通过学习本课程，你将能够：
●了解三种常见组织结构的优缺点；
●学会克服直线职能式组织结构缺点的方法；
●知道事业部式组织结构应该注意的问题；
●掌握使用事业部式组织结构应遵循的原则。
三种常见的组织结构
一、直线职能式组织结构
1.直线职能式结构的优点
简单
采用直线职能式组织结构企业的部门设置比较简单。
部门功能更单一
每个部门的功能比较单一，部门内部技能也比较简单。职能部门的人每天只研究某一项工作，不用考虑其他事情。
鼓励各部门把事情做好
在部门功能比较单一的情况下，能够促使各部门员工对自己的岗位有更深的理解并专注于岗位职责，将部门工作做得更出色。
部门内易向深层次发展
每个部门的员工一起研究问题，每个人的技巧都向更纵深层次发展，专业能力和技能得到更快提升。
提升工作和生活质量
职能相同的人一起工作，会有更多共同语言，提升工作和生活质量。
高度集权、制度化程度高
这个特点非常符合管理者的心理需求。企业成功时的共同特点是：强有力的掌控和强有力的文化，这两个因素相辅相成。
是其他各种结构的基础
中国大多数企业采用直线职能式结构，这与许多公司的生产过程有很大联系，发展到一定阶段以后还是惯性使然。
多数企业选择这种组织结构是因为它结构稳定、责任明确、控制严密，容易满足中国人的控制需求和老百姓下意识的心态。这种组织结构适合于品种数量相对比较少，单一品种数量很大的企业。在制造型企业里，基本上都是这种组织形式，可以说“中国制造”的称呼就是靠这种组织结构支撑的。
2.直线职能式结构的缺点
直线职能式结构的缺点，主要有：
僵化、反映慢、不利于创新
【案例】
层层汇报
一家有五间工厂的典型制造企业的新工人和老工人一起工作时，主管们发现一个问题：新工人尽管接受过入职培训，工作还是不太令人满意，效率不是很高。于
是，很多主管同时向上司反映这种情况。
五间工厂有很多主管，主管都提出希望对下属继续进行培训，主管向股长反映，股长向科长反映，科长又向部长反映。
生产部共有五个部门，生产一部的部长得到这样的培训需求层层签字后，再把这个信息传递给人力资源行政部部长，人力资源行政部部长又把信息发给培训科长，培训科长又把相关信息发给基层培训股长，这样基层培训股长收到很多信息。五大
工厂，每个工厂的科长、部长都签了字，结果使培训股长不知如何处理。
由案例可知，这样的流程导致效率不高。如果工厂主管，不经层层汇报直接把信息送到基础培训科科长，就有越级的嫌疑。
部门间沟通困难
各部门职能不同，对其他部门的关注度不够，导致部门之间协调、沟通比较困难。
各部门更容易看中自己的目标
各个部门更容易看中自己的目标，不关心公司的整体目标。这种现象既有经理的责任，也有公司制度的问题。
对整个组织的目标认同感低
各部门看重自己的目标容易忽视公司整体目标，导致部门目标与组织目标之间的偏差较大，也不利于建立以组织目标为导向的员工激励机制。
工作枯燥、满意度低
高度专业化会导致工作枯燥、员工满意度降低，不利于公司打造良好的工作氛围和企业文化。
信息堆积、决策集中、领导层超负荷
【案例】
信息堆积，领导超负荷
某集团公司生产部下面有五个工厂，信息会全部汇集到生产部，然后再向上反映。采用直线职能式结构有一个特点：公司老总最忙，常常自嘲：“起的比鸡还早，
干的比驴还累”，有的企业老总每天的家庭作业就是将文件带到家里签字，大多数
企业的老总是完不成的，而老总没有签字，问题就解决不了。
由案例可知，信息堆积就是这样的结果——整个企业的效率很低。所以，进行组织设计和考核时，必须通过公司统一战略目标把所有部门串起来。
3.克服直线职能式结构缺点的方法
要想克服直线职能式结构的缺点，可以采取以下措施：
扁平化
即减少层次，扩大管理范围。
强化流程驱动、弱化职能职权
强化流程、流程优化时会遇到权力阶层的阻碍，要想突破障碍，一方面要强化执行；另一方面可以通过知会的方式通报给不能在现场批准的领导，让他们监控。
成立协调委员会、加强跨部门间的协调
成立协调委员会，由其决定大订单的评审，常规订单按照公司流程执行。协调委员会的成立，也能够促使各部门间的协作更加紧密。
适当丰富工作、降低专业化程度
对于工作枯燥问题，可以通过轮岗或做有挑战的工作，尽量使工作丰富化，降低专业化程度。
充分授权
直线职能式结构企业的老总比较忙，要学会授权。
表1 直线职能式组织结构特征表
二、矩阵式组织结构
矩阵式组织结构有若干个经理部或项目部，然后有若干个职能部门，形成矩阵式结构。
矩阵式结构适合于多个项目并存的情况。
1.矩阵式结构的优点
矩阵式组织结构具有以下优点：
可以同时应付多个项目
项目少时，可以只有一个项目，甚至没有项目；项目多时，可以应付多个项目。
有利于产生更多创意
任何项目部都有技术型、采购型、销售型、财务型等各类型人才，每个人的思路和知识都不一样，获得的信息也不一样，这有利于产生更多创意、方案。
提供更多提升能力和发展人才的机会
这种组织结构给个人提供了更多提升能力的机会，也给公司提供了发现人才的机会，有利于员工成长。
组织灵活
矩阵式结构的项目组织可多可少，职能部门也可多可少，可以比较灵活地应付各种情况。
2.矩阵式结构的缺点
矩阵式结构的员工常常处于这种状态：可能每天一起工作的项目经理不一样；同一个部门里，既要受直接职能经理领导，又要受项目经理领导。
容易引起混乱
如果项目经理部和职能部的职责重叠或划分不清，可能会导致直接冲突，出现事情没人做的情况，引起混乱。
员工有时无所适从
员工受双重领导，经常会感到焦虑与压力，一旦出现混乱局面，就会无所适从。
沟通成本较高
各纵向部门之间的联系弱化，不同产品线汇集于区域机构，不同市场策略可能产生摩擦，使内部管理难度加大，造成沟通成本增加。
可能有人力资源闲置
矩阵式结构可以同时应付多个项目，如果项目变少，人员就会闲置。可以建立人才库或资源地，培训、提升所谓的“多余”人才，为下一个项目做准备。
表2 矩阵式组织结构特征表
三、事业部式组织结构
1.事业部式结构的特征
事业部式结构是公司多元化扩张的优选结构，要想提高效率就必须把不同业务分开。
从其自身来看，事业部式结构有以下五大特征：
独立核算
独立核算是一个必要条件，其特征是使管理人员更关注业绩和成果。
自负盈亏
既自负“盈”又自负“亏”，即各部门对自己的盈亏状况承担全部或相应的经济责任，充分调动员工的积极性。
自主经营
自主经营是指各事业部内部决定怎样运营，有利于考察和培养复合型人才。
事业部之间有巨大差异
各事业部之间业务上不能交叉，以利于多元化。
解决效率和规模的矛盾
各事业部均有自己经营的产品、地区或客户群，从研发、生产、销售，直到售后服务，均自主决策、自我调整，市场反应节奏大大加快。
