人力资源管理体系的建立与实施
人力资管理体系的建立与实施
人力资这个概念在中国的传播，只是近几年的事情。在此之前，中国只有”人事”工作。把”人事”这个词变成”人力资”是一个战略性的转变：不再简简单单把人力的消耗仅视爲成本，”人”原本就是一种资，既然是资，则意味着人的价值可以通过培训、教育，使其富有经验和价值等方法手段得到升值，而这种升值会给企业带巨大的回报和效益。因此人力资管理其本身就有着战略性的意义。
人事工作包括人员的招聘、员工的档案管理、合同管理、薪资福利的制定计算与发放、考勤及休假管理工作等。如果将”人事”的概念提升到”人力资”的高度，则以上的工作只是人力资管理的基础性工作，而完整的人力资工作还应该包含更多的内容，包括构建合理的组织架构，建立完善的职位体系、培训开发体系、职业生涯规划，绩效管理体系、薪酬管理体系，建设并完善企业化，并随着企业规模的变化和人力资管理工作的规范，引入人力资管理资讯化系统，实现现代化的人力资管理。
因此，企业如何建立起一套完善的人力资管理体系，是实现人力资管理的根本。我认爲一套好的人力资管理体系，应该分爲四个步骤，依次地建立与实施。这四个步骤的工作，主要是放在相关制度的制定、培训、试施行与全面实施上。
第一步打好人力资管理的行政基础
企业的好坏不是以其拥有资的数量或规模评价，而是以其对现有资的利用效率衡量的。人力资也是如此。所以，人力资管理的好坏，更多是体现在能否合理利用企业人力，达到”人尽其才”、工作合格并有创新这方面。而要达到这些目标，必须先有规范，我们无法想象一个很多员工迟到，脱岗早退的企业能实现人力资的深层次管理。所以，一些基础制度的制定工作必须先做好。
一、人事管理制度
1、考勤及休假管理制度：包括工作时间的定义、考勤的办法、迟到早退及旷工的处理、假别定义、请假程式及审批许可权等。
2、劳动关系管理制度：包括员工试用期设定、试用期考核、合同的签订、人事关系档案管理及保险办理等事项的规定。
二、招聘选拨制度
1、招聘制度：包括招聘考核专案设定（此处只确定”面试”、”笔试”等专案名称，具体操作时，根据实际招聘岗位的要求，再确定详细条目）、招聘流程等。这一部分与下面将提到的”职务说明书”关系密切，因爲”职务说明书”中的”素质要求”一项正是针对每一岗位所需求的人员制定的衡量标准。
2、内部选拨及晋升管理制度：企业在建设初期与迅速扩张时，需要从外部聘任大量的管理干部，但在企业稳步发展的时期，最好还是从内部培训和选拨人才，这样可以提高员工的学习与工作积极性，并且培养熟悉企业、对企业富有感情的中坚力量。因此，建立和完善一套内部选拨及晋升管理制度相当重要。
由於人力资管理引入的时间很短，目前国内大部分企业的人力资管理都停留在这个基础上。大部分的人力资经理或总监立足于解决具体人事问题的角度，做着基础层次的工作。企业在初创阶段，或在小规模阶段，也许这些基础就能满足企业发展的需要。但是，如果企业已有一定规模，人力资管理者则必须考虑将其工作深入到另外几个层次中。
第二步搭建起一个组织管理的平台
在基础工作做好之後，人力资管理者的着眼点应放在──以优化人员配备与组合达到优化业务管理的效果。此处所说的人员配置，不仅仅是招聘，更多的是组织规划。比如业务部门应设置什麽职位，由什麽人担当，要达到怎样的效果。这些工作要求人力资经理要对业务有相当了解；公司管理者也必须认同人力优化和开发的重要性并叁与其中。在这个平台的建设过程中，人力资管理者叁与企业决策，发挥对组织建设、业务流程建设的提升作用。
这一步骤中需要做的工作有如下一些：
一、组织结构的构建：包括公司治理结构、公司组织架构、部门功能定位及职责划分、管理许可权表等。这一部分的工作必须有公司负责人叁与并最终确定。部门的设立要符合公司的实际需要，公司的所有工作必须完整地分解到各部门，并且各部门的职责不可相交，以避免工作中出现扯皮现象。
二、职位体系的建立：包括职位分析、职位评估、职位说明书的编写。职位分析産生两个成果：职位描述和职位资格要求，合称爲职位说明书。职位说明书在人力资管理中的作用非常地大：它不仅清楚地表明了一个职位的要求，而且是招聘、培训工作的依据和考核的基础，
所以说职位说明书的编写是人力资管理工作的基础。一个完整的职位说明书主要包括如下几项：职位定义，主要权责，上下级关系，资格要求（包括学历、技能、经验等等）。
第三步建立起人力资开发体系
人力资管理需要有基础、有组织、有系统。因而必须搭建起行政与组织平台。但以上工作只能达到”保和平”的目的，如果想”建家园”，还必须建立起一套人力资开发体系。正如我们前面所提到的，人力资必须开发出，才能创造价值。企业现有人力资往往可分爲三大部分：未发育的人力资（智力水平、知识技能未能达到要求的人群）；未利用的人力资（学非所用，用非所长的人）；已开发的人力资（正在发挥作用的人），一个合格的人力资管理者要能明确分析企业人力资的层次，并通过精心设计的有针对性的培训活动及激励措施实现前两种层次向最後一种的转化。
人力资管理者要有全面资管理的思想，对业务流程非常清晰，才能明白棘手的问题可能出现在哪个环节，再去有重点地建立起人力资开发体系，并通过这一体系，将公司政策、管理、培训教育等内容传递给公司管理者与员工。
这一体系主要包括如下部分：
一、培训开发体系：一个好的人力资管理，应该做到识别人才，达到”因材施教，有针对性地培养”这个层次，培养骨干员工，建立起”干部人才库”，爲企业的持续发展提供足够多有技能、有热情、有基础、可信任的人才。
这一体系包括培训管理流程、培训制度（这部分内容可以做得非常详尽，按员工入司顺序，可以制定新员工入门教育、礼仪培训、工作技能培训、轮岗培训等；按各岗位对员工要求的不同，可以制定针对每一职位的培训计划）、管理人员培养制度、员工职业发展计划等。
此处需要强调的是：我们需要培养的、可以培养的，并不只是员工的技能，还包括员工的好品格。好品格，是一个人无论在任何场合都按最高要求的行爲标准做正确事情的内在动机。好品格只能於人的内心深处。所以，许多人认爲，好品格只能是天生的。其实不然，好品格完全有可能在培训中实现。优秀的人力资培训计划，应当将锻炼员工的诚实、尽责、主动、耐心、毅力、创意等纳入其中，并在奖惩中进行正面的强化。
二、绩效管理体系：绩效管理应该说是人力资管理中最难的一项工作。难在考核指标的细化与量化，难在其实施涉及面之广，难在直接牵涉利益问题太过敏感。但绩效管理又是优秀的企业必须做的一项工
作，因爲企业需要明确地”奖勤罚懒”，不鼓励努力工作的员工或是不惩罚偷工减料的员工，都会滋长企业中的不良风气。
绩效管理体系主要包括：绩效管理制度、绩效管理流程、述职管理制度、部门及个人绩效考核实施管理办法几项内容。
述职也是近年我们才接触的一个新概念，每一岗位的工作人员，必须定期（可以每年或每半年一次）向自己的直接主管完整地汇报自己在上一阶段中的工作情况，这并不同於简单的年终总结，因爲述职主要针对自己的岗位职责和工作计划，完成情况非常明确而并非泛泛；另述职是面对面的交流，主管可以清楚地了解下属对工作的认识和努力程度，工作中遇到的问题，指出需要改进的地方。且不管考核结果如何，但把年终考核转变爲一次沟通与教练，恐怕是许多聪明的管理者可以做到的，也是员工们所期待的。
