工程施工项目经理部的绩效考核指标
对工程施工项目的管理，是施工企业管理的重头戏，是企业管理的永恒主题。为加强对项目经理部的管理，强化工程项目的过程控制，提高企业的执行力，不断提高项目管理各项工作的标准化、规范化水平，避免因管理失控而产生难以弥补的损失，促使工程项目管理获得更好的管理绩效，推进机制转变和企业文化创新，公司总部对项目经理部进行过程管理绩效考核是很有效的办法。
一、过程管理绩效指标体系和绩效标准的设置
公司总部对项目经理部的管理绩效考核可把贯彻实施ISO9000标准、ISO14000标准、OHSAS18000标准、卓越绩效评价标准的要求和企业不同阶段的管理现状相结合，项目管理策划和相关的法律法规、合同条件、公司的战略规划实施、公司的总体要求、公司的企业文化建设相结合，考核指标的设置和考核方法相结合，现场实际情况和数据资料显示相结合，项目经理部自我完善和总部监督管理相结合的原则制定绩效指标和考核办法。
对项目经理部的过程管理绩效考核指标体系，包括技术经济方面的数量指标和进行管理工作的管理标准与工作标准方面的指标，指标体系应涵盖总包合同要求和公司战略规划目标和指标、年度经营计划指标在项目经理部的落实要求和法律法规与有关要求、公司各项管理制度办法的要求，指标体系可按履行总包合同所涉及的进度管理、质量管理、文明安全施工管理、成本管理、资金管理，五个大项绩效指标来设置。公司战略规划目标和指标、年度经营计划指标、企业文化建设和其他总体要求在项目经理部的落实，基本体现在五大指标之中的具体要求，另外辅助设置顾客满意度、员工满意度两个单独调查的子指标。如果设置细些，可能还包括信息管理、风险管理、沟通管理等。但从抓住主要管理问题来考虑，这五大指标中已基本涵盖了其他方面的管理内容。
对每个大项指标中应设置必须保证的指标，保证指标中有一项未做到，则实行否决，该大项指标考核则为不合格。在进度管理、质量管理、文明安全施工管理、成本管理、资金管理，五大项指标中，遵循PDCA的管理循环，每个大项指标按保证指标、策划指标、过程实施控制指标、结果评价及改进指标等设若干子指标，每大项指标设置满分的得分率为100分。每大项指标下的子指标的设置具体考核内容和绩效标准及分数与扣减分数标准，子指标的分数和为大项指标的总分数。
1、进度管理绩效考核指标体系
保证指标可包括文件化的进度管理体系已建立、进度绩效指标已分解、开工手续符合规定要求、按合同工期能保证履约、施工组织设计已编制报审、劳务分包和工程分包管理良好、进行了以前工程的回访保修、进行了进度管理方面的自我考评等。
策划方面考核指标可在合同工期条件分析书编制情况、施工主要资源计划制订情况、施工组织设计编制与审批情况、施工总进度计划编制情况、工期延误单签订情况、项目经理部进度绩效指标分解情况等方面设置。
进度控制和改进考核指标可在技术保障情况、物资保障情况、机械设备保障情况、人力资源保障情况、进度管理过程检查、过程管理的完善与提高情况、成品保护情况、以前工程的回访保修计划编制和落实情况等方面来设置。
进度效果考核指标可在形象进度与总进度计划的符合情况、进度管理顾客满意情况、投诉情况及竣工总结的编写情况等方面来设置。
2、质量管理绩效考核指标体系
保证指标可包括文件化的质量管理体系已建立、能达到合同约定的质量标准和公司创优
目标能实现、质量管理指标已分解、施工组织设计已编制具有质量技术管理方面内容并已审批、没有出现严重不合格和质量事故、项目施工质量水平和顾客满意度达到要求，进行了质量管理方面的自我考评等。
策划阶段考核指标可在施工组织设计的编制与报审、施工方案的编制与报审、技术交底和技术措施的编制与报审、创优计划（方案）的编制与报审、设计图纸审查和图纸会审记录管理、指标分解情况等方面来设置。
过程控制和改进考核指标可在项目施工质量与设计、规范及项目质量策划的符合情况，过程检验和试验控制情况以及混凝土、砂浆试件、钢筋连接接头试验情况，“样板先行”制度执行情况，项目施工期间使用各种材料（土建、水、电）质量情况，施工组织设计、施工方案、技术交底和技术措施的执行和过程管理，工程设计图纸和洽商变更管理，工程内业资料的编写、收集和整理，施工现场计量管理，自我评价及持续改进，合同条件变化后的评价情况等方面来设置。
结果评价阶段考核指标可在过程主要阶段质量验收结果以及质量目标完成情况，质量缺陷（包括施工期间和竣工后工程），竣工技术资料，顾客满意度，自我评价符合性指标情况等方面来设置。
3、文明安全施工管理绩效考核指标体系
保证指标可包括文件化的职业安全健康、环境保护体系已建立，没有出现安全事故与不良社会影响，项目经理部安全管理组织机构健全，员工安全责任分解完成，劳务分包、专业承包、设备租赁、设备安装、设备拆除、物资供应等；单位具有合法资质及签订安全管理协议，施工组织设计包括文明安全施工内容，编制了高危分项工程施工方案并有效执行，开展了文明安全施工管理自评等。
策划考核指标可在项目经理部安全管理组织机构设置及各类人员持证上岗情况，项目经理部员工安全责任分解，项目经理部员工对“合同”的了解程度，施工组织设计编制与审批情况，危险因素辨识情况，生产安全事故应急救援预案编制情况等方面来设置。
过程管理和改进考核指标可在劳务分包、专业承包单位等资源保障情况，设备租赁、设备安装、设备拆除等单位的资源保障情况，物资资源保障情况，现场平面布置与安全责任区划分情况，安全教育开展情况，技术措施保障情况，落实安全技术措施及安全专项验收、交接情况，安全检查进行情况，隐患整改情况，管理改进情况等方面来设置。
结果评价考核指标可按当地文明安全施工监管部门制定的现场土建安全、现场临电安全、现场机械安全、现场消防保卫、现场场容卫生、现场环境保护、现场人员行为安全等方面的检查标准来设置，并包括安全事故与不良社会影响情况。
4、成本管理绩效考核指标体系
成本管理的考核可分三个阶段进行，即开工期、施工期、竣工期，在项目施工的不同阶段考核重点不同。开工期考核内容重点是造价和成本管理策划方案的编制，制订与甲方之间的工作程序和流程、分析工程盈亏点，根据分析结果判定成本和造价管理的重点并制定针对性措施。施工期的考核重点是目标成本和策划方案的落实情况、自我评价和动态调整，保证工程项目的造价和成本始终处于受控状态，考核内容包括收入确权（即验工计价及设计变更、工程洽商、现场签证、暂定金额等批价调整）和成本支出的确权（即分供合同招投标、签订、履行、结算）、造价资料管理和结算准备情况。竣工期的考核重点是竣工结算书的编制情况和及时报审情况。
保证指标可包括文件化的成本管理体系已建立，项目经理已按时、足额交纳风险抵押金，工程不亏损，项目经理部没有编造资料、应付考核检查、策划与实施“两层皮”情形，发包人、分供合同供应商与项目经理部的往来文件中以授权代表签字形式确认经济往来文件的有效性、签字人有有效的授权委托书、经济往来文件保证具有有效性，分供合同的签订没有先
斩后奏情况，与分供合同供应商必须按月验工计价（月结月清），没有在成本管理上造成其他重大损失、恶劣影响。
策划考核指标可包括承包合同学习研读、理解情况、工程量复核及施工预算编制、造价管理策划、成本控制策划等方面。
成本控制和改进考核指标可在总包合同的履行动态管理情况，造价资料管理情况，验工计价、设计变更、工程洽商、施工签证、施工索赔与反索赔等与收入确权相关的管理情况，劳务分包、专业分包、机械租赁、材料和其他各项服务采购的招投标情况、分供合同签订和履行管理、分供合同支出确权情况、分段结算和竣工结算情况，策划方案的实施自我评价和改进、调整情况等方面来设置。
成本管理绩效评价考核指标可在成本管理绩效水平、成本管理绩效结果等方面来设置。
5、资金管理绩效考核指标体系
资金管理绩效考核主要考核项目经理部的按总包合同约定的收款实现率和施工过程中的百元产值资金占用率，并辅之考核项目经理部在财务管理方面的遵章守规情况、会计工作的标准化程度、财务档案管理情况。
6、对顾客满意度的测评
可从对进度、工期、工程实物质量、文明施工、环境保护、节能降耗、控制浪费、过程服务质量、项目管理水平、与建设单位或监理合作配合的满意度和对建设单位或监理反映的问题的处理速度和结果等方面。
7、员工满意度调查