【案例】
“大船结构”与“舰队结构”
联想早期叫“大船结构”，后来改称“舰队结构”。大船结构就是整个公司一起运作，后来是独立的一个个舰，同时这些舰里面有一个旗舰，它指挥所有舰，舰
队结构就是各个舰自己运作，但是有统一的系统。
由案例可知，当企业规模较大、需要多元化扩张、有很多不同区域、面临不同客户等情况时，可以考虑使用事业部式组织结构。
2.使用事业部式结构的注意事项
事业部可能会摆脱公司控制
事业部式组织结构的部门独立向公司贡献利润，拥有独立业务、团队，独立运营。所以，在利益或其他诱惑下很容易发生集体跳槽、摆脱公司控制的情况。
和公司出现信息不对称
事业部和集团总部掌握的信息不一致，事业部的信息更充分，可能出现与公司信息不对称的情况。
事业部之间协调困难
事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身利益，影响部门之间的协作，业务联系与沟通往往被经济关系替代。
公司资源整合困难
各事业部都具有对各自资源的掌控权，加之部门之间的沟通协作存在困难，公司资源不能得到有效利用，导致资源整合困难。
3.使用事业部式结构的原则
事业部就是在公司提供的统一平台、统一控制和管理下，实施有效运营，给公司创造利润。
使用事业部式组织结构时，要遵循五大原则：
统一管理
统一财务，统一管理。
分散经营
把整个企业划分为若干相对独立的经营实体，分散决策、独立核算，形成以企业总部为核心的经营群体。
每个事业部要有大的发展潜力
事业部要有大的发展潜力，要有业务相关性或者是快速发展的行业。
不要对事业部经营干预太多
在业务经营上，企业要给予充分的自主权。
事业部之间平等共存
各个事业部之间应该平等面对市场，不是依存关系。
表3 事业部式组织结构特征表
企业要全面认识三种常见组织结构的优缺点，根据自身实际情况，选择最优组
企业组织结构常见类型 企业需要根据自身的战略与运营策略，规划出新的组织结构。从战略的角度出发，如果企业的战略期望的是整个组织具有更高的一致性，那么在组织结构的设计上往往会更多地强调集权，结构特征体现为控制跨度小、众多的层级和职能型的结构；如果战略是要快速适应变化或复杂的环境或是更积极地回应市场，那么组织结构的设计会趋向于分权，以扁平的组织结构和以地理、产品或是市场区域的业务单位式结构来适应战略。 一、强调技术创新 这种策略下，企业期望具有极强的创新能力，能开发出市场上领先、没有的产品，那么企业在业务、组织结构和管理流程上的设置必然要求企业能快速应变，灵活机动并不惜代价在各方面如组织结构、流程、授权、信息分享等具有很高的效率与响应速度，以便加速新产品的上市，从而在组织结构体现出以下特征： 1、围绕产品类别灵活改变组织结构，组织结构扁平、松散，可以随时重新组合（如项目组）以支持新技术的开发； 2、产品设计和市场营销人员共同协作，以确保产品、技术的市场化，做好营销管理； 3、业务专家部门作为后援组织服务于整个企业，比如技术支持中心。 二、强调以客户为中心 强调以客户为中心，提供最佳的解决方案。这种策略下，企业通常是从客户的长远价值出发考虑运作，对不同行业客户需求有专业和深度的了解，能根据客户需求改造和组合服务与产品，能够具备建立关系，培植紧密关系，深入理解客户需求并向长期客户提供服务和产品能力。
通常情况下要求员工技能多元化，适应性强，从而能灵活处理并满足客户的需求。通常的组织结构特征表现为： 1、建立临时性的项目组，并被派到供应商或客户处工作； 2、企业会重点关注于重要客户，经常按照客户的行业来划分销售组织，并建立全国级和跨国级客户组织服务大型客户； 3、提供宽广的产品选择范围并为多个客户细分定制产品； 4、通过合并的销售和服务组来确保减少客户响应时间，为客户提供专门的快速服务，实现销售管理。 三、企业运营策略以成本为核心 在这种策略下，企业关注的是运作过程的标准化、简单化，强调高度的控制和集中计划，从而使各个层面的随机决策率降到最低。但同时管理层必须具备良好的决策能力，选择少量的产品类别集中投入，以低成本价格优势组织大规模销售。这种类型的组织结构往往体现以下特征： 1、企业关注于端到端的流程设计与优化，建立简单、标准的流程； 2、企业重视强化内部审计功能； 3、成立独立部门关注于运营标准的建立和维护； 4、服务性的部门往往会贴近客户并提供便利的服务。 当然，企业组织结构还受到企业文化、业务种类、数量和地区分布的影响。当业务种类和数量越多，地区分布越广，组织更多地会考虑分权，组织结构更多地采用产品、事业部甚至是子公司（集团）的结构形式。反之，则更多地强调集权，采取直线职能的可能性越大。
组织结构的类型 再谈类型之前先说一下对组织结构含义的认识。组织结构既在组织之中的员工结构，包括：生产工人、工程技术人员、管理人员、服务人员。 1.直线型组织结构 又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。 特点：不设职能机构。上级对下级有直接的一切职权，即命令与服从的关系。 优点:①结构简单，命令统一；②责权分明；③决策迅速、指挥及时、工作效率高；④管理成本低。 缺点：①组织规模大时，管理者负担会很重。②有违专业化分工的原则；权力过分集中，易导致权力的滥用。 适用于小型组织。 2.职能型组织结构 又称多线型组织结构。 特点：在组织内设置若干的职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。 优点：①管理工作分工较细，利于提高专业化程度；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：①最大缺点：协调性差。多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化，眼光会变得狭隘。 那么这种原始意义的职能制呢没有什么现实意义。 3、直线职能制组织结构（现实中运用最广泛的职能形态，直线职能制仍被我国绝大多数企