三、薪酬激励体系：包括薪酬及福利管理制度、奖金评定制度、绩效考核与薪酬激励挂鈎方案、关键人才激励办法、非经济激励方案、工作建议激励方案（合理化建议制度）等。
非经济激励方案在国外已经非常受重视，它也可以与企业的福利（当然我们此处的”福利”就并非单纯指物质方面的福利）方案结合起。比如建立年休假制度、建设员工休闲中心、优化员工工作环境、报销员
工一定金额购书款等。
工作建议激励方案。企业的大问题都是由小问题构成的，而企业的细节问题，每个岗位的员工都会在工作过程中最先发现，并且往往他们也能设计出最好的解决方案。所以，工作建议激励方案非常重要，它不仅可以使企业工作流程趋於完美，还可以提高员工的责任感和工作热情，并加强了纵向沟通，减少牢骚。
四、引入或开发人力资管理资讯系统：基於互联网平台的现代企业人力资管理系统包括招聘管理、档案管理、薪资管理、培训管理、合同管理、绩效考核、职业规划、评价中心等模组。它不仅可以提高人力资管理部门的工作效率，还可以协助规范人力资管理部门的业务流程，并爲企业和员工提供增值服务。我们可以根据企业战略进行人力资规划、通过合理的招聘技术与测评技术爲企业选择合适的人才、通过工作分析技术及相应的绩效考评体系提升组织与个人绩效、让企业领导方便及时地了解员工的各种状况等。这些都是人力资管理资讯系统能爲我们做的工作。借助现代化的分析和测评手段爲人力资管理服务，这也是现代人力资管理的必然趋势。
第四步建设健康优秀的企业化
失败的企业有各自失败的理由，但真正成功并能生存长久的企业，
一定有着一些共同的好的企业化。优良的化能形成优良的组织，最终産生优秀的业绩。
企业化指企业的经营理念、价值观念、哲学思想、化传统和工作作风。它表现爲企业全体成员的整体精神、道德准则、价值标准及管理方式的规范。丰田的企业化是”积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养，树立良好的公司内部形象。”曾有一名丰田退休的老员工，行路时发现一辆停在路边的丰田车的刷雨器坏了，便义务帮助车主修好。我觉得，企业化做到这个份上，就是成功了。因爲它能让员工时时都意识到自己企业的一份子，要维护企业的声誉和形象。
企业化建设工作应该是自上而下贯通的，人力资经理是企业化的设计者、建设者、传播者和捍卫者，公司领导层是企业化的力行者和变革者懯谗崛肆ψ试淳碓谄笠滴幕ㄉ柚谐械Ｈ绱酥氐脑鹑?因爲人是化的载体，人力资经理对人的工作负责，也就对企业化的建设与传播工作负责。
企业化建设分爲表层、中层与深层。表层的建设包括企业I设计、工作环境美化、礼仪培训等等。中层的建设主要是企业制度的制定与实施。深层的企业化是企业中每位员工心中共同的信念，包括：企业价值观、经营哲学、企业精神、道德规范、化传统等等。
企业精神是一种个性化非常强的化特徵。每个成功企业都有自己独特的企业精神。比如，着名的索尼公司的”不断开拓精神”、IB公司的”IB 就是服务”的精神追求、惠普公司的”尊重个人价值”的精神，等等。大凡成功的企业都有相似的企业精神。这些精神大致包括以下一些内容：爱国精神、创新精神、竞争精神、服务精神、团结精神、民主精神。
而成功的企业价值观也存在着很多的共性，如：争取最好、尊重每个员工、鼓励每个员工爲企业出谋划策、尊重每个员工的劳动成果、支援创新、允许失败，动员全体员工、认识利润的重要性、树立质量和服务意识、坚持不懈等等。
我们可以从优秀公司的企业化中汲取优点，再结合企业实际情况，创造自己的化。
以上所述爲我所认爲的建立一套完整规范的人力资管理体系所必须的四个步骤。建立的过程中，我们便可以逐步实施。如何实施才能使其行之有效呢?我们必须认识到：人力资管理同战略管理、营销管理等一样，都是一项管理技术，应该把人力资管理技术和其他技术一样慎重地看待。人力资因其面对人的多样性和复杂性，更须要一个完善的、适合的实施系统。比如在绩效评估这一系统实施时，有着必须的种种环节和步骤（如同货物出入库的必须手续一样），如果哪一部做不到或做不好，则可能影响下一步工作的质量或根本无法进行下去。
所以我建议在实施这一系统中的每一制度时，可以按以下步骤制定详尽的实施计划。
一、制度的考察完善过程。制度编写过程应让相关部门和人员叁与其中，在制度编制完成以後，应徵求多方面意见，尤其是与制度密切相关的部门和人员的意见，进行调整，使其尽量合理化和较爲完善。
二、制度的培训阶段。现在大部分的企业并非是”无法可依”，多数是”有法可依”而”有法不依”，而”不依”的主要原因有两个：一是制度宣传不足，员工不知”法”，如何”依法”?二是管理者执行力度不够，”依法”无奖，”违法”不罚，造成制度自然作废。所以制度的宣传相当重要。人力资管理部门应将与制度有关的人员组织起，详细讲解，并说明执行负责人、奖惩规定等，促进”执法”力度。
三、制度的试实行阶段。可以用一段时间对制度进行试实行，在实际的运作过程中，发现其不足并加以改善。但这一阶段需注意的是：并不是试实行就代表可以不遵守，即使是制度存在问题，但在试实行阶段，如果违反相关条例，依然应予以处罚。否则在制度正式执行阶段，可能难以开展工作。
四、制度的正式实施
行政中心 部门名称： 行政中心 上级部门： 总经理 下级部门： 人力资源部、办公室、车队、安保队 部门本职： 公司行政后勤和人力资源管理 主要职能： 1．管理公司行政事务和办公秩序。 2．协调公司各系统、各部门间关系。 3．监督检查公司规章制度执行情况。 4．管理公司办公设备和运输设备。 5．组织整理和提炼公司企业文化。 6．结合公司发展战略，制订人力资源规划方案。 7．建立人事考评和培训考评系统并监督实施。 8．公司车队调度。 9．公司安全保卫事务处理。 10．公司所有档案的保管、登记、借阅、销毁等事务的处理。 11．组织编写《员工手册》和《企业大事记》。 12．公司政令下达与督办。 13．公司行政公文和文件的草拟、签发和存档管理。
办公室 部门名称： 办公室 上级部门： 行政中心 下属岗位： 秘书、文印员、档案管理员、电脑管理员、炊事员、宿舍管理员、勤杂工部门本职： 公司行政后勤事务的管理 主要职能： 1．制订公司行政后勤规章制度。 2．公司文件的拟、收、发、存。 3．公司会议的通知、安排和行政事务的督办。 4．公司法律事务办理。 5．管理公司文印事务。 6．公司大事记的编撰。 7．员工手册的制订和宣传 8．公司对外接待工作。 9．公司档案定期归档登记、保管。 10．管理公司食堂和员工宿舍。 11．公司电脑网络及相关设备的维护和保养。 12．公司函电收发和报刊订阅、分发工作。 13．公司复印机、电脑、打印机、传真机等办公设备管理。 14．收集整理公司内外的反馈信息及合理化建议。 15．处理地方关系和社会公益事务。 16．公司废旧物资的处理。
人力资源部部门名称： 人力资源部 上级部门： 行政中心 下属岗位： 人事劳资员、培训考评员 部门本职： 人力资源资管理 主要职能： 1．订公司劳动定额政策。 2．制订公司员工薪酬测算依据和奖惩标准。 3．公司人力资源规划。 4．办理公司员工的人事手续。 5．管理公司员工考勤情况，核算员工工资。 6．公司员工的绩效考评和组织述职。 7．建立公司所需的人才信息档案库。 8．公司员工的招聘、面试和资格审查。 9．公司培训体系的建立与实施。 10．公司与地方政府劳动部门的联系工作。
