产品线管理体系能够给企业带来什么?
一.概述
在中国企业快速发展的今天，多品牌、多产品已经成为了企业发展壮大的一个重要战略，而产品线管理体系的引入是帮助企业成功实施产品多元化战略的有效机制。
厂商引入产品线管理体系，以帮助其更好的进行多产品线的高效管理。在负责对产品进行全面地管理，包括战略和战术计划的制定，同时保证能够被得到实施，产品线经理必须能够推动所负责产品的发展和推进，使之能够逐步达到公司设定的目标，是决策和执行的关键角色。
一个卓越的产品线经理应该具有如下职能和作用：全面管理产品，从营销策略的制定到推广活动的策划及组织实施；为产品的销售目标、市场份额、利润指标的同步增长负责；为公司业务的发展寻找新的市场潜力和机会；在公共关系、财务、预算、生产计划、销售预测、规章制度、销售人力资源等方面具有丰富的经验和系统的管理流程
二、产品管理体系是对产品从战略制定到战术实施的全面管理
实行产品线管理体系，是希望能够由专门的人员分别对各个系列产品线进行全面的管理，而非单一的研发、试制、推广、销售某一个环节上的管理。
完整的产品线管理体系应该包括市场环境分析和研究，制定产品规划和绘制产品路线图，引导技术人员进行研发，制定合适的价格策略，组织相关员工共同将产品推向市场，支持销售团队完成销售目标，确保产品供应链的顺畅运行。而产品线经理正是这一体系中，确保产品的战略制定到战术实施能够被顺利执行的关键人员
1、产品线经理确保产品的开发是追随市场导向的
在很多企业中，开发一个新产品的提议往往是由技术部门提出的。而技术人员所追求的往往是技术上的唯美，他们通常认为技术是产品成功的根本因素。事实上，产品成功的关键在于满足了客户的需求，这样才能给企业带来利益的增长因此，产品线经理需要将关注点向外投射到客户和市场，通过对市场的详细分析和研究，与客户的深入接触，了解并挖掘出客户的真正需求，同时还需要对市场竞争情报进行研究，找出竞争对手的优势和劣势，以帮助企业建立和强化自身的竞争优势。在进行了综合研究之后，产品线经理首先要共同为公司制定出产品路线图，确定产品组合的结构，之后产品线经理在此基础上对各自负责的产品制定产品发展规划，包括这个产品在公司整个产品线中的位置是什么；与其他产品的互补性如何；该产品的生命周期有多长；如何将产品导入市场和退出市场等内容在产品立项和开发过程中，产品线经理充当的是客户和技术人员之间的桥梁，需要以市场的观点来引导技术人员进行最适合的开发，而不是最优秀的开发
2、产品线经理确保定价策略的平衡性
定价策略是财务与营销之间的重要界面，成本定价法所追求是保证产品的利润率，但往往忽视了产品需求的价格弹性，使企业失去了一些获利机会。市场定价法更注重的是提高市场占有率，这种方法虽然能够更好得顺应市场的变化，但对于产品的获利能力则较少关注。由于产品线经理与各个职能部门之间都保持着沟通，因而能够更好地寻找到财务和营销之间的平衡。定价策略的制定应当遵循3C模型的定价原则，即对成本（costs）、客户（customers）和竞争（competition）这三个关键因素进行综合考虑
3、产品线经理引导员工将产品向市场推广
在产品线经理所有的职能当中，最重要的就是如何将产品成功推向市场，从盈利中体现产品的价值之所在。在新产品推出之初，由于销售人员对于新产品不了解，而且用户对于新产品的接受程度也会比较低，所以会导致销售人员更愿意销售成熟的产品，因此向销售团队提供产品培训是十分必要的。而且由于产品线经理对产品的了解程度要远远超过销售人员，由产品线经理向经销商和用户提供产品培训的效果也会更好。在为销售人员、经销商和用户提供的培训中，重点要放在产品能够为用户解决什么样的问题；产品的运用会使用户获得什么样的利益；它与其他品牌的产品相比有哪些更好的地方；而不是炫耀产品本身拥有什么先进的技术和优越的性能当然，培训不但要向销售人员、经销商和用户提供，还需要使客户服务、售前售后技术支持、以及其他与客户有所接洽的人员参与培训，使公司内的每一个相关人员都为产品在市场上的成功推广做好准备。针对客户服务和技术支持人员的培训则更注重产品性能、使用方法和可能出现的常见问题总之，引导、鼓励和支持与产品推广相关人员的工作是产品线经理的一个至关重要的工作内容
4、产品线经理支持销售策略的制定和执行
销售团队在工作过程中，往往依靠个人能力对市场进行开拓，得到的市场支持相当小。因此产品线经理在产品推广的过程中需要更多的与销售团队互动，为销售目标能够顺利完成提供全方位的支持工作。除了产品培训之外，还需要向销售团队提供对于目标用户的分析，潜在用户具有哪些特征，如何采用有效的销售手段开发用户。在用户分析的同时，产品线经理还需要向销售团队提供竞争对手的信息，同对方产品的性能比较，价格比较等通过综合分析，产品线经理应协同销售团队共同制定营销目标和营销策略。在销售团队执行营销策略时，产品线经理要提供销售支援材料（产品资料和价格表等）和市场推广
活动等支持活动，还需要跟踪分析执行情况，并及时调整策略总之，在成功制定和执行营销策略上，产品线经理发挥着支持作用
5、产品线经理保证产品供应链的顺畅运行
在很多企业当中，真正决定库存水平的并非是销售人员，而是与并不直接面对用户的生产计划人员，他们根据以往的运作经验，而非市场的变化情况来确定库存水平，当面临市场情况的变动时就可能到成库存的积压。因此，当销售人员成功将产品推向市场后，为了保证产品能够按时交付给用户，产品线经理此时需要关注的一个重要问题，就是维持库存量在一个合理的水平。库存水平过低，会导致产品无法按时交付而失去用户；但库存过多，则会降低资金利用率，同时也可能造成物资积压。销售人员站在保证交货周期的角度考虑，经常会进行过于乐观的销售预测，因此产品线经理不能完全依照销售人员提供的销售预测确定库存水平，而需要综合销售预测和以往的库存周转情况进行分析，以设定合理的库存水平
五、产品线经理需要具备的素质和能力
当产品线经理要完成从产品的战略制定到战术实施过程中的一系列职责时，相对于其他职位来说，他更需要一些特殊的素质和综合的能力
1、创业家的心态
与其他职位有所不同的是，产品线经理需要通过其他人执行他的计划，而偏偏他对这些人又没有直接的管理权限。对此，产品线经理此时应该以一种创业家的心态去工作，把产品管理视同一个虚拟公司所做的企业管理。
2、协调沟通能力
正是由于执行产品线经理计划的人员并非其下属，因此更加需要产品线经理具备沟通力和影响力，以确保其他人达成他的计划在沟通中，面对不同的沟
通对象，产品线经理需要调整其风格和沟通方式，以保证与不同类型员工的有效沟通通过影响力建立自己的亲密战友，获得他们的支持与承诺；通过与其他人员共同制定策略，以寻求他们的共同感和支持；通过向销售团队提供顾问支持，建立信任感和工作动机总之，产品线经理就是要说服、鼓励和激发他人共同朝着目标迈进
3、项目管理能力：
由于产品线经理所扮演的角色与项目经理有一定的相似性，都是需要横跨组织内的各项职能的，因此项目管理能力也是产品线经理所必须具备的能力由于企业的财务和人力资源都是有限的，可能会碰到必须进行取舍的情况，因此产品线经理必须懂得如何合理安排各项资源由于产品线经理的工作涉及到多个层面和不同类型的人员，因此找到合适的人员，并且持续激励他们，以使他们能够帮助自己完成目标也是相当重要的总之，产品线经理需要合理安排有限的资源来使自己顺利达成目标
4、敏锐的市场感觉：由于产品线经理的重要职责就是使产品为企业带来利润，并保持产品的竞争优势，因此，作为一个产品线经理必须具备敏锐的市场感觉，通过市场变化的表现能够分析和发掘出潜在的原因通过市场调查、分析、定位等手段寻找到自己的优势和劣势，进一步分析出机会和威胁之所在，在分析的基础上制定战略，并通过在产品、价格、渠道、促销、公关、服务这些因素上的战术配合，使产品能够保持长久的竞争优势
六、总结
综上所述，为解决企业在实施多产品管理时遇到的各种问题，可以通过引入产品管理体系来解决。
通过产品线经理对市场环境的研究和分析，制定出更加有可行性的产品发
展规划而在产品推向市场的过程中，销售团队也能够从产品线经理那里获得更加多的指导和支持总之，产品线经理能够通过跨职能部门的管理，使产品的运营能够更加顺畅，更具有竞争优势，并给企业带来更多的利润
自十多年前，华为、中兴就引入了产品线管理方式和矩阵式管理架构相结合的模式。
华为公司的指导性文件“华为基本法”中，对华为的管理描述如下：在设计中构建技术、质量、成本和服务优势，是我们竞争力的基础。建立产品线管理制度，贯彻产品线总经理对产品负责，而不是对研究成果负责的制度。因为如果不对产品负责任，就不会重视产品商品化过程中若干小的问题，而只重视成果的学术价值，就会使研究成果放置无用，这就是我国火箭做得好，打火机造得不好的根源。紧紧抓住产品的商品化，一切评价体系都要围绕商品化来导向，以促使科技队伍成熟化。我们的产品线经理要对研发、中试、生产、售后服务、产品行销......负责任，贯彻了沿产品生命线的一体化管理方式。这就是要建立商品意识，从设计开始，就要构建技术、质量、成本和服务的优势，这也是一个价值管理问题。