业采用。） 直线职能制组织形式，是既设置纵向的直线指挥系统，又设置横向的职能管理系统；以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又加强了专业化管理。 缺点： 1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4.可能增加管理费用。 适用于中型企业，eg:目前我国大多数企业，甚至机关、医院、学校。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。那么它的主要特点是在直线职能制的框架基础上，设立独立核算、自主经营的事业部，即我们常见的“分公司”；企业总部呢主掌决策，那么用八个字概括事业部的主要特点即为“集中决策、分散经营”；这是在组织领导方式上由集权向分权转化的一种改革。 利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。 优点：1）责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；2）最高层摆脱日常管理事务，集中精力做好决策和规划3)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；4)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出综合管理人才。 主要缺点：1)事业部局部利益和公司总体利益不易协调2)机构重叠，成本高，浪费；3)分权带来的负面作用，可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；4)事业部急于追求短期性的成绩，对于大量长期投资很难迅速决策。 不算缺点，算特点：对管理者要求高，需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高 适用于面对多个不同市场的大规模组织，比如说很多设立跨国公司的大企业。
第六章组织设计 （一）判断题 1.组织设计的实质是对管理人员的管理活动进行横向和纵向的分工。( ) 2.专业化分工原则要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。（） 3.组织结构是组织中正式确定的，使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。 4.直线制组织结构的专业化水平低且对管理人员的要求不高。（） 5.矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向的是项目系统；横向的是为完成某项专门任务(如新产品开发)而组成的职能系统。（） 6.组织层级的多少受到组织规模和管理幅度的影响。（） 7.一般来说，机械式组织适用于外部环境相对稳定的情况，而有机式组织则适用于外部环境不稳定的情况。（） 8.参谋人员向直线管理者提出建议，并承担决策结果的责任。（） (二)填空题 1.组织设计涉及两个方面的工作内容：一是静态的________；二是动态的________。 2.工作任务的分解包括________两个方面。纵向分解是根据________的限制，确定组织系统的人级关系，并根据组织层级确定管理人员的权责。 3.组织协调的具体内容涉及职权分配、确定管理幅度、_______。 4.影响组织结构的环境因素可以分为________和________其中是与组织活动直接相关的环境。 5.组织层级组织幅度的反比关系决定了两种基本的组织结构形态：一种是________；另一种是________。 6.职权分为三种形式________、________、________。 7.非正式组织是以________为导向，以非理性为行为逻辑，受潜在的不成文规定影响的个体组成的集合体。 8.有效门管理幅度需要总管理者和被管理者的________工作内容及性质， (三)选择题 1.知识经济、全球化给现代组织管理提供了新的机遇，也带来了新的挑战。企业在不断对组织结构进行动态调整，下列不属于组织结构演进趋势的是________。
组织结构的基本类型
组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 1、直线型组织结构 又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。 缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。 2、职能型组织结构 又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。 3、直线职能制组织结构
直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点： 1、各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2、若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3、职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4、可能增加管理费用。 5、注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。 事业部制组织结构图 利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。 优点：1、责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性； 2、事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润； 3、通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 主要缺点：1、需要较多素质较高地专业人员来管理事业部； 2、管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高； 3、分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制； 4、事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。 条件：1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任； 2、事业部间相互依存，不硬性拼凑； 3、保持事业部之间适度竞争； 4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段； 5、适时而动：①外部环境好：有利于事业部制； ②外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。 模拟分权结构是一种介于直线职能的组织结构 5、矩阵结构 是专门从事某项工作的工作小组形式以展而来的一种组织形式。