调查的内容可主要包括对工作条件、人际关系、工作群体、成长与发展、相互之间信任、信息传递、项目管理、薪酬待遇方面、员工在项目的安全稳定感、项目民主管理、重大事项决策的制度执行情况度、领导勤政廉洁自律、工作能力、责任心和处理问题的公正性等。
每项指标应达到的标准要根据以下因素决定，包括总包合同要求和公司战略规划目标和指标、年度经营计划指标在项目经理部的落实要求和法律法规与有关要求、公司各项管理制度等。考核标准的设置应本着循序渐进、动态调整、持续改进、不断提高的原则，遵循“摘果子”理论，既要避免标准设置得太高、又不能设置得太低，要使广大项目经理部通过一定的努力才能够达到标准、实现管理目标，达到预期效果。
各项目经理部的过程管理绩效数量指标值的下达，应由公司总部相关职能管理部门依照项目经理部所施工程的承包合同（或协议）和公司的各项管理要求及战略规划实施与落实年度经营计划的总体考虑，在项目经理部成立后、工程开工前策划、拟定方案，经公司分管领导审批后在项目经理部工程开工前以管理绩效责任书形式下达给项目经理部，作为对项目过程管理绩效的主要考核依据。
二、过程管理绩效考核方法
公司总部对项目经理部过程管理绩效的考核期为自项目正式开工之日起至竣工备案后三个月。公司对每个项目经理部过程管理绩效的第一次考核，可安排在自项目经理部所施工程项目正式开工之日起满一个月后进行，以及时考核项目经理部对五大指标的责任分解、实现指标的策划、执行PDCA情况，以便及早发现存在问题，敦促整改。第一次考核后，可以三个月或略长一些为一个考核周期进行考核，并可实行对绩效考核结果优秀率多、一直管理好的项目经理部延长考核周期，对管理差的项目经理部考核周期短些，增加考核次数，以帮助其提高。
对项目经理部过程管理绩效的考核过程可为：项目经理部策划和制定责任绩效目标的各项实现方案、自行组织实施策划的方案并自我改进、按照各大项考核指标的具体考核办法进行自我评价、形成自我考核结果，公司总部考核组抽检、复核，公司领导核准考核结果。
项目经理部自我考核应每月进行一次，并留有资料。由项目经理部内各部门按各大项绩
效指标中的各项子指标自我考核打分，并经项目经理部考评组统一汇总、加权统计，形成自我考核结果。为监控项目经理部按月自我考评，公司总部的考核主抓部门要每月初跟踪项目经理部把上月进行的自我考核情况（五大项指标中每项指标每月考核存在哪些问题、如何扣分的、考核得分结果，本项目考核和对公司考核查出的问题的改进情况等），通过网络以电子版形式发给主管部门，一方面掌握项目经理部每月的自我考评情况，另一方面便于总部相关职能部门对项目经理部存在的问题监督整改。
公司总部的考核在项目经理部自我考核的基础上进行，采取听、问、看、查、测、比、算等考核方式。每次对项目经理部过程管理绩效考核时，首先由项目经理先简介项目概况、当时的施工内容、项目在接到公司下发的考核办法后做了哪些落实工作、项目的人员构成情况、指标如何分解的、岗位职责如何建立的、绩效管理制度的建立情况、项目考核办法、考核结果与工资奖金发放的挂钩办法、项目近来自考自评的总体情况、顾客满意度和员工满意度的调查情况；再由项目经理部其他主要成员按进度管理、质量管理、文明安全施工管理、成本管理、资金管理的考核标准分别讲解几个月的自考自评情况和考核得分情况、最近一次考核存在哪些扣分项（问题）、如何扣分的、得分情况，对以前公司考核指出问题的整改情况；然后由公司考核组在项目经理部自我考评的基础上按各项指标的考核内容进行抽样复核一遍。讲评后、核定项目过程管理绩效最后考核得分时，根据公司复核考评得分与项目自评得分之差额的偏差率对公司考核项目经理部的复核考评得分进行修正后作为项目经理部的最后考核得分。每次考核，现场形成考核结果。公司考核组在考核项目经理部时，除考核三个月的过程管理绩效，还要考核项目经理部对开工以来存在的问题的整改情况。
顾客满意度、员工满意度的调查由项目经理部自行组织实施。顾客满意度调查每个月进行一次，员工满意度调查每三个月进行一次。顾客满意度调查时由项目经理部下发调查问卷给建设单位驻工地代表或建设单位、监理单位，由其填写完、并加盖单位印章后反馈给项目经理部。项目经理部收回问卷，进行统计汇总、分析，形成调查结果，对需改进的问题制定和实施改进措施，并应对整改措施的实施进行跟踪检查和验证，将改进实施结果向建设单位驻工地代表或建设单位、监理单位反馈。员工满意度调查时由项目经理部下发调查问卷给全体员工，收回答好的问卷后，进行统计汇总、分析，形成调查结果，对需改进的问题制定和实施改进措施，并应对整改措施的实施进行跟踪检查和验证，将改进实施结果向员工反馈。
顾客满意度和员工满意度的测评均可按5档式评价方法，即很满意、满意、基本满意、不满意、很不满意5档。分值依次为5分、4分、3分、2分、1分。最后，按满分为100分折合出得分。
顾客满意度、员工满意度的调查作为项目经理部自行实施持续改进提高的基本要求，调查结果不与考核得分直接挂钩。公司考核项目经理部对在顾客满意度调查时甲方和监理提出的合同范围内反映在五大项指标方面需要整改问题的改进策划、实施、评价、改进提高的实施情况和证实性资料。若没有做到位，则按需要改进问题所属五大项指标中每大项指标的考核方法内的评分标准扣分。
为使考核结果科学、客观、有说服力，考核后形成考核得分结果时应坚持四个结合，即考核结果要和各部门掌握的被考核项目经理部平时管理情况相结合，书面资料考核情况要和现场、工程本体实际情况相结合，考核结果要和业主反馈、业务主管领导掌握的信息相结合，考核得分结果要与内部横向比较相结合。
三、考核结果与奖惩机制的有机结合
光有考核，没有与考核结果挂钩的奖惩机制，考核可能起不到应有的作用，达不到预期效果。为提高项目经理部的自觉性、积极性，提高执行力度，要将考核结果与奖罚机制有机结合，实行挂钩。
一是考核结果与项目经理部的平时工资奖金发放挂钩。公司要将对项目经理部的过程管
理绩效考核结果直接与该项目经理部的岗位工资、过程绩效奖金发放挂钩，考核结果作为调整项目经理部阶段工资奖金总额的依据。当五大项指标考核均为合格时，不奖不罚，全额支付项目经理部成员的岗位工资。当五大项指标有不合格项时，按每项每人每月扣罚项目主要成员一定数额的岗位工资。当五大项指标考核有三项（含）以上为优秀时，项目经理部可发过程绩效奖金，根据优秀项数和每项指标的得分情况，给予不同额度的奖励；当五大项指标考核为优秀的项数低于三项时，项目经理部没有过程绩效奖金
二是考核结果与项目经理部主要成员的撤换结合，如果由于项目经理部的责任而使本项目有三大项指标未能完成，情节严重时，撤换项目主要责任者。
三是考核结果与对项目经理部成员的业绩评价和后备资格结合。公司建立项目经理部主要成员的岗位业绩评价办法，把对项目经理部的亏损与盈利情况、过程管理绩效考核情况作为对项目经理部主要成员的业绩评价的主要依据。评价结果进入个人业绩档案，作为其职务升降、选拔、聘用的依据。
过程管理绩效考核方法再科学、再有效，也不可能一蹴而就。必须坚持循序渐进、动态改进的原则，对考核标准要逐步提高，对考核办法要不断完善、改进，才能发挥更好的效果。^
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项目经理绩效考核办法 一、公司给予项目部的条件 提供劳务、材料、设备、资金、交通工具、劳保用品、办公机具等前期必要生产生活所用设施或资金。 二、项目经理的权限与责任 公司实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在公司确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。 （一）权限 1、经公司法定代表人授权，有权以公司法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 2、根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 3、任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 4、有权根据工程需要和财务预算，在公司财务制范围内合理安排和使用资金。 5、对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。