中兴通讯也是采用产品线总经理与矩阵式管理模式结合的方式进行运作。
矩阵式管理
矩阵式管理是指通过产品线为线索的纵向联系和职能部门横向管理相结合管理方式，更加高效地实现企业的工作目标。这种组织结构是在克服单项垂直式组织结构缺点的基础上形成的，其最大的优点就是信息线路较短、信息反馈较快、提高工作效率而降低成本，强化组织的应变生存能力。
矩阵管理主要适合于大中型企业或业务发展迅速、业务范围涉及比较广泛和繁杂的企业，这是由于矩阵式管理本身的特点所决定的。当企业发展到一
定规模或阶段时，必然会出现产品多元化、市场更加分散、业务更加繁杂、部门更加庞大的结果，日常运营中各种各样的事务会交叉影响。如果企业的组织结构没有及时得到调整，仍然采用金字塔型的职能式管理体制，企业的运营就可能会发生紊乱：内部信息传递缓慢、客户的请求无人顾及、新产品研发的机会错失、部门之间步伐不协调等问题会逐一出现。而一些企业财务以产品或以服务来划分的事业部管理方式虽然可以加快市场反应速度，提高企业运作效率，但又会导致企业资源分散、企业资源不能共享、各职能专业能力下降等问题。
矩阵管理恰好能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来——矩阵结构则通过横向及纵向的管理方式，通过跨职能部门的设立，强化彼此间信息的流通，更加灵活、有效的地协调各项不同业务的发展。
从企业运营的角度看，矩阵管理有三大优点：
一是人力资源得到充分利用；
二是工作效率得到很大提高。企业可以在最短的时间内调配人才，组成一个团队，把不同职能的人才集中在一起，解决一些复杂的高难度问题；
三是员工的综合才能得到煅炼。由于员工能有更多机会接触自己企业的不同部门，对提升其综合才能有帮助。
矩阵管理有效运行的关键是防止出现组织上的权力真空，在矩阵式管理，经常出现一些纵向跨越多个部门的产品线团队，这些团队灵活、高效，有极强的战斗力，由于这个职能团队的成员来多个部门，各自有不同的部门领导者，同时作为整体的产品线团队同时又受产品线上级管制，在这其中最经常出现问题就是不同部门及上级的过多干预导致团队有责无权。
要避免出现这种权力真空，一般可采用强矩阵、弱矩阵的变通方式；强矩阵是在项目期间职能部门把人派到项目组，项目组成员的绩效完全由产品线经理进行考核，项目组成员只对产品线经理负责，也就是说在项目期间项目组成员只有一个上级――产品线经理；而弱矩阵是对一些辅助的项目任务可以与职能部门经理采取签合同书的方式把任务外包给职能部门，职能部门再把任务分配给部门员工，这时承接任务的员工也只有一个上级――部门经理，部门经理对产品线经理负责；这样就有效避免了矩阵管理带来的多头管理造成的问题。
一个企业要有效实现向矩阵管理转变，最需要解决的问题有三点：（一）有合适的产品线经理
产品线经理是对产品的市场成功和财务成功最终负责的责任人，由于平时直接归产品线经理管辖的人很少，产品线经理为了完成使命就需要进行跨部门资源调用，这就对产品线经理的跨部门协调能力提出了很高的要求；
（二）企业有科学的战略管理体系
企业有非常清晰战略规划，并且有相关机制保证公司战略指标层层分解到各产品线、区域和职能部门，这样可以避免矩阵式管理带来的混乱；（三）各组织有清晰合理的考核和利益分配机制
有了清晰合理的考核和利益分配机制，就可以有效避免企业内部的权力和政治斗争。
下一些资料供参考：
产品线经理的定位与职责
近年来，经常会看到或听到一些讨和争论：什么样的人适合当产品线经理，什么样的产品线经理才是一个好的产品线经理，产品线经理真难找。在我看来，
要回答好这些话题，首先要明确产品线经理的定位和职责。
产品线经理制起源于宝洁。1927年，公司推出一种佳美牌（camay）香皂，但销售业绩较差。刚好公司新启用的一名叫麦古利的年轻人在一次会议上提出：如果公司的销售经理把精力同时集中于camay香皂和lvory（宝洁的一种老牌香皂）的话，那么camay的潜力就永远得不到充分发掘。同时，他提出了“brand man”(品牌人)的概念,一个品牌人应该有一个销售小组的帮助，每一个宝洁品牌应当当做一个单独的事业在经营，与其它品牌同时竞争。麦古利赢得了宝洁高层的支持。同时他的成功表现使公司认识到产品管理的巨大作用。之后，宝洁便以“产品管理体系”重组公司体系。这种管理形式为宝洁赢得了巨大的成功；同时，亦成为全球产品管理的典范。
从宝洁的案例里，我们可以看到产品线经理制的核心就是产品线经理的角色定位：产品线经理就是一种产品的“总经理”，对产品的市场成功负责，各个部门应围绕产品线经理来开展工作。产品线经理的这种定位，弥补了传统的以职能形式的营销使各职能部门都竞相争取预算，而又不对产品的市场成功负责任所存在的缺陷。这也是产品线经理制管理模式竞争力所在。
产品线经理既然要对产品的市场成功负责，所以他就要负责从产品开发到产品上市以及上市后的产品生命周期管理。具体来说产品线经理的职责主要有：产品规划、新产品开发组织与协调管理、产品的生命周期管理。工作内容会涉及到市场、研发、生产、财务、项目管理等。产品线经理经常要与公司高层、市场部、开发部等职能部门打交道，需要取得他们的支持与配合，但是产品线经理又没有指挥各职能部门的权利，所以产品线经理需要有高超的沟通艺术和影响能力。
产品线经理制的管理模式在被传播和借鉴的过程中，许多企业依据自身的
实际情况对这种管理模式进行了完善或简化。主要体现在对产品线经理的定位上，有些企业将产品线经理定位为一种产品的“总经理”，对所负责的产品或产品线的经营绩效负有最终责任。负责提出产品构想、产品开发、并把最终产品销售到顾客手中。我把这种定位的产品线经理叫“重量级产品线经理”，如本田、宝洁等公司的产品线经理。有些企业则将产品线经理定位为“售前支持或协调者”，主要负责产品的市场销售支持和协调工作，我把他叫着“轻量级产品线经理”。至此，或许会有人说，第二种产品线经理的定位不对，不是严格意义上的产品线经理，而我却认为这些企业很聪明，很会借鉴。况且，管理本身就没有对错之分，只有合适与否。现在很多人在争论产品线经理的职责或什么样的人能够胜任产品线经理（包括一些培训讲师），但往往都是讲不清。其原因就是忽视了一个现实：企业对产品线经理的定位不一样，虽然都叫产品线经理，有的定位是一个产品的总经理，有的定位是一个产品的协调人或售前支持，就笔者了解，现在很多企业的产品线经理的定位都是“轻量级产品线经理”。不同的定位肯定就会有不同的职责和任职要求，当然也会有不同的结果。所以我们再讨论产品线经理的职责时，最好要先明确一个假设。
在明确产品线经理的定位与职责之后，我们就可以明确产品线经理的任职要求了。下面主要介绍“重量级产品线经理”的任职要求。
“重量级产品线经理”的任职要求主要有知识技能与素质两部分构成。知识技能主要包括：项目管理、业务/产品、开发、市场营销、团队管理、流程管理等方面的知识、经验和技能。素质方面主要有：组织、沟通、决策、创造力、影响力、奉献精神、目标驱动等要求。可以看到，对一个重量级的产品线经理的要求是非常高的。所以很多企业在感慨：找一个合格的产品线经理真难。对此我建议：可以用2个人共同承担产品线经理的角色（一个人负责市场与协
调、一个人负责技术），同时着手自己培养产品线经理。自己培养有诸多优势：比较认同企业文化、容易与职能部门沟通、了解企业的业务或产品等。
有了一个满足任职资格要求的产品线经理，公司的产品管理是不是就一定能够取得成功呢？答案显然是“不一定”。原因很简单，这就象一粒好的种子能否变成一棵参天大树，需要取决于土壤和管理一样的道理。所以，企业在寻找合格的产品线经理的同时，必须要建立适应产品线经理制的管理模式。如建立以产品市场成功为导向的绩效考核机制，将各职能部门的利益与产品的市场表现结合起来，以利于产品线经理开展工作；调整组织结构，以适应矩阵式管理；明确产品线经理的职责、权限、培养和激励办法等。对大多数企业而言，这些管理上的改进比找到一位合格的产品线经理更重要、更急迫。
产品线经理职责、角色、素质
自1927年，美国P＆G(宝洁)公司出现第一名产品线经理(Product Manager)以来，产品管理(Product Management)制度逐渐在越来越多的行业得到应用和推广，并且取得了广泛的成功。