第5章组织结构 5．1组织结构分析 5．1．1组织结构特性 组织结构描述组织的框架体系。就像人类由骨路确定体形一样，组织也是由结构来决定其形状的。组织结构特性可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集权化。 1．复杂性。 复杂性指的是组织分化的程度。一个组织越是进行细致的劳动分工，具有越多的纵向等级层次，组织单位的地理分布越是广泛，则协调人员及其活动就越是困难。 2．正规化。 正规化就是组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。有些组织的规范准则较少，其正规化的程度就较小；而另一些组织，规模虽然很小，却具有各种规定，指示员工可以做什么和不可以做什么，这些组织的正规化程度就较高。 3．集权化 集权化是决策制定权力的集中程度。在一些组织中，决策是高度集中的，问题自下而上传递给高级经理人员，由他们制定合适的行动方案；而另外一些组织，其决定制定权力则授予下层人员，这被称作是分权化。 5．1．2 组织结构设计的程序 ●确定组织目标 组织目标是进行组织设计的基本出发点。任何组织都是实现其一定目标的工具，没有明确的目标，组织就失去了存在的意义。因此，管理组织设计的第一步，就是要在综合分析组织外部环境和内部条件的基础上，合理确定组织的总目标及各种具体的派生目标。 ●确定业务内容 根据组织目标的要求，确定为实现组织目标所必须进行的业务管理工作项目，并按其性质适当分类。如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、
营销管理、劳动认识等。明确各类活动的范围和大概工作量。进行业务流程的总体设计，使总体业务流程优化。 ●确定组织结构 根据组织规模、技术特点、业务工作量的大小，参考同类其他组织设计的经验和教训，确定应采取什么样的管理组织形式，需要设计哪些单位和部门，并把性质相同或相近的管理业务工作分归适当的单位和部门负责，形成层次化、部门化的结构。 ●配备职务人员 根据各单位和部门所分管的业务工作的性质和对人员素质的要求，挑选和配备称职的人员及其行政负责人，并明确其职务和职称。 ●规定职责权限 根据组织目标的要求，明确规定各单位和部门及其负责人对管理业务工作应负的责任以及评价工作成绩的标准。同时，还要根据搞好业务工作的实际需要，授予各单位和部门及其负责人适当的权力。 ●联成一体 这是组织设计的最后一步，即通过明确规定各单位、各部门之间的相互关系，以及它们之间的信息沟通和相互协调方面的原则和方法，把各组织实体上下左右联结起来，形成一个能够协调运作，有效地实现组织目标的管理组织系统。 5．1．3 组织结构体系 要使管理工作有效，一个健全的组织机构是极为必要的。因为，组织机构形成一种决定所有各级管理人员职责关系的模式。一个现代化的健全的组织机构一般包括：决策子系统、指挥子系统、参谋子系统、执行子系统、监督子系统和反馈子系统。 ●决策子系统 组织的领导体系和各级决策机构及决策者组成决策子系统。各级决策机构和决策者是组织决策的智囊团，其层次视组织的规模和特点而定。现代化大型组织的决策中心，采取委员会的形式，以便于集思广益，提高决策的正确程度。 ●指挥子系统 指挥子系统是组织活动的指令中心，是以行政首长为首的各级职能单位及其负责人和成员所组成的垂直形态的系统。它的主要任务是实施决策机构的决定，
中国矿业大学（北京） 辅修专业课堂小作业 课程：管理学 学院：理学院 专业班级：信息与计算科学（1）班 学号：11107200110 姓名：龙纯鹏 内容： 1、企业岗位职务说明书，以下列出两个岗位的职务说明书 1）人力资源部培训岗位职务说明书、 2）市场部岗位职务说明书； 2、企业的组织结构图，以下列举海尔集团级个别企业企业的组织结构图； 3、就有关企业的组织结构图分析并说明其优缺点
人力资源部培训岗位说明书
市场部岗位职责说明书 职位名称市场部经理职位代码所属部门市场部职系职等职级直属上级市场总监 薪金标准填写日期核准人 职位概要:组织部门人员完成销售计划，管理销售工作，完成公司各种市场目标。 工作内容： 1、组织编制公司年、季、月度销售计划及销售费用预算，并监督实施； 2、组织公司产品和竞争对手产品在市场上销售情况的调查，综合客户的反馈意见，组织市场调查分析，市场机会开拓和合作伙伴开发；撰写市场调查报告，提交公司管理层； 3、编制与销售直接相关的广告宣传计划，提交总经理； 4、组织下属人员做好销售合同的签订、履行与管理工作，监督销售人员做好应收账款的催收工作； 5、对下属人员进行业务指导和工作考核； 6、组织建立销售情况统计台账，定期报送财务统计部。 任职资格: 教育背景:◆市场营销、企业管理或相关专业本科以上学历。 培训经历:◆受过管理技能开发、市场营销、合同法、财务基本知识等方面的培训。 经验:8年以上市场管理工作经验，3年以上市场经理工作经验。 技能技巧: ◆对市场营销工作有较深刻认知； ◆有较强的市场感知能力，敏锐地把握市场动态、市场方向的能力； ◆有密切的媒体合作关系，具备大型活动的现场管理能力； ◆熟练操作办公软件. 态度： ◆工作努力，积极进取，良好的沟通、协调、组织能力； ◆高度的工作热情，良好的团队合作精神； ◆较强的观察力和应变能力。 工作条件：工作场所：办公室。环境状况：基本舒适。危险性：基本无危险，无职业病危险。 直接下属间接下属晋升方向轮转岗位
09级工商管理1班第五组作业（郑春丽，张小芸，赵华华，张志波，张瑞虎，赵杰）举例说明现代企业组织结构类型 一．组织结构(Organizational Structure) 组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。 二．组织结构图（Organization Chart）， 组织结构图是（Organization Chart）最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。组织结构图是组织结构的直观反映，也是对该组织功能的一种侧面诠释。 三．常见的组织结构类型和例子
