项目采购管理项目采购管理是为完成项目工作，从项目团队外部购买或获取所需的产品、服务或成果的过程。
采购管理相关概念和主要过程
概念和术语
1.什么是采购
采购是从项目团队外部获得产品、服务或成果的完整的购买过程。
2.对采购的基本要求
采购必须要满足技术与质量要求，同事应满足经济性或价格合理的要求。
采购管理的主要过程
采购管理包括如下几个过程
(1)编制采购计划。
决定采购什么，怎么采购，何时采购，记录项目对于产品、服务或成果的需求，寻找潜在供应商。
(2)实施采购
从前在的供应商处获取适当的信息、报价、投标书或建议书。选择供方，审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同。
(3)控制采购
管理合同以及买卖双方之间的关系，监控该合同的执行情况。审核并记录供应商的绩效以采取必要的纠正措施，并作为将来选择供应商的参考。管理与合同相关的变更。
(4)合同收尾
合同收尾的工作时：完成并结算合同，包括解决任何未解决的问题，并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作。
编制采购计划
编制采购计划时，在其他计划可以得到的情况下，需要考虑的内容通常有成本估算、进度、质量管理计划、现金流预测、可识别风险和计划的人员配备等。
编制采购计划的输入、输出
1.输入
为了保证采购计划的可执行性和有效性，需要下面的依据作为本过程的输入。
1)项目管理计划
项目管理计划描述了项目的需要、合理性、需求和当前边界。它包括但不限于范围基准中的以下内容。
(1)范围说明书
(2)工作分解结构（WBS）
(3)WBS词典
2)需求文档
项目干系人的需求文档可以包括如下内容。
(1)制定采购计划时，需要考虑的有关项目需求的重要信息。
(2)合同和法律方面的要求可能包括健康、安全、安全设施、绩效、环境、保险、
知识产权、平等就业机会、许可证和许可等。
3)风险登记册
4)活动资源要求
5)项目进度
6)活动成本估算
7)干系人登记册
8)事业环境因素
影响编制采购计划过程的事业环境因素包括但不限于如下内容：
(1)市场条件；
(2)可从市场获得的产品、服务和成果；
(3)潜在的供应商情况，包括其以往绩效和声誉；
(4)可从市场得到的产品服务和成果、供应商、供应商过去的绩效，以及它们的
绩效是基于什么样的条款与条件；
(5)项目实施地的独特要求。
9)组织过程资产
影响编制采购计划过程的组织过程资产包括但不限于如下内容：
(1)正式的采购政策、程序和仿真。
(2)用于制订采购管理计划和选择合同类型的管理系统。
(3)基于过去的经验，组织与以往有资格的卖方建立起的多层次的供货商系统。
项目实施组织使用的各种合同协议类型也会影响到编制采购过程中的决策。使用的合同类型和具体的合同条款与条件，将界定买方和卖方各自承担的风险程度。
1)总价合同
这种合同为既定产品或服务的采购设定一个总价。进一步细分为：固定总价合同和变动总价合同两种。变动总价合同可以进一步划分为总价加激励费用合同（FPIF）和总价加经济价格调整合同（FP-EPA）。
(1)定总价合同
FFP是最常用的合同类型，也叫总包合同。在这种合同中，卖方承担了超过合同约定的“固定总价”以外的项目造价，总之卖方100%承担了成本超支的风险。
这种合同的特点是：范围确定。卖方占主导强势地位的时候，多使用此种合同。
对具有如下特点的工程项目来说，卖方可以签订固定总价合同：
①工程量小、工期短（一般为1念安以内）、估计在施工过程中环境因素变化
小、工程条件稳定并合理；
②工程设计详细，图纸完整、清楚，工程任务和范围明确；
③工程结构和技术简单，风险小；
④投标期相对宽裕，承包商可以有充足的时间详细考察现场、复核工程量，分
析招标文件，拟定施工计划；
⑤目标和验收标准明确。
(2)总价加激励费用合同（FPIF）
这种总价合同为买方和卖方都提供了一定的灵活性，在执行合同时它允许有一定的绩效偏离，并在实现或超过既定目标时给予财务奖励。