6、企业法定代表人授予的其他管理权力。 （二）责任 1、认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。 2、风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 3、根据相关规定，缴纳相关费用。 4、认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提高工程项目的经济效益。 5、做好合同管理工作，维护项目的合法经济利益。 6、团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准，建立精干、高效的组织队伍，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。 7、按照公司工程部及财务部制定的项目部工资总额指标，控制项目部的工资总额。 8、加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善项目经营部员工的工作条件，切实做到安全生产、文明施工。 9、根据现场实际情况制定现场管理制度，并上报公司审核，审核通过后要严格按照制度管理。 10、其他需要规定的事项。
工程部绩效考核评分标准 一、绩效考核指标体系和绩效标准的设置 对一个以工程施工为主营业务的企业，其管理的主要环节体现在三个方面， 即对项目经理部的管理、对项目工作人员的管理、对机关工作人员的管理，绩效 考核体系也主要围绕以上三个方面进行设计和建立。（一）项目经理部绩效考核指标体系 对工程施工项目的管理，是施工企业管理的重头戏，是企业管理的永恒主题。 项目经理部是公司为保障一个承包工程项目的有效实施而组建成立的项目管理 组织，对项目经理部的考核是施工企业绩效考核的重点。 对项目经理部的绩效考核指标体系，主要包括技术经济方面的数量指标和进 行管理工作方面的管理指标，可按履行承包合同所涉及的生产技术指标、安全生 产指标、财务管理指标、廉政及文明建设指标、综合管理指标五大项绩效指标来 设置。部门战略规划目标和指标、年度经营计划指标、企业文化建设和其他总体 要求，基本体现在五大指标之中。另外可辅助设置顾客满意度和员工满意度两个
单独调查的子指标，如果设置细些，还可包括信息管理、风险管理、沟通管理、 品牌管理等。但从抓主要管理的角度考虑，这五大指标已具体涵盖了其他方面的 管理内容。 1、生产技术绩效考核指标体系 施工项目生产技术指标体系主要包括生产组织管理指标、进度管理指标、质 量管理指标、工程结算计量指标、技术基础管理指标等。 生产组织管理指标绩效标准，主要包括按施工承包合同及项目业主要求，建立健 全项目管理机构、制定生产组织计划、组织管理程序措施完善、计划任务落实到 位、人力、物资、机械、技术等保障措施完善、项目管理制度建立健全、施工现 场准备充分等。 进度管理指标绩效标准，主要包括进度管理计划周密完善、进度计划目标任务分 解落实、总体和分项工程开工手续符合规定要求、实际进度与计划进度相符合、 项目整体进度满足项目业主要求等。 质量管理指标绩效标准主要包括建立健全全面质量管理体系、质量目标任务分解 落实、合同设定的质量标准和部门创优目标能够实现、施工质量水平和顾客满意
项目经理岗位月绩效考核表版本：
考核说明 病理复习题(组织的损伤) （一）概念和名词
1. 适应（adaptation） 2. 萎缩（atropy） 3. 肥大（hypertrophy） 4. 增生（hyperplasia） 5. 化生（metaplasia） 6. 损伤（injury） 7. 变性（degeneration） 8. 虎斑心 9. 机化（organization） 10. 坏死（necrosis） 11. 凝固性坏死（coagulative necrosis） 12. 干酪样坏死（caseous necrosis） 13. 坏疽（gangrene） 14. 液化性坏死（liquefactive necrosis） 15. 瘘管（fistula） 16. 窦道（sinus） 17. 糜烂（erosion） 18. 溃疡（ulcer） 19. 空洞（cavity） 20. 凋亡（apoptosis） 21. 脂肪变（fatty change） 22. 脂肪肝 23. 纤维素样坏死（fibrinoid necrosis） 24. 包裹（encapisulation） 25. 干性坏疽（dry gangrene） 26. 湿性坏疽（moist gangrene） 27. 气性坏疽（gas gangrene） （二）填空题 1. 适应在形态上一般表现为（）、（）、（）、（）。损伤主要有 （）和（）两种。 2. 病理性萎缩主要包括（）、（）、（）、（）和（）等五种类型。肥大主要有（）和（）两种。 3. 增生是（）的结果，通常受到（）和（）的调控。 4. 增生是指（），肥大是指（），两者可（），也可（）。 5. 化生是指（），常见的类型有（）、（）和（）。 6. 细胞损伤的机制主要有（）、（）、（）、（）、（）和（）等几方面。 7. 受损伤细胞首先呈现（）变化，继而出现（）和（）变化，然后再出现（）和（）可见的形态学变化。 8. 细胞水肿或称（），系因（）受损（）生成减少、细胞膜（）功能障碍而导致（）内（）和（）
季度绩效 考核内容 考核指标权重标准说明与评价方法 考核者及考 核信息来源 部门自我 评分 考核者评 分 最终得分 量化业务 指标 （50％） 工程综合管理操作违规次数 （本项考核重点考察日常工作 是否符合规范） 10 0次/季度 以违反公司工程管理工作流程规范、制度 的次数为准。（包括施工现场管理、工程 安全、工程质量、成本管理等日常工作） ＝100－A*20（A为违规次数） 以总经理、部 门经理、员工 的工作记录 为准 施工、监理单位招标差错和延误 次数（建议根据项目具体进展每 个季度制定具体指标） 5 0次/季度 是否按照公司规范进行施工、监理单位的 招标工作，有无差错和延误。 ＝100－A*50（A为差错和延误次数；一 般差错和延误A＝1，重大差错A＝2） 以总经理、部 门经理、员工 的工作记录 为准 施工方案/合同评审差错及延误 次数（建议根据项目具体进展每 个季度制定具体指标） 7 0次/季度 最终签订的施工合同是否有利于工程管 理的条款，施工方案有无差错。 ＝100－A*50（A为差错和延误次数；一 般差错和延误A＝1，重大差错A＝2） 以总经理、部 门经理的工 作记录为准 设备材料、招投标与采购监督差 错及失职次数（建议根据项目具 体进展每个季度制定具体指标） 5 0次/季度 根据材料设备的采购成本、采购进度和材 料设备质量等是否出现差错和无故延误 ＝100－A*50（A为违规次数） 以总经理、部 门经理的工 作记录为准 工程款请款差错次数 3 0次/季度 ＝100－A*50（A为违规次数）（以合同为 准） 财务部 工程安全事故数 5 0次/季度 防止出现因为工程管理审核不到位而发 生重大安全事故造成人员伤亡或重大财 产损失（包括） ＝100－A*50（A为事故次数；一般事故 A＝1，重大事故A＝2） 以总经理、部 门经理的工 作记录为准
项目经理绩效考核办法 一、公司给予项目经营部的条件 提供劳务、材料、设备、资金、交通工具、劳保用品、办公机具等前期必要生产生活所用设施及资金。 二、项目经理的权限与责任 公司实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在公司确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。 （一）权限 1、经公司法定代表人授权，有权以公司法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 2、根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 3、任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 4、有权根据工程需要和财务预算，在公司财务制范围内合理安排和使用资金。