最近，国内多家领先企业相继采用产品线经理管理模式，走出了产品研发的“象牙塔”，使产品的研制开发有的放矢，快速地满足客户的需求。2003年开始启明星辰公司成立了PMO（Product Manager Office），开始引入产品线经理概念，但是由于机构人员配备不足，产品线经理的定位不够，使得产品线经理的职责主要是负责产品的发布、产品市场推广以及竞争产品资料的收集分析等，没有充分体现产品线经理的价值，2004新年于始，启明星辰对PMO进行改革，将PMO改为PMC（Product Manager Center），这不仅仅是一个名字的改变，这是由原来的办公室晋升到中心，这是公司对产品管理工作的重视程度的变化，不论从人员配备还是职责分工都赋予了新的内容，那么，产品线经理的真
正含义是什么呢？以下是专家对产品线经理所作的一个概括性的、比较全面的阐述：
产品线经理（Product Manager），又称品牌经理（Brand Manager）。是企业守门员、品牌塑造者、更是营销骨干。它既是一套完善的营销运作制度，更是博大精深的营销操作。举凡产品从创意到上市，所有相关的研发、调研、生产、编预算、广告、促销活动等等，都由产品线经理掌控。
产品线经理的职责
一般来说，产品线经理是负责并保证高质量的软件产品按时完成和发布的专职管理人员。他的任务包括倾听用户需求；负责产品功能的定义、规划和设计；做各种复杂决策，保证开发队伍顺利开展工作及跟踪程序错误等，总之，产品线经理全权负责产品的最终完成。另外，产品线经理还要认真搜集用户的新需求、竞争产品的资料以及研究产品的发展趋势等。
产品线经理的角色
在产品管理中，产品线经理是领头人，是协调员，是鼓动者，但他并不是老板。作为产品线经理，虽然针对产品开发本身有很大的权利，可以对产品生命周期中的各阶段工作进行干预，但从行政上讲，并不像一般的经理那样有自己的下属，但他又要运用很多资源来做事，因此如何做好这个角色是需要相当技巧的。如果把软件产品开发当做赛艇运动，在最前面擂鼓喊号的是产品线经理，他不但要每个参与者都使足力气，而且要协调所有的参与者，将他们的力气往一处使，他还要保证所有人的方向都是一致的，都知道朝那个方向走，不能出现有人用力不对的情况。
产品线经理的素质
同程序员不一样，产品线经理主要是同人打交道，要组织处理好很多复杂的关
系和工作。所以做好产品线经理并不是一件容易的事情，很多方面的素质培养是必不可少的。
协调沟通能力：产品线经理要协调好各种关系，包括研发、测试、文档、市场、销售等部门的人，在保证品质的情况下如期的推出产品。任何事情都是靠人实现的，所要协调的主要是人力资源，绝不能因为要完成一个OEM的项目而占用所有测试人员的时间。不同部门的沟通并没有多大的区别，但不同部门的Leader做事方式可能不一样，因此一方面要看对方配合的程度高低，同时要学会在恰当的时候和恰当的人谈恰当的问题，只有解决好问题才能有效的将事情向前推进。尤其是在没有下属关系的情况下，人与人的互动上，要做的非常好，能够把自己的想法非常好的表达给其他人，说服这些人配合去做事。
对事务优先级的控制：产品线经理的工作是相当琐碎的，要处理各种各样的关系和进度，不像其他的工作都有自己专注的方向，专业的领域。所以如何在一天之内高效的做事就显得尤为重要。
要有市场感觉：围绕市场调查、市场细分、目标市场、市场定位，通盘考虑产品、价格、渠道、促销、公关、服务这些因素是开展营销工作也是产品管理的一项很重要的工作。所谓市场感觉，更为重要的是如何能够通过市场现象去生成一些战略，而不是对方降价自己也降价，对方做广告自己就做广告。所谓战略，就是从产品定位、用户定位、价格和竞争对手入手，了解各自的强项和弱项，找到机会在哪里，威胁在哪里，并进行分析，制订未来的战略。这些素质不是通过看市场宣传和汇报就能够获得的，它需要很多的信息反馈分析，要靠经验和感觉。
具备一定的抗压性：作为一个产品的负责人，产品线经理的压力是很大的。尽管在某些公司，产品的成败不一定和产品线经理的收益挂钩，但如果某些方面
考虑不周，做出来的母盘存在问题，造成整批产品销毁，给公司带来巨大损失，或者因为某些原因没有和一些人员沟通好或者安排好时间，结果造成问题，产品无法如期交付，产品线经理还是有“罪魁祸首”的感觉，这些都是压力所在。主动做事与合作：产品线经理需要有独立解决问题的能力和动力，要把产品看做自己的孩子，怀着热情和激情去做事。这种热情决定他是主动的，而不是被动的去做事，是为了不断提升自己的价值和能力。
参考资料
产品线经理三大职责
与营销经理不同，产品线经理不仅负责产品的营销，还要涉足产品的整个生命周期管理。主要有三大职责：
一是分析市场。即进行相关产品的市场调研，为产品的开发、营销策划以及随后的一系列营销活动提供准确的市场研究信息，同时还需与产品开发部门进行密切沟通。
二是确定产品的定位、目标、战略。为新上市的产品做出合理的市场定位，给出预期市场份额分析，并预先定出计划达成的战略目标。
三是制定产品整套营销策略和计划，如产品的定价、广告、分销渠道等。产品线经理要与营销部门人员协作，为产品制定系统的市场营销策划方案，并促成其实施。
需求集中在外企
某医药物流公司正在招募产品线经理，其职责是制定公司产品的市场策略、整理制作产品的各种技术及宣传资料、参与或负责产品上市的调研工作、分析市场及竞争态势，并进行短、中期产品的规划。该公司正致力于将国际级新药引入中国市场。招聘人员告诉记者，产品线经理的职责贯穿着产品引进、
上市、推广的全过程，是产品上市成功与否的关键人物。理想的产品线经理须具备以下4个条件：临床医学本科以上学历；熟悉医药市场，有外资或合资医药公司两年以上药品销售和产品管理经验；能够熟练阅读及翻译英文专业文献；熟悉市场营销、策划和推广工作。
“产品线经理相当于产品的‘父母官’。”一家大型外资通信企业的HR 告诉记者。目前，市场上对产品线经理及相关产品管理人员有招聘需求的一般为规模较大的企业，以外企居多。这些企业一般有多个产品种类，且引入了产品管理模式，根据产品种类设置相应的产品线经理来全程掌控某一种或几种产品的研发、调研、生产、预算、广告、销售等。随着越来越多的公司采用产品管理模式，产品线经理的需求也随之上升。
目前，除产品线经理职位之外，招聘市场常见的类似职位还有产品推广经理、产品副经理、产品线经理助理等。
成熟人才不好招
由于各个公司对产品线经理的定位不同，产品线经理的职责往往各有侧重，招聘要求也有所不同。不过，总体而言，无论何类企业，要招聘到合适的产品线经理都不容易。
“目前市场上的营销人员或普通市场推广人员不少，但能够把市场研究、产品开发和营销职能协调起来的人很少。有外资企业产品管理工作经验的人也比较少”，文首提到的医药物流公司招聘人员告诉记者。他分析说，由于产品管理模式相对比较新，国内企业也是最近两年来才开始引入这种模式，市场上成熟的产品线经理人才储备较少。产品线经理与销售经理不同，制造型企业的产品线经理往往要直接参与产品的前期研发工作，对产品的了解要比其他人更加深入，但每个企业所在的行业不同，涉及的专业领域不同，这就使得企业在
招聘产品线经理时，对专业背景的要求比较苛刻。比如医药公司的产品线经理必须有很强的医学背景，而化工类企业的产品线经理必须有化工专业知识。
此外，产品线经理的工作涉及研发、市场、销售等各个部门，要承担多方面沟通协调的工作。还需要对产品开发、区域的市场情况、营销渠道等各个方面均有所了解，知识面要很广。所以，企业往往很难招聘到专业背景对口、产品管理经验丰富，又能够把市场、策划等工作协调起来的产品线经理。(薛亚芳)
关于I S O体系和《企业内部控制基本规范》体系的区别与联系 一、目标方面 区别：ISO体系关注质量领域，从维护客户的利益出发来思考问题，防范质量信息欺诈现象的发生；内控规范关注与资产、资金流以及物流直接相关的过程，是从维护股东 的利益出发来实施管控，尤其是财务报告数据的真实性和公允性，防范财务信息欺诈 的发生。 联系：都为了防范经营风险，都是经营管理体系的重要组成部分。 二、管控要点方面 区别：ISO体系无涉及财务方面的规定，内控规范关注与资金流直接相关的资金管理、筹资投资管理、成本费用等； 联系：ISO体系与内控规范在销售、采购、存货、合同等过程有重叠。毕竟产品损坏既是资产问题，也是质量问题。而表面看，内控规范不涉及产品质量过程，但所有生产活动展开都会跟钱拉上关系，都会在经营活动中预算管理、成本费用上得到体现，并进而传递到资金管理上，从而也是存在着相关性。 三、人力资源方面 区别：ISO体系原则性的提出了能力管理、培训要求、员工激励、员工满意度测量、离职调查分析等等；而内控规范所涉及的规定则更具体全面，涉及人力资源管理的各个方面流程的要求，仅出于防范风险目的的定期轮岗、强制休假、不相容岗位分离、 保密控制等均有详细规定，甚至对于企业文化建设都提出具体的要求，尤其是与能力 管理无关的道德问题的重视，这也是与ISO体系的较大差别之处。ISO对人员培训有记录要求，内控规范则只做原则规定。 联系：两者都涉及人力资源管理 四、采购方面 区别：采购业务流程是既属于质量控制又属于财务内控，内控规范对其有更细致的其 它要求，如事先计划、合同审批、事后付款条件审核、采购不相容岗位规定、定期轮岗等都是ISO所不包含的。 联系：对于供应商的评价选择、合同控制、验收控制则是两者都包含。 五、其它方面： 区别：内控规范对信息技术运用辅助内控提出了明确要求。
