1.结合背景材料分析造成大宇集团财务危机的因素有哪些？
1盲目扩张战略
无论是金融危机来临前，大宇是采取“章鱼足式”扩张模式，认为企业规模越大，就越能立于不败之地，到1998年底已增至600多家，“等于每3天增加一个企业”。还是金融危机爆发后，仍再次扩张，接收“双龙汽车、三星汽车”。但这种模式虽数量增加但非质量的进步。属于无关联多元化经营方式，缺乏企业核心竞争力。
2资产负债率过高，财务杠杆过重
虽然高喊“世界化经营”，但骨子里仍然是“借款经营”的模式，金融危机爆发后，大宇仍然我行我素，仍继续大量发行债券，进行“借贷式经营”，结果债务越背越重。负债比率越大，企业财务杠杆越大，收益越高，但同时风险也越大，是一把双刃剑。当盈利能力下降时，企业将面临巨大的还本还息的压力，财务杠杆起消极作用，使企业陷于难于自拔的财务困境。
3盈利水平下降
大宇在短短的几年时间里进行如此大规模的海外投资，大部分投资项目还没有进入盈利期，却遇到金融危机。经济增长率持续下降和出口放缓，失业率提高、消费者收入减少，，但却选择提高开工率，增加销售额和出口的错误战略。不仅投资得不到回报，整体盈利也大幅下滑。
4结构调整缓慢
大宇作为当时韩国的第二大财团，总以为“大马不死”，利用国家监
管的漏洞，在财务上肆意造假，尤其是金融危机爆发以来，其他集团都在有意识收缩时，本应立即着手进行结构调整，大宇却仍然坚持其扩张战略，在面对严峻的财务形势下，也是是在内外交困的巨大压力下被迫进行的。
5高度集权的致命模式
在大宇集团内部，董事长金宇中至高无上，大权独揽，决策上的个人主义，使其经营管理的风险急剧增加，没有“任人唯贤”的机制，也没有战略选择、经营决策时的广泛讨论，成为其破产的一个不可忽视的原因。
此案例给予我们什么启示：
从纺织业起家的大宇，在20世纪70年代以后，逐渐涉足机械、化工、造船和汽车等工业领域，在80年代中期成为韩国五大财阀之一。由于亚洲金融风暴的到来，大宇的资金状况不断恶化而最终因为沉重的债务走上了破产的道路。
1负债经营要合理
负债的财务杠杆效应却是看起来是十分诱人的，但是通过举债这种方式来填补自有资金的空缺是具有一定风险的。因此企业必须根据自己的风险承受能力来选择对企业最有利的资本结构。举债应适度，时机应适宜，合理安排资金，及时控制财务风险。
不求最大，但求最好
多元化发展战略，本身没有优劣之分，关键在于企业的核心竞争力强不强，而不在于规模的大小，因此，清理与企业核心竞争能力无关的资产和业务，保留与企业核心竞争能力相关的业务，优化企业资本结构，进一步提高企业的核心竞争能力。
3企业发展的决策要做到科学而理性
一个人的智慧、知识、能力总是有一定的局限性，尤其是现代竞争激烈，一招下错，满盘皆输。因而个人决策存在的风险比较大。而集体参与信息决策，往往能集思广益，达到一个比较高的程度，做出理性科学决策
4对我国众多企业提供借鉴意义。
我国资本市场上大批ST上市公司以及大批靠国家政策和信贷支持发展起来而又负债累累的国有企业，应从“大宇神话”中吸取教训，避免重蹈覆辙。
案例四企业偿债能力分析案例 案例五:企业偿债能力分析案例——透视“大宇神话” 一、大宇集团的基本情况 韩国第二大企业集团大宇集团 1999年 11月向新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及14名下属公司的总经理决定辞职，以表示“对大宇的债务危机负责，并为推行结构调整创造条件”。韩国媒体认为，这意味着“大宇集团解体进程已经完成”，“大宇集团已经消失”。 大宇集团于1967年开始奠基立厂，其创办人金宇中当时是一名纺织品推销员。经过30余年的发展，通过政府的政策支持、银行的信贷支持和在海内外的大力购并，大宇成为直逼韩国最大企业一一现代集团的庞大商业帝国:1998年底，总资产高达640亿美元，营业额占韩国GDP的5,;业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业;国内所属企业曾多达41家，海外公司数量创下过600家的记录，鼎盛时期，海外雇员多达几十万，大宇成为国际知名品牌。大宇是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地，即所谓的“大马不死”。据报道，1993年金宇中提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有15家，而到1998年底已增至600多家，“等于每3天增加一个企业”。还有更让韩国人为大宇着迷的是:在韩国陷入金融危机的1997年，大宇不仅没有被危机困倒，反而在国内的集团排名中由第4位上升到第2位，金宇中本人也被美国《幸福》杂志评为亚洲风云人物。 1997年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大宇仍然我行我素，结果债务越背越重。尤其是1998年初，韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。大宇却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危