5、对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。 6、企业法定代表人授予的其他管理权力。 （二）责任 1、认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。 2、风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 3、根据相关规定，缴纳相关费用。 4、认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提高工程项目的经济效益。 5、做好合同管理工作，维护项目的合法经济利益。 6、团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准，建立精干、高效的组织队伍，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。 7、按照公司工程部及财务部制定的项目部工资总额指标，控制项目部的工资总额。 8、加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善项目经营部员工的工作条件，切实做到安全生产、文明施工。 9、根据现场实际情况制定现场管理制度，并上报公司审核，审核通过后要严格按照制度管理。
软件项目经理绩效考核指标设计与评价报告
【内容摘要】项目经理对于项目成败具有举足轻重的影响，项目经理绩效对项目型企业的绩效贡献重大，如何设计项目经理绩效指标及评价是企业绩效管理的重要内容与管理难点。本文阐述了A信息系统公司M软件项目经理绩效指标设计及评价的实践过程，并总结了实践的效果与启示，希望能给软件等项目型企业的绩效管理提供借鉴。 【关键词】软件项目经理，绩效指标，设计，考核 A集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户的信息化建设提供整体解决方案。 A信息系统有限公司（简称A公司）是A集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的300多人，作为上海市IT高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT 服务、系统集成等专业服务．并被国内外合．作伙伴授予“2002至2003年度IBM应用软件开发商合作伙伴”、“2003年度趋势科技企业安全供应商”及“2003年度SYBASE授权合作伙伴”等称号。 2000-2003年，A公司年营业收入平均增幅超过100%，且占据集团总收入的半壁江山，对集团的发展起到了主要推动作用。 A公司良好业绩的取得，一个重要的原因就是打破以往单纯以项目财务结果为衡量依据的评价方式，全力推行项目经理绩效管理，有效激发知识员工的创造热情与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力，贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。本文阐述的A公司“M烟草集团自营出口管理信息系统”项目（简称M项目）经理绩效评价正是基于上述背景展开的。 一、A公司项目经理绩效指标设计实践 1.项目经理绩效管理定位 首先，公司高层充分认识到项目绩效对项目型企业绩效的重大贡献，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查。公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门（项目）层绩效、员工层绩效，分别对应三个层级的评价对象为企业（经营者），部门、项目（经理），员工。为了保证项目团队能够对环境的变化和项目的需求做出快速反应，为了促使项目经理拥有对资源的最大控制权，A公司的项目采取了矩阵式组织结构。项目组虽是临时性团队，但项目经理的绩效指标不仅要反映项目绩效，还应体现公司的战略意图与绩效，并能够分解传递至项目组成员。因此，项目经理绩效管理发挥着承上启下的管理效能，是联系企业绩效与员工绩效的重要管理纽带；通过对项目团队领军人物——项目经理的绩效管理，激发他的团队领导力，进而带动项目组同舟共济地去实现团队目标与团队绩效。 2．企业绩效目标与项目绩效目标的因果关联 卡普兰和诺顿于1992年提出了BSC(平衡计分卡)，采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅衡量过去业绩的财务指标的不足，其目标和指标来源于企业的愿景和战略，从四个层面考察企业业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。在年度计划中，A公司根据集团战略制定了自身的发展战略，并按照平衡计分卡的思想设计了一套企业层的绩效指标。软件开发是公司的主营业务，软件项目的绩效直接影响企业的绩效，项目绩
案例：工程经理绩效考核指标设计与评价 【内容摘要】工程经理对于工程成败具有举足轻重的影响，工程经理绩效对工程型企业的绩效贡献重大，如何设计工程经理绩效指标及评价是企业绩效管理的重要内容与管理难点。本文阐述了A信息系统公司M软件工程经理绩效指标设计及评价的实践过程，并总结了实践的效果与启示，希望能给软件等工程型企业的绩效管理提供借鉴。 【关键词】软件工程经理，绩效指标，设计，考核 A集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户的信息化建设提供整体解决方案。A信息系统有限公司<简称A公司）是A集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的300多人，作为上海市IT高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT 服务、系统集成等专业服务．并被国内外合．作伙伴授予“2002至2003年度IBM应用软件开发商合作伙伴”、“2003年度趋势科技企业安全供应商”及“2003年度SYBASE授权合作伙伴”等称号。2000-2003年，A公司年营业收入平均增幅超过100%，且占据集团
总收入的半壁江山，对集团的发展起到了主要推动作用。A公司良好业绩的取得，一个重要的原因就是打破以往单纯以工程财务结果为衡量依据的评价方式，全力推行工程经理绩效管理，有效激发知识员工的创造热情与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力，贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。本文阐述的A公司“M烟草集团自营出口管理信息系统”工程<简称M 工程）经理绩效评价正是基于上述背景展开的。 一、A公司工程经理绩效指标设计实践 1.工程经理绩效管理定位 首先，公司高层充分认识到工程绩效对工程型企业绩效的重大贡献，将工程经理绩效置于企业绩效中全方位考查。公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门<工程）层绩效、员工层绩效，分别对应三个层级的评价对象为企业<经营者），部
