我校商学院的商业模式设计
商业模式很重要，但是什么是商业模式？商业模式的核心是什么？对于一个企业经营者来说，商业模式是经营的基础与根本。对于投资者来说，深入了解一个企业的商业模式是定性分析的重要一环。
商业模式，说白了就是你怎么赚钱。其核心就在于你能给别人提供什么样的价值。而其他的一切都是围绕着如何提供价值并获得回报。我们在这里将分析并设计我校商学院的商业模式。
商学院实际上有两个商业模式，一个商业模式是我们最熟悉的MBA的商业模式。MBA 教育的商业模式是怎么回事呢？它把这些最年轻的，最聪明的年轻人，27、8岁招过来，然后给他一段时间的培训。非常分析性的技术的培训，过一段时间，他们出去了，毕业了。看美国前十名的学校，七八十的学校去哪里呢？去投资银行或者是咨询公司。为什么去投资银行的咨询公司呢？因为在投资银行的咨询公司，跟你打交道的都是57、8岁的人。这样可以给你创造一个什么条件呢？实现你职业生涯和蛙跳的条件。典型是IBM的CEO，27、8岁加入麦肯锡，做几年之后就成为了美国运通公司的一把手。最后是成为IBM的一把手。这里有一个前提条件，必须有一个庞大的投资行业，如果你不进这两个行业，你说我只是直接进工业界去工作，说老实话，你是不大有优势的。一个十年工作经验的30岁的人，一个是只有四五年工作经验，为了学习MBA耽误几年工作经验的人，一般想都不用想，就会想第一种人。这是第一种商业模式。
第二种商业模式是高层培训管理的商业模式。学校怎么挣钱呢？因为MBA是不挣钱的，等他们成功之后，5、60岁，功成名就之后，他们会回来，一报学校一千万，八百万。所以是这么一种商业模式。第二个商业模式是高层管理教育，包括EMBA的商业模式，这个商业模式跟刚才这个完全不是一回事。他强调的是客户体验，高层经理人跑到这里来学到东西，所以这个商业模式强调的是偏重我们的这些科学，刚才我讲的MBA强调的是分析技能，是这些关系。第二个商业模式，投4、50岁到你课堂来学算术，这是不可能的事情。你大概查一下5、60%，7、80%都是偏短的模式，就是为了实现第二个商业模式的盈利的目的。
下面就是我们对我校商学院的商业模式的分析与设计：
1. 目标客户：
即公司所瞄准的客户群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。定义客户群体的过程也被称为市场划分（MarketSegmentation）。目标客户可以有很多种：大众、小众、相近、相异等等。商学院的目标客户当然就是学生了。
2. 价值内涵：
即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值内涵说白了就是为什么客户找你不找别人。关键就是你得能解决客户的问题，满足客户的需求。价值内涵是提供给客户的一整套产品与服务的组合。典型的价值内涵有：创新、性能、定制、实用、设计、品牌、价格、节能、降耗、安全、易得、易用等等。一个学校的一个学院，不外乎就是教书育人，所以商学院最深的最好的价值内涵还是知识。
3. 传送渠道：
公司如何通过沟通渠道、分销渠道、销售渠道把价值内涵交付给客户。我们商院可以聘请著名大学的教授院士以及著名企业家前来做讲座，同时也可以开展一部分面向其他高校学生的课程，使得那些没有考上齐工大的学生，有机会在课余时间到齐工大上课。
4. 客户关系：
公司与每个目标客户建立起并保持关系。客户关系主要是为了：获取客户、保持客户、提高客户收益。大学客户有他的生命周期，也就是客户重复使用它的服务的时间长短。商学
院可以根据自己专业的特点开展相关的教学内容，对客户来说，可以用一句广告语来形容：“总有一款合适你”，商学院总有一款适合你。商学院还可以开展各种各样的培训班，作为“副产品”和“补充产品”。
5. 收入流：
公司成功的把价值内涵提供给客户并获得收入。收入流可以是一次性的，也可以是长期的。收入流的种类有：卖产品、收使用费、收定费、出租出借、发放许可、交易费、广告费等。不同的收入流需要不同的定价方式来支持。商学院可以采取提前收取全额费用现金流或超额现金流的方式。学生被录取了，马上把全部费用一并交齐。
6. 关键资源：
建立和运转商业模式所需要的关键资源。这些资源能够让企业创造并提供价值内涵，得到市场，保持客户关系，并获得收入。这些资源包括：物质资产、知识产权、人力资源、财务资源等等。
7. 关键活动：
公司为了让商业模式运转而所必须从事的活动。只有通过这些活动，一个公司才能创造并提供价值内涵，得到市场，保持客户关系，并获得收入。主要的一些关键活动包括：生产产品、提供服务、解决问题、构建平台（如腾讯、Visa和万事达卡、eBay）。齐工大是一所专业齐全的大学，拥有机械造纸化工经济文法艺体等特色专业，完全可以面向社会企业开展课堂活动。商学院也不例外，商学院可以采取给企业新员工做岗前培训，给老员工做职能拓展的形式，既利于企业发展，也利于商学院建设。同时我们可以发挥学校的网络优势，开展网络课堂（在教室中挂上摄像头，将教师讲课内容通过流媒体实时传到网上），使老师的授课内容创造更大的价值。
8. 关键伙伴：
关键伙伴包括供应商和合作伙伴所形成的网络。公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成合作关系网络，构成商业联盟。主要的伙伴形式有：非竞争对手间的战略联盟、竞争对手间的“竞和”、合资合作、供应商-购买者关系等。寻求合作伙伴的动力在于：优化组合、获得规模效益、减少风险和不确定性、获得特殊的资源、从事特殊的活动等。齐工大的官网很好的实现了这个要求，还可以与多个高校协商，最大程度上实现资源共享。
9. 成本结构：
运营一个商业模式所需要的所有成本。创造价值、保持关系、获得收入都会产生成本。不同的商业模式有不同的成本结构，比如：固定成本为主、可变成本为主、人员成本为主（咨询）、原材料成本为主（钢铁）等等。大学收费是不断提高的。读大学的费用，在从1978年以来的几十年中，是越来越贵。而且，可以肯定的是，以后一定会越来越贵。同样，像商学院这样红得发紫的学院，学费方面可以收取的比其他学院高一些，每年高出那么一点点，几年之后也是一笔可观的收入。适当增加学费也是一种增加成本较可行的措施。