一、通用汽车与大宇建立联盟的动机是什么?大宇与通用汽车建立联盟的动机是什么？你认为是这些不同的动机最终导致联盟解散的吗？为什么？ 二、通用汽车和大宇的相对谈判能力随着联盟的生命周期而发生了改变吗？如果是的话，你认为这也导致了联盟的解散吗？是怎样导致的？ 三、通用汽车和大宇怎样才能降低联盟解散的可能性？它们分别可以做些什么？ 参考答案 一、（1）通用汽车和大宇建立联盟的动机：韩国的劳动力成本比美国低，将德国技术与韩国便宜劳动力结合能给通用获得巨大收益 （2）大宇与通用联盟的动机：为了获得高超的工程技术机会和进入美国市场 不是，建立联盟本质上讲都是为了实现某一战略目标而建立的合作伙伴关系，双方最后的目的都是合作共赢，获取经济利润。 他们最后失败的原因可以分为以下几点： 1、韩国政治原因：开始民主化，工人罢工导致工资翻了一倍，成本甚至高于德国。 2、产品质量不行，导致企业声誉不佳。 3、联盟内部缺乏相互信任，通用管理人员对大宇员工态度极为傲慢，双方缺乏自主平等的关系，而且在大宇公司要求开发新产品进入美国欧洲市场时，通用公司方面不同意。 4、联盟组织管理不善，导致联盟失败，没有新建一个创新的组织结构去适应联盟资源管理，实现资源最佳配置。 二、相对谈判能力发生了改变，因为合资企业的产品质量对于大宇公司来说比较难以攻克，而通用公司以产品质量为由拒绝加资，一开始通用拥有大宇缺乏的技术优势，而大宇劳动力成本优势，双方谈判能力相当，但后面大宇公司的工资成本上升，劳动力优势丧失，而通用仍然拥有技术，谈判能力有所下降。这一点也导致了联盟的解散，因为本来大宇就对通用的傲慢态度十分反感，加之通用拒绝再投资，使得双方关系更加恶化。 三、通用和大宇应该相互合作而不是相互指责，在出现问题时考虑企业整体而不是相互阻挠才能降低联盟解散的可能性。 通用公司：调整管理人员的态度，公正管理过程，合作双方是平等的 大宇公司：学习技术并改进产品质量，在调整工人工资之前与合作方商量，在维护自身利益的同时也要考虑对方的利益不受损害。
韩国大宇汽车材料eds-m标准 工程 大宇发动机有限公司 标准 丙烯腈-丁二烯-苯乙烯(ABS)共聚物抗热性 EDS-M-4301 发布日期：1994年9月10日 修订日期：2001年6月30日 版本号：第七版 版权所有：所有版权归大宇发动机有限公司所有 由工程标准秘书处技术中心(PUPYONG)发布 1范围 这一技术条件详细说明了对于应用于汽车内外部的丙烯腈-丁二烯-苯乙烯共聚物抗热性的原材料的总的要求。 2材料说明 材料说明：>ABS< 详细的内容应当和用于汽车的合成树脂材料的说明方法相一致。（技术条件号码：EDS-M-0101） 3应用 3.1第一组：具有最小90℃的热变形温度的中等抗热性原材料。 例如）遥控发射器 3.2第二组： 3.2.1第一类：具有最小95℃的热变形温度的抗热性原材料。 例如）盖式转向柱、光源、控制台、管口、手套箱、水箱、I/P中心零件 3.2.2第二类：具有优秀耐热性和体积稳定的原材料以增加一点无机物于半抗热性基础材料中。 例如）光源 3.3第三组：具有最小100℃的热变形温度的高抗热性原材料。 例如）管口防结冰装置、I/P上下层 3.4第四组：具有最小105℃的热变形温度的超级抗热性原材料。 例如）扬声器箱、管口防结冰装置、I/P上层 4技术要求 4.1力学特性 第一组第二组第二组第三组第四组 第一类第一类第二类第一类第一类 洛氏硬度值 EDS-T-7517R尺寸105105105105105 拉伸强度（Kg/cm2）测试式样（13×3mm）
EDS-T-7511测试速度（5mm/min）450450450450450 延伸率（％）测试式样（13×3mm） EDS-T-7511测试速度（5mm/min）2020202020 弯曲强度（Kg/cm2）测试式样（127×12.7×6.4mm） EDS-T-7518测试速度（2.8mm/min）600650650650700 弯曲模量（Kg/cm2）测试式样（127×12.7×6.4mm） 第一组第二组第二组第三组第四组 第一类第一类第二类第一类第一类 EDS-T-7510测试速度（2.8mm/min）20,00020,50022,00021,00021,500 冲击强度，IZOD测试式样（63.5×12.7×3.2mm） (kgcm/cm)室温2515151313 EDS-T-7514-30℃33344 4.2热特性 热变形温度（摄氏度）测试式样（127×12.7×6.4mm） EDS-T-752018.6Kg/cm2909595100105 4.3一般特性 密度（g/cm3） EDS-T-74061.05×0.011.05×0.011.06×0.011.05×0.011.05×0.01 熔化流动指数（g/10min） EDS-T-7516200×21.6kg105555 注意）除了密度外，所有以上的力学、热和一般特性值均指最小值。 5测试式样和测试 5.1测试式样 测试式样必须在注射模中加工而成。除非对于第四种情况下另外有其它的技术条件的要求，都应当在23℃±5K，相对的湿度为50％的条件下调节24小时或是更长的时间。 5.2测试 测试应当在23℃±5K而相对湿度为50％的条件下进行。 6原材料的核准 6.1获得批准的原材料
百富勤公司财务危机案例 一、成长 百富勤于1988年由梁伯韬及杜辉康以3亿元股本共同创办，当时除管理层梁、杜二人占三成半股权外，并有18名外界股东，包括和黄李嘉诚、中信泰富荣智健、越秀、合和胡应湘及资MIM等，股东名单可谓星光。 1989年9月，百富勤以3亿元的资金，从李嘉诚手中购入当时市值14亿元的广生行。此时百富勤成立只有一年时间。此项鲸吞交易的成功是在李嘉诚的帮助下完成的。1994年百富勤买壳上市，股价最高峰时接近20元，至停牌前收市报4.30元。 百富勤业务十年间不断发展，除得多位商贾协助外，与其管理层积极进取的作风有极大关系，梁伯韬与杜辉康两位中心人物主要按地域分工，杜主营欧美及东南亚事务，而梁伯韬则重点是中国，红筹股国企在港集资业务是其所长，因此被冠以“红筹之父”的称号。 早在1990年百富勤已开始挖掘中国概念和“注册概念”。并首先安排中信泰富买壳上市，在1996年安排上海实业来港上市，其中1997年北京控股上市时万人空港的轰动情景传为一时佳话，也都证明百富勤在90年代积极推动中资企业、国企在港集资的巨大成就。 百富勤由最初3亿元的资本，十年间发展成为拥有240亿元总资产的跨国集团，在东南亚及欧美开有28家分行，扩张之快令市场侧目。但也由于发展过速在东南亚金融风暴来临，百富勤处处失利。 二、危机 1997年7月开始，东南亚开始出现金融危机，货币大幅贬值，股市和房地产价格大幅下调。香港也不能幸免，在10月底出现了严重的股灾。东南亚金融危机同时也导致了整个亚洲危机出现信贷紧缩的情况。 在整个金融风暴中，百富勤部分业务出现了一定的亏损，这些业务主要是衍生工具和债