(3)在FPIF合同中，要设置一个价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上
限的全部成本。
(4)总价加经济价格调整合同（FP-EPA）
如果卖方履约要跨越相当长的周期例如不少于2年，就应该使用本合同类型。如果买卖方之间要维持长期关系，也可以采用这种合同类型。允许根据条件变化，以
事先确定的方式对合同价格进行最终调整。
EPA条款必须规定用于准确调整最终价格的、可靠的财务指数。
FP-EPA合同试图保护买方和卖方面授外界不可控情况的影响。
2)成本补偿合同
此类合同向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（就是实际成本实报实销），除此之外还向卖方支付一笔费用作为卖方的人工费用以及合理的利润。
可谓卖方超过或低于预定目标而规定财务奖励条款，如果没有达到目标，也要从卖方的费用里扣除相应的款项。
如果工作范围在开始时无法准确定义，从而需要在以后进行调整，或者项目工作存在较高的风险，就可以采用成本补偿合同，使项目具有较大的灵活性，以便重新
安装卖方的工作。
(1)成本加固定费用合同（CPFF）
为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并向卖方支付一笔固定费用，该费用以项目初始成本估算的某一百分比计算。费用只能针对已完成的工作来支付，并且不因卖方的绩效而变化。除非项目范围发生变更，费用金额维持不变。
(2)成本加激励费用（CPIF）
为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标是，向卖方支付预先确定的激励费用。
如果成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定的成本分摊比例来分享节约部分或分担超出部分。
(3)成本加奖励费用（CPAF）
为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，但是只有在满足了合同中规定的某些笼统、主管的绩效标准的情况下，才能向卖方支付大部分费用。完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定建立费用，并且卖方通常无权申诉。
(4)成本加成本百分比
卖方的实际项目成本，买方报销。卖方的费用以实际成本的百分比来计算。
这样的合同也叫成本加酬金合同（CPF），卖方占主导强势地位的时候（比如出于垄断地位），多使用此种合同。
3)工料合同（T&M）
包含成本补偿合同和固定总价合同的混合类型。在时间紧急的情况下，选择工料合同比较稳妥。
2.输出
编制采购计划过程的主要成果之一是采购假话，具体的采购活动将依据采购计划进行，采购计划也成为采购管理计划。
1)采购计划
采购计划描述从形成采购文件到合同收尾的采购过程，具体内容如下：
(1)拟采用的合同类型；
(2)风险管理事项；
(3)是否采用独立估算作为评估标准，由谁来准备独立估算、何时进行独立估算；
(4)如果项目的执行组织没有采购、合同或者发包部门，项目管理团队本身能采
取哪些行动；
(5)标准的采购文件（如果需要的话）；
(6)如何管理多个供应商；
(7)如何协调采购与项目的其他方面，例如确定进度与绩效报告；
(8)可能对计划的采购造成影响的任何约束和假定；
(9)如何处理从卖方购买产品所需的提前订货期，并与他们一起协商项目进度制
定过程；
(10)如何进行“自制/外购”决策，并与活动资源估算过程、制定进度计划过
程联系起来；
(11)如何确定每个合同中规定的可交付成果的日期安排，并与进度制定过程、
进度控制过程相协调；
(12)如何确定履约保证金或者保险合同，以减轻项目的风险；
(13)如何为卖方提供指导，以帮助其制订与维护工作分解结构；
(14)如何确定用于采购或合同工作说明书的形式和格式；
(15)如何识别通过资格预审的卖方；
(16)如何管理合同和评估卖方的衡量指标。
2)采购工作说明书