北京北大纵横管理咨询有限公司 此报告仅供客户内部使用。未经北大纵横管理咨询公司的书 面许可，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制 黄石市商业银行 法人治理结构、组织结构及人力资源管理体系设计 管理咨询项目计划书 2003年7月
黄石市商业银行项目工作计划书
情感语录 1.爱情合适就好，不要委屈将就，只要随意，彼此之间不要太大压力 2.时间会把最正确的人带到你身边，在此之前，你要做的，是好好的照顾自己 3.女人的眼泪是最无用的液体，但你让女人流泪说明你很无用 4.总有一天，你会遇上那个人，陪你看日出，直到你的人生落幕 5.最美的感动是我以为人去楼空的时候你依然在 6.我莫名其妙的地笑了，原来只因为想到了你 7.会离开的都是废品，能抢走的都是垃圾 8.其实你不知道，如果可以，我愿意把整颗心都刻满你的名字 9.女人谁不愿意青春永驻，但我愿意用来换一个疼我的你 10.我们和好吧，我想和你拌嘴吵架，想闹小脾气，想为了你哭鼻子，我想你了 11.如此情深，却难以启齿。其实你若真爱一个人，内心酸涩，反而会说不出话来 12.生命中有一些人与我们擦肩了，却来不及遇见；遇见了，却来不及相识；相识了，却来不及熟悉，却还要是再见 13.对自己好点，因为一辈子不长；对身边的人好点，因为下辈子不一定能遇见
14.世上总有一颗心在期待、呼唤着另一颗心 15.离开之后，我想你不要忘记一件事：不要忘记想念我。想念我的时候，不要忘记我也在想念你 16.有一种缘分叫钟情，有一种感觉叫曾经拥有，有一种结局叫命中注定，有一种心痛叫绵绵无期 17.冷战也好，委屈也罢，不管什么时候，只要你一句软话，一个微笑或者一个拥抱，我都能笑着原谅 18.不要等到秋天，才说春风曾经吹过;不要等到分别，才说彼此曾经爱过 19.从没想过，自己可以爱的这么卑微，卑微的只因为你的一句话就欣喜不已 20.当我为你掉眼泪时，你有没有心疼过
人力资源管理讲座 一、人力资源与人力资源管理 1、人力资源 1）、资源：为了创造物质财富而投入生产过程中的一切要素称为资源。 分类：（1）自然资源；（2）资本资源；（3）信息资源；（4）人力资源。2）、人力资源：人力资源是与以自然资源相对应的，以人的生命机体为载体的社会资源，是指在一定领域内人口所拥有的劳动能力。 3）、劳动能力：是指存在于活的人体中体力和脑力的总和。体力是自然型的，而脑力是社会性的。体力和脑力的总和构成创制社会财富的重要资源。4）、人力资源包括：国家或地区中，处于劳动年龄，未到劳动年龄和超过劳动年龄而具有劳动能力的人口之和。 5）、人力资源的数量与质量：是人力资源最基本的性质。数量是指劳动力人口的数量：人口总量，年龄构成，迁移情况。质量是指最能体现人的体力和脑力状况的生理素质和科学文化素质以及这两者的综合：体力、智力、知识、技能水平和劳动态度。质量成因是先天遗传、营养因素、教育因素。人力资源的优势在于质量，而不是数量（日本、新加坡，反之蒙古）。结构层次：人才资源、劳动力资源、人口资源。 6）、人力资源的特点：自然＋劳动＝创制财富。（1）生物性；（2）能动性（自我强化、择业、劳动态度）；（3）动态性；（4）智力性（人区别于其他动物）；（5）再生性；（6）社会性。 7）、人力资源的地位和作用。科学技术成为第一生产力，人力资源在四种资源中成为第一位的资源。以自然资源为主向人力资源为主转化。产品的
科技含量增加，科研机构、咨询机构、中介托管机构、评估机构、专利、版权的出现，人力资源的重要地位突显。公司将减少钻机，多招人才，靠技术创收发展。市场的竞争关键是人力资源的竞争。 2、人力资源管理 1）概念：宏观是政府对社会人力资源的开发和管理，微观是企业内部对人力资源的管理。定义：人力资源管理是指为实现组织的战略目标，组织利用现代科学技术和管理理论，有偿地对所获得的人力资源进行整合、调控、开发和利用。 2）人力资源管理的基本功能 （1）获取：规划、招募、考核、选拔、录用、配置。 （2）整合：员工与员工之间协调、和睦、认同；员工与组织的个人认知与组织理念、个人行为与组织规范同化；整合的两个职能即人际协调职能和组织同化职能：个人价值趋同组织理念；工人行为服从组织规范，使员工对组织产生归属感；群体中人际关系的和谐，人与组织沟通；矛盾冲突调解和化解；确立上下级关系。……培训和思想工作。 （3）奖酬：是指员工为组织所做出的贡献给予奖酬的过程，激励与凝聚职能，是人力资源管理的核心。目的：增强员工满意感，提高劳动积极性和劳动效率，增加组织绩效。 （4）调控：是对员工进行合理、公平的动态管理的过程，是人力资源管理控制与调整职能。包括：科学、合理的员工绩效考评与素质评估；以绩效和考评为依据对员工进行动态管理（晋升、调动、奖惩、离退、解雇等）。（5）开发：数量和质量。数量：招工、招聘或保持。质量：对组织内员工素质与技能的培养提高，使他们的潜能得以充分发挥，以实现个人价值，
企业人力资源体系建设（大纲） 一、对企业战略的研究和理解： 即企业战略需要什么样的人力资源体系去实现，企业战略实现的人力资源支撑是什么？企业长期发展的人力资源需什么，什么样的人力资源可以保障企业的持续发展和企业战略的实现。在此基础上制定企业的人力资源战略，即人力资源管理的使命，远景。 二、对企业人力资源现状的分析和盘点。 （一）资源现状盘点： 1.人力资源状况的盘点:人员总量、核心团队情况、学历结构、年龄结构、职能结构。人均产出、人均效率、人均人工成本、人工成本占总成本的比例、人工成本占销售收入的比例，人力资源投入产出率 2.现有状况与业务战略目标的人力资源要求之间的差距。 3.现有状况与行业领先企业之间的差距。 （二）管理水平现状盘点： （1）人力资源战略 (2)人力资源规划 （3）组织设计 （4）职位管理 （5）人员招聘与甄选 （6）员工素质能力模型 （7）培训与发展 （8）职业生涯管理 （9）薪酬管理 （10）福利管理 （11）领导力开发与继任管理 （12）绩效管理 （13）员工关系管理 （14）企业文化建设 （15）知识管理 （16）人力资源基础管理（人事档案、数据、人事信息、人力资源管理制度、流程、人力资源管理信息化
