息。也可以修改自己的用户名和密码。 系统总体框架图示
一、注册登录界面： 登录界面图示 二、应聘者信息管理模块： 应聘者注册后方可进入主界面，查看企业的详细信息以及企业需招聘人才的职位的详细信息。若是有心仪的职位，且自己符合该职位的条件，则可以编写个人简历，并提交。应聘者信息包含个人基本信息和个人技能信息，应聘者可以查询、修改、删除自己的相关信息。应聘者信息如下所示：
三、企业信息管理模块（核心模块）： 企业信息管理模块式整个系统的核心模块。企业通过这个平台进行人才决策，选择最适合企业招聘职位的人才。企业注册进入主界面后，编辑企业的所有信息以及需招聘人才的职位的详细信息以便应聘者浏览，在编辑需招聘人才的职位信息时，特别注意有哪些添加条件，因为这是应聘者通过这些条件来对照自己是否符合该职位的重要依据。同时企业也通过应聘者提交的个人简历来选择适合该职位的人才，而在这个阶段，企业通过查看应聘者的个人基本信息和个人技能信息来删选，着重看个人技能信息。企业信息图示如下：
1．目的为鼓励员工推荐外部优秀人才加盟公司，同时规范内部推荐工作流程，特制定本 办法。 2．适用范围集团本部、城市公司、事业部高级管理岗位的 招聘工作。 3 职责分工 3.1 各级人事部门负责统筹本单位内部推荐工作，指导和监督各环节有效推进。 3.2 相关用人部门负责甄别被推荐人员资格，按内部推荐程序严格把关人才质量。3.3 其它职能部门支持和配合推荐工作的实施，如各级财务部门负责内部推荐奖金的 发放工作，人力资源管理中心做好利益相关人员的廉政行为监控工作等。 4．内部推荐工作流程详见附件三 《内部推荐流程图》。 5．内部推荐管理规范 5.1 内部员工自提交被推荐人资料起不再参与后续其它环节。 5.2 被推荐者必须如实注明附件一《内部推荐表》中“与推荐人关系”信息，并由人 力资源管理中心招聘部严格核实。一经查证存有谎报事实，违者立即被取消面试资格及奖金发放资格。 5.3 所有推荐工作，必须遵守亲属关系回避原则。 5.4 所有被推荐人选均需经过招聘面试程序，由人力资源管理中心招聘部与用人部门 按照公司用人标准严格筛选和把关。 5.5 推荐分管业务或本部门空缺的下级职位者不获取奖励；人力资源管理中心与招聘 相关人员推荐外部人员不获取奖励。 5.6 严禁一切弄虚作假的情况，一经查实，违者按公司相关制度严格处置。 6．内部推荐激励 6.1 为鼓励推荐外部优秀人才，每成功推荐一名应聘者给予相应的现金奖励，奖金在 被推荐人入职当月及转正当月分两次发放，具体奖励标准参见附件二《内部推荐奖金标准》。
6.2 一年之内推荐达10人以上（含10人），在年底时再次追加奖励。 7．发布、修订与解释本办法由发布之日起正式实施，由集团人力资源管理中心定期负责修订与解释。 8．相关附件附件一《内部推荐 表》 附件二《内部推荐奖金标准》 附件三《内部推荐流程图》 附件一：《内部推荐》
温州腾邦汽车销售 服务有限公司 腾邦[2017] 第001号 ━━━━━━━━━★━━━━━━━━━ “伯乐奖”人才推荐制度 为适应公司发展需要、满足公司营销人才的需求，公司鼓励员工推荐合适的人才，使之能够加入我们的团队中。为了提高内部推荐的积极性，拓宽公司人才引进的渠道，及时、快速收集相关人才信息，提高人才引进工作的效率和质量，节省人力成本，经公司研究决定，设立“伯乐奖”，具体细则如下： 一、伯乐定义 1、公司全体员工除了招聘人员外都有权利为公司推荐符合应聘条件的人员。 2、在被推荐人办理入司手续时，推荐人和被推荐人均须在《推荐表》签字确认。 3、被推荐人加入公司转为正式员工为推荐成功。 4、推荐人已离开公司将不再享受“伯乐奖”的相关奖项。 二、推荐原则 1、不论推荐人职位高低，对被推荐人一视同仁原则。