最后愿我们的商学院桃李满天下，我们的齐工大越来越好。
《商业模式新生代》个人篇读书笔记 我要分享的书叫《商业模式新生代》个人篇，此书用“个人商业模式画布”的概念把个人商业模式分为9个模块，用“画布”的方法做个人的规划。书的理念很新颖，值得大家去参考和借鉴。 首先我来解释一下什么是商业模式----它指的是一个组织在财务上维持自给自足的方式。事实上你完全可以把自己视为只有一个人参与经营的企业，个人的商业模式便是你应该通过哪种方式来调动全部才智天赋，以实现个人发展和职业发展的完美结合。 这张图，就是个人商业模式画布，我先介绍一下这套思维系统。 按照定义，商业模式就是一个组织在财务上维持自给自足的方式，简而言之就是企业维持生存的方式。 为了便于理解现有的商业模式，你可以问自己这样两个问题。1、我们的客户是谁？2、客户需要我们完成那些工作？商业模式思维的一个重要之处在于，它能帮助你认识和描述“客
户”和“工作内容”这两个关键要素。更准确地说，它能让你认识到怎样才能帮助客户完成其需要的任务。在此基础上，你才会发现工作中多赚钱和获得满足感的方式。 个人商业模式的九大组成模块：客户群体、价值服务、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作、成本结构。 1.核心资源：就是我们自己。你的核心资源主要有两方面：第一：我是谁，具体来说包括兴趣（职业满足感的动力）、技能（后天习得的能力）、个性（自己是个什么样的人？）第二：我拥有什么，具体来说包括你的知识、经验、人际关系，以及其他有形无形的资源和资产。你的兴趣是指那些能让你感到兴奋的事物，这一点或许是你最宝贵的资源，因为兴趣是催生职业满足感的动力。 你可以试着描述一下自己是什么样的人，比如说情商高、勤奋刻苦、性格开朗等。 2. 客户群体，即“我能帮助谁”。作为个体，你的客户和客户群包括企业内部依靠你的帮助来完成任务的人。你是老板，上司或其他向你支付报酬的人，都属于这一类。（比如：销售煤炭方面，帮助客户按时完成装船） 3. 关键业务：即我要做什么，这取决于你的核心资源。也就是说，“我是谁”必然影响着“我要做什么”。它指为客户实施的基本的体力或脑力活动。描述这个模块时，你可以想想日常工作中常做的事情。 4. 价值服务，即“我该怎样帮助他人完成任务”。这个模块是思考个人职业时最重要的概念。你可以问自己两个问题：“客户请我完成什么工作？完成这些工作会给客户带来什么？举个例
商业模式画布 商业模式描述了企业如何创造价值、传递价值和获取价值的基本原理。 商业模式像一个战略蓝图，可以通过企业组织结构，流程和系统来实现它。 商业模式画布的九个构造块： (一)CS客户细分（Customer Segments） 企业或机构所服务的一个或多个客户分类群体。 客户群体现为独立的客户细分群体（根据产品、服务、收益性、渠道、需求……，进行划分群体）。 客户细分群体存在类型：大众市场、利基市场、区融化市场、多元化市场、多边平台或多边市场。 我们正在为谁创造价值？ 谁是我们最重要的客户？ (二)VP价值主张（Value Propositions） 通过价值主张来解决客户难题和满足客户要求。 价值主张用来描述为特定客户细分创造价值的系列产品与服务。 有些价值主张是创新，表现为一个全新的或破坏性的提供物（产品或服务），也有些可能与现存市场提供物类似，只是增加了功能与特性。 我们该向客户传递什么样的价值？ 我们正在帮助我们的客户解决那一类难题？ 我们正在满足那些客户需求？ 我们正在提供给客户细分群体哪些系列的产品和服务？
价值可以是定量的（如价格、服务速度）或定性的（如设计、客户体验）。 简要要素：新颖、性能、定制性、“把事情做好”（帮助客户把某些事情做好简单地创造价值）、设计、品牌/身份地位、价格、成本削减、风险抑制、可达性（提供以前接触不道德客户）、便利性、可用性……。 (三)CH渠道通路（Channels） 通过沟通、分销和销售渠道向客户传递价值主张。 渠道通路的功能： 提升公司产品和服务在客户中的认知。 帮助客户评估公司价值主张。 协助客户购买特定的产品与服务。 向客户传递价值主张。 提供售后客户支持。 通过哪些渠道可以接触我们的客户细分群体？ 我们现在如何接触他们？ 我们的渠道如何整合？ 哪些渠道最有效？ 哪些渠道成本效益最好？ 如何把我们的渠道与客户的例行程序进行整合？ 渠道类型： 直接渠道：销售队伍、在线销售。 非直接取到：自有店铺、合作伙伴店铺、批发商。 自有渠道：销售队伍、在线销售、自有店铺。 合作伙伴渠道：合作伙伴店铺、批发商。 渠道具有五个不同阶段，每个渠道都经历部分或全部阶段。 渠道阶段： 1.认识：我们如何在客户中提升公司产品和服务的认知？ 2.评估：我们如何帮助客户评估公司价值主张？ 3.购买：我们如何协助客户购买特定产品的价值主张？ 4.传递：我们如何把价值主张传递给客户？ 5.售后：我们如何提供售后支持？ (四)CR客户关系（Customer Relationships） 在每一个客户细分市场建立和维系客户关系。 客户关系深刻滴影响着全面的客户体验。 我们每个客户细分群体希望我们与之建立和保持何种关系？ 那些关系我们已经建立了？
商业模式设计7个步骤 第一步骤战略选择 第二步骤市场调研 第三步骤客户定位与管理 第四步骤产品价值整体创新 第五步骤定价 第六步骤赢利模式 第七步骤品牌战略 摘要：商业模式设计犹如建筑的规划与图纸，是企业运作与实操的前提与 基础，因此商业模式设计好与坏直接决定着企业发展。本文主要从商业模式设 计7个步骤讲起，“战略选择-市场调研-客户定位与管理-产品价值整体创新- 定价-赢利模式-品牌战略”，内容务实与精干。 第一步骤战略选择 一、商业模式：通俗讲就是挣大钱的方法。 1、人，不是你有能力你就挣多少钱，而是你有什么样的模式就能挣多少钱。企业家就是战略家，战略家就是选择家。“选择比努力更重要” 2、企业家就是管未来的事情，职业经理人就是管当下的事情。 二、全世界最好的模式就是“妈咪-小姐模式”： 妈咪不需要给小姐发工资，小姐的工资是客人给的。小姐收500元，妈咪 抽走100元。如果有100个小姐，妈咪就挣1万元。 三、企业目前的三种模式： 1、OEM模式：永远利润最低。