项目经理绩效考核办法 项目经理被房地产企业正式聘任后，企业将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。 一、企业给予项目经营部的条件 除企业有关规定外，在下列方面企业将为其提供如下条件。 1(劳务:_______________________________________________ 2(材料:_______________________________________________ 3(设备:_______________________________________________ 4(资金:_______________________________________________ 5(其他:_______________________________________________ 二、项目经理的权限与责任 本企业实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在企业确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管企业分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。
1(权限 (1)经企业法定代表人授权，有权以企业法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 (2)根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 (3)对工程项目具有经营决策权。 (4)任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 (5)有权根据工程需要和财务预算，合理安排和使用资金。 (6)按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。 (7)企业法定代表人授予的其他管理权力。 2(责任 (1)认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。 (2)风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 (3)根据相关规定，缴纳相关费用。
项目经理绩效考核表 一、考核方法 项目经理的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方法结 合进行。项目技术员的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、 工程进度、材料管理、技术管理；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件。 对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生采取减分的形式。加 减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度 的加分和减分。 二、考核量表 1、基本绩效考核指标（总分20分） 考核项目考核内容和方式标准分考核者 工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积 极每次扣1分，下不保底。 2 责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现 象，扣1分，下不保底。 2 遵守纪律是否能严格遵守《项目管理手册》。每违反一次，扣0.5分。 2 业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言 行，每次扣1分，下不保底。 2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生， 除第一次外，每次扣1分，下不保底。 2 工作协调协调公司与项目部内部事务，确保项目部各项工作顺利进行。 由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底 2 协调对外对的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶 劣影响，每次扣2分，下不保底。 2 绩效考核负责公司对项目部绩效考核管理制度的执行，按时完成项目部的 绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分；未执行绩 效考核制度或执行不力，每次扣4分，下不保底。 4 执行制度执行公司管理制度，制定、完善项目部的各项管理制度并监督执 行。执行制度原则性错误，每次扣3分；制度执行不力，每次扣 1分，下不保底。 3 工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。 事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。 2 领导项目部全体工作人员团结一致，积极有效工作。项目部工作 2
项目经理职责及绩效考核标准 项目经理定义 受公司或组织委派，执行项目管理工作，实现项目目标的人。参与项目启动、规划、执行、监控、收尾各个阶段的组织管理工作，并对项目本身承担总的管理责任。 项目经理责任 项目经理负责项目的全面工作，在得到管理层正式授权之后即可开始履行职责，到项目结束时终止。项目经理对项目承担主要管理责任。项目经理负责评估项目绩效。（团队成员绩效由该成员直属部门领导负责）。项目经理向项目发起人和公司管理层汇报。项目的立项、取消决议由项目发起人决定，项目经理必须就项目中的状况及时真实地汇报。 项目经理主要承担的是项目管理职责，在项目的不同阶段进行相应的工作。原则上不建议项目经理参与项目具体执行开发工作（如编码工作）。如无法避免，则需要事先就具体开发工作量和管理工作量之间进行评估、比较，确保所有工作均能正常进行，不收影响方可，并需要征得项目发起人和公司决策层的批准。
启动阶段 项目决定立项，确定项目经理后，项目经理应尽早参与到项目的启动工作中来，协助项目发起人确立项目的具体规划，获得组织授权。初步了解项目需求，尽量全面识别、明晰、了解项目相关干系人。 规划阶段 组建项目管理团队； 收集项目需求，定义范围，创建工作分解结构； 定义项目活动及活动排序，估算资源需求及活动持续时间，指定进度计划； 估算成本、指定初步预算； 规划质量； 制定人力资源计划；
规划沟通； 规划风险、识别风险、风险分析、规划风险应对； 规划采购； 上述规划汇总为项目管理计划；最后召开项目启动会议 执行阶段 指导与管理项目执行； 组建、建设、管理项目开发执行团队； 根据项目需求和进度计划定义具体的技术开发计划；发布项目信息、管理干系人期望； 实施质量保证；
项目经理绩效考核办法 项目经理绩效考核办法 项目经理被房地产企业正式聘任后，企业将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。 一、企业给予项目经营部的条件 除企业有关规定外，在下列方面企业将为其提供如下条件。 1．劳务：_______________________________________________ 2．材料：_______________________________________________ 3．设备：_______________________________________________ 4．资金：_______________________________________________ 5．其他：_______________________________________________ 二、项目经理的权限与责任 本企业实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在企业确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管企业分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。 1．权限 （1）经企业法定代表人授权，有权以企业法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 （2）根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 （3）对工程项目具有经营决策权。 （4）任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 （5）有权根据工程需要和财务预算，合理安排和使用资金。 （6）按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。 （7）企业法定代表人授予的其他管理权力。 2．责任 （1）认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。 （2）风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。