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7.5.1 生产和服务提供的控制 1.问询组织如何对“生产和服务提供”进行策划的？并提供证实材料。 述产品特性的信息 （如产品特点、运作过程，关、重特性及关键工序 3.是否具备了必要的作业指导书，是否以最清楚实用的方式规定技艺评定准则。 4.设备的配备、能力及维护保养是否适宜。 5.是否具备并使用了监视和测量装置并实施有效的监视和测量 （产品、过程 ）。 6.放行、交付活动和交付后的活动是否受控。 7.关键过程是否实施重点控制。 8.用于生产和服务提供的计算机软件是否经确认。 9.是否按要求控制环境温度、温度和洁净 度。 10.是否按要求控制产品多余物和清洁度。 11.对有防静电要求的产品，是否按要求采取防静电措施。 12.对首件是否按规定进行首件三 检，并对首件作出标识。 13.是否对检验印章进行了有效控制。 14.材料和元器件的代用是否按规定进行审批。 16.综合评价过程是否在受控制下进行的。 7.5.2 生产和服务提供过程的确认 1.询问组织哪些过程需实施确认，规定是否正确。 （如测算、仿真、模拟、试验、鉴定、验证） 3.查确认准则是否经过评审和批准。 4.查设备是否经过认可、人员资格是否经过鉴定。 5.询问使用了哪些特定的方法和程序， 有无规定， 是否按规定实施。 6.是否规定了记录要求 , 是否按要求记录、分析结果。 7.再确认的规定与实施。 7.5.3 标识和可追溯性 1.查组织是如何规定识别产品的方法，现场是否按规定实施； 2.查组织是怎样对监测要求识别产品的状 态，现场如何实施。 识是否具有唯一性，抽查几份记录，能否追究溯、能否受控？ 15.过程更改是否受 控。 2.询问并要求提供表 ）。 2.查是如何对这些过程进行了能力证实； 3.在有追溯要求的场合产品标 4.组织是否进行技术状态管理 ?进行技术状态管理对抽查是否按规定标识并可追溯 5.查 是否按批次管理的要求进行批次管理，并在有关记录中，记录和传递产品的批次标 识。 7.5.4 顾客财产 1.询问部门负责人，本部门有哪些属顾客财产？ 2.查组织对顾客财产进行识别、验证、保护和维护的规定，现场是否按规定实施？ 3.查发生损坏、丢失或不适用情况的记录，是否向顾客报告？ 9 7.5.5 产品防护 查库房及现场 1.是否规定了产品防护措施，包括标识、搬运、包装、贮存和保护的方法。 2.产品防护措施 是否针对产品的符合性要求， 从进货到交付全过程， 是否按规定实施防护， 实施是否有效。 7.5.6 关键过程 1.询问本部门有哪些关键过程，规定了哪些控制方法 （如：设置控制点、运用统计技术、实
竭诚为您提供优质文档/双击可除管理体制改革工作方案 篇一：二级管理体制改革实施方案(试行)(1) 长江师范学院政治与历史学院校院两级 管理体制改革实施方案 20XX年10月起草 第一章总则 第一条为加快建设特色突出、优势明显、充满活力、和谐发展的教学应用型大学的步伐，充分发挥和调动我院的办学主动性和积极性，使我院真正成为相对独立的办学实体，特制定本方案。 第二条校院两级管理体制是学校办学体制的变革，是学院实行实体化的运作，是学校管理重心的下移。学校对学院实行目标责任制管理和经费总额包干，形成职责明确、决策科学、管理规范、权责统一、有效监督的运行机制。 第三条学校以考核评估为主要方式管理学院工作，以扶优扶强为主要原则引导学院工作，以监督制约为主要途径规范学院管理权力的使用，以资源有偿使用配置学院办学资源。
第二章管理权限与职责 第四条学校是具有独立法人地位的事业单位，对社会独立承担民事责任。学校通过制定总体规划、发展目标、内部政策、经费筹措与分配、监督、评估和提供服务等对学院实施管理。 第五条学校各职能部门在教学管理、科学研究、学科建设、队伍建设、学生管理、对外合作与交流、专项经费管理等方面代表学校制定政策、组织协调、进行监督评估、提供服务保障。 第六条学院在学校的宏观管理与调控下，履行相应职能，具有相应职权，就学院的各方面工作对学校负责。 第七条学校主要权限与职责： 制定学校的整体事业发展战略与规划，制定和分解学校阶段性事业计划和发展目标并监督实施。 （一）教学工作 1.制定专业建设规划，调整、优化专业结构，负责新设专业的论证、评审。 2.根据学校人才培养总体目标，指导学院制定人才培养计划、教学大纲和课程建设。 3.建立教学质量保障体系，对学院的教学工作、专业建设、课程建设、实践教学、实验室建设等进行专项评估，实行教学督导制度。
华为公司如何建立新产品的研发技术管理体系华为公司如何建立新产品的研发技术治理体系 在2007年终止的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。 据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也确实是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟(日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳)、3C组织联盟(索尼、先锋、飞利浦产品)支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。 同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国 际电信设备商，2008年提交了1737项PCT(专利合作条约)国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下(日本)的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。 同是中国企业，什么缘故差不那么大呢?这要从企业技术治理体系(MOT)来分析。 华为技术在1999年引入集成产品开发(IPD)治理体系时，就在IB M咨询顾咨询的指导下，实施了MOT治理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。 一、技术治理体系简介 技术治理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块(CBB)进行识不、规划、研发和治理，以提升企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品 快速、高质量、低成本上市为目的。 技术治理体系(MOT)在美、日等发达国家差不多得到了成熟进展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后(美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新治理，成立了技术与创新治理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范)，在日本成立了技术与创新治理研究中心(TIM-Japan)，日本企业也专门热衷于技术创新治理研究，在三菱研究院(MRI)建立了技术治理协会。
体系推进实施方案 为进一步推进公司自身发展建设和管理创新,全面提升公司的产品质量,优化公司管理流程,实现管理高效化、运行规范化和标准化,根据总经理提出的“全面推行ISO9001-2008质量管理体系,ISO14001-2004环境管理体系,GB/T28001-2011职业健康安全管理体系认证工作,实现流程再造、管理创新和安全生产”要求,结合企业日常工作和行政效能建设,决定在公司内部全面导入“三和一”管理体系。为保证这项工作顺利开展,制定本方案。 一、指导思想 坚持以做最受尊敬的企业为宗旨,以不断进取,跨越发展为统领,按照“观念求变,管理求严。技术求新,质量求精,谋划求深,服务求诚”的原则,进一步提企业的顾客满意度和其他方的满意度。 二、工作目标利用8个月左右的时间,在公司各部门全面导入ISO9001-2008质量管理体系,14001-2004环境管理体 系,GB/T28001-2011职业健康安全管理体系。进一步优化管理组织、规范工作流程、优化工作环境、减少职业病以及工伤事故的发生。 三、总体原则 公司导入体系管理工作要本着“整体筹划、全面实施,科学规范、标准管理,求真务实、注重效能”的原则和“预防为主、过程控制”的要求,建立起符合ISO9001:2008、ISO14001-2004、GB/T28001-2011标准的管理体系,确保生产过程有效识别、管理和控制。