（17）人力资源管理专业能力。 分析上述17个方面与行业一流企业的差距、与国际最佳实践的差距及支撑和实施企业未来战略的差距。 三、在上述分析和盘点的基础上配置资源和进行体系变革。 1、对资源的差距进行改善（引进补充、配置调整、培训开发） 2、对管理差距进行改善（对原有体系进行逐步的变革并逐步导入新体系） 对上述17个方面制定改善和完善计划，逐步的进行完善并逐步进行变革（具体技术问题不再赘述） 四、定期的对体系运行情况进行完善和修正，保证体系的有效运转。 第一章战略导向的卓越人力资源管理实践 首先在这里提出一个问题：在今天全球化竞争背景下,在众多的管理容中企业应当以什么为管理核心？针对这一问题，众说纷纭，有人赞同以市场营销为核心，他们的理由是市场是龙头，市场兴则企业发展；有人强调以财务为核心，他们的理由是财务预算管理、成本管理和现金管理是企业成败的关键，许多企业如昙花一现，其原因不在于资不抵债而在于没有做好财务管理导致现金流中断；有人认为以人力资源为核心，其理由很明显，人是一切工作和事业成功的落脚点，企业竞争归根结底是人才的竞争。纵观国外成功企业的管理实践，结合我们多年的咨询和市场调查研究实践，我们认为战略管理应该作为企业现代管理的核心，其它管理（包括：产品、财务、市场、人力资源）都应该服从和围绕战略来实施,人力资源管理的源头是企业战略。这也是本书为什么基于“战略导向”的原因，本书的流程管理、绩效管理、薪酬激励和其它容的管理都是基于企业的战略管理，服务于企业战略目标的实现，确保战略精确制导、战略落地和战略的有效执行。 竞争是市场经济的基本法则，优胜劣汰的自然法则同样适用于企业现实的经济生活，市场经济只奖励绩效和成果。管理学大师彼得?德鲁克的著作《卓有成效的管理者》中说到：管理者的工作必须卓有成效，否则将一事无成，并且指出管理者达到卓有成效工作的能力是可以学习。企业只有管理者做到了卓越才能确保企业做到卓越，唯有做到卓越，成为行业上的领导者，才能过上“幸福的生活”，社会生活中的方方面面，卓越者与平庸者的回报是有巨大差别的，因此无论是企业还是个人我们必须要努力成为最优秀的。读者也许会说，要成为行业的顶尖是多么的困难和不可能。笔者认为，无论现况是平庸还是良好，过去不代表未来，只要我们方确，善于集中精力，不断努力，将来一定能做到卓越摆脱平庸。本书将帮助读者一起如何进行卓越的管理，这也是本书书名冠以“卓越”的由来。当然，在任何领域成为最优都是困难的，这一路可能会是孤独的。一旦你达到了你的目标，也只有一个方向：走下去。如果你是最优的，你会被嫉妒，但是卓越能给你和企业带来：满意、认可、更高的
人力资源管理体系的建立与实施 摘要人力资源这个概念在中国的传播，只是近几年的事情。在此之前，中国只有"人事"工作。把"人事"这个词变成"人力资源"是一个战略性的转变：不再简简单单把人力的消耗仅视为成本，"人"原本就是一种资源，既然是资源，则意味着人的价值可以通过培训、教育，使其富有经验和价值等方法手段得到升值，而这种升值会给企业带来巨大的回报和效益。因此人力资源管理其本身就有着战略性的意义。 人力资源这个概念在中国的传播，只是近几年的事情。在此之前，中国只有"人事"工作。把"人事"这个词变成"人力资源"是一个战略性的转变：不再简简单单把人力的消耗仅视为成本，"人"原本就是一种资源，既然是资源，则意味着人的价值可以通过培训、教育，使其富有经验和价值等方法手段得到升值，而这种升值会给企业带来巨大的回报和效益。因此人力资源管理其本身就有着战略性的意义。人事工作包括人员的招聘、员工的档案管理、合同管理、薪资福利的制定计算与发放、考勤及休假管理工作等。如果将"人事"的概念提升到"人力资源"的高度，则以上的工作只是人力资源管理的基础性工作，而完整的人力资源工作还应该包含更多的内容，包括构建合理的组织架构，建立完善的职位体系、培训开发体系、职业生涯规划，绩效管理体系、薪酬管理体系，建设并完善企业文化，并随着企业规模的变化和人力资源管理工作的规范，引入人力资源管理信息化系统，实现现代化的人力资源管理。因此，企业如何建立起一套完善的人力资源管理体系，是实现人力资源管理的根本。我认为一套好的人力资源管理体系，应该分为四个步骤，依次地建立与实施。这四个步骤的工作，主要是放在相关制度的制定、培训、试施行与全面实施上。 第一步打好人力资源管理的行政基础 企业的好坏不是以其拥有资源的数量或规模来评价，而是以其对现有资源的利用效率来衡量的。人力资源也是如此。所以，人力资源管理的好坏，更多是体现在能否合理利用企业人力，达到"人尽其才"、工作合格并有创新这方面。而要达到这些目标，必须先有规范，我们无法想象一个很多员工迟到，脱岗早退的企业能实现人力资源的深层次管理。所以，一些基础制度的制定工作必须先做好。 一、人事管理制度 1、考勤及休假管理制度：包括工作时间的定义、考勤的办法、迟到早退及旷工的处理、假别定义、请假程序及审批权限等。 2、劳动关系管理制度：包括员工试用期设定、试用期考核、合同的签订、人事关系档案管理及保险办理等事项的规定。 二、招聘选拔制度 1、招聘制度：包括招聘考核项目设定（此处只确定"面试"、"笔试"等项目名称，具体操作时，根据实际招聘岗位的要求，再确定详细条目）、招聘流程等。这一部分与下面将提到的"职务说明书"关系密切，因为"职务说明书"中的"素质要求"一项正是针对每一岗位所需求的人员制定的衡量标准。 2、内部选拔及晋升管理制度：企业在建设初期与迅速扩张时，需要从外部聘任大量的管理干部，但在企业稳步发展的时期，最好还是从内部培训和选拔人才，
人力资源管理体系框架说明 人力资源管理体系框架包括人力资源规划管理、人事管理、薪酬福利管理、劳务管理、培训管理、考评奖惩管理、制度流程管理等七项内容。 一、人力资源规划管理 人力资源规划是指一个组织根据本组织的战略目标和人力资源的现状，为满足本组织在未来环境中人力资源在数量上和质量上的需要，科学地预测在未来的环境变化中人力资源的需求和供应的状况，而制定的人力资源获取、利用、保持、开发的策略，以确保组织战略目标的实现和个人价值的体现。 1．构建人力资源信息系统，是企业组织进行有关员工的自然状况及员工工作方面的信息收集、保存、分析和报告的过程体系。 2．人力资源预测。包括人力资源需求预测和人力资源供给预测。 ①人力资源需求预测是预测实现企业所需要的人员数量与类型，包括人力资源需求环境预测和人力资源拥有量预测。 ②人力资源供给预测，是通过对企业内部和外部供给进行科学的分析，从而预测人力资源的供给量。
3．人力资源计划管理，包括人力资源管理计划制定和人力资源规划控制。 ①人力资源计划制定，按照确定人员净需求、制订总体规划、制订各专项职能计划三步流程操作。其中各专项职能计划包括组织结构计划、供求平衡规划、晋升规划、补充规划、培训规划、工资规划、员工职业生涯规划等。 ②人力资源规划控制，包括人力资源管理成本分析控制和人力资源规划执行控制。 二、人事管理 人事管理包括员工招聘与录用、岗位异动管理、劳务管理、岗位基础管理四部分内容。 1．员工招聘与录用，是对人力资源规划的执行，分为行业统一招聘和企业自主招聘两种类型。 2．岗位异动管理，包括调职管理、解职管理、人事纠纷管理。其中调职管理包括晋升、降职、调动（平级）、免职、停职；解职管理包括辞职、辞退（含过失辞退、无过失辞退）、离岗退养或退休。 3．劳务管理，包括劳动合同管理、员工考勤管理和假期管理。 1．劳动合同管理，即对员工劳动合同进行新签、续签等操作，提供员工劳动合同期届满提醒、劳动合同续签提醒。
××集团人力资源管理体系设计咨询项目建议书doc12 咨询项目建议书 杭州西伽玛治理咨询 2003年7月25日 目录 一、项目背景 (2) 二、西伽马介绍 (3) 三、项目咨询内容 (4) （一）初步诊断 (4) （二）解决思路 (7) （三）咨询内容设计 (8) 四、项目实施打算 (10) （一）咨询小组介绍 (10)