2、对被推荐人综合评估，择优上岗原则。 3、推荐人不得隐瞒已知被推荐人的个人情况原则。 4、所有进入公司员工，在公司内部平等对待原则。 三、推荐流程 1、人事部定期将目前公司的空缺职位在公司内部进行公示。 2、员工如有合适人选，需将被推荐人的个人简历及相关资料递交到公司人事部。 3、人事部根据公司招聘流程进行简历筛选、面试等工作。 4、如面试合格，将按公司相关招聘程序进行。 5、人事部会及时将结果反馈给推荐人。 6、对于重要岗位，行政人事部有权对被推荐人进行背景调查。 四、奖励方式 1、被推荐人进公司转为正式员工后，根据岗位级被推荐人可获得以下奖励： 基层级：推荐人可获100元现金奖励。 主管级：推荐人可获300元现金奖励。 经理级：推荐人可获500元现金奖励。
内部人才推荐管理制度 一、目的 为满足公司人才引进需求，缩短招聘时间，提高招聘效率，降低招聘成本，鼓励员工举荐优秀人才，特制定本管理办法。 二、试用范围 本管理办法适用于公司内部员工举荐管理及激励管理，举荐激励对象不包括人力资源部负责人、招聘负责人、人力资源部主管领导。 三、职责分工 1、人力资源部负责人才举荐总体统筹及具体实施工作。 2、公司员工负责人才举荐并协助人力资源部开展具体实施工作。 四、举荐原则 1、真实原则：人力资源部和举荐人共同承担被举荐人员背景信息的真实性，人力资源部负责对被举荐人背景进行核实，举荐人协助人力资源部进行核实并对被举荐人的品德负连带责任。 2、公平原则：举荐不以解决就业为目的，举荐人不得影响甄选过程。 3、优先原则：公司员工举荐的人员，在与外部招聘同等条件下，原则上优先考虑。 4、回避原则：公司中高层领导举荐的人员，需回避面试环节。 五、举荐程序 1、人力资源部根据需要通过公司网站、邮件等形式发布岗位招聘信息。 2、员工如有合适人选推荐，应提供被举荐人简历信息，并递交人力资源部。人力资源部登记被举荐人信息，并分析简历信息，对符合招聘岗位要求的人选，人力资源部根据公司招聘制度和流程安排面试。面试结果由人力资源部于面试结束后一周内反馈给举荐人，并与被举荐人沟通相关事宜。 六、人才分类 公司鼓励员工举荐所需招聘的各类人才，包括中高层管理人员、公司核心业务和管理岗位急需人才、特定岗位或特定时间段的紧急急需人才等。公司根据供应情况、招聘难易程度等对招聘岗位分类区分：
A类：市场紧缺、招聘难度极大的业务和管理上的核心骨干人才； B类：市场供应紧张，招聘难度较大，公司需求较紧急的人才； C类：市场供给情况尚可的其他岗位（不含毕业未满一年的应届毕业生、实习生）。 人力资源部结合人才供给情况及当前公司对人才招聘的紧急情况，确定招聘岗位及类别，各岗位的具体招聘需求以人力资源部发布的内部招聘信息为准。 七、奖励标准 1、日常奖励标准 （1）被举荐人不符合招聘岗位要求未被录用或入职后未能转正的，举荐人不享受任何推荐奖励。 （2）被举荐人入职转正，人才分级为A类的，奖励举荐人3000元。 （3）被举荐人入职转正，人才分级为B类的，奖励举荐人2000元。 （4）被举荐人入职转正，人才分级为C类的，奖励举荐人1000元。 （5）被举荐人高于公司人才分级A类，且被录用为公司中高层管理职务的，奖励标准为5000-10000元之间，具体由人力资源部核定。 （6）人力资源部可根据招聘岗位紧急或难易程度等情况对奖励标准进行调整。 2、年度奖励标准 奖项设置：伯乐奖1名； 评选标准：凡向公司举荐人才的员工,，推荐并成功录用在3名及以上人员均可参加年度评选。每年年末人力资源部根据员工举荐人数、被举荐人类别及录用后的综合表现进行评选。 奖励标准：公司伯乐给予一次性奖励10000元。 八、奖金发放 举荐奖励将在被举荐人入职转正后全额发放；伯乐奖同公司年度评优一并实施。 九、附则 1、本办法自发文之日起施行； 2、本办法的解释、修订、废止权均在人力资源部。