(一整体筹划、全面实施。公司导入质量管理体系是一项系统性工作,要根据公司的统一部署,结合现有的管理体系,依照体系标准的要求,前瞻性考虑并全局筹划,科学、合理地确立方针和目标,形成一整套适宜有效的工作流程和与此有关的体系文件,做到指标科学明晰、标准规范统一、操作简便易行。 (二科学规范、标准管理。公司导入质量管理体系是一项科学的规范性工作,应将国家法律、法规和有关文件融于质量管理体系之中,整合部门工作职责,将管理要求转化为工作流程,形成完整的工作标准和制度、科学的工作流程和高效的工作方式,做到全员参与、全面规范、持续改进,实现管理和服务工作的标准化。 (三求真务实、注重效能。公司导入质量管理体系是一项实践性工作,导入工作要立足于提高管理和服务的质量和效率,按照PDCA(策划—实施—检查—处置模式要求,“写所策划的,做所写的,记所做的,查所记的,改所错的”,不断强化部门绩效考核,使体系运行和实际工作紧密结合。 四、工作范围 按照市公司的统一安排,确定人事行政部、供销部、生产部、技术部、财务部、设备部等6个部门和生产车间导入体系管理。 五、具体步骤根据质量管理体系要求,公司导入体系管理按照以下6个阶段18个步骤具体实施。 (一组织准备阶段(2012年10月15日—2012年10月18日
如何构建研发质量管理体系 一、什么是产品质量？ 质量两个字已经是老掉牙的名词了，还没有发明货币之前以物易物的交易，我们的老祖宗就知道看货色了，货色就是我们通常讲的产品质量，企业要赚钱，货好才是硬道理，货不好，卖得再起劲，那叫骗人，货好，卖不出去，那是笨蛋。产品质量是一切硬道理之上的硬道理。 二、如何理解质量管理的三个阶段？ 几乎所有的企业在产品的质量上都会下一番功夫，书上说那叫质量管理，根据一个叫朱兰的质量管理大师的说法，质量管理有三个阶段，最初是质量检验阶段，那个时候企业的管理者认为产品质量是检验出来的，因为通过检验可以把质量不好的产品挑出来，后来发现只是在事后来检验，故事都发生了，返修、报废的损失无法避免，这些损失就是利润呀，所以就思考能不能在制造过程中控制质量呢？这就到了质量管理的第二阶段：统计质量管理阶段。在这个阶段，著名的新老七大质量管理工具闪亮登场，统计学在质量管理方面的应用得到了充分的发挥，我们在质量改进方面拍脑袋也变得越来越科学，越来越尊重数据了。再到后来，人们发现单纯在制造过程中控制质量也控制不住，而且成本也不低，一些产品缺陷是先天性的，好多产品从娘胎中出来就躺在了担架上，这个时候，人们意识到产品质量是设计出来的，这就到了质量管理的第三个阶段：全面质量管理阶段。这时，6SIGMA、QFD等质量管理工具开始被一些企业应用到产品规划和产品设计中，从一开始就进行质量的设计，这些企业属于先知先觉。 三、企业研发质量管理现状 不过，从我们杰华咨询长期与企业接触的情况来看，先知先觉的企业实在太少了，大部份企业的产品质量控制重点还是在制造过程，不是说这些企业不想在源头（产品设计）来控制产品质量，实在是不知道如何在设计中构建产品质量，有些企业是被客户逼到去做研发质量控制，比如有些企业要想成为某大客户的供应商，客户就要对企业进行认证，第一轮认证下来，问题列了一大串不说，还被客户画了一个像，类似于“公司不具成长性”、“过程不可控制”、“质量不可追溯”、“质量管理只是形式而没有实际效果”等等。这时，企业老总以及各级管理者都犯迷糊了，你说我们ISO9000早就通过认证了，年年内审、三年一度的外审也没问题，公司还有专门的质量管理部门、ISO9000办、研发管理办都在抓质量，质量就象阶段斗争一样年年讲月月讲天天讲，怎么就不灵呢？客户审出的这些问题难道我们自己审查不出来？还是我们对这些问题都习惯了而不当成问题了，所谓久居鲍鱼之室而不闻其臭？还是我们这些年的质量管理都象中国足球一样的假（甲）A？ 面对企业的这些困惑，我们来剖析一下企业在研发质量管理方面存在的一些误区，能被大家有所借鉴就满足了。 四、搞好研发质量管理的前提条件是什么？ 首先，研发质量管理的基本前提是研发的业务流程要理清楚。很多企业的研发管理者说，我们搞产品开发这么多年了，流程肯定是有的，要不然怎么做得出产品呢？然而，大多数企业的产品开发流程可操作性不强，基本上是按ISO9000的要求设计的，一般是4到7页纸，产品开发流程独孤一剑（只有一个层次），有少量的模板或检查表，企业经常是写流程的人不执行流程，执行流程的人不写流程，开发流程是ISO9000办或质量部或研发管理办为开发人员写的，而开发人员觉得这个流程只是为了应付ISO的要求，缺乏可操作性，实际工作中就不按照流程操作，在大多数开发人员眼里按流程操作是做不出产品来的，还不如自己的经验来得实在。企业对流程的管理也存在两个极端，一是流程经常变，使用人员无所适从，二是流程没有责任人，没有人维护，纸上的规定与实际运作相差太远还没有修订，对于一些新的业务，老流程不适合了也
产品质量保证体系 一、质量管理组织机构及责任权限 （一）质量管理组织机构 1、以总经理为首的公司领导为一级管理 2、以工程技术部、生产部、加工车间为二级质量管理，公司设有质量管理部位专职的质量管理机构，以加工车间主任为组长的质量管理小组。 3、以班组长合班组员为三级管理，班组长为质量管理员。 （二）责任权限 1、总经理 （1）认真执行“客户至上、质量第一”的方针和国家规定的产品质量标准，抓好职工的质量意识教育，对企业的质量负责。 （2）负责制定企业的质量方针、目标、近期和长期的质量计划。 （3）负责企业质量管理机构的领导工作，定期召开质量管理会议。 （4）掌握质量动态及时处理重大质量问题 （5）负责表彰奖励在质量工作中作出成绩的集体和个人。惩处质量事故的责任者。 2、生产经理 （1）生产主管对本公司产品质量进行全面监控和检查。 （2）负责对原材料采购以及半成品的质量监控和检查工作。
（3）负责产品的检测结果进行处理：合格产品通知成品库出库；不合格产品则通报分管经理进行处理，并会同责任部门作出质量分析报告，提出改进意见。 （4）负责制定公司原材料的质量检验标准检验频度（即对每批进厂的原材料包括二个系统材料生产使用的全部材料进行抽检），并负责不符合质量标准的材料按照规定作出处理。 （5）深入车间巡查，对发现的质量问题和可能出现的质量隐患及时与车间负责人、技术员联系，采取措施解决。 （6）负责检查和收集各工艺控制点的原始记录，做好原始记录的保存、整理和统计工作。及时准确地掌握产品质量动态，为分析和解决产品质量问题提供第一手材料。 （7）负责对员工进行质量宣传工作，协助监督检查各项卫生制度的落实。 （8）协助经营部、采购部解决与产品销售和材料供应有关的质量纠纷，并协助做好质量分析及处理报告，做好检查记录。 3、质检员岗位职责 （1）对工艺操作质量和产品质量进行监督是车间质检员的主要职责。 （2）质检员要有强烈的质量意识和严谨的工作态度，按照有关技术标准、操作规程等质检文件规定，在职责范围内对生产用原材料、辅助材料及生产出的半成品、成品等都要进行严格检查，把好质量关。做到：不合格材料不进入工序，不合格的半成品不进入工序，
产品研发管理制度 1.总则与目的 1.1.产品研发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，是实现“生产一代、试 制一代、研究一代和构思一代”的重要阶段，它对企业的发展方向、产品优势、开拓新市场、提高核心竞争力等起着决定性的作用。为了提高企业的创新能力，加强新产品新技术的开发和产品改良的管理，加快技术积累和产品升级，特制定本制度。 1.2.本着“技术领先，产品专业化”的原则，对国内外行业发展与最新科技动态深刻理解 与把握，确保公司产品的前瞻性和先进性。 1.3.本著“创新为先、质量为本、产品一流、诚信服务”的精神，真诚地为下游生产企业 提供多品种的专业产品，实现“以客户价值为导向”的人本文化。 2.实施范围 本制度规定了公司技术研发中心开展产品研发的要求。本制度中所指的产品研发包括新产品开发和产品改进。 3.相关部门职责 3.1公司营运部经理（总工程师）：负责组织编制年度产品研发计划，向研发部门下达研 发项目任务书。负责协调处理研发计划执行过程中出现的需要解决的问题，对计划执行情况进行监督和考核。负责组织研发项目的评审、批准，对设计方案、生产准备、试制试验等进行鉴定、认证和专利的申报。标准化宣贯等。 3.2技术研发部（研发中心）：负责制定产品研发项目的设计实施方案，负责开展产品研 发项目的设计、试验、试制，对项目承担人员的任务分工，并参与项目的评审。负责产品设计开发技术文档的归档。 3.3市场销售部：负责收集和提供市场需求产品的信息，并提出产品研发项目建议。 3.4人力资源部：负责对产品研发人员的配置进行备案。 3.5生产管理部：负责对研发产品的试制提供协助。 3.6采购供应部：负责对研发产品的试制所涉及的原辅材料进行采购。 3.7工装设备部：负责产品试制所涉及到的工艺装备和设备的调试及新增设备的采购工 作。 3.8质量检测部：负责对研发产品试制过程的质量检测和跟踪记录，并反馈质量信息。