2、ODM模式=OEM 出设计，但没有自己的品牌 3、OBM模式：品牌运营模式 四、 OBM模式： 是以品牌为中心，以赢利模式和产品价值创新模式为基本点。 市场竞争的终极竞争就是品牌的竞争。21世纪留给我们最后的机会就是OBM模式。十年内，OEM在中国就会消失。因为中国的领导人不希望中国大量发展这种低增长型的产业。 对环境的破坏太大，不利于提高中国的国际形象。会让这些产业转移到其 他第三世界国家。如果你做的就是OEM，想办法把这个企业卖掉，再开一个企业。 第二步骤市场调研 一、观点： 1、全世界所有做好的企业都是关注竞争对手的。企业家第一思想应该是战 争思想：情报最重要!有情报就可以胜利，没情报就会失败。 2、我们的目标不能是“超出客户期望”。因为顾客是没有办法满足的。顾 客永不满足，这就是人性。今天做十分，明天他就要十二分。不能把所有的服务，所有的绝招一次用完。做企业是万里长跑。进步要持续进步，你不管怎么做，顾客永远抱怨。你不要进步速度太快，否则顾客对你的要求就更高了。 3、顾客是对比的。没有对比你就没有价值。顾客的忠诚来自他对比后无其 他选择。营销的本质就是永远比竞争对手好一点点。并不需要好一百步。否则 你会很痛苦，因为你不能持续提供客户新的满足感。 4、合作背后的本质问题是互补。产业链是互补的才能合作!同一产业链上 只有对手没有合作!合作永远建立在能力互补的基础上。能力不互补，只有竞争，要竞争就要有情报。 5、商业模式是竞争对手的利器。而没有竞争就不会有好的商业模式。中国 企业成功在满足顾客需求，失败在忽略了竞争对手。 6、复制好的企业，跟随、模仿，复制的成功率44%，主动创新只有11%。 集中所有竞争对手的优点于一身，把自己变成强者。如美的：成本学格兰仕;服务学海尔;品质学格力。 二、市场调研措施： 1、成立情报部：每月提供一份最新的竞争对手调研报告。 理由：固步自封，闭门造车是不可能进步的。商业的出发点是竞争，而市 场是个“零和游戏”：市场的容量是有一定规模的。如果一家占据了全部容量，其他所有家就是零了。所以，打败竞争对手很重要。只有前三名或前五名才能 存活下来。 2、哪些渠道可以调研竞争对手： (1)对手网站(2)媒体的报导 (3)对手的员工(特别是辞职的)
解读商业模式核心要素 商业模式的兴起 在管理学界，“商业模式(Business Model)”是一个广为使用却一直存在争议的范畴，尽管上世纪50年代就已提出，但直至90年代电子商务浪潮兴起后才备受关注。上世纪90年代中期计算机互联网开始在商业世界普及应用，互联网的出现改变了基本的商业竞争环境和经济规则，标志着“数字经济”时代的来临。互联网使大量新的商业实践成为可能，一批基于它的新型企业应运而生。新涌现的一些企业，如Yahoo、Amazon及eBay等，在短短几年时间，就获得巨大发展，产生了强力的示范效应。它们的赚钱方式，明显有别于传统企业，于是，商业模式一词开始流行。它被用于刻画描述这些企业是如何获取收益的。这些基于互联网的新型企业的出现，对许多传统企业也产生了深远的冲击与影响。新型商业模式显示出强大的生命力与竞争力。 到2000年前后，商业模式的应用已不仅仅局限于互联网产业领域，而是被扩展到了其他产业领域。随着2001年互联网泡沫的破裂，人们认识到，在全球化浪潮冲击、技术变革加快及商业环境变得更加不确定的时代，决定企业成败最重要的因素，不是技术，而是它的商业模式。 2003年前后，创新并设计出好的商业模式，成为商业界关注的新焦点，商业模式创新开始引起人们的普遍重视。商业模式创新被认为能带来战略性的竞争优势，是新时期企业应该具备的关键能力。2006年，在对IBM全球765位经理人就创新主题的调查中，已有近1/3把它放在比产品或工艺等其他创新类型还重要的地位，并且重视商业模式创新者的业绩表现更好。如今，商业模式受到越来越多企业管理人的重视。 商业模式的定义 商业模式是一个非常宽泛的概念，通常所说的与商业模式有关的说法很多，包括运营模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠标加水泥”模式、广告收益模式等等，不一而足。 商业模式最通俗的定义，就是描述企业如何通过运作来实现其生存与发展的“故事”。在网络热潮时期，硅谷的许多创业者曾通过给投资者讲一个好的“故事”而获得了巨额融资。
上期本刊介绍了6种商业模式设计方法中的前3种：客户洞察、创意构思和可视思考，本期我们继续介绍后3种商业模式设计方法：原型制作、故事讲述和情景推测。这些来自设计领域的技术方法和工具，能够帮助你设计更好、更具创意的商业模式。 方法4原型制作（Prototyping） 原型制作的价值 对于开发创新的全新商业模式来说，原型制作与可视思考一样，可以让概念变得更形象具体，并能促进新创意的探索。我们把原型看成未来潜在的商业模式实例（原型作为用于达到讨论、调查或者验证概念目标的工具）。商业模式原型可以用商业模式画布简单素描成完全经过深思熟虑的概念形式，也可以表现为模拟了新业务财务运作的电子表格形
式。 重要的是我们要明白，不必把商业模式原型看成像是某个真正商业模式草图。相反，原型是一个思维工具，可以帮助我们探索不同的方向——那些我们的商业模式应该尝试选择的方向。如果我们增加另一个客户细分群体会对商业模式意味着什么？消除高成本资源将是怎样的结果？如果我们免费赠送一些产品或服务，并且用一些更具创新性的产品或服务替代现在的收入来源又将会意味着什么？ 不同程度的原型 商业模式的原型既可以是画在餐桌上的草图，也可以是具体到细节的商业模式画布，还可以是一种可以实地测试的成型商业模式。原型制作不仅与勾绘商业模式想法有关，也与真正实现这个构想有关。原型制作通过添加和移除每个模型的相关元素，来探索新的、可能是荒谬的、甚至不可能的构想。你还可以用不同层次的原型做试验。 一种新的咨询（业务）商业模式 约翰？萨瑟兰是一家中等规模全球咨询公司的创始人及CEO，这家公司为企业提供战略和组织问题上的建议。约翰正在寻找一种全新的、来自外界的审视其公司的视角，因为他相信需要重新展望他的生意了。 约翰创建他的公司已有20 多年的历史，现在全球拥有210 名员工。他们直接和麦肯锡、贝恩和罗兰贝格竞争。真正困扰约翰的是那些战略咨询同行们在市场内的坏名声，而且越来越多的客户觉得普遍的按时或者基于项目的结算方式已经过时了。 这样的评论警示了约翰，左思右想后，他的结论是，这个坏名声是由过时的商业模式引起的，他现在想转变自己公司的做法。约翰瞄准了过去按时和项目交付计费的模式，但是他还不是十分确信该如何做。请帮助约翰，给他提供些关于咨询界商业模式创新的新洞见。 餐巾素描 概括和抛出一个粗略的想法绘制一个简单的商业模式画布。使用关键元素描述这个想法。 ？概括想法 ？包含价值主张 ？包含主要的收入来源 1 详细绘制画布 画出每个商业模式元素。 ？绘制一个完整的画布