由于每个组织的目标﹑所处的环境和拥有的资源不同，因此其组织结构也必然会有所区别。但是各种组织结构之间有很大的相似性，常见的组织结构类型有： 1．“直线制”的组织结构 ⑴直线制：最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构，其领导关系按垂直系统建立，不设专门的职能机构，自上而下形同直线。直线制是一种最早也是最简单的组织形式。它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。 ⑵优点：结构比较简单，责任分明，命令统一。
组织结构的种类、特点及适用范围 1、直线制 直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。 优点：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点：缺乏专业化的管理分工，经营管理事务依赖于少数几个人，要求企业领导人必须是全才。当企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所限，不利于集中精力研究企业管理的重大问题。 适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。 2、直线职能制 直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制是一种集权与分权相结合的组织结构形式。 特点： 厂长（经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任。 职能管理部门是厂长（经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。优点：既能保证统一指挥，又可以发挥职能管理部门的参谋、指导作用，弥补不足 缺点：横向联系、协作困难；请示，汇报，无大问题 适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。 3、事业部制 事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而成的现代企业组织结构。事业部制结构遵循“集中决策,分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部可根据需要设置相应的职能部门。 优点： 权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。 各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。 各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳
组织架构图定义 组织结构图是组织架构的直观反映，是最常见的表现雇员、职称和群体关系的一种图表，它形象地反映了组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。 组织架构图是从上至下、可自动增加垂直方向层次的组织单元、图标列表形式展现的架构图，以图形形式直观的表现了组织单元之间的相互关联，并可通过组织架构图直接查看组织单元的详细信息，还可以查看与组织架构关联的职位、人员信息。 组织架构图的作用 可以显示其职能的划分——让员工非常清晰的看出自己的上升空间，从而达到激励员工积极性的作用。 可以知道其权责是否适当——拥有什么样的能力的人可以胜任此职位，做到“职对位”，有效利用起人力资源。 可以看出该人员的工作负荷是否过重. ——多大的工作量需要几人来作，做到工作的量化。 可以看出是否有无关人员承担几种较松散,无关系的工作. ——让工作效率最大化。 可以看出是否有让有才干的人没有发挥出来的情形. ——让人力资源发挥是大的作用。 可以看出有没有让不胜任此项工作的人担任的重要职位——做到“职对位”，使人力资源发挥最大的作用。 如何创建企业的组织架构图 细分与整合
组织架构图并不是一个固定的格式，关键是要考虑是否符合公司发展战略的需要，组织架构的功能是为了实现战略效果而将相关工作进行划分，因此要根据企业具体情况制定具体的个性组织架构图。 企业要根据具体情况（如部门的划分、部门人员职能的划分）制定具体的、整体的、个性的组织架构图，各个部门也要制定部门的、具体的、细分的组织架构图。 下面就以营销中心为例，制作一套营销中心的组织架构图。 如果一家企业的营销中心包括：市场部、企划部、销售部、单证部，那么本企业的营销中心的组织架构图可以制定为：
组织结构的基本类型 组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 1.直线型组织结构又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。 缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。 2.职能型组织结构又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。 3、直线职能制组织结构 直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点： 1.各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2.若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3.职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。
4.可能增加管理费用。 5.注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。 事业部制组织结构图 利弊：事业部制事在一个企业内对具有独立产品市场、独立责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。 优点：责权利划分比较明确，能较好地调动经营管理人员地积极性；1)事业部制以利润责任为核心，能够保证公司获得稳定地利润；2)通过事业部门独立生产经营活动，能为公司不断培养出高级管理人才。 主要缺点：1)需要较多素质较高地专业人员来管理事业部；2)管理机构多，管理人员比重大，对事业部经理要求高；3)分权可能架空公司领导，削弱对事业部地控制；4)事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协调也较困难。 条件：1、具备专业化原则划分的条件，并能确保独立性，以便承担利润责任； 2、事业部间相互依存，不硬性拼凑； 3、保持事业部之间适度竞争； 4、公司有管理的经济机制，尽量避免单纯使用行政手段； 5、适时而动：1)外部环境好：有利于事业部制； 2)外部环境不好，应收缩，集中力量度过难关。