项目经理绩效考核办法 【项目经理绩效考核办法(一)】 本公司实行“内企业家”式的项目管理模式，项目被正式立项后，公司将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。 所谓“内企业家”式项目管理模式，即各项目经理相当于一个内部企业的负责人，具有相对独立的自主权，项目经理统管项目的人、财、物各类资源，与公司公担风险，共享项目创造的效益。为此， 特制定本《项目经理绩效考核办法》，从发布之日起执行。 一、公司给予项目经理的条件 公司研发人员可向公司提交立项建议书，对项目目标，投入资源需求、所需待遇、创造价值量等指标进行科学的、清晰的描述。立 项建议书通过公司评审，立项申请人即成为项目经理，公司按评审 通过的立项建议书为项目团队提供所需条件，包括：人员、材料、 设备、资金等。 由公司指定立项的按公司相关规定办理。项目经理的考核仍然按照本办法执行。 为控制项目进展，确保项目按照计划完成，在《项目管理目标责任书》中须详细说明项目实施计划，详细列明项目各阶段的时间、 人员安排和费用预算等指标。公司根据《项目管理目标责任书》对 项目经理进行考核。 二、项目经理的薪酬发放 项目经理的月收入模式为：“保底工资(40%月薪)+绩效工资(60%月薪)+奖罚额”。企业绩效考核管理办法其中，绩效工资作为项目 风险金暂扣抵押，待项目完成时根据考核结果发放。 三、项目经理的权限与责任
项目经理须按照评审通过后的立项建议书中的约定，负责项目的组织及实施，须充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况 及时沟通、 汇报，确保项目保质保量按时完成。 1.权限 (1)项目经理具有相对独立的自主权，统管项目所需的人、财、 物各类资源。 (2)项目经理需要对项目进展、费用预算、人员等进行管控，并 对结果负责。 (3)任用、考核项目团队成员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 (4)公司法定代表人授予的其他管理权力。 2.责任 (1)认真履行与公司签订的《项目管理目标责任书》，实现项目 工期、质量、经济效益等责任目标。 (2)风险管理，对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定 应对方案。 (3)认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和 不定期地开展项目进展分析，努力提高项目的经济效益。 (4)团队组织管理，进一步明确项目团队成员的岗位职责和任职 标准，建立精干、高效的项目团队，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。 (5)按照《项目管理目标责任书》的指标，控制项目的成本。 (6)其他双方约定的事项。 四、考核的主要内容 1.项目完成时的关键绩效指标
工程部绩效考核管理制度 一、目的： 为提高工程部人员工作积极性，客观、公平、公正的对部门人员进行考核评价，为部门内各位员工的的竞升、年终考评提供依据。二、考评原则： 根据岗位职责和工程管理特点，采用百分制月考核、年终考核，主要从岗位职能指标（65分）、行为指标（20分）、纪律评价（15分）三大方面考核。年考核以月考核平均分数计，若出现评分细则中考核不合格情况，则年终考核也为不合格。 三、评分细则： 结合工程管理实际、工程管理人员岗位职责要求，从岗位职能指标（65分）、行为指标（20分）、纪律评价（15分）三方面综合考核。 1、岗位职能指标（65分）分为安全文明施工、工程质量控制、进度控制、投资控制、合同资料管理、协调等6项指标： 安全文明施工管理（18分）：安全文明施工达市标化工地或得到市建设主管部门通报表彰的，得14-18分；符合正常建设施工要求、无安全事故的，得8-13分；安全文明施工不合格或市建设主管部门通报批评、无安全事故的，得0-7分；有安全事故发生，将不考虑其他项目得分，综合考评为不合格。 工程质量控制（16分）：考核期限内工程质量达市优及以上的，得13-16分；工程质量符合合格标准的，得8-12分；工程质量不合格，得0-8分；若出现分部工程质量不合格或出现工程质量事故者，
将不考虑其他项目得分，综合考评为不合格。 工程进度控制（9分）：考核期限内工程进度控制满足合同约定的工期并按计划提前完成，得7-9分；按合同工期或确定计划完成，得5-7分；滞后合同约定工期或确定的施工计划完成，得0-5分，每滞后5天，减2分；若滞后工期占总工期1/5及其以上者，将不考虑其他项目得分，综合考评为不合格（其他因素影响除外）。 合同资料管理（9分）：熟悉分管工程的各项目分包合同（劳务合同、材料采购合同、机械租赁合同、分包施工合同等），认真履约，做好预控，跟踪检查农民工工资发放情况，及时收集整理、归档、移交相关资料的，得7-9分；按要求时限完成合同管理、资料管理的，得5-7分；滞后者，每滞后一天减1分；因管理混乱，发生班组因欠薪上访相关职能部门或聚众闹事阻碍正常施工等，给工程部管理造成较大影响或给公司造成损失的，将不考虑其他项目得分，综合考评为不合格。 投资控制（8分）：考虑到方案优化组合，按公司制度规定办理、为公司节约工程造价的，得6-8分，节约金额20万及以上的（含项目部费用支出情况），建议公司给予经济奖励；按公司制度要求进行投资控制的，得4-6分；不按公司制度控制，得0-4分；违反公司制度、对公司造成较大损失的，将不考虑其他项目得分，综合考评为不合格（其他因素影响除外）。 协调管理（5分）：能按要求及时协调完成相关事宜，得3-5分；不能及时协调完成，对工程施工造成影响的，得0-3分；因协调不当，
工程部绩效考核方案 为增强部门工作效率，保证部门目标的顺利达成，调动部门员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，特制定本绩效考核办法。 一、考核对象 工程部内的所有合同员工。 二、考核内容和方式 （一）考核时间：每月。 （二）考核绩效标准：按顺延方式根据季度集团公司对公司的考核结果确定总体绩效系数，再据此确定部门的绩效发放标准。 （三）考核内容：员工本人当季度工作完成情况及综合表现；部门的进度。 （四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，最后由部门考核领导小组最终评定。 1、部门员工的考核：首先员工自评，再由部门负责人进行考核; 2、部门考核：部门负责人对部门先行进行考评； 3、考核确认：分管领导对分管部门及员工进行考核确认后再交由公司考核领导小组进行最终考核。 （五）考核流程： 1、制定工作计划： （1）项目负责人制定每月工作计划以部门的《年度计划分解表》为准，交分管领导审核。 （2）计划的变更修改须公司分管领导批准。 2、作考核 （1）考核领导小组：个人考核由考核领导小组执行。 （六）考核绩效工资的发放： 1、部门考核小组评定各员工考核成绩，并根据本季度总公司的考核结果与各部门的考核结果确定个人当月绩效工资总额。 2、部门从以上的个人当月绩效工资总额中再提取20%作为二次分配奖金，部门副经理及以上领导不参与分配； 3、统人员对部门季度考核表、员工季度考核表、员工季度考核汇总表进行统计汇总，确定本季度的个人绩效工资发放标准。 （七）考核领导小组的组成及职责 考核领导小组由闫基义任分管领导，苏署聪任组长，易谦艺、张长云任副组长，陶梦云、何旻为成员。其职责为评定部门各员工的月考核成绩并审核每月部门员工20%绩效工资的发放安排。