{财务管理财务分析}巨人集团财务危机案例分析
摘要 该课程设计主要是针对巨人集团在投资过程的过程中所出现的问题而进行分析了其在投资决策中所遇到的问题,针对这些问题而展开分析,通过广泛的查阅文献资料,按照案例分析的方法的要求,较为系统,全面,完整和准确地 进行分析,针对投资决策中的问题得出了一系列的具体解决方法。 本课程设计旨在通过综合案例分析练习,掌握案例分析的方法和步骤。培养学生系统、准确地运用企业财务管理学所学知识,初步培养学生以财务决策为主的管理决策能力。 关键词：巨人集团巨人大厦投资投资决策筹资和融资多元化扩张市场目录 论文正文 (1) 1投资房地产业（兴建巨人大厦） (1) 2涉足生物工程领域 (4) 3下面是对巨人集团财务危机的综合性分析 (7) 参考文献 (9)
巨人集团财务危机案例分析报告 ——投资决策问题及具体解决方法 20世纪90年代初,“巨人集团”以迅雷不及掩耳之势在中国商界取得了辉煌的成就,理所当然,巨人的创始人——史玉柱也成为了商界乃至整个社会的风云人物。可惜的是好景不长,“巨人集团”在成立不到6年就陷入了财务危机,这个噩耗很快传遍了全国,对此人们不仅仅是惊讶,还有更多的是可惜。正因为是这样,很多人对其失败的原因甚为关注,并且展开了许许多多的激烈的讨论, 有些人认为是因为投资房地产（巨人大厦）和涉足生物工程领域的失误引起负债结构中出现了恶性债务,从而导致了资金周转不善,最终陷入了财务危机；有些人认为是由于史玉柱个人的独断专行引来的决策失误导致财务危机；有些人则认为是因公司内部管理不善而造成的……总之,大家各抒己见,自己都有自己所持的原因,本文我个人主要从投资决策问题切入,然后深入浅出的谈一谈具体的解决方法。通过仔细的阅读老师所给的案例后,我发现巨人集团投资决策方面的问题主要存在于两个方面:一是在巨人大厦上的投资决策问题；二是在生物工程上的投资决策问题。下面我具体分项分析一下以上两个方面的投资过程和投资决策问题及具体解决方法： 一、投资房地产业（兴建巨人大厦） 1.多番改动施工计划,致使工程预算越来越高,工期也越来越长 本来大多数计划是为了自用才准备建设巨人大厦,原计划 18 层的自用楼后来出来的方案是38 层,当时并没有想到要进军房地产业,因此设计的楼层面积也不是很大。直到1992 年9 月27 日,当时的国务院某位领导视察巨人集团,看到这个楼的位置特别好,就建议由自用楼专为开发房地产上。于是把设计又改为 54 层,后来改到 64 层,主要因素有两个：一是由于设计单位说 54 层改到 64 层对基础影响不大；二是由于巨人集团想为珠海市争光,盖一座标志性大厦。
案例分析：雷诺——尼桑战略联盟 一、案例描述 （一）雷诺与尼桑 1、雷诺 雷诺汽车公司创立于1898年,二战后由法国政府接管，之后公司利用国家资本，兼并了许多小汽车公司，并发挥了雷诺公司的技术潜力，开发出多品种汽车新产品。80年代初雷诺公司迅速发展，年产量高达200万辆以上。然而高速发展导致债台高筑，亏损严重。从1985年起，雷诺公司进行了一系列企业改革，推行了全面质量管理，并适时推出了多款汽车产品。企业改革及适销对路的产品，使雷诺公司再次起死回生。 20世纪90年代与其他主要经济区域的厂商结成联盟赢得世界汽车市场约10%的份额；扩大产品了范围。 1990年2月-1993年12月，雷诺兼并瑞典沃尔沃汽车公司行动失败。背景：以共享两公司的协同优势为基础，双方具有较为相近的民族文化。失败原因：沃尔沃股东：“我们的合作伙伴并不欣赏法国政府强有力的参与。就我们自身而言，存在着外交经验的缺乏以及可控的巨额保险。” 失败后，雷诺考虑引进潜在的伙伴公司：富士、三菱、铃木、尼桑。 2、尼桑 尼桑于1933年创立。二战初期尼桑损失了大量的销售力量，战后发展迅速。20世纪50年代起，“蓝鸟”和“阳光”热销。1961年，公司建立了第一家海外企业。20世纪80年代，国内销量下滑，尼桑开始迅速海外扩张。20世纪90年代，随着日本泡沫经济的破灭，尼桑的利润迅速下滑。1996年，尼桑第14任总裁花轮上任。 与许多日本大型企业的通病一样，尼桑内充斥着严重的官僚主义，内部成本的控制力不佳，虽然公司经历着规模上的高速扩张，盈利能力却没有得到有效提升。从1991年起，日产公司的经营状况更是每况愈下。到1998年底，背负债务高达21000亿日元，市场份额由6.6%下降到不足5%。整个日产公司濒临破产。 （二）联盟的形成与结果 1、联盟的形成 ●1985年~1995年，雷诺保持与日本：本田、三菱，韩国：三星、大宇公司交往。 ●1998年4月，雷诺的一个代表团对日本的汽车公司进行全面的考察。 ●1998年6月，雷诺总裁路易·施伟泽分别写信给三菱和尼桑，提议进行广泛的战略合 作。 ●1998年7月底，施伟泽与尼桑总裁花轮见面，并建立起互相信任的关系。 ●两个公司发现约20个潜在的合作机会后，双方总裁于1998年9月10日签署了一份关 于技术和金融合作评估的备忘录。这份备忘录让雷诺确立与尼桑合作，建立了21个联合研究小组，研究结盟的可行性。 ●1998年10月，施伟泽草拟了标题为“日产和雷诺联手”的联盟协议书，列出了他设想 的协议内容。