（二）咨询进度打算 (10) （三）咨询工作方式 (11) 五、项目咨询报价 (11) 一、项目背景 “人力资源是企业经营的第一资源”这一理念，差不多得到包括美欣达公司在内众多企业的广泛认同。作为企业经营战略的重要组成部分之一，人力资源治理体系的设计必须服从于企业的总体经营战略。然而，因企业进展时期而异，在企业成长的不同时期（初始时期、成长时期、成熟时期和衰退时期），其包括人力资源治理体系在内的经营战略也总处于不断变化和调整之中。因此，只有准确把握企业所处时期，建立与之相适应的人力资源治理体系，才能促进企业的不断连续进展。 作为一家生产纯棉服装面料为主的大型民营股份制企业集团，浙江美欣达印染集团股份自1992年创立以来，进展十分迅猛，目前差不多进展成为拥有近5亿固定资产，职员近2000人的大型纺织印染企业。公司近年来的高速进展说明公司差不多完成了原始资本的积存，正在步入企业进展的第二时期——连续成长期。然而，正如托夫勒所说：“生存的第一定律：没有什么比昨天的成功更加危险。”我们对国内外大量企业进展历程的研究以及在治理咨询领域的丰富体会说明，专门多企业在艰巨的起步成长时期，能够突
破迷雾，壮大成功；而企业做大以后，步入成长期时，同样也是企业诸多问题逐步暴露的时期。美欣达集团也不例外，其原有人力资源治理（专门是薪酬与绩效考核体系）正逐步暴露出缺乏有效鼓舞、透亮度不高、薪酬结构不合理、职员职业生涯规划不明晰等一系列问题，严峻阻碍到美欣达公司以后的健康、连续进展。关于美欣达集团而言，能否以薪酬与考核体系设计为突破点，通过建立健全集团人力资源治理体系，有效增进企业职员积极性并促进其进展，将职员的努力与公司的目标、理念和文化有机结合起来，将直截了当关系到集团能否顺利实现“二次创业”。 二、西伽马介绍 杭州西伽马治理咨询是一家具有高等院校背景，由浙江大学知名学者（教授）、博士、MBA及海外留学归国人员为核心团队成员组成的专家型咨询公司，其前身 （浙江大学决策优化研究所由浙江人民政是浙江大学决策优化研究所治理咨询中心。 府批准，于1987年成立，要紧从事于政府及企业治理方向等科研工作，并承担了浙江大学现代物流、工商治理、治理信息系统等专业教学任务。全所现有教授3名（含博士生导师2名），副教授4名，博士10余人。） 公司秉承“传播世界先进治理体会，为您成就事业”之企业精神，恪守“诚信、创新、务实”之执业信条，注重科学方法与实践体会相结合，集调研、诊断、设计和执行四大流程于一体，以求全面系统地解决客户难题，与客户共同成长。 公司现位于浙江大学西溪校区教学主楼2楼，拥有高素养咨询师20余人。公司所有咨询师100％大学本科毕业，要紧咨询师均为国内外重点院校MBA以上学历，其中博士生导师1人，教授3人，副教授5人，信息化专业咨询及技术开发人员7名（博士及副教授以上）。
人力资源管理体系建设 总体框架： 企业的人力资源是指能够推动整个企业发展的劳动者的能力的总称，它是一种很重要的 资源。 第一部分：人力资源管理的任务、内容、流程 一、 人力资源管理的基本任务： 根据企业发展战略的要求，有计划地对人力、资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、评价、激励、调整等一系列过程，调动员工地积极性，发挥员工地潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。 二、 人力资源管理的内容： 三、 人力资源管理流程： 从员工使用的程序来看，人力资源管理流程为：人力资源部门根据企业的目标，岗位需要，按照职务说明书要求招聘符合条件的员工，员工进入公司后，通过上岗培训， 具备上岗资格后担任某一职务。员工在使用一段时间后，公司要对员工考核，考核结 人 力 资 源 规 划 职 务 分析 与说明 招 聘 与 录 用 培 训 与 开 发 劳 动 关 系 人 事 调 整 薪资管理 员工福利 员 工 激 励 绩 效 考 核 人力资源管理内容
果形成的信息反馈是调整员工使用（奖励、晋升、降级、辞退）依据。流程图如下： 第二部分：仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤及具体内容： 一、 仪科惠光公司人力资源管理建设的步骤 具体步骤：分为四个阶段： 第一阶段：99年3月15日——3月27日 1． 确立公司人力资源管理建设的整体框架（3月27日前完成） 2． 建立健全公司的人事管理制度（3月27日前完成） 第二阶段：99年3月27日——4月15日 根据现有的组织机构、岗位的设立，各部门进行职务调查和分析，编制每个岗位的职务说明书。 第三阶段：99年4月15日——5月5日 1． 编制公司薪资方案。（4月20日完成） 根据职务说明书，一方面进行岗位评估，确定各岗位的等级，由此确定工资等级，编制薪资方案（基础工资）部分。 2． 编制绩效考核方案（5月5日完成） 根据植物说明书，设定各岗位的年度工作目标，实现目标管理，确定绩效考核的标准， 编制员工考核办法，以此决定奖金的发放、晋升的标准。 公司任务目 组织机构 岗位设定 职务分析与职务说明书 员工招聘 员工培训 员工录用 员工辞退 员工考核与激励 薪资管理
企业人力资源管理体系的构建 企业集团的人力资源管理的目的在于通过对人力资源管理的整合与开发，发挥集团人力资源的协同作用，最大限度地提高人力资源的使用效益，使人力资源价值最大化，从而实现企业集团的战略目标。构建科学的人力资源管理体系是人力资源管理效能发挥的保证。企业集团人力资源管理体系包括人力资源管控模式的确定、管理职能的定位、组织体系的建设、运营体系的设计和监控体系的建设等。 一、企业集团人力资源管控模式的确定 根据企业集团的发展和形成过程，其管控模式一般有“运营管控型，战略管控型和财务管控型”。不同的管控模式对应的人力资源管控模式是不同的，对应集团管控模式的人力资源管控模式一般有“全面管理型（业务操作型）、监管型（政策指导型）和分散管理型（顾问型）”一般情况下实施运营管控型的企业集团、产业单一、地域集中、规模较小，首次集团化的企业集团一般都实行“集中式”的人力资源管控模式。而处于快速发展阶段、实施战略管控型的企业集团一般实施“监管型”的人力资源管控模式。多元化、财务管控型、地域分散、产业复杂、股权多样的企业集团一般实行“分散式”的人力资源管控模式。人力资源的管控模式决定总部人力资源的管理职能和整个集团的人力资源管理体系的组织建设、管理权限划分、各级人力资源管理部门的管理幅度、管理重点以及业务模式等。因此在进行人力资源体系建设时，首先要确定企业集团的人力资源管控模式。 目前大部分企业集团都实施“政策监管型”的人力资源管控模式，或者随着企业集团管控模式的转变正在由“监管型”向“顾问型”转变。人力资源管控模式的确定是由集团的发展战略、管控模式、业务模式、管理水平、人力资源管理人员的管理水平等确定。 二、集团总部人力资源部门的职能定位 确定了人力资源管控模式后，集团总部的人力资源部门的管理职能就随之明确了。实施“集中管理型”管控模式的集团总部人力资源部门是整个集团人力资源管理的实施者，因此要建立强大的总部人力资源管理机构，以便于对整个集团