一、研发管理体系 研发管理是一个完整的管理体系，从结构上来讲，主要由四个方面的内容构架而成：组织结构与岗位设置，管理流程与工作流程、项目及管道管理（项目资源的优化与筛选），绩效管理。如图1所示： 所有的研发管理必须是在研发在战略的指导下进行，所有的工作必须符合企业的发展战略和研发管理战略。在保证研发项目顺利进行的同时，项目管理、人员管理、资金管理、知识管理也是不可缺少的组成部分。 二、研发管理战略 研发管理战略是研发项目管理体系建设的出发点和重要指导。在制定研发管理战略时，除了要明确较长时间内（通常是3-5）年的研发管理战略规划之外，还需要建立研发项目选择和评价的体系和标准。因此，研发管理战略对于科研机构能否选择适合自身能力和市场环境的研发项目有重要的影响。 三、团队 在实际工作中，我们首先要明确，要建立进行高效的研发管理，需要建立怎样的一个管理团队和工作团队，彼此之间如何进行分工与协作，管理的层次关系是怎样的，以及以怎样的方式去组织每项研发项目等等。明确分工，明确责、权，是进行工作的前提。
四、研发项目管理 开发部门通过提高部门效率和优化流程已经有效性的减少了研发投入上的浪费。研发人员比以前更接近市场，更注意使研发工作与公司业务战略协调一致。 1.流程 其次，需要明确研发项目管理的各个阶段划分，明确工作的方式和步骤，建立工作规则和规范，建议相应的业务制度。通过规范化的管理，建立适度的结构化工作流程。 然后，针对研发项目目前存在的普遍问题，强调根据项目的进展情况，在不同的阶段根据不同的情况和准则对项目进行重新评估和甄选。进行有效的管道管理和实时的监控，避免资源的浪费，及时将不良项目进行终止或转移。 流程管理体系 流程管理体系是研发项目运作和管理的手段。一个良好的流程管理体系能有效地提高项目运作效率、降低项目成本、控制项目风险等等。例如，通过流程设计和优化剔除冗余环节和不必要的步骤，或者将项目的串行流程改为并行流程等措施将提高项目效率，加快项目进度；而通过在流程中建立适当的关键控制点可以充分地降低项目决策、管理和执行等方面风险。 研发项目管理流程管理体系的建设，应当涵盖整个项目生命周期的主要管理要素，以保证对项目管理的全面和系统。如图2所示：
关于建立护理垂直管理体系，落实各级护理管理 人员职责的工作方案 为健全护理工作指挥系统，进一步促进医院护理工作的发展，根据现代护理管理的要求，在分管副院长的领导下实施护理垂直管理，特制订护理垂直管理体系工作方案。 一、指导思想 随着医疗体制改革的深入，为顺应现代医学管理科学的发展要求，卫生部要求“加强护理工作领导，理顺护理管理体制，改变护理管理模式”，以便进一步提升护理质量和护理服务，全面促进护理工作持续可协调发展。 二、目的 1、建立适应我院护理发展的护理管理组织体系，持续推进护理服务质量，确保护理安全。 2、有效实施护理垂直管理，落实护理管理人员的职责。 三、建立护理三级垂直管理体系 1、建立在分管院长领导下的护理部主任－护士长－护士三级护理垂直管理体系，实施护理垂直管理。 2、护理部参与护理人员的录用、使用、考核、薪酬、晋升，负责护理人员的质量监控、岗位培训、绩效考核、业务指导和专业发展。 3、实行护士的层级管理。
4、护士长全面负责病区的质量和安全管理。 四、工作内容 1．贯彻落实《安徽省医院护理岗位设置名录（试行）》的要求，并以护士岗位管理为切入点，推动护理管理的机制创新。结合医院实际，科学界定护理岗位，并以岗位职责要求为基础，实施分级分层次的护士岗位管理，形成有激励、有约束的内部竞争机制。 2.全院护理人员由护理部统一调配 护理部负责对全院护理人力进行弹性管理、统一调配，保障正常工作以及紧急状况下的护理人力，使得有限的护理人力资源得到合理的利用，以保障护理工作的有效运行。 3．建立护理人员绩效考核体系 制定“护士绩效考核制度”和“优质护理服务绩效考核方案”，对护理人员的绩效考核从多维度去分析，包括工作质量、技术难度、劳动纪律、满意率、出勤率以及护士的职称、层级、班次等方面，增加一线岗位及夜班班次的权重。 4．建立激励奖惩体制 护理管理中应强化激励奖惩制度，激励先进，鞭策后进，努力为广大护理人员提供一定的平台，以激发护理人员的工作热情，强化护理人员执业的规范性，促进护理人员的职业发展。 5．护理部进行护理质量垂直控制 （1）成立护理质量三级质控网络
安全管理编号：LX-FS-A26433 ISO14001环境管理体系标准的 理解与运用 In the daily work environment, plan the important work to be done in the future, and require the personnel to jointly abide by the corresponding procedures and code of conduct, so that the overall behavior or activity reaches the specified standard 编写：_________________________ 审批：_________________________ 时间：________年_____月_____日 A4打印/ 新修订/ 完整/ 内容可编辑
ISO14001环境管理体系标准的理 解与运用 使用说明：本安全管理资料适用于日常工作环境中对安全相关工作进行具有统筹性，导向性的规划，并要求相关人员共同遵守对应的办事规程与行动准则，使整体行为或活动达到或超越规定的标准。资料内容可按真实状况进行条款调整，套用时请仔细阅读。 (1)标准条款： “组织的最高管理者应按其规定的时间间隔，对环境管理体系进行评审，以确保体系的持续适用性、充分性和有效性。管理评审过程应确保收集必要的信息，供管理者进行评价工作。评审工作应形成文件。 管理评审应根据环境管理体体系审核的结果、不断变化的客观环境和对持续改进的承诺，指出对方针、目标以及环境管理体系的其他要素加以修正的可能的需要。” (2)理解要点：
经过这段时间以来的学习和以前对于质量管理体系的了解，现在对它有了一个初步的认识：所谓质量管理实际上就是对产品的原材料购进、生产过程、最终产品的检验以及产品投放到市场以后进行监控和管理的过程。如果生产出来的产品达不到市场需要的要求，那么生产与研发也就变成了一个毫无意义的过程，因此它是一个企业生存的根本。下面是我对它的一点认识： 1：对于购进的原材料，首先要对它的质量进行检测（最好是购买有相关质量部门认证的证书资质），合格品入库、不合格品退回处理，做好相应产品时间、数量、型号和种类的记录，仓库管理人员不得私自更改相关的记录。 2：生产过程是产品质量好坏最直接的一个环节，因为好的产品是生产出来的而不是检测出来的，检验的目的只是为了防止不合格的产品流入下一个环节。我认为要做好生产应做到以下几点：①要保证生产的每个环节都能衔接的很连贯，这就涉及到工艺的问题，怎样在现有的条件和保证产品质量的前提下通过改进生产工艺，尽可能的节约时间、成本显得尤为重要。②对于每个员工的工作内容和方法最好都能形成一套完整SOP（标准操作规范），这样就可以避免人才流动或请假缺工带来的损失，因为通过标准操作程序的阅读，能使其他员工在很短的时间内掌握工作的内容，这样也就大大提高了工作的效率。③为了大大提高办事的效率我建议在企业内部应该实行5S管理，这样是每样东西都摆放在它最合适的位置，也就没必要每次在使用的时候都要浪费很多的时间在找工具上，使每名员工能保持良好的工作习惯，给大家创造一个整齐有序的工作环境。④每个生产环节应该有纸质的文件记录，比如时间、生产出合格半成品或成品的数量、不合格半成品或成品的数量，这样就有利于统计出产品的有效率、画出每个时段的产品有效率与时间的走势图、找出产品在那个环节上容易出现问题，大大缩短了找问题的时间；在生产过程中的每个环节应对成品或半成品做做周期性检测试验，以判断产品是否合格，避免不合格的半成品流入下一个生产环节和不必要的浪费，每个试验过程都要有相应的文件记录并存档，以便发生问题时能及时的找出原因所在。⑤企业委托相应的包装公司生产包装产品的包材，对生产出来的样品包材进行检验，其包括纸箱的尺寸、排版、商标及字符等进行确认，并做好相应的记录并存档，确认无误后委托公司进行批量生产。⑥生产好的产品灭完菌后，记录好每批灭菌产品的灭菌时间、对应批次；应对每个批次进行留样、抽样并作相关的无菌检查及生物性试验，确定该批次产品没有问题以后才能投放市场，抽样检查也应与之对应，并保存相关纸质材料。对于留样的产品应保留至有效期结束后的下一年。