大宇神话的破灭 1998年11月,金宇中统率的大宇集团解体，金宇中及下属会社的12名社长宣布辞职，消息传来,震惊内外。大宇集团是韩国四大企业集团之一，也是世界20家大企业之一，资产总额达650亿美元，已有30余年的经营历史。这个大企业集团是由传奇式人物金宇中创建的，金宇中在韩国早已被视为企业家的偶像，家喻户晓，在国际上也是久负盛名的企业家。回顾大宇的经营历程,分析大宇解体的根源,引以为鉴,对于我国企业集团的成长与发展定会有所裨益。 一个由如此知名的企业家主持的如此庞大的企业集团突然宣布破产，总结其倒下的主要财务问题是：资产负债率高达500%以上，远远高于韩国政府规定的100%的安全值，具体来看，大宇集团破产的原因主为盲目扩张，大量举债经营导致严重的资金流动性不足，在金融危机的冲击下最终导致破产。 一、大宇集团破产的原因 1、盲目扩张导致债务居高不下 大宇集团作为韩国典型的财阀企业，在政府的鼓励与保护下，依靠大量银行贷款与发行企业债券兼并其他经营不善的企业迅速扩大企业规模，成为韩国首屈一指的大集团。到1998年年底，大宇已成为拥有41个子公司，396个海外法人和超过10万名员工的大集团，在韩国企业中排名第二。 尽管依靠兼并扩张企业规模的模式使得大宇集团迅速崛起，但是由于收购的企业大多是经营不善、负债累累的企业，导致大宇集团的债务负担越来越重。尤其在1993年，大宇集团创始人金宇中宣布“世界经营”战略计划后，大宇集团以汽车产业为核心扩大海外投资，与汽车相关的海外投资项目134个，投资额约为50亿美元。其它投资项目292项，投资额约为30亿美元（见表1）。可见大宇集团在破产之前，尽管企业规模日益庞大，不仅在韩国国内，海外也有许多投资项目。 表1：大宇集团成员企业数量 1995年4月1996年4月1997年4月1998年4月1999年4月国内21 25 31 36 36 海外117 147 219 239 253 合计138 172 250 275 289 同时，根据调查研究表明：一个年产30万辆汽车的汽车厂只能支撑汽车外形的研发，只有达到年产200万辆汽车的汽车厂才有开发系列产品的能力。表2是大宇轿车1987年至1994年的产量表：
大宇汽车宣布破产 Daewoo Motor Declared Bankrupt 注释： 1.bankrupt：a.破产的 2.hard-boiled：a.无情的 3.creditor：n.债权人 Daewoo declared bankrupt after failing to reach agreement with its labor union on restructuring plan.在未能就重建规划与工会达成一致后，大宇公司宣布破产Long-ailing Daewoo Motor Co. was officially declared bankrupt today after its hard-boiled labor union rejected a restructuring plan that calls for layoffs, creditors said."The union has refused to submit its consent to the restructuring plan. We can't wait any longer. Daewoo's bankruptcy has become formal," said Yang Mun-suk, a spokesman for Daewoo's main creditor, Korea Development Bank. 大宇汽车宣布破产 韩国大宇汽车公司的债权人今天宣布，长期惨淡经营的韩国大宇汽车公司由于工会无情的拒绝了他们提出的会引发工人下岗的重建方案而不得不正式宣布破产。 "工会拒绝接受公司提出的重建方案。我们不能再等下去了，于是大宇正式宣布破产。"韩国发展银行的发言人Yang Mun-suk说，发展银行是大宇公司最主要的债权人。
企业财务危机的原因分析 一、多角化经营的陷阱 当企业进展到一定程度，为幸免经营风险，许多公司都追求多角化的经营模式，试图使企业走上健康稳固进展的道路。然而，现实不仅让人们看到成功企业的辉煌，同时也看到了多角化经营使企业走上财务危机甚至破产危机的道路。因此多角化经营并不是企业幸免经营风险的灵丹妙药。除非恰当使用，否则，企业十分容易陷入财务危机。 1、证券投资组合理论的简单误用。证券投资组合理论是多角化经营的理论基础，该理论认为，金融资产的风险有两种：一是不可分散的风险或称系统风险，即存在于每个证券中，是不能通过证券组合来分散掉的风险；一是可分散的风险或称非系统风险，即存在于单个证券中，能够通过证券组合来分散掉的风险。投资者能够通过持有一个证券组合来分散非系统风险，证券间相关系数越低，分散风险的成效越好；随着组合内证券数量的增多，分散成效越明显，当证券数量达到一定时，差不多可完全分散掉非系统风险。这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多角化经营。然而，证券组合投资具有其特定的条件，假如不加分析的盲目应用，不但不能达到幸免风险的作用，反而加剧了企业的财务危机。证券组合理论的投资对象是金融资产，金融资产投资具有可分割性、流淌性和相容性等特点，因此在进行金融资产投资时，不必考虑投资的规模、投资的
时刻约束以及投资项目的多少等因素，只要考虑各金融资产的相关性、风险、酬劳及其相互关系咨询题，并依据风险——酬劳的选择，可实现金融资产投资的优化选择。而多角化经营的投资对象是实物资产，其投资具有整体性、不可逆性、时刻约束性的互斥性等特点。因此在多角化经营时，不能简单地进行不相关产业的多方位投资，而是要考虑到各项目的投资规模、资金占用情形及资金约束条件下的各项目的比较选优咨询题。否则，简单误用证券组合理论必将导致企业投资于无关项目、无序多占资金、投入大于产出等等现象，最终导致企业资金缺乏，周转不灵，显现财务危机。众所周知的巨人集团的兴衰确实是最好的证明。 2、丧失核心竞争能力的多元化投资。在企业的利润、市场份额、核心竞争能力等因素中，核心竞争能力是保持企业竞争优势的最要紧因素，它是企业一项竞争优势资源和企业进展的长期支撑力。它可能表现为先进的技术，或某种服务理念，事实上质确实是一组先进技术和能力的集合体。尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但事实上质归结为核心能力之间的竞争。企业只有具备核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。否则只能“昙花一现”。企业一时的成功并不讲明企业差不多拥有了核心竞争能力，企业核心竞争能力要靠企业的长期培植。也是确实是讲，多元化投资只是为保持企业核心竞争能力的一种手段。从这一点来讲，企业应第一拥有一个具有竞争能力的核心产品，然后，围绕其核心产品、核心竞争能力再考虑是否应该多元化经营。没有根植于核心竞争力的多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心竞争能力，结果就可能把原先的竞争优势也丧失殆尽，直截了当的表
韩国大宇集团倒下和财务杠杆的案例分析， 大宇集团1967年由金宇中创建，初创时主要从事劳动密集型产品的生产和出口。70年代侧重发展化学工业，80年代后向汽车、电子和重工业领域投资，并参与国外资源的开发。经营范围包括外贸、造船、重型装备、汽车、电子、通讯、建筑、化工、金融等，有系列公司29个，国外分公司30多个。大宇集团曾经为仅次于现代集团的韩国第二大企业，世界20家大企业之一，资产达650亿美元。在一代人的心目中，金宇中及其大宇集团是韩国的象征。 然而超速发展的背后，大宇背负了高额的债务。在1999年，经营不善、资不抵债的大宇集团不得不走上破产清算的一步。2000年12月，大宇汽车亦宣告破产。 当前，随着市场竞争的日趋加剧，规模效益成为不少企业追求的目标，为此而展开的兼并、购买潮，一浪高过一浪。而在目前我国的造纸行业调整中，这一现象亦十分明显。 其实，规模效益并非效益规模。我们不妨考察一下两种模式，一种是规模效益模式，即日韩模式，以规模扩张为特色，跨行业、跨地区、跨国家地兼并办厂，只要做大盘子，“拣到篮里便是菜”；一种是效益规模模式，即欧美模式，谨慎从事，不搞无条件扩容，不打无把握之仗，扩大规模与增加效益并举。两种模式孰优孰劣，恐一言难尽。但那些一年七、八百亿美元销售额名列全球500强上游，有“无所不产”
之称的日韩大企业在亚洲金融风波中经营多不理想，象有名的大宇集团更是走到了破产的地步；而欧美那些不搞盲目扩张的跨国公司，则任凭风浪起，效益稳中升，愿因何在？因为欧美企业的规模以效益定论，遵循扩张三原则：一是尽量在本行业扩张；二是有较高投资回报率；三是有做当地市场前三名的把握。看来，没有市场、没有效益的规模扩张是可悲的，分散的五指怎能打得赢握紧的拳头？ 规模效益与效益规模，表面上看仅是词语搭配的先后不同，但实际上内容迥然各异。首先，规模效益以规模为前提，以扩张为手法，以上规模来扩市场，促效益；而效益规模则以效益为前提，以市场为导向，追求的是较高的投入产出率。其次，规模效益信奉“大”即“强”，以为有规模必有竞争力，有规模必有利润，有规模必有市场，故而把“韩信点兵，多多益善”作为生生不息的经营要诀；而效益规模则信奉大有大的优势，中有中的长处，小有小的亮点，认为规模大小应由市场说了算而非数字叠加，认为市场竞争力主要来自产品的质量和雄厚的技术开发能力，而非单纯的规模扩张。再次，规模效益重视做“加法”，追求1+1>2的效应，而事实上无数个企业相加，有的能够形成科研、人才、市场的合力，有的则越加越笨拙，越加越迟钝，越加越失去市场，正所谓“强扭的瓜不甜”；效益规模则偏爱做“乘法”始终把一定的投资回报率乘以资本总额，达标则干、不达标则弃，注重市场扩张，讲的是市场的“乘积意识”，积少成多，集腋成裘。 制浆造纸行业是比较讲求规模效益的行业，这主要是由其技术密集型的特点所决定，规模效益主要表现为单位成本降低和技术开发能力增
设计总说明或摘要 当前企业竞争愈加激烈，专业化经营战略已不能满足企业发展的要求，由于多元化经营可向企业提供多方面的经济利益,所以不少企业挡不住多元化经营的诱惑。因此，近年来,我国不少企业追求多元化经营模式,试图通过多元化经营减轻企业经营风险,使企业走上健康稳定发展的道路。然而,现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷人财务危机甚至破产危机之路。巨人集团的兴衰就是这许许多多例子中的一个。其原因何在?本文试图以巨人集团多元化经营失为例,从财务管理的角度,对此问题作些分析。总结影响多元化经营成败的因素。我们从巨人集团多元化战略成败中可得到如下启示:企业只有根据自身的条件结合外部环境的状况进行有效的运作, 建立起科学的管理架构，实现现代化的企业决策机制，这样才可以避开多元化的“陷阱”,达到预期目的；主营业务的充分发展和核心能力的形成是企业多元化经营的基础;多元化经营应以寻求战略关联产业为主攻目标;应把握好多元化经营的时机;选择好多元化经营的途径。 关键词:多元化经营战略，巨人集团，主营业务，企业，财务控制，核心竞争力
目录 1 引言 (1) 2 巨人集团的兴衰史 (1) 3 巨人集团多元化经营的动因 (2) 3.1 增强战略竞争优势的动机 (2) 3.2 管理者动机 (2) 3.3 现金流量互补和经营风险分散的动机 (2) 3.4 协同效应 (3) 3.5 内外部影响因素 (3) 4 企业集团多元化利用企业集团内部优势经营的优势 (3) 5 从综合边际附加值和边际管理成本曲线看多元化经营 (3) 6 多元化经营的陷阱 (4) 6.1 多元化经营的理论基础 (4) 6.2 多元化经营与核心竞争能力的矛盾 (4) 6.3 多元化经营与财务失控的矛盾 (5) 6.4 资金短缺与协调困难的矛盾 (5) 6.5 时机选择与盲目扩张的矛盾 (6) 6.6 多元化经营与资源配置的矛盾 (6) 6.7 管理不善与经营失控的矛盾 (7) 7 巨人集团多元化经营战略管理的启示 (7) 7.1 多元化经营不适合目前绝大多数中国企业选择 (7) 7.2 强化企业核心竞争力的培育和主营业务的充分发展 (7) 7.3 形成协同效应 (8) 7.4 重视内外部环境 (8) 7.5 加强财务控制能力和优化财务结构 (8) 7.6 把握好多元化经营的时机和途径 (8) 7.7增强风险意识，正确进行投资决策 (9) 8 结束语 (9) 参考文献（资料） (10)