对所购买的产品、成果或服务来说，采购工作说明书定义了合同相关的那部分项目范围。每个采购工作说明书来自于项目范围基准。
采购工作说明书中的信息有规格说明书、期望的数量和质量的等级、性能数据、履约期限、工作地以及其他要求。
3)采购文件
采购文件用来得到潜在卖方的报价建议书。
通常根据买方的政策，向潜在的卖方发布采购邀请，以得到卖方的建议书或报价。采购文件为未来实施采购、控制采购和结束采购等过程提供了依据。
常见的采购文件有：方案邀请书（RFP）、报价邀请书（RFQ）、征求供应商意见书（RFI）、投标邀请书（IFB）、招标通知、洽谈邀请以及承包商初始建议征求书。
(1)方案邀请书（REP）
用来征求潜在供应商建议的文件，有人称REP为请求建议书。
(2)报价邀请书（RFQ）
一种主要依据价格选择供应商时，用于征求潜在供应商报价的文件。项目执行组织多在涉及简单产品的招标中使用RFQ，有人称RFQ为请求报价单拿。
(3)询价计划编制过程常用到的其他文件
4)供方选择标准
用于从前在的卖方中选择符合要求的、合格的卖方。评估标准用来评价卖方的建议书或为其评分，常常将评估标准作为采购文件的一部分。
5)“自制/外购”决策
在确定“自制/外购”的过程中，为了应对某些已被识别的风险，还要决定是买保险还是履约保证金。
6)变更申请
编制采购计划时，关于购买产品、服务或资源的决策，通常会导致变更请求，从而可能引发项目管理计划的相应内容和其他分计划的更新。
7)可能的项目文件更新
包括但不限于：
(1)需求文件；
(2)需求跟踪矩阵；
(3)风险登记册。
用于编制采购计划过程的技术和方法
1.“自制/外购”分析
2.专家判断
3.市场调研
4.会议
工作说明书
工作说明书（SOW）是对项目所要提供的产品、成果或服务的描述。对内部项目而言，项目发起者或投资人基于业务需要、产品或服务的需求提出工作说明书。内部的工作说明书有时也叫任务书。工作说明书包括的主要内容有前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等。
实施采购
实施采购过程要做的工作如下：
(1)从潜在的卖方处获取如何满足项目需求的答复，如投标书和建议书。通常在
这个过程中由潜在的卖方完成大部分实际工作，项目或买方无需支付直接费用。
(2)接受多个潜在的卖方的标书或建议书后，运用供方选择标准选择一个或多个
合适的卖方，并与选中的卖方签订合同。
实施采购的输入
1.采购计划
2.采购文件
3.供方选择标准
4.卖方建议书
5.项目文件
6.自制/外购决策
7.采购工作说明书
8.组织过程资产
实施采购的方法和技术
1.投标人会议
投标人会议（也称为发包会、承包商会议、供应商会议、投标前会议或竞标会议）是指在准备建议书之前与潜在供应商举行的会议。确保所有供应商对采购目的有清晰理解，对供应商问题的答复可能作为修订提条款包含到采购文件中。
2.建议书评价技术
对于复杂的采购，如果要基于卖方对既定加权标准的相应情况来选择卖方，则应该根据买方的采购政策，按正式的建议书评审流程对各个潜在卖方的建议书进行评价，建议书评价委员会将做出他们的选择，在授予合同之前，还要报管理层批准。
加权系统是对定性数据的一种定量评价方法，以减少评定的认为因素对潜在卖方选择的不当影响。包括以下几个方面。
(1)对每一个评价项设定一个权重。
(2)对潜在的每个卖方，针对每个评价项打分。
(3)将各项权重和分数相乘。
(4)将所有乘积求和得到该潜在卖方的总分。
3.独立估算
独立估算常被称为“合理费用”估算。
4.专家判断
可用来评价卖方建议书。可以组建一个多学科评审团队对建议书进行评价。
5.刊登广告
现有潜在供应商清单通常可以通过在报纸等通用出版物、专业出版物，或有关的网站上刊登广告加以扩充。
6.分析技术
采购时应该以合理的方式定义需求，以便卖方能够通过要约为项目床罩价值。
7.采购谈判
选中卖方后，在双方签订合同签，通过采购判断可以澄清双方对合同结构和要求的理解，使双方达成一致意见。
实施采购的输出
1.选中的卖方
2.合同
3.资源日历
4.变更请求
5.项目管理计划更新