项目经理绩效考核指标 工程项目某工程项目经理 ### 工程内容实际工期 合同金额绩效比例实际所得工程人工费 考核施工总分工作内容具体要求形成文件评分指标阶段 /100分 工程进场前与市场部门协作～将 现场勘察勘察结果形成文字记录～为图纸现场勘察记录 3分 会审及工程报价提供依据前期技 术支持内部:与技术、造价等部门沟通～外部:与建设、监理、设计图纸会审图纸会审记录 3分单位沟通～并负责形成文字性记 录 工程进场编制施工计划,包括施工计划施技术人、机、料、进度等;要求切实施工组织设计 3分组编制水平施工过可行有操作性 程中技技术交底交底内容进入竣工资料技术交底 3分术指导日常技术支持工作必须在施工日技术支持 5分志中得到反映。 工程施工完毕后～向公司递交完 工程调试工报告～并对所负责安排工程进调试记录 5分竣工验行调试～并且确认调试记录。收阶段组织并对竣工图编制质量负责～竣工图编制竣工图 3分在维保期内检验其编制质量。 对项目部施工质量负责～监理、 建设单位进行质量检查～通报有 不合格项一次绩效扣1分,获好 评一次绩效加1分。,如项目经
理针对不合格质量点向施工队下施工 发了书面通知但施工队拒不整改过程质量管理质量检查记录 10分 项目经理已向工程部反映的免于中 处罚, 质量公司根据内部质量管理办法进行 质量检查～每发现一项不合 格～扣1分, 按分项工程所占比例计算,根据 竣工验工程检测报告每一分项工程否定检测验收检测报告 10分收阶段项发生一项或非否定项超过三项 不合格～此项不得分 对项目部施工安全负责～监理、 建设单位进行安全检查～通报有 不合格项一次绩效扣1分,获好 评一次绩效加1分。,如项目经5分理针对不合格安全点向施工队下 发了书面通知但施工队拒不整改施工过安全安全管理安全检查记录项目经理已向工程部反映的免于程中 处罚, 公司根据内部安全管理办法进行 质量检查～每发现一项不合5分 格～扣1分, 工程进场之前根据图纸、现场情 审核材料、况～结合公司预算部出具的材料进场前材料设备清单 5分设备用量设备总清单～审核材料、设备用 量
项目经理绩效考核方案 1项目经理绩效考核 一. 考核方法项目经理的主要绩效考核指标以关键绩效指标 考核和关键事件考核两种方式结合进行。项目经理的关键绩效指 标主要有：安全生产.质量控制.文明施工.工程进度.材料使用.成本控制.资金回收；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生 采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻.中.重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。 二. 考核量表 1.基本绩效考核指标（总分30 分）考核项目考核内容和方式标准分考核者主动性：对职责范围内的事是否主动积极完 成。不主动.不积极每次扣1 分，下不保底。 2工作态度责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1 分，下不保底。 2遵守纪律是否能严格遵守公司《劳动记律管理制度》。每违反一次，扣0.5 分。 2思想觉悟状况.工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1 分，下不保底。 2业务素养专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1 分，下不保底。
2协调公司与项目部内部事务，确保项目部各项工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1 分，下不保底3工作协调协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣2 分，下不保底。 3绩效考核负责公司对项目部绩效考核管理制度的执行，按时完成项目部的绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1 分；未执行绩效考核制度或执行不力，每次扣4 分，下不保底。4执行制度执行公司管理制度，制定.完善项目部的各项管理制度并监督执行。执行制度原则性错误，每次扣3 分；制度执行不力，每次扣1 分，下不保底。6协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。事务完成不积极.不主动，每次扣1 分，下不保底。 2工作配合领导项目部全体工作人员团结一致，积极有效工作。项目部工作人员互相推诿.工作不力，每次扣1 分，下不保底。 222.关键绩效考核指标考核项目考核内容和方式标准分考核者安全生产项目部未执行安全管理各项制度，安全教育.安全检查.安全交底制度未严格执行，每项扣5 分，下不保底。每发生一起安全事故扣1 分，较大安全事故扣5 分，重大人员伤亡事故本项不得分。安全技术措施针对性不强，存在隐患，每处扣3 分。安全防护措施不得力.安全用品不合格，每处扣5 分，下不保底。发现安全隐患问题4 小时内未采取有效措施整改，每次扣5 分。
工程部考核细则1、目的 （1）为建立有效的监督激励机制，考核员工素质、能力与其职务、岗位的匹配情况，合理使用人才，提高员工素质，激发员工潜能和工作热情，制定本细则。 （2）考核的目的在于全面了解员工工作业绩，对员工进行定性、定量的分析和评价，为员工的岗位调整、流动、培训和岗级调整、奖惩提供依据。 2、适用范围 本细则适用于公司工程部正式员工。试用期员工不参与考核。 3、岗位职责 （一）工程部主任岗位职责 （1）认真完成上级下达的各项任务，负责工程项目的整体运作和管理； （2）协调施工队、相关单位之间的关系，负责对外协施工队的管理工作； （3）负责工程施工过程中质量、进度、现场及投资的控制管理； （4）负责项目的工程人员管理。包括工程人员的调配、考核、奖惩等方面的管理； （5）负责各项目之间的资源调配，与工程管理相关各部门、单位进行沟通平衡； （7）负责工程验收、审计等工作； （8）完成领导交办的其他工作。 （二）管理专责岗位职责 （1）负责工程开工前的准备工作； （2）对工程管理过程中的文件、资料进行管理； （3）负责计划、统计的管理工作 （4）协助部门主任做好对外协调、调配工作 （5）负责工程项目的后勤保障工作 （6）负责工程竣工验收及移交工作； (7) 负责工程合同管理； （8）完成领导交办的其他工作 4、考核 （一）考核原则 （1）依据岗位职责和任职资格，以考核员工的实际业绩为主。
（2）坚持公平、合理的原则，对考核内容、考评方法和考评标准力求合理、科学，严格、客观地进行考核评估，增强考核工作的透明度。 （二）考核对象 工程部主任、资料员（管理专责）。 （三）考核内容 根据员工的岗位要求，主要考核员工的能力、态度和业绩三个方面。 （1）能力：指业务、技术、管理水平。主要包括：知识技能、学习发展、解决问题、工作效率、团队合作等。 （2）态度：指工作态度、事业心和勤勉精神。主要包括：纪律性、主动性、责任性、服从指挥、上进心等。 （3）业绩：指工作成绩和成果。 （四）考核周期及权重及内容如下表所示：