2001：急停x轴z轴跳闸 2002：主轴报警 2003：控制电路保护器跳闸或保险丝断 2004：液压电机过载 2005：液压压力低检查液压压力开关 2007：主轴没检测到转速 2008：确认变速箱限位开关 2009：第二主轴紧急状态 2010：机床未准备 2012：X轴扭矩限制器开关跳闸 2013：Z轴扭矩限制器开关跳闸 2014：B轴扭矩限制器开关跳闸 2017：检查油泵 2019：保护继电器设置参数不对 2020：交流电机过载（水泵润滑泵） 2021：转矩限制跳过命令不正确的使用，超过设定值2022：主轴定位不被接受 2023：检查刀台锁紧 2024：输入错误 2025：保护继电器设置 2026：变速指令不接受检查变速确认开关 2027：主轴转速到达信号没有检测到 2028：主轴旋转命令不接受 2029：门开关 2030：机锁命令无效 2031：没有返回参考点 2032：自动模式下进给保持状态 2033：空气压力低 2034：卡盘确认开关 2035：轴改变命令不接受 2036：卡盘夹紧松开夹紧命令不接受 2037：尾座 2038：编程开关 2039：M10.M11脚脚踏开关 2040：Bar（M50M51）命令不接受 2041：Bar 2042：M52M53门命令不接受 2043：M38M39M58M59不接受 2044： 2045：快速下降M80M81不接受 2046：检查卡盘及参数M69 2047：编码器信号错误 2048：程序命令错误 2049：松刀时间过长
2050：润滑油 2051：冷却液 2052：卡盘开关 2053： 2054： 2055：同步命令使用不当2056：指令不对 2057：计数器 2058：计数器 2059： 2060：卡盘夹紧状态2061： 2062：尾座限位 2063：尾座限位 2093：参考点 2096：进给倍率是0 2097：机床锁 2098：M00M01命令状态
案例1：大宇资本结构的神话 韩国第二大企业集团大宇集团1999年11月1日向新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及14名下属公司的总经理决定辞职，以表示“对大字的债务危机负责，并为推行结构调整创造条件”。韩国媒体认为，这意味着“大宇集团解体进程已经完成”，“大宇集团已经消失”。 大宇集团于1967年开始奠基立厂，其创办人金宇中当时是一名纺织品推销员。经过30年的发展，通过政府的政策支持、银行的信贷支持和在海内外的大力购并，大宇成为直逼韩国最大企业——现代集团的庞大商业帝国：1998年底，总资产高达640亿美元，营业额占韩国GDP的5％；业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业；国内所属企业曾多达41家，海外公司数量创下过600家的记录，鼎盛时期，海外雇员多达几十万，大宇成为国际知名品牌。大宇是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地，即所谓的“大马不死”。据报道，1993年金宇中提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有15家，而到1998年底已增至600 多家，“等于每3天增加一个企业”。还有更让韩国人为大宇着迷的是：在韩国陷入金融危机的1997年，大宇不仅没有被危机困倒，反而在国内的集团排名中由第4位上升到第2位，金宇中本人也被美国《幸福》杂志评为亚洲风云人物。 1997年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大宇仍然我行我素，结果债务越背越重。尤其是1998年初，韩国政府提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。大宇却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。因此，它继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。1998年大宇发行的公司债券达7万亿韩元（约58.33亿美元）。1998年第4季度，大宇的债务危机已初露端倪，在各方援助下才避过债务灾难。此后，在严峻的债务压力下，大梦方醒的大宇虽作出了种种努力，但为时已晚。1999年7月中旬，大宇向韩国政府发出求救信号；7月27日，大宇因“延迟重组”，被韩国4家债权银行接管；8月11日，大宇在压力下屈服，割价出售两家财务出现问题的公司；8 月16日，大宇与债权人达成协议，在1999年底前，将出售盈利最佳的大宇证券公司，以及大宇电器、大宇造船、大宇建筑公司等，大宇的汽车项目资产免遭处理。“8月16日协议”的达成，表明大宇已处于破产清算前夕，遭遇“存”或“亡”的险境。由于在此后的几个月中，经营依然不善，资产负债率仍然居高，大宇最终不得不走向本文开头所述的那一幕。 大宇集团为什么会倒下？在其轰然坍塌的背后，存在的问题固然是多方面的，但不可否认有财务杠杆的消极作用在作怪。大宇集团在政府政策和银行信贷的支持下，走上了一条“举债经营”之路。试图通过大规模举债，达到大规模扩