招投标
招投标是实施采购的一种常见形式。
招标人及其权利和义务
1.招标人的权利
招标人有如下权利。
2.招标人的义务
招标代理机构
1.招标代理机构的法律地位
招标代理机构是独立于政府和企业之外的，为市场主体提供招标服务的专业机构，属于中介服务组织。它的招标代理资格需经国家招标投标主管机关的严格认证。
2.招标代理机构的权利和义务
招标方式
招标分为公开招标和邀请招标。
(1)公开招标：指招标人以招标公告的方式邀请不特定的发人或者其他组织投标。
(2)邀请招标：指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或其他组织投投标。招投标程序
依据《中华人民共和国招标投标法》，招投标程序如下。
(1)招标人采用公开招标方式的，应当发布招标公告；招标人采用邀请招标方式
的，应当向三个以上具备承担招标项目能力的、资质良好的特定的法人或者
其他组织发出投标邀请书。
(2)招标人根据招标项目的具体情况，可以组织潜在的投标人踏勘项目现场。
(3)投标人投标。
(4)开标。
(5)评标。
(6)确定中标人。
(7)订立合同。
投标
(1)托比傲人应当按照招标文件的要求编制投标文件。
(2)投标人应当在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，将投标文件送达投
标地点。
(3)投标人在招标文件要求提交投标文件的截止时间前，可以补充、修改或者撤
回已提交的投标文件，并书面通知招标人。
(4)投标人根据招标文件载明的项目实际情况，拟在中标后将中标项目的部分非
主体、非关键性工作进行分包，应当在投标文件中载明。
(5)两个以上法人或者其他组织可以组成一个联合体，以一个投标人的身份共同
投标。
开标、评标和中标
1.开标
开标应当在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行；开标地点应当为招标文件中预先确定的地点。开标由招标人主持，邀请所有投标人参加。开标时，由投标人或者其推选的代表检查投标文件的密封情况，也可以由招标人委托的公证机构检查并公证。经确认无误后，由工作人员当众拆封，宣读投标人名称、投标价格和投标文件的其他主要内容。在招标文件要求提交投标文件的截止时间前受到的所有投标文件，开标时都应当众予以拆封、宣读。开标过程应当记录，并存档备查。
2.评标
评标由招标人依法组件的评标委员会负责。
中标人的投标应当符合下列条件之一。
(1)能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准。
(2)能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低，但是，投
标价格低于成本的除外。
3.中标
中标人确定后，招标人应当向中标人发出中标通知书，并同时将中标结果通知所有未中标的投标人。招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同。招标人和中标人不得再行订立背离合同
实质性内容的其他协议。
供方选择
询价计划编制过程为供方选择过程提供了评估标准，除了使用采购成本或价格外，这个过程中还会使用综合评价标准。
相关法律责任
所谓法律责任，就是某人或某个单位等法律主体因自己的不当言行、或过失、或关联关系而承担的相应的行政责任、民事责任或刑事责任。
控制采购
控制采购是管理采购关系、监督合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施的过程。
控制采购过程中，通过这种绩效审查，考察卖方在未来项目中执行类似工作的能力。
控制采购还包括记录必要的细节以管理任何合同工作的提前终止，这些细节会在结束采购过程中使用，以终止协议。
对买方来说，控制采购过程的主要目标如下。
1.保证合同的有效执行。
2.保证采购产品及服务质量的控制。
控制采购的输入
1.项目管理计划
2.采购文件
3.合同
4.批准的变更请求
5.工作绩效报告