商业模式的八大要素[1] “客户价值最大化”、“整合”、“高效率”、“系统”、“赢利”、“实现形式”、“核心竞争力”、“整体解决”这八个关键词也就构成了成功商业模式的八个要素，缺一不可。其中：“整合”、“高效率”、“系统”是基础或先决条件，“核心竞争力”是手段，“客户价值最大化”是主观追求目标，“持续赢利”是客观结果。
中国的企业在经历了要素驱动与投资驱动两个阶段后，开始向更高境界迈进，现在已经不是企业靠单一产品或者技术就能打天下的时代，也不是靠一两个小点子或者一次投机就能决出胜负的时代了。要想使企业有生存空间并能持续地赢利，必须依靠系统的安排、整体的力量，即商业模式的设计。未来企业的竞争，将是商业模式的竞争。商业模式的竞争将是企业最高形态的竞争！
企业经营也有“道、法、术、器”四个层面，商业模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企业总是沉湎在“法、术、器”里找出路的话，就会像爬山一样，总在山脚、山腰打转转，很难直达山巅；而企业只有以商业模式——“商道”的高度，从上往下看时，就会豁然发现，通往山巅的捷径随处可见。企业的出路在于认知的高度，高度决定思路，思路决定出路。 [编辑] 商业模式的特征 商业模式必须具有以下两个特征 (1)商业模式是一个整体的、系统的概念，而不仅仅是一个单一的组成因素。如收入模式(广告收入、注册费、服务费)，向客户提供的价值(在价格上竞争、在质量上竞争)，组织架构(自成体系的业务单元、整合的网络能力)等，这些都是商业模式的重要组成部分，但并非全部。 (2)商业模式的组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们互相支持，共同作用，形成一个良性的循环。 [编辑] 商业模式的类型 根据上述理解，可以把商业模式分为两大类 (1)运营性商业模式。重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下几个方面的主要内容。 产业价值链定位:企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。 赢利模式设计(收入来源、收入分配)：企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。 (2)策略性商业模式。策略性商业模式对运营性商业模式加以扩展和利用。应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。 ?业务模式；企业向客户提供什么样的价值和 利益，包括品牌、产品等。 ?渠道模式；企业如何向客户传递业务和价 值，包括渠道倍增、渠道集中/压缩等。
实验报告 5 姓名：学院：商学院 【实验作业1】通过案例进行商业模式分析训练 【实验目的】 1、掌握商业模式分析的基本方法。 2、训练针对创业项目确定适当商业模式的能力。 【实验工具与方法】 1．结合课程中的内容对给出案例进行商业模式分析 2．最好采取小组讨论、外出调查、查阅资料等方式。 【实验报告要求】针对给出的案例分析商业模式，然后结合你自己创业项目的商业模式进行分 析。 案例：京东商城商业模式 京东商城创建人：刘强东创建时间：2004年 在消费电子市场，京东商城犹如一个新物种，这家成立6年的垂直B 2C平台，其发展如同 坐上了高速列车，据该公司公布的数据显示,京东商城自2005年上线以来，已连续五年保持每年300%以上的营收增速。销售额由2006年的1000万元飙升到2007年的3.6亿元，2008年则达到 了13.6亿元。2009年营业额近40亿元，接近2008年收入的三倍。它的成长甚至引起了家电零 售业巨头国美和苏宁的“不安”，苏宁电器CEO孙为民曾公开表示对京东商城的密切关注。要 知道，要获得这个市场的规模，传统的模式是投资开店或者进行并购，苏宁推崇的是前者，从1990年创立至今，苏宁花了近20年时间，建立了800多家连锁店；国美则通过大规模并购的方 式获得规模，确立市场龙头的地位。 尽管京东商城在两家家电零售巨鳄面前仍然是个“小人物”，但是其借助互联网的飞速成长 却正在触动传统老大哥们的神经。在创立京东商城之前，刘强东创立的公司曾是全国最大的光 磁产品零售商，在全国开设了12家门店。但是2003年非典袭来，令刘强东积累5年的生意陷入 低谷。为了寻找出路，刘强东和留下来的同事在各大IT网站论坛发帖子，组织团购，没想到网 上的生意异常火爆，这让他意识到互联网零售非常有前景。2004年，刘强东正式决定在网上销 售消费电子产品，因为他认识到网络这个轻资产的销售渠道可以节省大笔建门店的资金，而且是 一个信息透明化的环境，这在消费电子产品的销售中至关重要。但凡去过中关村卖场的消费者 都有过这样的经历：很容易就在林林总总的柜台前迷失了，即便是相同型号的产品，不同店铺价 格也不同，消费者需要花大量时间去鉴别产品的真伪，还要辨别价格是否是最低的。往往在看过 几款型号后，消费者稍不注意就会被店家忽悠了，以超出市场价几百甚至数千元的钱买回一款产 品。刘强东深谙消费者心理，于是他花费了很多精力想建立一个具有公信力的购物平台，他觉 得这是优良客户体验的基础。与传统卖场相比，京东商城销售的产品价格至少便宜20%左右， 这是因为它没有实体店，运营成本更低。在这个信息透明的互联网平台上，跨地域的消费者能清 楚地查看到各种产品的价格、网友评价，他们能以低成本获取各种产品信息和价格信息，不必再 像以前那样在吵闹的实体卖场“货比三家”；最为重要的是，他们与京东商城之间，在这个互联 网平台上有了双向透明的信息沟通机制。 与产品鱼龙混杂的中关村卖场，以及其他C2C平台相比，京东商城所有的商品都是正品， 且可以享受到与传统店面一样的售后服务。如果消费者对产品质量有质疑，不仅可以找品牌商 的售后服务部门投诉，也可以找京东商城投诉。在建立具有公信力购物平台的基础上，刘强