典型的组织结构类型： 常见的部门化类型主要有：职能部门化、用户部门化、产品部门化、地区部门化、过程部门化等 如果对不同的结构加以分析并取其共性，现代组织中实际采用并占主导地位的典型结构有以下五种： 1、简单式结构： 通常只有两三个纵向层次，决策权集中在业主或经理的手中。 （适用于规模较小，业务单一，职能简单，业务稳定的小型组织） 优点：反应快速、灵活，运营成本低，责任明确 2、职能式结构： 根据活动的性质去划分部门 （适用于外部环境比较稳定、采用常规技术、规模不大的组织） 注重组织内部的运行效率与员工的专业素质 总经理 --- 营销部制造部技术部人事部财务部 3、分部式结构： 主要是根据组织产出的产品或服务、业务活动的过程或地域等来划分部门 （适用于外部环境比较复杂、规模较大、对顾客适应能力要求高的组织） 各部门利润相对独立，强调的是各种不同职能部门的紧密合作，注重各个产品或地区的运营业绩。 总经理 A产品分部B产品分部C产品分部D产品分部 4、混合式结构： 结合了上述两种结构的特点，以一些职能部门为基础，同时按产品或地区来划分部门 是为了发挥职能结构或分部结构的优点，克服其缺点。但其运营成本高，常会出现部门之间的矛盾 总经理 研究开发部人事部财务部采购部 A产品分部B产品分部C产品分部
5、矩阵式结构： 与混合式结构类似，其也存在职能和产品两种部门。但两者是纵横交错的结构。每位员工同时隶属于两个性质的部门 （适用极不稳定的环境，市场竞争激烈，需以高度的专业分工不断开发和生产出新颖的产品） 优点：人力资源利用得比较充分，有良好的内部沟通，信息传递快，有助于组织对环境的适应。不足的：两部门间的权力和利益分配难以平衡，易激发矛盾，员工常面临多头指挥 总经理 制造部营销部人事部财务部 A产品 B产品 C产品
常见的公司组织结构类型 直线制 直线制是一种最早也是最简单的组织形式。其特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。厂部不另设职能机构(可设职能人员协助主管人工作)，一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。直线制组织结构的优点是:结构比较简单，责任分明，命令统一。 直线制 职能制 职能制组织结构，是各级行政单位除主管负责人外，还相应地设立一些职能机构。如在厂长下面设立职能机构和人员，协助厂长从事
职能管理工作。这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。 职能制 直线-职能制 直线-职能制，也叫生产区域制，或直线参谋制。它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸取这两种形式的优点而建立起来的。我们绝大多数企业都采用这种组织结构形式。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权;另一类是职能机构和人员，按专业
化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。 直线-职能制 事业部制 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年中国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产
第一节 目标管理 一、目标管理基本思想 1.目标管理的概念 目标管理是彼得.德鲁克1954年提出的。 目标是指企业在一定时期内要达到的目的。 目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法。 目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理 2.目标管理的基本思想 a.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现。 b.目标管理是一种程序，使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标、成果责任、衡量各自的贡献。 c.每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡献。 d.组织成员是通过目标进行管理的，以目标为控制依据进行自我管理、自我控制。 e.考核和奖惩的依据是分目标。 3.对目标管理的理解 a.目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。目标管理中的目标包括要达到的目标程度、期限、完成目标的体系、目标成果的评价等含义，而传统的目标仅指要达到的目的。 b.目标管理中的“目标”与工作标准不同。 标准是静态的，而“目标”是动态的；目标有很强的激励作用；标准执行是在工作完成后的对比均衡，而目标管理是全过程的，可随时了解、掌握工作的进度和结果。 c.目标管理必须有一套科学完整的目标管理体系，以协商交流为主，共同制定目标。 1.2 目标的性质 层次性 网络性 多样性 可考核性 可接受性 挑战性 信息反馈性 三、目标管理的过程 1.制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分目标以及目标对应的职责。 2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任人 3. 执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰当的活动。 4.评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同级间的相互评价。 5.实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一种激励手段，是更好地实施新目标的前提。 1.整体性 2.激励性 3.可行性 4.应变性 5.针对性