6.工作绩效数据
控制采购过程使用的工具与技术
1.合同变更控制系统
合同变更控制系统包括：变更过程的书面记录工作、变更跟踪系统、变更争议解决程序，以及各种变更所需的审批层次。
合同变更往往涉及到项目的整体变更，因此合同变更控制系统应当与整体变更控制系统整合起来。
2.检查与审计
在项目执行过程中，应该根据合同规定，由买方开展相关的检查与审计，卖方理应对此提供支持。
3.采购绩效审查
采购绩效审查是一种系统的、结构化的审查，买方根据合同来审查卖方在规定的成本和进度内完成项目范围和达到质量要求的情况。
采购绩效审查既包括对卖方所编文件的审查，也包括买方开展的检查，以及在卖方实施工作期间进行的质量审查。
4.报告绩效
根据合同要求，评估卖方提供的工作绩效数据和工作绩效报告，形成工作绩效信息，并向买方管理层报告。
5.支付系统
依据经检查核实后的卖方绩效，通常先由负责的项目团队成员证明卖方的工作合格，再通过买方的应付账款系统向卖方付款；依据合同卖方完成多少就付多少，支付过程要留下文集记录。
6.索赔管理
有争议的变更也称为索赔、争议或诉求。如果合同双发无法自行解决索赔问题，则需要按照合同中规定的替代争议解决（ADR）程序进行处理。
判断是解决所有索赔和争议的首选方法。
7.记录管理系统
合同的签订、执行、变更等工作设计大量的款项，也涉及买卖双方的其他利益，采购过程需书面记录。
控制采购的输出
1.工作绩效信息
工作绩效信息中包括合同履约信息，便于买方预测特定可交付成果的完成情况，追踪特定可交付成果的接收情况。工作绩效信息为发现当前或潜在问题提供依据，哎支持可能的后续索赔或开展新的采购。
2.变更请求
在控制采购过程中，可能产生对项目管理计划及其子计划或其他组成部分的变更请求，如成本基准、进度基准和采购管理计划。应该由实施整体变更控制过程对变更请求进行处理、审查和批准。
3.项目管理计划更新
(1)采购计划
(2)进度基准
(3)成本基准
4.项目文件更新
5.组织过程资产更新
(1)往来函件。
(2)支付计划和请求。
(3)卖方绩效评估文件。
结束采购
结束采购是完结本次项目采购的过程。
1.结束采购的输入
1)合同
2)合同收尾程序
3)项目管理计划
4)采购文件
2.结束采购的工具与技术
结束采购的工具有：
1)采购审计
2)采购谈判
3)记录管理系统
3.结束采购的输出
1)合同收尾
2)组织过程资产更新
(1)采购档案
(2)可交付物验收
(3)经验教训文件
项目采购管理 1.采购的类型：按采购内容划分分为货物采购、土建工程采购、咨询服务采购（这3种分别属于有型采购和无形采购）；按照采购方式划分分为招标采购和非招标采购。 2.项目周期内不同阶段（单）：1.项目鉴定阶段；2.项目准备阶段； 3.项目评估阶段； 4.项目谈判和签订阶段； 5.项目执行和监督阶段； 6.项目总结与评价阶段。 3.世界银行放贷款项目，介绍采购对项目执行的重要性可归纳为（单）：1.采购工作是项目执行中的关键环节并构成项目执行的主要内容；2.项目采购工作涉及巨额费用的管理和使用，招投标过程又充满着商业竞争，如没有严密的程序和制定，容易造成腐败、贪污等，给项目执行带来危害；3.按世界银行规定，采购要兼顾经济性和有效性，及要费用低、质量好，又要在合理时间内尽早完成，避免减少延误；世界银行贷款资金来源于成员国的捐款和国际资本市场，捐款国希望通过国际竞争性招标的方式，促进本国产品和施工或者咨询服务的输出；5.借款国在项目采购中，可利用世界银行的国内供货商和国内承包商的优惠政策，促进本国制造业和工程承包业的发展。 4.PMBOK项目采购管理的主要过程如下（简、单）：1采购编制；2.询价计划编制；3.询价；4.供方选择； 5.合同管理； 6.合同收尾。 5.按照世界银行规定，有限国际招标方式适用于哪些情况？1.采购金额小；2.有能力提供所需货物的供应商、服务的提供者或者工程承包商数量有限；3.有其他特殊原因，证明不能完全按照国际竞争性招标方式进行采购，比如紧急的援建项目等。