《商业模式新生代》读书笔记 李梅 《商业模式新生代》主要由7大部分组成：画布——用来描述、分析、设计商业模式的工具，商业模式画布；式样——基于领先商业思想家理念的商业模式式样；设计——帮助你设计商业模式的技术方法；战略——通过商业模式视角重新解毒的战略；流程——一套帮你设计创新商业模式的通用流程；展望——于商业模式的未来展望；后记。 一、画布 在画布部分，作者阐述了商业模式的定义及其构成要素。提出商业模式的9大构造块：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作和成本结构。这9个构造块覆盖商业的4个主要方面：客户、提供物（产品/服务）、基础设施和财务生存能力。 1.客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。客户是任何商业模式的核心，赢得客户，便是商业模式的成功。在进行商业模式创新时，要仔细分析客户群，根据不同群体的特点进行分类，比如大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场、多变平台或多边市场。 2.价值主张构造块用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。它具有以下要素： 新颖——产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需
求； 性能——改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法； 定制化——以满足个别客户或客户细分群体的特定需求来创造价值； 把事情做好——可通过帮客户把某些事情做好而简单地创造价值 设计——、产品因优秀的设计脱颖而出 品牌/身份地位——客户可以通过使用和显示某一特定品牌而发现价值 价格——以更低的价格提供同质化的价值满足价格敏感客户细分群体 成本消减——帮助客户削减成本是创造价值的重要方法 风险抑制——帮助客户抑制风险也可以创造客户价值 可达性——把产品和服务提供给以前接触不到的客户 便利性——、使事情更方便或易于使用可以创造可观的价值 3.渠道沟通构造块用来描绘公司是如何沟通、接触器客户细分而传递其价值主张。企业组织可以选择通过自有渠道、合作伙伴渠道或两者混合来接触客户。 4．客户关系构造块用来描绘公司与特定客户细分群体建立的关系类型。与客户保持良好的关系是企业制胜的一大法宝。客户关系类型可以分为以下几种：个人助理
商业模式设计5大步骤与22条经验 1.商业模式定义 我们对商业模式的定义是利益相关者的交易结构。这一定义虽然清晰准确，但却并不容易理解。不论是从地区经济体角度，还是从商业生态、行业的角度来观察企业，它实际上都是由一个一个的利益相关者通过交易来形成的一张网络。 利益相关者之间的交易分为两种，我们把它们称之为业务交易和治理交易。 首先是业务交易。比如，甲将某种产品卖给乙，这个过程就是业务交易。那么相应的，业务交易也有两种，一种是交换，一种是合作。交换相对比较容易理解，那么合作呢合作是指，在交易的过程中，假如我贡献了资本，而你贡献了智力，那么，双方就形成了一个共生体，并按照一定的盈利模式来共同分享产出。合作与交换一样，都属于业务交易。 第二，治理交易。它是指，一个利益主体拥有另外一个利益主体的所有权，或者说拥有它的控制权和剩余收益分配权。 不管是业务交易还是治理交易，都包含两种典型性质，一种是纯粹的市场化交易，即双方的交换或合作都会按照市场价格来进行，它能够反映出所有的交易信息，市场是能够出清的。还有一种是科层性质的交易，即企业内的交易、合作或者交互，也包括通过指挥、命令、监督控制等等互动方式来进行的活动。 每一个利益主体都有一定的资源禀赋，并且能够在这个经济体或者行业当中从事特定的业务活动，即基于价值链环节的活动。这种利益主体既包括独立的企业，也包括企业的内部利益单元，如部门、业务单元或者是员工，他们都是我们所说的利益相关者。 在这样一个基于交易的网络结构当中，你会发现，利益相关者所采取的盈利模式是各不相同的。第一，两个利益主体之间进行收支的来源和方式不同。收支来源即谁给谁钱，收支方式包括，固定性质的租金、剩余性质的价差、分成性质的佣金；拍卖；顾客定价；组合计价等等。 第二，交易方式不同。如线上交易、线下交易就是不同的方式；针对商品所有权的交易和针对商品使用权的交易也是不同的交易方式；是通过卖产品的方式来交易，还是通过提供服务的方式来交易这些都是不同的交易方式。 2.商业模式六要素模型
商业模式决胜未来 “21世纪企业之间的竞争不再是产品与产品的竞争，而是商业模式之间的竞争”。 现代管理学之父彼得·德鲁克 什么是商业模式？是思维方式？是方法论? 是一套百战百胜的模板？何为商业模式？ 商业模式就是构建利益相关者的交易结构，让企业持续赚钱的系统组合，帮企业家转换看问题的角度，绕过那些产品难买、钱难赚的地方。只需要改变商业模式，优化产业链的各个环节，实现最佳的交易组合。不需要转行、换产品，就可以轻松地实现客户、股东、合作方、内部分公司和员工的多方共赢。 一方面减少自己负责的环节，另一方面又能增加自己赚钱的渠道；一方面把资源价值扩大，另一方面又能降低风险。一个好的商业模式总是能获得资本市场所以商业模式创新是企业家的首要任务。 商业模式：三大模块六大系统 由美国BSE企业家商学院和北京大学实践家商业模式研究中心共同研发美国BSE企业家商