构建产品研发管理体系解决方案 从源头开始管理产品定义 市场分析、客户需求、技术可行性分析等等都纳入K/3 PLM管理，包括多方的异地协同、相互的反复讨论、资料的原始记录、更改记录，原有资料的查询搜索和统计、市场分析资料的采集、分析和统计，对这些数据的有效管理成为产品开发定义的重要依据。 管理图纸及文件 解决企业中复杂的电子图纸、软件、文件、技术资料、相关标准、更改记录等数据的归档、查询、共用、换版等控制问题，对图纸的创建、审批、归档、发布、回收、报废等生命周期状态进行高效的管控，各种状态之间的转换通过审批流程的控制，自动保存审批记录、变更记录以及旧版资料并实现自动关联，以保证资料的完整一致性，确保图纸资料的正确使用。 各种类型的CAD2D/3D机械结构图纸、EDA原理图/PCB图、以及各种异构类型的文件都能在K/3 PLM中统一组织、管理、使用和共享，被授权的用户可以方便地互相参考、借用甚至是同步开发，所有的数据都确保其唯一性和在多处使用时的一致性。产品开发效率和产品开发质量将得到提高。 管理物料与相关图纸及数据的关联 K/3 PLM以物料为核心管理所有的相关数据(如图纸、工艺、规格承认书及其它相关文档、工装模具等)，实现以物料为中心的数据关联集成，并理清物料、图纸、工艺之间的版本关系。在此基础上建立产品的物料组成关系(BOM)并构成产品全息图，用户能够快捷、方便、准确的查找到与产品相关的所有资料。 管理物料标准化 物料标准化管理的核心目的是物料重用，需要解决一系列的复杂问题，包括物料(或图纸)的查询方法、图纸借用和物料借用的一致、借用关系的维护、数据变更的同步一致等。物料重用问题解决不好，企业将难以控制物料品种快速增长的问题。 K/3 PLM提供基于成组技术的标准件、通用件以及专用件分类管理平台，根据物料属性分类整理和管理物料，排除物料的重号。 强大的物料(器件)查询搜索器，设计人员可以根据所需物料(器件)编码、名称、规格等等属性的任意字段或组合来查找，甚至可以在不知道编码、名称的情况下，根据设计功能的要求，查到零部件库中相关的功能零件，引用时自动记录重用记录，变更时多处重用的地方将自动提示相关影响并同步修改。 由于物料查询借用的简便和高效，盲目新增物料的冲动将大为减少，加上严格的新增物料审批流程控制，物料增长得以有效控制。
HSE管理体系建设实施方案 为认真贯彻落实神华集团2010年实施HSE管理体系的精神，加快全面实施HSE管理体系建设步伐，全面推进HSE管理体系建设，提高我厂的管理水平，特制定此方案。 一、工作目标 通过开展HSE管理体系建设，努力形成比、学、赶、超的竞赛局面，引领和推动HSE体系建设水平的整体提高，争取在2010年的下半年体系建设方面有较大的创新和突破，争取到年底圆满的完成公司下达的各项工作任务。 二、组织机构 领导小组下设“HSE管理体系”办公室，办公室设在安监科，负责HSE管理体系的日常管理工作。 组长职责 1、HSE管理体系建设小组组长由厂长担任，全面责任焦化一厂HSE管理体系的具体实施及日常管理工作。 2、组织制定并颁布焦化一厂HSE管理方针、目标及相关制度。 3、组织建立相关的体系文件，并不断修订完善。 4、为实施、保持和改进HSE管理体系配备必要的资源。 5、组织并实施焦化一厂HSE管理体系的定期内审工作。 副组长职责 1、协助组长组织制定HSE管理体系方针、目标。
2、负责监督检查操作规程、安全生产制度、安全技术措施的落实与执行情况，为建立HSE管理体系创造良好的作业环境。 3、组织小组成员对HSE管理体系运行过程中出现的问题及时讨论、研究并最终确立一套适合于我厂运行的体系文件。 小组成员职责 1、负责组织员工进行危害因素辨识、评估，并制定出相应的管理标准与措施，监督检查现场执行情况。并根据实际情况不断地更新修订相关内容。 2、编制HSE管理体系文件，并不断补充、修订、评审完善体系文件。 3、负责对人员不安全行为进行统计分析、认定、责任追究和行为校正。 5、依据相关法律、法规、相关技术标准及其他要求，修订制定HSE管理体系《考核评分标准》，对体系管理进行定期、定性和定量考核。 三、实施步骤及方法 （一）实施步骤 “HSE管理体系全面实施”分五个阶段进行： 第一阶段是部署动员阶段（2010年4月8日至6月5日）根据公司要求制定适合我厂的实施方案和工作计划，明确工作任务及目标。成立以焦化一厂厂长为组长的组织领导机构，
第一节环境管理体系 一、总要求 项目经理部建立、实施并保持环境管理体系，持续改进环境管理绩效，预防污染对项目经理部及公司带来的不良影响。 二、环境管理方针 方针说明： 1、遵守国家、行业和地方有关环境管理方面的法律法规，遵守公司及上级单位的规章制度； 2、现场施工作业人员、服务人员、项目管理人员及其他人员都参与环境管理，人人有义务参与，人人有责任监督； 3、对影响周围相关人员生活、对社会环境不利的环境因素全面识别，严格管理； 4、通过我们的工作，为社会环保事业尽绵薄之力。 三、策划 （一）、环境因素管理、全面识别施工现场环境因素、科学合理评价环境因素、确定重要环境因素，施工条件、技术方法、建筑材料、法律法规等条件变化时及时调整、更新。 （二）、法律法规及其他要求 制定专门人员通过公司或其他渠道收集适用的法律法规，并通过文件或交底的形式传达到执行人员，进行适当的培训。 识别、传达、满足并超越施工合同对环保的要求。 组成专门的联络小组，建立畅通的渠道收集施工区域相关方的要求并合理处置。 （三）、目标和指标 为确保工程施工生产的顺利进行，减少施工扰民，配合当地环境保护的整治，我项目经理部将依据环境管理标准和我公司环境管理手册，建立环境管理体系，制定环境目标和指标如下：
总体目标： 遵守法规，预防污染，节能减废，力争施工和环境和谐，以“一流的管理、一流的技术、一流的施工、一流的速度、一流的质量”，以“三文明，一满意”为宗旨，确保施工对环境的影响最小，并最大限度的达到施工环境的美化。 分项目标： 噪声污染：尽量减少夜间施工，噪声排放严于国家要求。 扬尘控制：全面控制，总体实现与外界环境同步。 污水排放：排污达标，满足国家排污指标的要求。 废弃物管理：废弃物排放无污染。 节能降耗：材料节约率2％，施工用水用电15％（与同类工程比）。 危险品的控制等：无火灾，无爆炸事故。 （四）、环境管理方案 针对拟实现的环境管理目标指标，项目经理部编制相应的环境管理方案，内容包括：拟控制的重要环境因素，与公司运营要求、技术措施、财务水平相适应且切实可行的管理措施，每一相关职能和层次实现目标和指标的职责；实现目标和指标的时间表。 四、实施与运行 （一）、组织结构和职责 1、组织结构 项目经理部建立环境管理体系，由主管部门牵头，环保责任人为第一方位，管辖各科室及机要部，主要有行政室、技术部、工程部、物资部、合约部、机电部、质安部、财务部。 2、职责 对环境管理体系的有关岗位（特别是重要岗位）明确岗位职责：. （二）、培训、意识和能力
研发管理体系
研发管理体系 一. 简介 研发管理首先要确定研发体系结构，然后按照体系结构组建高水平研发团队，设计合理高效的研发流程，借助合适的研发信息平台支持研发团队高效工作，以绩效管理调动研发团队的积极性，以风险管理控制研发风险，以成本管理使研发在成本预算范围内完成研发工作，以项目管理确保研发项目的顺利进行，而知识管理使得研发团队的智慧联网和知识沉淀。二. 条件 研发管理至少应具备以下三种条件： 1、制造一个鼓励创新、适合研发的环境，必须采取弹性而目标化的管理，不以死板的制度限制员工的创意，必须要求实质的成果。 2、将行销的观念融入研发中：为使有限的资源发挥最大的效益，研发部门亦须有"行销感"，最好是让行销人员参与研发的过程，如此产品才具有市场价值。 3、研发策略的订定与掌握：有了策略方针，才能对手中所掌握的有限资源善加规划、运用，以求在最短的时间内，达到最高效益。