6.设计——建造模式的主要优点：在项目初期选定项目组织成员，连续性好，项目责任单一，有早期的成本保证；可采用CM模式，可减少管理费用，减少利息及价格上涨的影响；在项目初期预先考虑施工因素可减少由于设计错误、疏忽引起的变更（单）。 7.BOT项目：主要参与方包括政府、项目公司、金融机构（单）。 8.Partnering模式使用那些建设工程？（单）1.业主长期有投资活动的建设工程；2.不宜采用公开招标或邀请招标的建设工程；3.复杂的不确定因素较多的建设工程；4.国际金融组织贷款的建设工程。 9.合同一般形式：1.固定总价合同（适用于风险不大，技术不复杂，工期在一年以内，工程施工图纸不变，工程要求十分明确的项目）；2.调价总价合同；3.固定工程量总价合同；4.管理费总价合同。 10.《示范法》规定了招标程序各个环节：1.招标2投标3评标、定标。（单） 11.《协议》的一般原则：1.国名待遇原则和非歧视原则；2.公开原则；3.对发展中国家的优惠待遇原则。（单） 12.当代招标4个明显的特点：（简）1.设立招标投标监督管理机构；2.招标投标已纳入法制化、规范化的轨道；3.坚持“三公”及诚信原则；4.竞争原则。 13.招标工程项目采购应具备的条件（简）：1.工程建设项目或计划业已批准； 2.设计文件已经批准； 3.建设资金已经落实； 4.招标文件已经编写完成并经批准； 5.施工准备工作已就绪。 14.根据竞争的程度可以分为公开招标和邀请招标。 15.公开招标优点：有效防止腐败、能够最好达到经济性的目的、能够为潜在的投标人提供均等的机会。缺点：完全以书面材料决定中标人、招标成功较高、
工程项目的采购管理 根据我国建设部第93号令《建设工程勘察设计企业资质管理规定》的规定，工程设计资质分为工程设计综合资质、工程设计行业资质、工程设计专项资质。现代建设工程投资规模较大，技术含量不断提高，建设周期长，设备材料型号规格多、价格变化快，新型建材如雨后春笋，这些导致具有综合资质或行业资质的设计院针对专业工程的设计大大不如具有工程设计专项资质的设计院的完美、经济、实用。施工图存在设计不到位的现象很普遍，深度不够，产生设计变更、签证的内容和数量增加，会造成投标时的优惠让利幅度缩小，无形中给了承包商堤内损失堤外补的机会。所以强调设计的深度、精度、减少设计变更是控制投资的有效途径之一。再者，合同条款的科学性、严谨性和完整性同样取决于设计深度，设计深度的不够造成工程合同不可能对整个施工期间可能出现的情况作出完整的预见和约定。此外，实施过程中，由于主客观条件的变化也会给整个施工过程带来不确定的因素，严重影响业主对投资、进度、质量目标的管理。专业深化设计的必要性由此可见,专业深化设计是现代建设工程的总趋势。 为了使专业分包工程的有效管理达到预期目标，应重点做好三个阶段工作： 设计阶段 专业分包工程原则上都需要进行深化设计，原主体设计院在专业设计上的技术力量较薄弱，需要专业单位进行深化设计。深化设计方案直接影响造价，设计方案的优化比较是业主的重点工作，施工设计要限额优化，必要时应组织论证，通过寻求完善设计，从施工、材料、设备、管理等多方挖潜以节约工程费用。采用专业承包单位进行施工，设计和施工的优化组合也是业主对设计和施工进行全过程控制的有效途径。本人参与“天诚大厦”的建设，就涉及专业分包内容。“天诚大厦”建筑面积1 8000平方米，总高92米，共24层，写字楼，地处市中心，与五台山体育馆、五环大厦、市建委、古南都饭店相邻。该楼屋顶的钢结构造型的设计方案设计深度不够，原设计单位要求具有相应设计资质的施工单位在施工时深化设计。施工单位做了造价110万元的深化设计，未考虑屋顶工程的投资情况，后我们又重新委托专业设计院设计，并且组织方案招标，在满足原设计要求的基础上，采用曲线型的H型钢梁取代曲线型矩形梁为主梁，而且上下檩条的用钢量也减少，原110万元的造价控制到60万元。虽然又付了一次设计费，但工程造价却降低了55%。这是对分包工程深化设计的有效管理，控制了投资。 实施阶段 在监理做好五控制，二管理，一协调的同时，业主也需要把质量、进度、投资、安全、环保控制，