通过学习本课程，你将能够： ●了解三种常见组织结构的优缺点； ●学会克服直线职能式组织结构缺点的方法； ●知道事业部式组织结构应该注意的问题； ●掌握使用事业部式组织结构应遵循的原则。 三种常见的组织结构 一、直线职能式组织结构 1.直线职能式结构的优点 简单 采用直线职能式组织结构企业的部门设置比较简单。 部门功能更单一 每个部门的功能比较单一，部门内部技能也比较简单。职能部门的人每天只研究某一项工作，不用考虑其他事情。 鼓励各部门把事情做好 在部门功能比较单一的情况下，能够促使各部门员工对自己的岗位有更深的理解并专注于岗位职责，将部门工作做得更出色。 部门内易向深层次发展 每个部门的员工一起研究问题，每个人的技巧都向更纵深层次发展，专业能力和技能得到更快提升。 提升工作和生活质量 职能相同的人一起工作，会有更多共同语言，提升工作和生活质量。 高度集权、制度化程度高 这个特点非常符合管理者的心理需求。企业成功时的共同特点是：强有力的掌控和强有力的文化，这两个因素相辅相成。 是其他各种结构的基础 中国大多数企业采用直线职能式结构，这与许多公司的生产过程有很大联系，发展到一定阶段以后还是惯性使然。 多数企业选择这种组织结构是因为它结构稳定、责任明确、控制严密，容易满足中国人的控制需求和老百姓下意识的心态。这种组织结构适合于品种数量相对比较少，单一品种数量很大的企业。在制造型企业里，基本上都是这种组织形式，可以说“中国制造”的称呼就是靠这种组织结构支撑的。 2.直线职能式结构的缺点 直线职能式结构的缺点，主要有： 僵化、反映慢、不利于创新 【案例】 层层汇报
一家有五间工厂的典型制造企业的新工人和老工人一起工作时，主管们发现一个问题：新工人尽管接受过入职培训，工作还是不太令人满意，效率不是很高。于 是，很多主管同时向上司反映这种情况。 五间工厂有很多主管，主管都提出希望对下属继续进行培训，主管向股长反映，股长向科长反映，科长又向部长反映。 生产部共有五个部门，生产一部的部长得到这样的培训需求层层签字后，再把这个信息传递给人力资源行政部部长，人力资源行政部部长又把信息发给培训科长，培训科长又把相关信息发给基层培训股长，这样基层培训股长收到很多信息。五大 工厂，每个工厂的科长、部长都签了字，结果使培训股长不知如何处理。 由案例可知，这样的流程导致效率不高。如果工厂主管，不经层层汇报直接把信息送到基础培训科科长，就有越级的嫌疑。 部门间沟通困难 各部门职能不同，对其他部门的关注度不够，导致部门之间协调、沟通比较困难。 各部门更容易看中自己的目标 各个部门更容易看中自己的目标，不关心公司的整体目标。这种现象既有经理的责任，也有公司制度的问题。 对整个组织的目标认同感低 各部门看重自己的目标容易忽视公司整体目标，导致部门目标与组织目标之间的偏差较大，也不利于建立以组织目标为导向的员工激励机制。 工作枯燥、满意度低 高度专业化会导致工作枯燥、员工满意度降低，不利于公司打造良好的工作氛围和企业文化。 信息堆积、决策集中、领导层超负荷 【案例】 信息堆积，领导超负荷 某集团公司生产部下面有五个工厂，信息会全部汇集到生产部，然后再向上反映。采用直线职能式结构有一个特点：公司老总最忙，常常自嘲：“起的比鸡还早， 干的比驴还累”，有的企业老总每天的家庭作业就是将文件带到家里签字，大多数 企业的老总是完不成的，而老总没有签字，问题就解决不了。
组织结构的基本类型企业组织结构类型
组织结构（organizationalstructure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。 1、直线型组织结构 又称单线型组织结构，是最古老、最简单的一种组织结构类型。其特点是组织系统职权从组织上层“流向”组织基层。上下级关系是直线关系，即命令与服从的关系。 优点:①结构简单，命令统一；②责权明确；③联系便捷,易于适应环境变化；④管理成本低。 缺点：①有违专业化分工的原则；②权力过分集中，易导致权力的滥用。 2、职能型组织结构 又称多线型组织结构。其特点是采用按职能分工实行专业化的管理办法来代替直线型的全能管理者，各职能部门在分管业务范围内直接指挥下属。 优点：①管理工作分工较细；②由于吸收专家参与管理，可减轻上层管理者的负担。 缺点：①多头领导，不利于组织的集中领导和统一指挥；②各职能机构往往不能很好配合；③过分强调专业化。 3、直线职能制组织结构 直线职能制组织形式，是以直线制为基础，在各级行政领导下，设置相应的职能部门。即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构。 优点：既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。 缺点： 1、各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高。 2、若授权职能部门权力过大，容易干扰直线指挥命令系统。 3、职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。 4、可能增加管理费用。 5、注意：直线职能制仍被我国绝大多数企业采用。 直线职能型组织结构图 4、事业部制 事业部制是欧美、日本大型企业所采用的典型的组织形式。有时也称之为“联邦分权化”，因为它是一种分权制的组织形式。
第六章组织 复习思考题 一、名词解释 1、组织 2、组织结构 3、组织设计 4、人员配备 5、绩效考评 6、组织变革 1、组织：从静态和动态两个角度理解组织概念。从静态角度考察，组织是以有形实体形式存在的。它是为实现某一共同目标，通过分工与协作，由不同层次的权利和责任制度而构成的人群综合系统。从动态角度考察，组织是指一系列的活动。它是在特定环境中为了有效地实现共同目标和任务，确定组织成员、任务及各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程。 2、组织结构：组织结构是组织中正式确定的使工作任务得以分解、组合和协调的框架体系。 3、组织设计：组织设计是以组织结构安排为核心的组织系统的整体设计工作 4、人员配备：为保证组织系统的运行，为组织结构中的各个职位选配适合的人员，这就是人员配备。 5、绩效考评：通过运用科学的考核标准和方法，对管理人员的工作绩效进行定期的考评，从而全面了解管理人员完成工作的情况，发现其不足和存在的问题，并提出相应的改进措施。 6、组织变革：是指组织为适应内外环境及条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行的各种调整和修正。 二、选择题 （1）B (2) B (3) C (4)C (5)C (6) A (7) B (8) B (9)A (10) C (11)B (12) B (13) A (14)A (15) B 三、简述题 1.简述组织的含义及功能。 答：组织是按照一定目的和程序组成的一种权责结构。 功能：（1）力量汇聚功能：力量汇聚是组织的基本功能，是把分散的个体汇聚成为集体，可以实现单独个体无法达到的目标。（2）力量放大功能：力量放大是组织的核心功能，比力量汇聚功能更进一步，通过组织内部有效的分工与协作，个体力量的集合还可以实现个体力量简单加总无法达到的目标。 2.比较分析营利性组织与非营利性组织、正式组织与非正式组织的异同。 答：营利性组织与非营利性组织： 不同点：营利性组织是指以经济利益为导向，它提供各类产品和服务，主要履行经济职能。非营利性组织是指以社会利益为导向，它提供各种社会服务，主要履行社会职能。 正式组织与非正式组织：