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/c517404304.html, 公司财务危机的成因及对策 作者：杜明华 来源：《环球市场信息导报》2015年第01期 财务危机发生的原因很多，作者对财务危机产生原因分析的基础上，提出公司财务危机防范对策。 一、财务危机的定义及其特征 （一）财务危机的定义 学术界对于“财务危机”有许多不同的定义。本文将财务危机定义为“企业财务管理失败，导致无力支付到期债务或费用的一种经济现象，包括资金管理技术性失败到破产，以及介于两者之间的各种情况”。 （二）财务危机的特征 财务危机具有积累性。财务危机的积累性表现为期间概念，它往往是企业一定时期各种经营活动和财务活动失误的综合，而非会计报表上某一时点上某一项目的失误。 财务危机具有突发性。财务危机由于受到许多主、客观因素的影响，其中有些因素是可以把握和控制的，但更多因素是爆发性的、意外性的，有的甚至是急转直下的。 财务危机具有多样性。危机形成不是单一事件的结果。由于企业对环境的某些因素的不适、经营活动某一过程的失误、财务行为的过失等都有可能带来财务危机，而这些经营环境、经营过程、财务行为方式均表现出多样性。 财务危机具有灾难性。财务危机包括多种情况，不管是资金管理技术失败，还是企业破产，或者介于两者之间的任何一种情况的发生都会给企业带来灾难性损失。 财务危机具有可预见性。财务危机的发生有其必然性，因为财务危机是企业生产经营中长期财务矛盾日积月累形成的。因此，财务管理者只要遇事多留心，多问几个为什么，就不难发现财务危机的苗头。 二、财务危机发生的原因 资本结构不合理。根据资产负债表可以把财务状况分为三种类型：一类是流动资产的购置大部分由流动负债筹集，小部分由长期负债筹集；二类是资产负债表中累计结余是红字，表明一部分自有资本被亏损吃掉，从而总资本中自有资本比重下降，说明出现财务危机。三类是亏损侵蚀了全部自有资本，而且也吃掉了负债一部分，这种情况属于资不抵债，必须采取措施。
Management 经管空间 https://www.doczj.com/doc/c517404304.html, 2012年7月 037 探析企业财务危机发生的原因及其对策 西南财经大学会计学院 佟佚洋 摘 要：企业财务危机是指企业产生的经营性现金流量不足以偿还现有到期债务而引发的风险，最极端的财务危机就是企业破产。企业发生财务危机会造成员工失业、企业破产、银行坏账增加等危害经济发展和社会稳定的现象。因此，本文从宏观和微观两个方面研究了我国上市公司发生财务危机的原因，并提出了相应的措施。关键词：财务危机 宏观因素 微观因素中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)07(b)-037-02财务危机是指企业明显无力支付到期债务的一种现象，包括从资金管理的失败到企业破产。资金管理失败引起的支付困难通常是暂时和次要的，可以通过采取一定的措施加以补救，如通过协商获得债权人延期的让步，通过资产抵押获得新债务以偿还旧债务等。这些做法可以避免企业破产，但是会给企业带来沉重的负担，如过高的资本成本和增加财务费用等。破产是企业财务危机发展的一种极端情况，在企业资金和信用同时缺乏时出现，此时企业已经无可挽回。无论哪种程度的财务危机，都会造成企业投资失败、员工失业、信贷出现坏账，进而会影响到国家金融的稳定、经济的发展和社会的稳定。因此需要研究企业发生财务危机的原因，并采取有效的预测和防范措施，保证企业的稳定、健康发展。 1 我国上市公司发生财务危机的宏观原因 1.1 宏观经济环境的影响 宏观经济环境包括经济发展所处的水平和阶段、经济制度、通货膨胀与就业、贸易与国际收支水平、财政预算、货币政策、财政政策、技术水平、国外的经济金融危机等。 在萧条时期，东道国国内消费和需求不足，导致企业产品滞销而出现亏损。由于宏观经济环境具有周期性，因此长时间的滞销、亏损最终会导致企业出现财务危机。在经济过热时期，过度的投资、消费引发物价快速上涨，出现通货膨胀。这时国家将采取宏观调控政策，提高利率或税率，会增加企业的成本，甚至引发财务危机。1.2 国家政策的影响 国家政策的改变可能会严重影响企业的财务状况。由于国家政策的突然改变，可能会使一些企业主营业务遭受沉重打击，而无法在短时间内开展新的主营业务，导致企业的收入急剧萎缩，出现亏损。再加上银行此时又会要求企业提前还贷，最终引发财务危机。此外，由于国家政策的政策导向机制，一些企业所在的行业失去了国家的政策支持，甚至受到限制或被取缔，如一些高污染、高能耗的行业或企业。这些企业得不到国家的信贷、税收方面的优惠和支持，反而要支付更高的相关费用，也可能引发财务危机。1.3 不健全的宏观管理制度的影响 在市场经济体制下，我国要求建立“产权清晰、政企分开、权责明确、管理科学”的现代企业制度，企业自负盈亏、自主经营。这种自由的管理体制放松了对企业的束缚，为企业提供了自由发展的空间，同时也减轻了对企业的约束和监督。现阶段，我国的会计制度和经济体制还不完善，无法及时发现并制止一些弄虚作假的行为；信贷管理制度也不够完善，对企业贷款缺乏有效的可行性分析，事前调查和事后监督不足。1.4 产业结构因素的影响 目前，我国已经逐渐走出了短缺经济时代，经济结构开始转 变，以前的一些成熟行业开始步入成熟晚期或衰退期，不同程度上 出现市场萎缩、技术落后、竞争力减弱、产品不适应市场需求的情况。同时，加上发展过程中的过度膨胀，供给过剩，产品积压，引发财务危机。比如批发和零售贸易、食品加工、纺织服装等传统行业 中的很多企业的业绩逐年下滑， 进入了ST 行列。2 我国上市公司发生财务危机的微观原因 2.1 公司治理因素 从狭义上讲，公司治理是所有者或股东用于监督和制衡管理者的一种制度。通过这种制度安排来合理分配所有者和管理者之间的权利和义务，保证股东利益最大化，防止道德风险和逆向风险。从广义上讲，公司治理保障的利益主体不仅是股东，还包括债权人、供应商、顾客、员工、政府等利益相关者。通过一系列正式或非正式的制度来协调公司与所有利益相关者的关系，保证企业决策符合各方面的利益。 公司治理有内部治理和外部治理两种形式。