人力资源管理系统详细设计报告 说明：本人力资源管理系统详细设计报告包括以下主要内容： 1.引言：实施本系统的公司的背景介绍等 2.项目章程：目前公司人力资源管理存在的问题、项目范围、进度表、预算等 3.系统详细设计说明，包括： 系统功能说明、系统结构说明、DFD图、ER图、操作界面设计、数据库设计、详细的数据表（包括主键、外键、数据类型、默认值、取值范围等） 引言 编制《人力资源管理系统详细设计报告》（下称报告），是为了得出对目标系统的精确描述，设计出程序的蓝图，使程序员能够根据此蓝图写出代码。 本《报告》的读者是：参与系统开发的管理人员以及系统设计人员、代码编制人员和系统实施人员。 背景介绍 A公司是一家主营全国XXXXXXX的有限责任公司，拥有XXXXXX服务许可证。 A公司成立于1994年，经过12年的迅速发展，已经在全国建立了金融、出版、航空机票预定、远程诊断等六个专用子网系统，并建立了八百多个卫星终端站，同时，为不同的客户提供数据、图象、话音等通信传输业务。到目前为止，A公司已成为国内规模最大的VSAT通信服务企业之一。 项目章程 1．项目的参与者 该项目是对A公司的人力资源管理系统进行规划、设计和实施。前期主要的项目参与者包括：A公司一名副总经理担任项目经理，A公司人力资源部主管，A公司人力资源部两名副主管，高级系统分析人员2名，系统设计人员2名。 2．存在的问题 在实施该系统之前，A公司在人力资源管理方面主要存在以下问题： （1）人力资源管理工作效率较低 系统实施前，A公司人力资源管理的大部分工作都是通过手工完成，只使用了office等基本的办公软件，文档的整理和归档方面完全是存储原始的文本资料。 （2）人力资源管理的体系不健全、不完善 公司缺乏统一的与企业发展战略相匹配的人力资源管理体系。人力资源部门的大部分精力仍从事传统的人事管理工作，不具备履行人力资源管理职能所需要的知识和技能，没有掌握现代人力资源管理的管理理论和管理方法，对员工的招聘、培训、绩效管理、薪酬管理以及员工的职业
人力资源管理体系设计全案 8 人力资源管理11大模块设计－人力资源规划体系设计人力资源战略规划管理流程关键节点说明示例人力资源战略规划管理流程关键节点说明人力资源部组织实施各项人力资源工作计划，并根据实际工作中出现的问题进行调整，灵活采用各种方式保证企业战略目标的顺利实现⑥（1）根据人力资源需求与供给预测，得出公司年度内人员的净需求量（2）制定出人力资源问题的解决方案，编制各种人力资源工作计划，包括人力资源晋升计划、补充计划、绩效与薪酬福利计划、培训与开发计划、配备计划等⑤（1）人力资源部进行人力资源供给预测.影响供给的因素主要包括企业所在地有效人力资源的供给现状、企业对人才的吸引程度、企业薪资福利状况、全国范围内从业人员的薪酬水平和差异等（2）供给预测可按照本章“人力资源供给预测管理流程”（）进行④（1）人力资源部根据企业战略目标开展人力资源需求预测。影响需求的因素主要包括市场需求、技术与组织结构、预期活动变化、工作时间、教育和培训等（2）需求预测可按照本章“人力资源需求预测管理流程”（）进行③人力资源部根据战略分析结果，评估人力资源管理工作中存在的问题②（1）人力资源部进行企业战略分析，包括对政治环境、法律环境、经济环境、技术环境、市场环境、行业环境和企业经营环境等的分析（2）可以使用企业内部条件和外部环境的综合分析方法来进行分析（3）分析的目的是明确战略目标、关键成功因素以及企业面临的挑战①相关说明关键节点 8 人力资源管理11大模块设计－人力资源规划体系设计人力资源工具设计－－人力资源外部环境分析模型示例 1．外部宏观环境的分析（1）外部宏观环境分析的六个因素外部宏观环境是指对企业经营活动及其发展产生影响的各种外部客观因素与力量。外部宏观环境分析的六项因素如下图所示。经济环境自然环境政治法
企业人力资源管理制度体系构建思路入世后的中国国有企业，为了激活企业人力资源，规范企业管理，建立现代企业制度，开发员工潜能，提升企业核心竞争能力，构建科学高效的、适合企业特点的现代企业人力资源管理制度体系，是当务之急。 一、国有大中型企业人力资源管理制度建设现状 任何企业人力资源管理制度的建设与实施，都必须建立在企业所特有的现实基础上。为此，我们采用开放式问卷、半结构化问卷调查、访谈、文献资料分析等方法，对部分国有大中型企业及人力资源管理工作人员进行了调查分析。 （一）国有大中型企业人力资源管理现状总体判断 从所调查企业的人力资源工作人员配置、人力资源管理理念、人力资源管理机构与职能设置及制度建设等来看，目前国内企业的人力资源管理主要具有以下特点： 1．大多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；把人视为一种成本，当做一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。 2．所调查的企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策。目前国内大多数企业人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评
估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场变化、与企业经营战略、市场环境相一致的人力资源管理战略。 3．人力资源管理的框架体系尚未建立起来，仍有许多人力资源管理的功能远未完善。整个人力资源管理系统中的各个模块之间相互矛盾或不一致，难以有效发挥人力资源管理的整体效能。 4．人力资源部门定位太低，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；受职权限制，人力资源部门与其他业务部门沟通困难；人事部的实际工作停留在主管层以下，造成考核体系不完善，激励机制不健全，继任计划不完整等问题；公司高级领导层受业务困扰，对人力资源重要性认识不够。 5．国内企业在管理人力资源的过程中，并不缺乏先进的人力资源管理思想，但是，却十分缺乏如何将这些先进的人力资源管理思想转化为适合中国企业特点的、可操作的制度、措施的技术手段、途径。由于没有十分成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程的实践，难以提炼、固化成为人力资源管理信息系统，信息化程度低，工作效率不高也就在所难免。 6．员工普遍对薪酬福利现状不满，难以有效激励员工努力工作。没有处理好资历、职位、能力、智慧、贡献等要素在薪酬分配体系中的关系，“凭能力上岗、凭贡献取酬”没有得到很好的体现。 （二）国有大中型企业人力资源管理现状具体分析
