房地产企业集团管控模式
陈恳
中国房地产标竿管理网董事长
深圳金科地产顾问机构首席顾问
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中国房地产企业正在进入一个从高速发展转变到持续发展的调整时期,许多房地产公司都面临着前景不明、人心不稳、制度不全、人浮于事、效益低下的管理瓶颈——这是企业发展过程中必然会遇到的―道坎。
能否迈过这道坎、完成企业管理的升级换代,将直接决定企业的生死存亡,这既是一次严竣的挑战,同时也是一次绝好的机会。
老
板
在
外
做
懒
虫
老
板
回
家
排
长
龙
员工与老板
老板与金字塔
放权不放心收权太费心
强将手下全弱兵
目前的中国房地产企业不仅是老板对员工能力上的要求,还是员工对企业上升空间的要求都到达了一触即发的“临界点”
大中型房地产公司如何才能做到既扩大规模,又能保证效益同步增长？
怎样才能解决“放权不放心抓权太费心”问题?
如何才能走出“一放就乱,一抓就死””的怪圈？
怎样才能建立“既放权.又放心”的管控模式?
国家建设部
土地转让制度2004年8月31日
土地赢利时代
房产赢利时代
房地产企业一般强于经营而拙于管理
项目论证土
地
获
取
营
销
策
划
设
计
管
理
采
购
管
理
产品实现过程
销
售
管
理
售
后
服
务
物
业
管
理
工
程
管
理
越靠近价值链前端风险越大,但利润贡献也越大;
价值链中端是成本控制中心, 决定了利润实现的大小;越靠近后端风险越小,但对品牌和客户价值的贡献越大
“房产时代”下开发商面临的经营环境问题1、融资环境越来越难房地产行业日益成为资本巨人占主导地位的游戏场所,统计显示国房地产开发商70％的资金都来自于银行贷款。2、政策监管越来越严
随着房价的节节攀升，从缓和社会矛盾、保持行业健康稳定发展的角度出发，中央多次出台了宏观调控政策，一次比一次严厉。
3、产品竞争越来越烈
一个成功的项目,马上被复制到全国各地，在产品设计和规划上趋于雷同，而客户消费意识越来越强，越来越理性,越来越挑剔，对产品和物业服务要求越来越高。
（一）外部环境
1.成本的控制问题突出
随着地价大幅攀升和原材料节节上涨，造成了开发成本的不断上升，对开发成本的控制日益迫切。
2.财务风险日益突出
众多资本实力不足的中小开发商在融资渠道较为单一的前提下，已难以应付高昂的开发成本和规避高额的风险。
3人才瓶颈制约了企业的快速扩张
据调查显示，除资金、土地之外，人才资源成为制约房地产企业快速扩张的因素之一，大型房地产公司对高端人才的需求则日益迫切，尤其是在管理人才和融资人才方面。
房地产企业管控模式新动向——集团化管理集团化管控模式，或称母子公司模式，可以归纳为几个中心：投资决策中心，管理技术中心，资源配置中心、信息整合中心、品牌文化输出中心。
房地产企业集团化管理一种是指以房地产为主业,同时还涉及到农业、工业等其它行业，把对多个房地产开发项目及配套的商业、宾馆、物管统一纳入集团化管理的管控模式;
另一种是完全以房地产为业,实行集团总部、区域子公司、城市公司、项目公司“四代同堂”统一管理的管控模式。
公司发展大了，集团化是常用的一种组织模式。研究表明500强超过90%采用集团公司的模式。从组织演进的角度来考察，企业从小发展到大一般会经过以下这些环节:
职能部门管理（组织形成阶段）
集团化管理（组织规范阶段）
控股公司管理（组织扩张阶段）
组织创新
（组织再造阶段）
领导危机
集分权危机
决策危机
官僚危机
有许多业内人士认为：未来房地产开发企业的发展至少有六大趋势:
规模化
集团化股份化品牌化上市化国际化
数字的启示
美国前5位房地产企业占
全国房地产市场份额的
13%,
香港排名前10位的房地产企业占香港房地产市场
80%中国前10名房地产商占全
国房地产市场份额不足
5%
广州的启示
我国房地产市场发育较早、较成熟的广州市目前已经有1/3以上的房地产开发企业被淘汰出局,从最“辉煌”时期1600多家,减少至目前的1000余家；
中国大部分房地产企业都是从一个项目做起，接着再一个接一个地增加项目……就象母亲产子生一个雇一个保姆一样,生10个就要雇10个保姆。虽然在规模上已经是多项目运作的集团公司了,但是在组织架构上仍然沿用单项目管理模式，这是这个行业普遍存在的问题。
1.卓有成效地推进人才培养、项目开发
房地产行业有一个常见现象：人才跟着项目走。房地产开发企业成立集团后，通过纵向的业务和人力资源组合，有助于形成产业一条龙服务，可以提高企业在本行业的竞争力度，提高市场占有率；通过横向的业务和人力资源组合，选择与本行业相关成互补的投资方向，增加开发项目，有助于吸引人才加盟，提高企业效益，降低企业风险。
房地产企业在运作单个项目的情况下，会在不同的开发阶段造成资源闲置，多个项目运作而且实行集团化管理，可以充分利用现有的营销能力、渠道和现有的顾客基础，充分利用现有的资金和融资能力，充分利用工程管理、质量控制和成本控制能力等。
在产品同质化时代，价格是最有效的竞争手段。房地产企业集团在多个开发项目同时运作时，可以把项目全案策划、规划设计、建设单位招标、大宗物资设备采购等集中在集团进行，在保证质量的前提下降低成本，提高市场竞争力。
从可持续发展的角度看，房地产企业实行集团化管理，有利于积累品牌优势和文化优势，对外增加影响力，对内增加凝聚力，为跨地区连锁经营创造了条件，实现集团化规模增长。
另外，房地产企业在品牌和管理足够强大时，针对本企业现状，量力而行实施兼并收购，朝资本运营方向发展，这是在激烈竞争中取胜的关键。