三. 体系结构设计原则 1.1. 研发管理与技术创新的关系 在技术创新过程中必须理清技术创新与科研管理的关系。 第一，技术创新必须建立在企业现有的现实基础上。由于当前世界的技术进步研发管理是建立在不断创新的基础上，对于任何一种新产品来讲都具有许多技术创新点。如何确定新产品的技术创新定位是与企业的现实基础直接相关的，也是该新产品研制成功的关键。 第二，科研管理必须严格控制技术创新带来的随意性和不可预见性。由于技术创新的含义就是在产品研制过程中引入了企业不熟悉或者未掌握的新技术，如何预期新技术带来的效应，严格控制研制过程各个技术状态，把技术创新纳入到规范化的科研管理流程中去是新产品研制成功的必要保证。 第三，技术创新必须建立在规范化科研管理的基础上。由于技术创新需求在产品的生命周期内不断变化和增加，在科研过程中必须锁定技术创新的变化，使整个研制过程技术状态控制在系统预期设计的状态控制流程中去。 1.2. 研发管理与技术创新考虑的基本要素 a.技术创新主要考虑的几个主要方面：市场需求、技术储备、人力资源、资金需求、设备状态、研制周期；
绥德县路家洼至井焉公路改建工程（L-2标段） 安全 管理 体系 实施 方案 陕西骐薪建筑工程有限公司
一、项目部安全管理体系 1 、安全生产目标管理 （1)伤亡指标：轻伤事故控制在1‰之内，无重伤及死亡事故。 （2)安全达标：合格率100%。 2、安全管理保证体系 （1)安全领导小组建立：项目经理部成立由项目经理、项目工程师及分管副经理、安全组各成员和各专业工长工程师组成的安全领导小组，将各工种负责人、安全员、作业工长(兼职安全员)、各班组长列为安全生产负责人及组员，形成完善生产责任人及安全保证体系（见附表）。 （2)在安全保证体系运行过程中，明确每一成员的职责，进行具体分工，发挥各自在安全生产管理中的作用，使安全保证体系有效运行，安全生产得到保障。（3)项目经理是本项目安全生产的第一责任人，全面负责施工现场的安全管理工作；安全副经理直接对安全负责监督，安排各项安全措施和落实，并随时检查。（4)项目工程师是安全技术负责人，审定各项安全生产技术措施，并负责特殊作业如钢构件吊运、安装等安全技术措施的制定。 （5)项目安全负责人：督促施工全过程的安全生产，制定一般作业安全技术措施并送总工程师审定后组织实施，纠正违章作业，对工程处进行安全教育，开展一系列安全生产活动，传达宣传有关安全生产的文件指标精神。 （6)各专业工程师：监督本专业施工中的安全生产，善于发现安全隐患，经常性地与安全监察部门及其他责任人沟通，共同做好安全生产工作。 3、安全目标管理措施 （1)牢固树立“安全第一，预防为主，综合治理”的思想，将总目标层层分解到每一个人，并建立严格的经济责任制，充分发挥职工的能动性和积极性。 （2)提高职工的安全素质，通过考核、表彰和奖励督促职工自觉学习，以提高职工自我预防事故的能力。 （3)推行先进的安全管理方法，用科学的预测方法，确定生产过程的危险点，明确重点管理的“事故控制点”，采用因果图、事故树分析等管理方法，确定影响安全的重点岗位、危险点、关键因素等，依据分析结果，采取相应措施。 4、安全生产管理责任制 （1）项目经理的安全职责 1)对本项目部承包的工程劳动保护、安全生产工作负全面领导责任，贯彻执行好国家和企业制定的各项安全法规、政策、制度、操作规程及安全生产合同协议书，自觉接受上级机关对安全工作的检查监督。 2)参加制定审核实施项目工程中各种安全技术措施。负责安全教育的组织检
怎样架构企业研发管理体系来源： 作者：姚永存严煜姚景斌时间：2007-10-13 所有成功的公司，特别是高新技术企业，几乎都拥有较为完善的项目研发管理体系。良好的研发管理体系，对企业的高速运转和持续获取竞争力起着强大的支撑作用。然而，目前我国研发管理的现状是：大多数的企业对研发创新还没有确立相应的概念，研发管理过于粗旷、简单，工具落后，缺乏完整的管理体系。因此，中国企业在研发方面面临着非常具体的管理挑战：如何建立研发创新体制、如何提高研发管理水平，如何架构研发管理体系必将是企业最先考虑的问题。 1 研发管理核心思想 ·新产品开发是一项投资决策。研发管理强调对新产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程中设置关键的检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、中止还是改变方向； ·基于市场的开发。研发管理强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新； ·跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（：），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的； ·异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划，准确的接口设计，把原来许多后续活动提前进行，从而缩短产品上市时间； ·采用公用构建模块（：）提高产品开发效率； ·结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与结构化之间找到平衡。 2 研发管理框架 研发管理框架是（, 简称）的精髓，它代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合和衡量标准共七个方面，其框架如下图所示。 2.1市场管理 市场管理从客户、投资、市场等产品生存的外在客观环境因素来影响产品的特性和生命。 2.1.1客户需求分析 可以说，没有需求就没有好的产品。缺乏好的、及时的市场需求是项目方向偏离和产品失败的最主要原因。使用一种用于了解客户需求、确定产品市场定位的工具——$进行需求分析。$从八个方面衡量客户对产品的关注，确定产品的哪一方面对客户是最重要的。$的含义如下：$-产品价格（）；可获得性（）；包装（）；性能（）；易用性（）；保证程度（）；生
产品生产工艺质量管理体系 1)产品设备管理 带领本工段人员严格按照设备保养的相关规定的要求做好设备保养工作,并认 真检查落实设备保养情况。认真做好交接班工作,检查设备保养情况是否完好。生产车间现场是否符合要求,并对接班后的设备保养,生产车间现场负责。 一、日常工作： （1）带领本工段人员正常出勤并认真做好本工段人员的考勤工作。本工段人员请假必须详细填写请假条并上报车间主任。 （2）负责对生产车间现场的管理工作,监督与检查生产车间现场的卫生情况,对不符合要求的应立即整改。对接班后的生产车间现场卫生负责。 （3）带领与监督检查本工段人员应严格遵守工艺卡片或作业指导书上的要求组织生产。严禁违章操作。 二、工作职责： 1、对本工段人员有迟到、早退、旷工、无故串岗，扰乱其他人员正常工作的操作者，在纠正无效后，按照公司的相关管治理制度上的处罚标准有辞退建议权。 2、有权检查生产部会议决议及车间主任会议决议执行情况和生产计划完成情况，对不执行决议而影响生产计划完成的员工有权追究责任，并向车间主任报告。 三、车间员工岗位职责 1、在车间工段长的直接领导下开展工作，严格遵守公司的各项规章制度。 2、自觉遵守公司安全、品质、卫生等各项规章制度，自觉服从工作安排。 3、严格按照所在工序要求进行作业。 4、强化品质观念和工作责任心，各工序作业者必须检查前工序作业的品质，并确保自己经手的材料、产品正常流转到下道工序。 5、增强效率意思，加强协调配合，确保当班生产任务的按时完成。 6、养成“看清楚再拿，问明白再做”的习惯，杜绝错乱与混淆。对各种材料、产品按品种喷码与否、不同日期、不同批次等进行严格的区分放置，贴好醒目标识，必要时需向后续工序员工交代清楚。 7、在生产过程中发现异常或发生意外，必须立即向上级报告，不得隐瞒或擅自处理。 8、定置定位摆放现场所有设备，物料、工具，确保现场整洁，走到畅通，爱护设备设施，工具产品及原料。 9、注意节能，水，电。完成作业及下班是关闭好阀门和开关。 四、电工岗位职责 1、努力学习技术，熟练掌握工厂电气设备的原理及实际操作。 2、上班时间要在配电房值班，不得擅离工作岗位。 3、每天记录低压配电房的用电状况，包括：电流、电压、功率因数、电能等参数。 4、制订全厂电器设备的检修计划，按时按质量地完成，并填好记录表格。 5、积极协调厂长及班长的工作，出现事故时无条件地迅速返回车间或机房，听从厂长及班长的指挥，在确认设备无电安全后方可进行设备检修。 6、搞好配电房的清洁工作。