一、人力资源规划系统： 1、组织架构设计 2、员工职业生涯规划设计 3、工作岗位分析 4、员工晋升机制设计 二、招聘录用系统： 1、招聘录用管理制度 2、招聘录用流程、相关表格 3、招聘渠道建设 4、招聘启示设计 三、培训开发系统： 1、培训管理制度 2、培训流程及表格 3、OJT培训体系设计、建设、OJT教练培养 4、新进员工培训体系设计开发：培训大纲的编写、课程开发 5、员工成长计划—店长培养计划、管理人员培养计划 四、薪酬福利系统： 1、薪酬管理制度 2、福利管理制度 五、绩效管理系统： 1、绩效考核管理制度 2、绩效考核管理流程 3、员工绩效考核手册 六、人事事务系统： 1、考勤管理制度 2、人事事务相关流程和表格 3、人事档案管理 七、企业文化系统： 1、企业文化手册编写 2、企业文化对内宣导计划 3、企业文化落地执行计划
人力资源管理体系建设的思路 首先，和公司高层进行沟通，同时针对人力资源管理六大模块和其他部门同事进行座谈，了解人力资源部下一步工作中急需改进的事项，对目前公司人力资源部的工作进行全面的评估； 第二，整合现有部门的人员能力和职责，进行重新工作分工和职责明确，进行人员补充，加强人力资源部内部管理，以发挥人力资源工作在公司发展中的价值； 第三，汇总分类现有人力资源管理各大模块的资料，认真分析，挖掘其好的地方和存在的问题，及时组织部门人员进行讨论； 第四，结合公司的整体发展现状——直营店的开设急需大量的人员，对人力资源管理体系建设顺序： 第五，建立“系统=流程+表格+制度”系统建设模式，按顺序打造人力资源各大模块系统；
第六，在系统建设之后，进入系统调试阶段。总结系统导入之后，出现的不良反映；同时和各部门的主管领导座谈，了解各部门对新系统的看法和实际工作上遇到的问题； 第七，再次调整系统中的相关内容，做好系统导入的准备工作； 第八，组织对新系统的培训和宣导工作； 第九，维护人力资源管理体系7大系统的正常运行。
如何有效建立人力资源管理体系三 篇 篇一：如何有效建立人力资源管理体系 人力资源管理的概念在中国的发展，基本上始于20世纪90年代初，而外资企业的大量涌入则是其主要的推动力量，短短十几年时间内，国内整体的人力资源管理观念与管理水平已有了显著的提升。 但是，由于中国社会经济发展的不均衡，不同地域、不同性质的企业在管理理念上还存在着很大的差异：少数优秀企业已经建立起了人力资源开发与经营的管理体系，绝大多数企业则处于人事管理向人力资源管理过渡的阶段，并且还有相当一批企业仍未脱离传统人事管理的观念。 帮助中国企业建立起有效的人力资源管理体系，在人力资源战略、策略、管理制度和人力资源技术等四个层次的建设上实现跨越式提升，是国内所有人力资源服务（咨询）机构面临的挑战与机会。前文分析过，对于现代企业，尤其是处于高速成长和发展中的企业，有效构建现代人力资源管理的体系非常重要。那么怎样才能在现代企业中有效构建人力资源管理体系呢。有两点建议： 第一、企业中高层领导要加强对人力资源管理观念、理论的学习，树立正确的人力资源及人力资源管理的观念，同时在企业中要加强对员工的培训，强化员工人力资源管理的意识； 第二、知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才赢家通吃的时代：所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，
并站在人才内在需求的角度，去为人才提供人力资源的产品与服务，去赢得人才的满意和忠诚。人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。 所谓人才赢家通吃包含两个方面的含义：一是越高素质、越稀缺、越热门的人才资源将获得越来越多工作选择机会，其获得的报酬越高。二是拥有独特的人才资源优势的企业越具有市场竞争力，越容易吸引和留住人才。知识型员工与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，具有对剩余价值的索取权。这是人才主权的基础。人才的稀缺性，巨大的增值空间和人力资本投资的高回报性，使得资本追逐人才，人才选择资本，知识雇佣资本（比尔·盖次的出现是知识资本战胜货币资本的标志）。才智时代，人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势并保持这种优势的独特性。
人力资源管理体系 人 力资 源 规划体系 面 试 录 用 管 理 体 系 人 才 测 评 管 理 体 系 职 业 生 涯 规 划 体 系 培 训 开 放 管 理 体 系 薪 酬 管 理 体 系 绩 效 管 理 体 系 人 事 事 物 管 理 体 系 劳 动 关 系 管 理 体 系 职 位 分 析 管 理 体 系 企 业 文 化 建 设 体 系招 聘 管 理 体 系 人力资源的供需平衡，结构优化。 内 部 晋 升 制 度 制 度 、 职 业 规 划 辅 导 制 度 ， 提 升 员 工 未 来 规 划 意 识 。 招 聘 渠 道 、 筛 选 制 度 、 匹 配 程 、 岗 位 说 明 （ 任 职 资 格 ） 。 有 效 甄 别 、 留 住 有 效 人 才 、 合 理 委 婉 拒 绝 。 公 正 公 平 测 量 人 才 的 抗 压 能 力 、 素 质 、 能 力 。 提 高 人 才 核 心 竞 争 力 ， 培 训 管 理 制 度 。 培 训 入 职 和 岗 前 。 合 理 规 划 薪 酬 结 构 发 挥 激 励 作 用 。 激 发 员 工 潜 在 能 力 。 KPI - 360- 平 衡 记 分 卡 - 个 人 部 门 企 业 目 标 的 明 确 。 员 工 异 动 （ 入 职 、 离 职 、 晋 升 ） 、 员 工 关 系 （ 欢 动 策 划 、 执 行 ） 。 劳 动 合 同 管 理 ， 风 险 规 避 、 认 识 纠 纷 处 理 制 度 ， 做 到 和 谐 园 区 目 的 。 营 造 和 谐 的 企 业 环 境 ， 加 强 员 工 之 间 的 良 性 竞 争 。 职 位 任 职 资 格 ， 职 位 分 析 ， 职 位 说 明 书 。 是 认 识 挂 你 工 作 的 基 础 。
人 力 资 源 管 理 系 统 详细 设计 研究方案 说明：本人力资源管理系统详细设计报告包括以下主要内容： 1.引言：实施本系统的公司的背景介绍等 2.项目章程：目前公司人力资源管理存在的问题、项目范围、进度表、预算等 3.系统详细设计说明，包括： 系统功能说明、系统结构说明、DFD图、ER图、操作界面设计、数据库设计、详细的数据表（包括主键、外键、数据类型、默认值、取值范围等） 引言 编制《人力资源管理系统详细设计报告》（下称报告），是为了得出对目标系统的精确描述，设计出程序的蓝图，使程序员能够根据此蓝图写出代码。 本《报告》的读者是：参与系统开发的管理人员以及系统设计人员、代码编制人员和系统实施人员。 背景介绍 A公司是一家主营全国VSAT卫星通信业务的有限责任公司，拥有信息产业部颁发的VSAT、ISP、SP和ICP 服务许可证。 A公司成立于1994年，经过12年的迅速发展，已经在全国建立了金融、出版、航空机票预定、远程诊断等六个专用子网系统，并建立了八百多个卫星终端站，同时，为不同的客户提供数据、图象、话音等通信传输业务。到目前为止，A公司已成为国内规模最大的VSAT通信服务企业之一。