常见的组织结构类型有：直线线组织结构、职能型组织结构、直线参谋型组织结构、事业部制组织结构、矩阵型组织结构、多维立体型组织结构等几种类型。 一、直线型组织结构是最早、最简单的一种组织结构形式。它的特点是：组织中各个主管人员对所属下级拥有直接的一切职权，组织中每一个人只能向一个上级报告。 优点： ?其优点是结构简单，指挥系统清晰、统一； ?权责关系明确 ?横向联系少，内部协调容易； ?信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高。 缺点：是组织规模较大的时候，所有的管理职能都集中到一人承担，往往由于个人的能力、精力有限而感到难以应付，可能有较多失误。此外，每个部门只关心本部门的工作，因而部门之间的协调性差。这也是国内中小型企业普遍采用的组织类型。 二、职能型组织结构的特点是：组织内除直线主管外还相应地设立一些组织机构，分担某些职能管理的业务。这些职能机构有权在自己的业务范围内，向下级部门下达命令和指示，因此下级直线主管除受上级直线主管的领导外，还必须接受上级职能机构的领导和指示。 优点：是能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工较细的特点，减轻上层主管的负担。缺点：容易造成多头领导，形成管理的混乱。这一组织结构目前国内企业较少采用。 三、直线参谋型组织结构吸收了以上两种结构形式的优点，并克服其弱点。它的特点是设置了两套系统。一套是按命令统一原则组织的指挥系统，另一套是按专业化分工原则组织的管理系统。直线部门和人员在自己的职责范围内有决定权，对其所的工作实行指挥和命令并负
全部责任。职能部门则是直线主管的参谋，只能对下级机构提供建议和业务指导，没有指挥和命令的权力。优点是领导集中、职责分明、秩序井然，工作效率高，整个组织有较高的稳定性。弱点是下级部门的主动性和积极性受到限制，部门之间互通情报少。职能部门与直线部门之间目标不一致时，容易产生矛盾，上层主管的协调工作量大。一般也是中小企业采用较多。 四、事业部制组织结构首创于20年代的通用，它是在总公司领导下设立多个事业部，各事业部有各自的产品和市场，实行独立核算。事业内部则在经营上拥有自主权和独立性。这种结构形式的特点是"集中决策，分散经营"，即总公司集中决策，事业部独立经营，这是在组织形式上由集权化到向分权化转化的改革 优点：权力下放，有利于高层管理集中精力于战略发展；有助于事业部主管自主处理日常工作，提高企业经营者适应能力；有利于高度专业化；各事业部经营责任和权限明确。弱点：由于机构重复，造成管理人员的浪费，由于各个事业部独立经营，相互支援较差，各事业部主管多考虑本事业部利益，而忽视整个组织的利益。 五、矩阵型组织结构，又称规划--目标结构。它是把依据职能划分的部门和按产品（项目或服务）划分的部门结合起来组成一个矩阵，使同一名员工同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作，为了保证完成一定的目标，每个项目小组都设负责人，在组织的最高主管下直接领导下工作。它的优点是加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性，实行了集权与分权的结合，有利于发挥专业人员的潜力，有利于各种人才的培养。
四、组织结构的基本类型 组织结构是指组织中若干相勺_关联的构成要素之间的排 列组合方式和动态勺_助关系的总称。企业集团的组织结构就是 企业集团的各相勺_关联的构成要素(母公司、子公司、关联企业、协作企业)的排列组合方式。 我国人公司和企业集团组织架构的基本模式卞要有以下 四利‘: 1.直线职能制结构(Unitary Structure) 实行母公司总部集权控制，按职能划分为若干职能部门， 母公司通过职能部门对下属事业单位实行高度集权管理。处于 创业初期的生产经营性的母公司或者业务比较单一的企业集团 往往采用这种形式。但由于这种结构过于集权，使得集团高层 领导者陷入繁琐的行政工作，集权也削弱了下属事业单位的积 极性，致使管理效率下降。随着公司规模的日渐扩张，这种结构 会向其他组织结构转变。 2.事业部制结构(M ulti一divisional Structure) 对相关领域进行相对集中的归口经营管理，将相同或相近 产品的基层生产经营企业结合为一个事业部，通过事业部来管 理基层企业(子公司、关联企业和协作企业)的生产经营活动。 事业部仍是母公司内部的经营和管理单位，母公司的最高管理 层并不需要直接管理子公司，最高管理层只需要协调和考核事 业部。 3.控股制结构(Holding Company) 这种结构的基本特征是母公司持有子公司的部分或全部 股份，下属各子公司具有独立法人资格，所从事的事业一般关联 度不人，适合开展独立经营。在这种结构中，集团公司对子公司 不仅可以通过控制股权进行直接管理，而且可以通过它们的董 事会以及出售公司股份等方式进行控制。iii 4.区域分布的网络型结构(Net Structure) 网络型组织是利用现代信息技术手段，以契约关系的建立 和维持为基础，依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经 营活动的组织结构形式。被联结在这一结构中的各经营单位之 间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系，只是通过相对 松散的契约(正式的协议契约书)纽带，透过一种勺_惠勺_利、相勺_ 协作、相勺_信任和支持的机制来进行密切的合作。这种结构不 仅是小型组织的一种可行选择，也是人型企业在联结集团松散 层单位时通常采用的组织形式。