摘要 信息管理是一项古老的活动，但管理方式却没有停止过变化，从手工记录到计算机存储，从平面文件到关系型数据库；从单机单用户数据库访问模式到客户/服务器模式，从客户/服务器模式到浏览器/服务器...信息管理的技术越来越先进、科学和客观。同时，可管理的信息容量也越来越大，更适应信息膨胀时代的要求。 网上人才信息管理系统（MIS)是一个具有交互功能的人才信息管理系统，其开发主要包括后台数据库的建立和维护以及前台程序的开发两个方面。对于前者要求建立起数据一致性和完整性强、数据安全性好的库。而对于后者则要求使用程序功能完备,易使用等特点。 因此本人结合网站数据库开发的要求，对MS SQL Server2000数据库管理系统、SQL语言原理、ASP使用程序设计等进行了较深入的学习和使用，主要完成对网上信息管理系统的功能需求分析、功能模块划分、数据库设计，并由此设计了数据库结构和使用程序。 根据需求，本系统设计实现分为：第一、概要性地介绍了本系统开发的目的、系统开发的背景等，第二、对该系统设进行设计分析，对系统功能分析以及模块划分定义，第三、系统数据库的设计，第四、根据第二部分对系统功能分析以及功能模块的划分，对个功能模块进行分析实现，并列出了一些程序代码以说明该系统使用程序设计中所采用的技术。 目录 摘要........................................................................................................................ 错误！未定义书签。目录. (1) 1、前言 (3) 1.1目的 (3) 1.2背景 (3) 1.3定义 (3) 1.4参考资料 (3) 2 系统分析和设计 (4) 2.1系统功能分析 (4) 2.2系统功能模块的设计 (5) 2.3系统流程分析 (5) 3 数据库设计 (5)
职业生涯规 ：吴胜学号：1142803126 信息管理与信息系统 前言 每辆车都有属于自己的跑道。 孔子《论语为证》关于人生发展阶段的论述：“吾十有五而志于学，三十而立，四十而不惑，五十而知天命，六十而耳顺，七十而从心所欲，不逾矩。”职业是一个极其崇高而又神圣的词，他带给我们荣耀和满足，令我们的一生有所成就，让我们在夕阳映衬白发的时候有值得骄傲的回忆，那么对于刚入大学的我们来说，一份清晰的职业规划就尤为重要。职业规划对我来说还是个新鲜名词，很多时候看起来职业规划似乎没有太大的意义，其实不然，在我看来，职业规划犹如在大海航行的轮船上的罗盘针，为我们指明了前进的方向，在上大学以前，我从来没有想到过“职业规划”这个尖锐的字眼，现在突然之间要直面他，就犹如丑媳妇突然见公婆那一刹那，感到茫然与无措，我不知道自己要写些什么，该写些什么？我费了很久的时间去想这个问题，现在我想我应该多少有点明白了。那么，职业规划到底是什么呢？如果从字面意思来说，就是对自己将要走的路做一次清晰地选择，或是对已经选择的路再做一次准确的判断，让我们不再在十字路口徘徊，并从此有了为之奋斗的方向和目标，让我们可以以更果断的态度去面对未来的挑战，可以避免曲线、折线，这就是职业规划！
自我分析 一、总体分析 我在网上测试得知，我应该是一个外向兼内向、直觉、感情、认知类型的人，有的时候我喜欢自己一个人静静地呆着，即使什么都不想，什么都不做，也喜欢一个人独处的感觉，而有时候我喜欢和大家一起狂欢，认识更多的朋友，也许我的性格会有点复杂，有点让人捉摸不透，但是我很清楚的认识自己，这就是我，一个独一无二的我！ 二、自我优势 交际能力与思维方式，敢于突破冒险，适应环境能力与洞察能力强！具有天生的友善和真诚！ 三、自身劣势 不善于把握事情轻重，易于烦躁，对细节处理不够仔细，做事有点主观臆断！ 专业的发展前景 信息管理与信息系统是一个新名词，也是一个新的专业（1998年设立的专业），这个专业培养具备现代管理理论基础、计算机科学技术知识及应用能力，掌握系统思想和信息系统分析与设计方法以及信息管理等方面的知识与能力,本人所学的专业为管理类，我们学习会计学，综合其他经济学科，对财政、税收等方面有一定的了解，可以更加深入对管理学科的研究学习，这点就优先与其他经济专业学习。为我们以后做管理人员打下坚实的基础。财务管理专业培养具备管理、经济、法律、理财和金融等方面的基础理论知识，熟悉国内外