[ 优化] 施工项目部绩效考核方案 施工项目部绩效考核方案 一、目的为加强单位建设工程项目施工管理，落实各级管理人员工作责任，合理评价施工项目部各类人员的工作绩效，顺利实现目标，提高单位的经济效益，特制定本方案。 二、考核方式分类 结合项目施工特点, 绩效考核分为日常绩效考核和项目周期绩效考核。 （一）、日常绩效考核 日常绩效考核是指每月以不定期1-3 次（包括上级领导或本单位领导的抽查、督察）对项目部工作人员进行检查，记录检查结果并进行信息汇总，确定其当月业绩，当月绩效实行百分制。日常考核占整个项目绩效考核的50%。 每月项目绩效计算方式:（第一次得分，第二次得分，第三次得分）,3, 当月绩效分 具体考核目标说明见施工项目部日常绩效考核评分表。 （二）、项目周期绩效考核项目周期考核是指在项目结束时对项目部在项目实施期间完成各项指标的情况进行综合测评。项目周期考核实行百分制，项目周期考核占整个项目绩效考核的50%。 具体考核目标说明见项目周期绩效考核评分表。 项目部绩效考核得分计算方式: 项目部绩效分=平均每月绩效考核分*50%+项目周期绩效考核分*50%。 三、考核结果应用 ( 一) 、平时绩效考核奖惩办法 1、项目平时绩效金以施工人员当月的施工津贴为准，项目部可参照员工日常
考核兑现给职工。 2、具体发放标准如下: 考核档次优秀良好较好合格不合格发放比例140% 100% 80% 60% 0 3、考核比例: 优秀占10%;良好占70%;良好以下占20%。 ( 二) 、项目部周期绩效考核奖惩办法 1、项目部周期绩效金的组成: (1) 、项目控制经济指标X*5%由工程项目利润指标确定。 (2) 、超利润指标金额*50%*90%(其中10%留作单位奖金) (3) 、项目绩效金=(1)+(2) 2、绩效资金分配:项目经理占20%;项目副经理、技术负责人、质检负责人绩效占30%;其他参建人员绩效占50%。 按以下考核标准兑现: 档次优秀良好较好合格不合格奖励比例100% 80% 70% 30% 0 3、项目部周期绩效金的发放:工程项目交工验收后，按项目绩效金的60%兑现，其余40%在质保期满后兑现。若在质保期内发生质量问题，项目部绩效金根据实际发生数进行重新核定。 4、处罚: (1)、项目部完不成任务指标者，按以下标准进行处罚，项目部再按绩效资金分配比例相应地对参建人员进行处罚。 完不成指标差额处罚标准 10%以内差额金额*5% 10%—30% 差额金额*10% 30%—50% 差额金额*15%
工程施工项目经理部的绩效考核指标 对工程施工项目的管理，是施工企业管理的重头戏，是企业管理的永恒主题。为加强对项目经理部的管理，强化工程项目的过程控制，提高企业的执行力，不断提高项目管理各项工作的标准化、规范化水平，避免因管理失控而产生难以弥补的损失，促使工程项目管理获得更好的管理绩效，推进机制转变和企业文化创新，公司总部对项目经理部进行过程管理绩效考核是很有效的办法。 一、过程管理绩效指标体系和绩效标准的设置 公司总部对项目经理部的管理绩效考核可把贯彻实施ISO9000标准、ISO14000标准、OHSAS18000标准、卓越绩效评价标准的要求和企业不同阶段的管理现状相结合，项目管理策划和相关的法律法规、合同条件、公司的战略规划实施、公司的总体要求、公司的企业文化建设相结合，考核指标的设置和考核方法相结合，现场实际情况和数据资料显示相结合，项目经理部自我完善和总部监督管理相结合的原则制定绩效指标和考核办法。 对项目经理部的过程管理绩效考核指标体系，包括技术经济方面的数量指标和进行管理工作的管理标准与工作标准方面的指标，指标体系应涵盖总包合同要求和公司战略规划目标和指标、年度经营计划指标在项目经理部的落实要求和法律法规与有关要求、公司各项管理制度办法的要求，指标体系可按履行总包合同所涉及的进度管理、质量管理、文明安全施工管理、成本管理、资金管理，五个大项绩效指标来设置。公司战略规划目标和指标、年度经营计划指标、企业文化建设和其他总体要求在项目经理部的落实，基本体现在五大指标之中的具体要求，另外辅助设置顾客满意度、员工满意度两个单独调查的子指标。如果设置细些，可能还包括信息管理、风险管理、沟通管理等。但从抓住主要管理问题来考虑，这五大指标中已基本涵盖了其他方面的管理内容。 对每个大项指标中应设置必须保证的指标，保证指标中有一项未做到，则实行否决，该大项指标考核则为不合格。在进度管理、质量管理、文明安全施工管理、成本管理、资金管理，五大项指标中，遵循PDCA的管理循环，每个大项指标按保证指标、策划指标、过程实施控制指标、结果评价及改进指标等设若干子指标，每大项指标设置满分的得分率为100分。每大项指标下的子指标的设置具体考核内容和绩效标准及分数与扣减分数标准，子指标的分数和为大项指标的总分数。 1、进度管理绩效考核指标体系 保证指标可包括文件化的进度管理体系已建立、进度绩效指标已分解、开工手续符合规定要求、按合同工期能保证履约、施工组织设计已编制报审、劳务分包和工程分包管理良好、进行了以前工程的回访保修、进行了进度管理方面的自我考评等。 策划方面考核指标可在合同工期条件分析书编制情况、施工主要资源计划制订情况、施工组织设计编制与审批情况、施工总进度计划编制情况、工期延误单签订情况、项目经理部进度绩效指标分解情况等方面设置。 进度控制和改进考核指标可在技术保障情况、物资保障情况、机械设备保障情况、人力资源保障情况、进度管理过程检查、过程管理的完善与提高情况、成品保护情况、以前工程的回访保修计划编制和落实情况等方面来设置。 进度效果考核指标可在形象进度与总进度计划的符合情况、进度管理顾客满意情况、投诉情况及竣工总结的编写情况等方面来设置。 2、质量管理绩效考核指标体系 保证指标可包括文件化的质量管理体系已建立、能达到合同约定的质量标准和公司创优
工程部维修人员绩效考核评分标准姓名：岗位：日期： 考核项目考核内容考核标准 考核评估 标 准 自 评 企业 评分 工程 评分 工作质量1、工作业绩包 括设备运行、维 修保养、节能效 果 1.1 所管辖设备运行正常，无意外事故。 3 1.2 维修保养及时，企业满意，无投诉。 3 2、工作效率包 括维修速度和 质量 2.1 工作效率高，无拖拉及时到现场。 3 2.2 维修速度快，无返工现象。 3 3、负责感、工 作认真、客户反 映好 3.1 工作责任感强，差错率为零。 2 3.2 按规定做好交接班工作。 2 3.3 敢于同伤害公司形象和利益的人或事作斗争。 3 3.4 认真填写报修单，每天进行量化考核。 2 3.5 脏活、重活、累活抢在先，工作积极主动。 3 工作态度1、思想品德高， 遵守规章制度 1.1 思想进步，进取心强，树立正气。 3 1.2 坚持原则，遵守劳动纪律。 3 1.3 作风正派，不计较个人得失。 3 1.4 廉洁奉公，不谋私利，不动用企业任何物品。 3 1.5 准时出勤，着装达标，仪表整洁。 2 2、服务态度好， 完成上级工作 指令 2.1 维修中有其它企业报修暂时过不去要解释清楚，并告知大概 时间。 2 2.2 服务态度热情周到，维修及时，进大厅或包间维修不随意挪 动有关物品。 3 2.3 按时按要求完成任务，不拖拉。 3 2.4 不出差错，出了差错不推诿。 3 2.5 比上级领导要求做的更好，维修完要场地清洁。 2 业1、工作能力、 维修技能1.1 工作能力强，一专多能，胜任万能工，熟练维保工作。 2
1.2 分析能力，迅速找出故障原因，并及时排除。 3 1.3 判断慎重、处理果断准确，尽量减少损失。 3 1. 4 熟悉自己所管辖的机器设备并延长其寿命。 2 2、业务知识、专业水平技工等级2.1 业务知识丰富，能胜任所承担工作。 3 2.2 爱惜维修工具，珍惜公司财产不野蛮操作。 2 2.3 维修中要勤于思考，为企业维修节约开支。 3 2. 4 熟悉企业各设备的正确操作，并告知相关人员操作方法，避 免野蛮操作。 3 2.5 积极为企业献计献策搞好节能降耗工作。 3 礼貌合作1、礼貌服务， 客人满意 1.1 注重仪表仪容，礼貌服务，用敬语：你好、谢谢、对不起。 2 1.2 在包间或大厅维修时，有客人来就餐要注意回避。 3 1.3 上班穿工作服，佩戴名牌，见客人要主动让路。 3 1.4 维修质量应使客人满意。 3 2、协作精神、 沟通与协调 2.1 能与任何人合作共事，协调能力强。 3 2.2 团队精神、互帮互教互学，协作意识强。 3 2.3 尊敬领导和同事，团结互助。 3 2.4 工作严谨、细致、服从分配。 3 2.5 临时任务不推诿。 2 企业考核意见：工程部考核意见：考核人：考核人： 考核总分： 备注：0.5分为一档