内部治理是指通过股东会、董事会、监事会和管理层的相互制衡、共同管理来治理企业。内部治理机制包括激励、监督、决策三种。外部治理是指通过资本市场、产品市场、经理市场的各项规则和国家法律制度的约束来治理企业。 我国上市公司很多是由国有企业改制而来，股权结构畸形、大股东控制企业、董事会结构不规范、经理层缺乏约束，加上外部治理较差，严重影响公司治理机制作用的发挥，导致很多企业出现财务危机。我国公司治理问题具体变现如下： (1)股权结构畸形，产权主体须虚置。我国大多数上市公司是由国有企业改制而来的，国有股一股独大。虽说国有股是由全体人民共同拥有，但是持有者和权利行使者是财政局、国资委等政府机关，国有资产经营公司，集团公司等。因为他们只是国有资产的代理人，缺乏监督的动机，甚至会利用控制权来谋取利益。 (2)内部人控制企业，管理层缺乏约束。由于产权主体的架空，政府对企业的控制表现出行政控制强，而产权控制弱的特点，这就给了管理层形成内部人控制而推脱经营失败责任的机会。此外，董事长和总经理由一人兼任的现象导致董事会监督权力丧失，董事会内部人控制现象严重。 (3)外部治理功能难以有效实现。在我国资本市场上，流通股比例较小，无法实现竞争代理权和敌意收购的功能。在管理层经营不善时，人们无法用脚投票，接管公司控制权，解聘管理层。加上经理人评价机制的欠缺，经理人约束功能较弱。 (4)大股东“隧道”现象严重。股权集中按理说对于激励大股东行使监督权有很好的作用。但是由于我国国有股一股独大，产权主 体虚置， 缺乏监督管理层的动机，难以发挥大股东的公司治理作
筹资风险分析案例 【篇一：筹资风险分析案例】 筹资风险分析――大宇集团的兴衰韩国第二大企业集团大宇集团 1999 年11 日向新闻界正式宣布，该集团董事长金宇中以及 14 名下属公司的总经理决定辞职，以表示“对大宇的债务危机负责，并为 推行结构调整创造条件”。韩国媒体认为，这意味着“大宇集团解体迸程已经完成”，“大宇集团已经消失”。 大宇集团于1967 年开始奠基立厂，其创办人金宇中当时是一名纺 织品推销员。经过30 年的发展，通过政府的政策支持、银行的信贷支持和在海内外的大力购并，大宇成为直逼韩国最大企业――现代集团的庞大商业帝国:1998 年底，总资产高达 640 亿美元，营业额占韩国 gdp 5%;业务涉及贸易、汽车、电子、通用设备、重型机械、化纤、造船等众多行业;国内所属企业曾多达 41 家，海外公司数量创下过600 录，鼎盛时期，海外雇员多达几十万，大宇成为国 际知名品牌。大宇是“章鱼足式”扩张模式的积极推行者，认为企业规模越大，就越能立于不败之地，即所谓的“大马不死”。据报道，1993 金宇中提出“世界化经营”战略时，大宇在海外的企业只有 15 1998年底已增至600 多家，“等于每 3 天增加一个企业”。还有更让韩国人为大宇着迷的是:在韩国陷入金融危机的 1997 大宇不仅没有被危机困倒，反而在国内的集团排名中由第金宇中本人也被美国《幸福》杂志评为亚洲风云人物。 1997 年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，但大宇仍然我行我素，结果债务越背越重。尤其是1998 年初，韩国政府 提出“五大企业集团进行自律结构调整”方针后，其他集团把结构调整的重点放在改善财务结构方面，努力减轻债务负担。大宇却认为，只要提高开工率，增加销售额和出口就能躲过这场危机。因此，它 继续大量发行债券，进行“借贷式经营”。1998 58.33亿美元)。1998 季度，大宇的债务危机已初露端倪，在各方援助下才避过债务灾难。此后，在严峻的债务压力下，大梦方醒的大宇虽做出了种种 努力，但为时已晚。1999 月中旬，大宇向韩国政府发出求救信号;7 27日，大宇因“延迟重组”，被韩国 4 权银行接管;8月11 日，大宇在压力下屈服，割价出售两家财务出现问题的公月16日，大宇与债权人达成协议，在1999 年底前，将出售盈利最佳的大宇证券公司，以及大宇电器、大宇造船、大宇建筑公司等，大宇的汽车项目
中央广播电视大学人才培养模式改革 和开放教育试点会计学专业毕业论文（小四号楷体） 论文题目企业财务危机的成因及对策 学员姓名周颖学号0932001403969 入学时间 2009 年春季 指导老师郭小香职称讲师 试点学校扬州电大高邮分校
目录 一、中小企业财务危机管理的现状-------------------------03 （一）财务危机的内涵剖析-------------------------------03 （二）我国中小企业财务危机管理现状---------------------03 二、中小企业财务危机发生的成因-------------------------04 （一）内部因素-----------------------------------------04 （二）外部因素-----------------------------------------05 三、中小企业财务危机的对策分析-------------------------06 （一）完善信用政策, 控制应收帐款-----------------------06 （二）扩张计划配合融资能力-----------------------------06 （三）及时剥离滞销项目---------------------------------06 （四）提高领导层的财务管理意识, 建立预警机制-----------06 （五）创建节约型企业。要建设节约型的企业, 需要双管齐下-07 （六）诚信经营, 建立纵向的战略合作关系-----------------07 （七）拓展融资渠道-------------------------------------07 参考文献-----------------------------------------------08