学院华文版，致力于帮助本土企业发展，将西方理论通过东方思维的洗礼，传承优秀的商业模式，创新成功的商业模式，融汇成更适合中国的商业模式。 美国BSE企业家商学院华文版-----专为中国企业家量身定制 不仅让您学习到商业模式，更重要的是让您学到以后马上实践应用，在实践中创建和完善您自己企业的商业模式，不再让企业和企业家互相牵制。让您找到企业的真正价值，并引导我们去探索企业家的理想人生，让企业家安身又安心！ 北京大学实践家商业模式研究中心中国第一个商业模式研发与企业实践深度融合的研究机构 先进的国际模式也需要结合本土的经济环境特点，为此，实践家与中国管理界的最高学府北京大学，联合冠名了“北京大学实践家商业模式研究中心”，提供整套的针对本土企业商业模式的研究和咨询。在这样的合作平台上，成功的为国内外众多的企业和企业家提供了咨询与辅导服务，将国内商业模式的教学提升到一个崭新的高度。 世界范围商业平台-----为您的事业发展打造黄金商业圈 这是第一所让中国学员可以到世界各地免费复训的商学院，她不仅带来了世界最先进的商业模式，同时还带领我们走出国门，走向世界。中国企业走向世界的进程中，最大的威胁是诚信问题，而BSE这个国际企业家商学院建立了一个英语\华语的全球BSE商学院“家人的商业平台”。 全球终身免费复习 1、您可以在大陆、台湾、新家坡、马来西亚、香港等国家和地区终身免费复习。 2、每次国外复训可帮助您快速打开海外市场，因为每次复训都可以结识200位举办地国家各行各业优秀的企业家。 经典案例分析：
商业模式的构成的六要素 1、定位 一个企业要想在市场中赢得胜利，首先必须明确自身的定位。定位就是企业应该做什么，它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户的价值。定位是企业战略选择的结果，也是商业模式体系中其他有机部分的起点。 关于定位已有大量的文献和理论，最具代表性的应属波特、特劳特和科特勒分别对定位的不同理解。在波特的战略理论体系中，十分强调定位的重要性，关于竞争战略的低成本和差异化本身就是企业对于未来发展态势的刻画。波特认为战略就是在竞争中做出取舍，战略的本质就是选择不做哪些事情，没有取舍，就没有选择的必要，也就没有制定战略的必要。20世纪90年代，波特曾经批评日本企业普遍缺乏战略，实际上是指日本企业过分关注运营效益的提升，尤其是达到生产率边界后仍然忽视企业的方向选择，大量企业的战略趋同。所以，在波特的战略体系中，定位实际上就是企业选择应该做什么，这个定位在内涵是关注企业在公司层面如何发展。 相对波特对于定位即战略选择的理解，特劳特关于“定位”的概念则聚集在企业具体的产品服务层面。特劳特在具体产品营销方面强调利用社会消费心理学塑造获得消费者心理认同的独特产品定位，利用消费者已有的观念构筑差异化的产品形象，也就是如何在目标受众的头脑中占据一席之地的方法。 科特勒在其营销理论中提出了著名的STP工具，也就是细分市场——Segmentation；确定目标市场——Targeting；定位，对于供给进行独特设计以在目标消费者心目中占据特定位置——Positioning的三步曲。在这里，定位包括了该如何设计产品的特色，该如何定价等。很明显，定位实际上也就成为了营销的核心工作。 我们认为，定位是在战略层面和执行层面建立更直接和具体的联系，即企业的定位直接体现在商业模式所需要实现的顾客价值上，强调的是商业模式构建的目的。企业对于自身的定位直接影响（而非决定）到企业需要构筑何种“物种”的商业模式。与战略中的定位略微有些差异的是战略中的定位将决定战略的成败，而商业模式中的定位更多地作为整个商业模式的一个支撑点，因为同样的定位可以有不一样的商业模式，同样的商业模式也可以实现不一样的定位。此外，商业模式中的定位更多地可以用来帮助理解企业的状态，这个状态包括提供什么样的产品和服务、进入什么样的市场、深入行业价值链的哪些环节、选择哪些经营活动、与哪些合作伙伴建立合作关系、怎么分配利益等。在商业模式的定位中，选择不做什么与选择做什么同样重要，同时，这也关系到企业如何构建业务系统、确定盈利模式、分布资源能力、设计现金流结构等商业模式体系中的其他部分。 2、业务系统 业务系统是指企业达成定位所需要的业务环节、各合作伙伴扮演的角色以及利益相关者合作与交易的方式和内容。我们可以从行业价值链和企业内部价值链以及合作伙伴的角色两个层面来理解业务系统的构造。 业务系统是商业模式的核心。高效运营的业务系统不仅仅是赢得企业竞争优势的必要条件，同时也有可能成为企业竞争优势本身。一个高效的业务系统需要根据企业的定位识别相关的活动并将其整合为一个系统，然后再根据企业的资源能力分配利益相关者的角色，确定
北京大学汇丰商学院强势推出： {商业模式与供应链管理创新总裁课程} Business Model andSupply Chain Management InnovationProgramme of Peking University 企 业有无数的问题，首先要解决商业模式的问题！ 业有无数的机会，首先要借助产业变革的机会！ 大多数行业或者领域，都将在5年内焕然一新，这是经济周期性和结构性变革的结果。因此，“后经济危机”时代企业需要全新的变革，“商业模式”协助您对这种变革进行顶层的结构设计，“供应链管理创新”为企业的转型或变革提供了将顶层设计转化为现实竞争力的实践路径。 本课程旨在为您导入和协助解决两个问题：一是认知和升级您的商业模式，以构成您企业的核心竞争优势；二是变革企业的供应链管理结构，以支持您企业的快速发展扩张。 这，或许是您的一生和您所在的企业不可多得的一次机会！ 主办单位 北京大学汇丰商学院 上课地点 北京大学汇丰商学院（深圳市南山区西丽大学城北大校区） 教学模式 融会北京大学顶级专家教授和校外实战派专家优势，突出当前热点、难点问题。采用面授为主，辅以案例讨论分析、企业调研、学员间的相互交流及头脑风暴的演绎。