项目章程 1．项目的参与者 该项目是对A公司的人力资源管理系统进行规划、设计和实施。前期主要的项目参与者包括： A公司一名副总经理担任项目经理，A公司人力资源部主管，A公司人力资源部两名副主管，高级系统分析人员2名，系统设计人员2名。 2．存在的问题 在实施该系统之前，A公司在人力资源管理方面主要存在以下问题： （1）人力资源管理工作效率较低 系统实施前，A公司人力资源管理的大部分工作都是通过手工完成，只使用了office等基本的办公软件，文档的整理和归档方面完全是存储原始的文本资料。 （2）人力资源管理的体系不健全、不完善 公司缺乏统一的与企业发展战略相匹配的人力资源管理体系。人力资源部门的大部分精力仍从事传统的人事管理工作，不具备履行人力资源管理职能所需要的知识和技能，没有掌握现代人力资源管理的管理理论和管理方法，对员工的招聘、培训、绩效管理、薪酬管理以及员工的职业发展与生涯规划等方面的工作原则、工作方法和工作技巧了解不多，这些都严重制约了A公司人力资源管理各项职能的发挥，难以使人力资源为公司创造出更大的价值。 （3）人力资源管理缺乏科学规划 公司在人力资源方面没有科学的规划，只能是走一步看一步，始终处于被动局面。正是由于缺乏对人力资源的科学规划，使员工的招聘、培训等工作没有计划性，从而导致在人力资源管理上存在较大的随意性，间接地影响到了A公司的生产经营活动。 （4）对员工的激励机制缺乏科学性 公司主要依靠增加工资发放奖金来刺激员工，对员工的绩效考核往往只流于形式，既缺乏科学性公平性，又未与分配制度相联系，使得绩效考评的结果没有成为薪酬分配、职位变动及奖优惩劣的直接依据。 （5）对员工的培训与开发不规范 对新员工的岗前培训不够，工作不规范，同时，不能够将A公司成功的经验及时进行总结，以摸索出一套适合公司员工培训与开发的程序与方法。在提供培训时，不能将员工的个人爱好与兴趣同企业的经营需要很好地结合起来，以实现员工个人和公司的双赢。 3．机会和指示 针对A公司人力资源管理方面存在的主要问题，可以看到，A公司迫切需要通过信息系统的构建，从以下三个方面对人力资源管理体制进行完善。 （1）通过人力资源系统的实施，对A公司的组织架构、岗位体系、人员结构、人力资源管理各业务等实现全面掌控； （2）通过先进的信息化平台，整合业务，不断规范和优化人力资源业务管理，全面提高人力资源运营质量与效率； （3）积极探索适合于A公司的新型人力资源管理方式，尝试新的人力资源管理流程与方法，渴望逐步提升人力资源管理水平。 4．项目范围
人力资源管理体系 (英文版) 1
An HR Audit ? Department Organization Questionnaire The Human Resources Department is structured, organized and equipped to provide overall strategy, direction and effective management of the organization’s human resources function to accomplish organizational objectives. 1.Is there one department or function within the organization that is responsible and accountable for planning, establishing, overseeing and coordinating all human resource policies, systems and services for all 11 major categories? 2.Does the senior-level human resources manager report to the same level position as all other major staff and line departments within the organization? 3.Does the senior human resources manager participate in addressing the organiz ation’s strategic, tactical and policy issues? 4.Does the senior human resources manager integrate all HR activities with the organization’s strategic business plan.
岗位职责 管理制度 实施方案 工作流程实用表单
执行工具 人力资源管理体系制度-----基础篇 一、人事制度 1.考勤、请休假管理制度（工作时间、考勤办法、迟到早退及旷工的处理办法，请假程序和审批权限）。 2.劳动关系管理制度（试用期管理、合同管理、人事档案管理、社保档案管理、劳动争议和辞职辞退管理）。 二、招聘选拔制度 1.招聘录用制度：条件设定、招聘流程、入职流程。（此项和职位分析和岗位说明书中任职资格紧密相连） 2.内部选拔和员工晋升管理制度，做到既要吸收新鲜的血液还要在内部唯才是用，做到内外兼顾。这样可以提高员工的学习与工作积极性，并且培养熟悉企业、对企业富有感情的中坚力量。 三、人力资源信息管理制度 1.建立、完善相应台账，如：建立工资信息档案（台账），对工资发放进行建档管理，做到一个部门一档，一月一档，工资、绩效、奖金、福利等一类一档；既有电脑电子档案，又有纸质文字档案。建立人事信息档案（台账），针对公司范围内所有单位人员进行电子档案管理，做到一人一档，与工资台账相呼应，人员增加、减少、调动等分类按月登记。完善请销假、休假档案（台账），对公司职工请假明确规定审批权限，假满必须销假。 构建组织管理平台
一、组织结构的建立 1.公司组织架构、部门职能定位及职责划分。 2.这一部分的工作必须有公司负责人参与并最终确定。 3.部门的设立要符合公司的实际需要，公司的所有工作必须完整地分解到各部门，并且各部门的职责不可相交，以避免工作中出现扯皮现象。 二、职位体系建立 1.包括职位分析、职位评估、职位说明书的编写。 2.职位分析产生两个成果：职位描述和职位资格要求。 3.职位说明书在人力资源管理中的作用非常大，它不仅清楚地表明了一个职位的要求，而且是招聘、培训工作的依据和考核的基础，所以说职位说明书的编写是人力资源管理工作的基础。一个完整的职位说明书主要包括如下几项：职位定义，主要权责，上下级关系，资格要求（包括学历、技能、经验等等）。 人力资源开发体系 一、培训开发体系：这一体系包括培训管理流程、培训制度、管理人员培养制度、员工职业发展计划等。 二、绩效管理体系：绩效管理应该说是人力资源管理中最难的一项工作。难在考核指标的细化与量化，难在其实施涉及面广，难在直接牵涉利益问题太过敏感。但绩效管理又是优秀企业必须做的一项工作，因为企业需要明确地“奖勤罚懒”，不鼓励努力工作的员工或是不惩罚偷工减料的员工，都会滋长企业中的不良风气。绩效管理体系主要包括：绩效管理制度、绩效管理流程、部门及个人绩效考核实施管理办法几项内容。