子系统 能力素质模型 组织管理 人事管理 人力资源管理系统功能需求 模块名称说明 素质指标 1）分析和设计能力素质指标，并定义各级标准； 2）为后备人才管理及绩效考核管理提供素质指标； 库 3）指导招聘活动：为人才面试、测评及录用提供依据； 素质指标 4）任职资格管理：为职位及职务的管理与界定； 5）人职素质符合度管理：根据职员能力等级与职位能力要求的符合程度，分析其级别 胜任能力，并引导职员的职涯规划。 能力素质 根据能力素质模型，建立任职者评估目标，通过自定义的评估流程，实现员工自 评、直接上级 / 间接上级或其他相关人员参与评估的能力素质评估，并可将评估结测评 果直接记录到职员能力素质等级记录中，帮助企业对任职者能力素质进行评定 设立企业内各种类型组织单元、确定组织单元间的职责权限、相互关系以及形成 组织机构 的企业组织框架，对企业组织的单元进行创建、修改、移动、排序、查询等。主 要内容包括：组织的基本信息，该组织的工作职责，该组织内的职员列表和职位 列表。 管理组织机构各职位的信息，职位信息的内容包括：职位编号、职位名称、职位 职位说明描述以及岗位级别信息等。本模块还包括对职位的各种操作，如添加职位、查看 和修改一个职位信息和删除一个职位等。并支持打印规范的职位说明书。 依据设定的树状组织架构，系统自动生成对应的组织架构图，图中的字体、颜色、 组织架构展现层级等形式可自由定义。通过组织架构图，可以了解整个企业内部的职位和图人员设置情况。通过相应功能按钮可以设置展示层次及连接属性。并可将调整好 的组织架构图转为 jpg 或 jpeg 格式的图片保存。 可根据不同业务模块设置不同的员工组，确定员工组间的职责权限、相互关系， 员工组管对员工组进行创建、修改、移动、排序、查询等。主要内容包括：组织的基本信理息，该组织的工作职责，该组织内的职员列表和职位列表。不同的员工组可设置 不同的薪酬计算公式、考核方案、工资制度等。 每一职位确定对应的编制，编制数在一定程度上限制当前职位可以任职的人数。 人力规划 系统可以对职位体系的编制是否允许超编进行控制，如果系统设置为“不允许占 编制人数超过职位编制”，则在编人数不能大于编制数。各部门人员在未经批准 增加编制时，系统会提出警告并终止作业，增加编制才可录入增加的员工。 任职资格 设置维护不同大小类别的任职资格类型，并对任职资格进行详细的界定描述。 管理 职员信息单个或批量处理企业中职员的各类属性信息，系统以大小分类页签的方式记录。 职员状态 预设常用的 5 大类：在职、不在职、离职、离退休、返聘。用户可根据业务需要 自定义小类别，或将各种类别重新组合成适合本企业的分类方式，分类管理、查管理 看、维护人员信息。人员的状态发生转变时，可在系统中实现审核转换处理。 查询分析可以进行符合条件的人事信息查询分析。 职员人事系统提供职员人事信息维护功能。在相应下拉列表中选择：基本信息、任职信息、管理奖惩信息、项目经验表等人事信息进行维护。 人事报表 系统提供《人数统计报表》、《员工流动情况汇总表》、《员工动态分析表》、 《职员花名册》等多种人事报表，支持自定义报表及报表的导出、打印。 需求 □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ □ 1