开课时间/学制/地点/语言 2010年9月份1001班（已开班）、10月份1002班（已开班）、11月份1003班（已开班）、2011年6月份1005班（已开班）、2011年9月17日（热招中）/学制14个月/深圳/汉语 课程对象 ?相关企业的董事长、总经理、CEO等高层决策者； ?制造业企业供应链管理部门总经理、供应链总监、物流总监等； ?供应链管理服务商和第三方物流企业的高、中层管理人员； ?相关银行、保险公司、投资管理等金融机构从业者； ?相关政府机构和事业单位的人士。 证书颁发 学员完成研修学习，符合结业条件者，将获得由学校统一编号与管理的北京大学结业证书（北京大学钢印）。 课程内容 第一阶段、商业模式创新与企业升级
《商业模式新生代》读书笔记 《商业模式新生代》由(瑞士)亚历山大·奥斯特瓦德(Alexander Osterwalder)和(比利时)伊夫·皮尼厄(Yves Pigneur)所着。在这本书里，两位作者用深入浅出的语言、大量富有创意的图像和详实的案例为我们展现、诠释了了商业模式创新的巨大价值以及进行商业模式创新的技术方法。有别于国内的传统管理学教科书，这本书没有纷繁复杂的众多理论，作者在理论阐释方面使用凝练概括的语言，辅之以大量的图像和故事、案例，使商业模式这一概念及其创新变得具体、生动，不再像传统的管理学原理那样抽象。这本书简练的同时，又包含了大量的信息，使读者认识到商业竞争中的各个方面，教会读者如何系统地理解、设计和实施一个全新的商业模式，或是分析和更新旧的商业模式。总而言之，它是一本关于商业模式创新的实用的、启发性的教科书。 本书主要由7大部分组成：画布——用来描述、分析、设计商业模式的工具，商业模式画布；式样——基于领先商业思想家理念的商业模式式样；设计——帮助你设计商业模式的技术方法；战略——通过商业模式视角重新解毒的战略；流程——一套帮你设计创新商业模式的通用流程；展望——于商业模式的未来展望；后记。 一、画布 在画布部分，作者阐述了商业模式的定义及其构成要素。提出商业模式的9大构造块：客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要合作和成本结构。这9个构造块覆盖商业的4个主要方面：客户、提供物（产品/服务）、基础设施和财务生存能力。 1.客户细分构造块用来描绘一个企业想要接触和服务的不同人群或组织。客户是任何商业模式的核心，赢得客户，便是商业模式的成功。在进行商业模式创新时，要仔细分析客户群，根据不同群体的特点进行分类，比如大众市场、利基市场、区隔化市场、多元化市场、多变平台或多边市场。 2.价值主张构造块用来描绘为特定客户细分创造价值的系列产品和服务。它具有以下要素： 新颖——产品或服务满足客户从未感受和体验过的全新需求； 性能——改善产品和服务性能是传统意义上创造价值的普遍方法；
商业模式9种要素 商业模式包含9种必备要素： （1）价值主张。即公司通过其产品和服务能向消费者提供何种价值。表现为：标准化/个性化的产品/服务/解决方案、宽/窄的产品范围。 （2）客户细分。即公司经过市场划分后所瞄准的消费者群体。表现为：本地区/全国/国际、政府/企业/个体消费者、一般大众/多部门/细分市场。 （3）分销渠道。描绘公司用来接触、将价值传递为目标客户的各种途径。表现为：直接/间接，单一/多渠道。 （4）客户关系。阐明公司与其客户之间所建立的联系，主要是信息沟通反馈。表现为：交易型/关系型、直接关系/间接关系。 （5）收入来源（或收益方式）。描述公司通过各种收入流来创造财务的途径。表现为：固定/灵活的价格、高/中/低利润率、高/中/低销售量、单一/多个/灵活渠道。 （6）核心资源及能力。概述公司实施其商业模式所需要的资源和能力。表现为：技术/专利、品牌/成本/质量优势。 （7）关键业务（或企业内部价值链）。描述业务流程的安排和资源的配置。表现为：标准化/柔性生产系统、强/弱的研发部门、高/低效供应链管理。 （8）重要伙伴。即公司同其他公司为有效提供价值而形成的合作关系网络。表现为：上下游伙伴、竞争/互补关系、联盟/非联盟。 （9）成本结构。即运用某一商业模式的货币描述。表现为：固定/流动成本比例、高/低经营杠杆。 9大要素间结构关系——商业模式画布（如何设计商业模式）
一个有效的商业模式不是9各要素的简单罗列，要素之间存在着有机的联系，我们可以用商业模式画布这一工具来描述，如下图： 根据9大要素间的逻辑关系，商业模式的设计可以分四步进行：（1）价值创造收入：提出价值主张、寻找客户细分、打通渠道通路、建立客户关系。（2）价值创造需要基础设施：衡量核心资源及能力、设计关键业务、寻找重要伙伴。（3）基础设施引发成本：确定成本结构。（4）差额即利润：根据成本结构、调整收益方式。值得注意的是，因为客户关系决定于价值主张和渠道特性，核心能力和成本往往是关键业务确定后的结果，所以，9大要素中的客户关系、核心能力、成本3个要素难以形成商业模式创新。
商业模式画布-解读《商业模式新生代》 目录 第一部分商业模式画布 (2) 第二部分为大家介绍一下五种模式 (11) 第三部分商业模式的设计 (15) 第四部分商业模式的评估 (17) 第五部分章商业模式的设计流程 (23) 今天与大家分享的是《商业模式新生代》这本书，希望今天的交流能对大家有价值，同时也希望今天的分享在实际的商业运作中能有实际的价值，分享时间大概是一个小时左右。 希望今天的分享能够避免一个误区。所谓的模式，涉及到企业方方面面的专业，实践性非常强。每一个环节，都足够大家去学习一生、体会一生。最主要的是，这样的一个模式、一个系统能帮我们更好地发现问题，找准方向，建立同一种商业交流语言，共同找办法，这也是今天分享的关键。《商业模式新生代》这本书，客观的说，我认为是非常好的一本书。是目前很少见到的关于商业模式非常好的教材。
商业模式，这些年非常热，今天和大家分享主要分为以下几个方面: 第一，交流一下商业模式的价值和定义; 第二，由于它是外国人著作的，存在一定的局限性，对中国国情可能没有全面了解，希望通过今天的分享也和大家一起交流一下; 第三，对于书中介绍的五种商业模式的解读，以及战略评价及实施等进行分享和交流。 第一部分商业模式画布 首先，商业模式这个话题，通俗一点介绍，怎么样发现这个企业如何取得收益，如何持续的成长和成功，发现商业本质，找到商业逻辑规律。 近几年来，关于商业模式的书籍非常多。我总结起来，国内大概分为这么几个流派: 第一个流派，就是我们比较传统的，我们要做一个大项目，做科研，选址、规划等方方面面，一般适用于大的项目。 第二个流派，也就是这些学院派。学院派的老师通过管理理论，通过不断研究，他们做的体系性非常的完整，但也存在弱点，那就是过于书本化，实践的指导意义较弱，会脱离实践。
商业模式创新与供 应链管理 1
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教学模式 融会北京大学顶级专家教授和校外实战派专家优势,突出当前热点、难点问题。采用面授为主,辅以案例讨论分析、企业调研、学员间的相互交流及头脑风暴的演绎。 开课时间/学制/地点/语言 9月份1001班(已开班)、10月份1002班(已开班)、11月份1003班(已开班)、6月份1005班(已开班)、9月17日(热招中)/学制14个月/深圳/汉语 课程对象 ?相关企业的董事长、总经理、CEO等高层决策者; ?制造业企业供应链管理部门总经理、供应链总监、物流总监等; ?供应链管理服务商和第三方物流企业的高、中层管理人员; ?相关银行、保险公司、投资管理等金融机构从业者; ?相关政府机构和事业单位的人士。 证书颁发 学员完成研修学习,符合结业条件者,将获得由学校统一编号与管理的北京大学结业证书(北京大学钢印)。 课程内容 第一阶段、商业模式创新与企业升级
（商业模式）商业模式新生代(设计篇·下)
上期本刊介绍了6种商业模式设计方法中的前3种：客户洞察、创意构思和可视思考，本期我们继续介绍后3种商业模式设计方法：原型制作、故事讲述和情景推测。这些来自设计领域的技术方法和工具，能够帮助你设计更好、更具创意的商业模式。 方法4原型制作（Prototyping） 原型制作的价值 对于开发创新的全新商业模式来说，原型制作和可视思考壹样，能够让概念变得更形象具体，且能促进新创意的探索。我们把原型见成未来潜于的商业模式实例（原型作为用于达到讨论、调查或者验证概念目标的工具）。商业模式原型能够用商业模式画布简单素描成完全经过深思熟虑的概念形式，也能够表现为模拟了新业务财务运作的电子表格形式。 重要的是我们要明白，不必把商业模式原型见成像是某个真正商业模式草图。相反，原型是壹个思维工具，能够帮助我们探索不同的方向——那些我们的商业模式应该尝试选择的方向。如果我们增加另壹个客户细分群体会对商业模式意味着什么？消除高成本资源将是怎样的结果？如果我们免费赠送壹些产品或服务，且且用壹些更具创新性的产品或服务替代当下的收入来源又将会意味着什么？ 不同程度的原型 商业模式的原型既能够是画于餐桌上的草图，也能够是具体到细节的商业模式画布，仍能够是壹种能够实地测试的成型商业模式。原型制作不仅和勾绘商业模式想法有关，也和真正实现这个构想有关。原型制作通过添加和移除每个模型的关联元素，来探索新的、可能是荒谬的、甚至不可能的构想。你仍能够用不同层次的原型做试验。 壹种新的咨询（业务）商业模式 约翰？萨瑟兰是壹家中等规模全球咨询公司的创始人及CEO，这家公司为企业提供战略和组织问题上的建议。约翰正于寻找壹种全新的、来自外界的审视其公司的视角，因为他相信需要重新展望他的生意了。 约翰创建他的公司已有20多年的历史，当下全球拥有210名员工。他们直接和麦肯锡、贝恩和罗兰贝格竞争。真正困扰约翰的是那些战略咨询同行们于市场内的坏名声，而且越来越多的客户觉得普遍的按时或者基于项目的结算方式已经过时了。 这样的评论警示了约翰，左思右想后，他的结论是，这个坏名声是由过时的商业模式引起的，他当下想转变自己公司的做法。约翰瞄准了过去按时和项目交付计费的模式，可是他仍不是十分确信该如何做。请帮助约翰，给他提供些关于咨询界商业模式创新的新洞见。 餐巾素描 概括和抛出壹个粗略的想法绘制壹个简单的商业模式画布。使用关键元素描述这个想法。 ？概括想法 ？包含价值主张 ？包含主要的收入来源 1 详细绘制画布 画出每个商业模式元素。 ？绘制壹个完整的画布 ？考虑你的业务逻辑 ？评估市场潜力 ？理解各种构造块之间的关系 ？做些基本事实检查 商业案例 检查想法的可行性把详细的画布转变成电子表格来评估模型的赢利潜力。 ？制作完整的画布 ？包括关键的数据 ？计算成本和收入
商业模式的定义及魏朱六要素商业模式模型 Rappa(2002)将商业模式描述为：清楚说明一个公司如何通过价值链定位赚钱。Geoffrey Colvin(2001)认为商业模式就是赚钱的方式。 Timmers (1998) 认为商业模式是产品、服务和信息流的体系，描述了不同参与者和他们的角色以及这些参与者潜在利益和最后受益的来源。 Patrovic等（2001）认为一个商业模式不是对它复杂社会系统以及所有参与者关系和流程的描述，相反，一个商业模式描述了存在于实际流程后面一个商业系统创造价值的逻辑。Weil 和Vital （2002）把商业模式描述为在一个公司的消费者、联盟、供应商之间识别产品流、信息流、货币流和参与者主要利益的角色和关系。 Applegate(2000)认为商业模式描述了复杂商业能促使研究它的结构和结构要素之间关系以及它如何对真实世界做出反应。 Pigneur(2000)认为商业模式是关于公司和他的伙伴网络，给一个或几个细分市场顾客以产生有利可图的可持续的收益流的体系。 Amit和Zott(2001)认为商业模式是利用商业机会的交易成分设计的体系构造，是公司、供应商、辅助者、伙伴以及雇员连接的所有活动的整合。 Alexander Osterwalder、Yves Pignewr（2002）把商业模式定义为一个公司提供给一个或几个细分顾客和公司架构体系及合作伙伴网络的价值，公司创造、营销、传递这些价值和关系资本是为了产生营利性的可持续的收益流。 Magretta （2002）认为商业模式是说明企业如何运作。 商业模式就是企业为了最大化企业价值而构建的企业与其利益相关者的交易结构 ●商业模式设计的目的是为了最大化企业价值； ●商业模式是连接顾客价值与企业价值的桥梁；