设备零部件采购流程 Document serial number【UU89WT-UU98YT-UU8CB-UUUT-UUT108】
设备、备品备件采购流程 一、填写购置申请表 1、设备购置应由申购部门填写《设备购置申请表》 2、备品备件购置应由申购部门填写《备品备件物资申购表》 3、当月重点设备生产急需时负责车间应填写《计划外急用备品备件申购表》，交设备科审批，交副总批准后，采购部购买。 二、《常用设备购置申请表》由车间提报，经生产部、设备科审核，交分管副总审批生效；《计划外急用备品备件申 购表》由设备科申报，分管副总审批生效，交由采购部购买。 三、重点设备购置应由设备科牵头，按照供应商审计流程写出详细考察计划，报分管副总审核后对设备生产厂家及使 用厂家进行考察。按照优质、优价，货比三家的原则，由设备科牵头，由考察小组形成考察意见，确定供应商二家或三家后交总经理批准，最终由采购部确定厂商购买。 四、申购表应由申购部门填写设备名称、型号、规格、生产能力、申购数量、申购理由、主要用途、技术要求及特殊要求。 五、设备（备件）进公司后应由设备管理部门、使用部门、技术部门、采购部门（主要大型设备及特殊设备）共同开箱验收。 六、对设备及备件在使用中出现的问题，使用部门应及时向设备管理部门通报，设备管理部门对处理不了的问题应及 时通报生产厂家，以便在质保期内修复。 七、大型备件到货后申购部门应及时更换试用，及早发现问题以便在有效的质保期内及时解决。
八、备件领用时应现场相关维修负责人进行质量检定，备件出库后使用过程后应在五天内（以领料单为准）向设备科 反馈质量信息，不及时反馈的视为合格。 备件购置流程： 计划外急需重点备件流程：
零部件采购合同范本 零部件采购管理是汽车制造业物流管理的重要组成部分。零部件采购合同是怎样的呢?以下是小编为大家整理的零部件采购合同范文，欢迎参考阅读。 零部件采购合同范文1 甲方(需方)： 乙方(供方)： 经甲、乙双方友好协商，本着平等互利的原则，根据《中华人民共和国合同法》及相关法律法规的规定，现就乙方向甲方供应生产物资事宜，达成一致意见，为明确双方权利和义务，特订立本合同： 一、订购产品名称： 二、订购产品数量： 三、质量标准： 甲方授权乙方供应符合国家质量标准和甲方生产要求的货物。乙方的货物必须符合规定的标准和随货文件要求。 五、付款方式：双方选择以下第种方式支付货款。 (1)翻单结算。既第二批货物到甲方厂区指定地点后，甲方向乙方支付第一批货款。以后依次类推下次送货结算上次货款。 (2)留质保金结算。既乙方前一期货物送达且验收合格后，留下________元作为质量保证金，其余款项货到后当月内付清。合同期限届满，货物没有发生质量问题，质量保证金全部退还乙方。 (3)货物运到甲方后，经检验合格，卸货后--日内付款。
六、产品包装要求及规格：(包装费用已包含在货物价格内)__________。 七、交货地点：——————————————————。运费由乙方负担。运输过程中货物毁损、灭失等各种风险均由乙方承担责任。 八、供货时间： 乙方在收到甲方首批传真订单(或电话、短信通知)____个工作日内将货物送至合同指定地点。重复订单，____个工作日内将货物送至合同指定地点。 九、双方的权利和义务： 1、如果供应的货物行情有较大幅度的变化，经双方协商可根据市场价格对供货产品的价格做出必要的调整。协商不成，仍按原条款执行。 2、如乙方提供的货物包装或产品规格不符合要求，甲方有权拒收货物。如甲方拒收，乙方必须按照本合同的约定另行提供符合要求的货物，且由此造成的各种损失均由乙方承担责任。 3、乙方必须向甲方提供生产企业资质证明、营业执照及相关的手续。其提供的产品，必须符合相关的国家、行业或企业标准，并随货附带生产许可证、产品合格证、化验报告等手续。 4、甲方应在乙方所送的货物到达后及时进行质量检测，如发现质量问题，乙方须立即现场处理善后事宜。因此给甲方造成损失的，乙方应承担甲方为此支付的所有费用(包括但不限于赔偿的费用、必要的律师费、罚款等)。 5、因乙方产品内在质量问题，引发甲方生产或质量事故，造成甲方损失的，乙方应赔偿甲方为此支付的所有费用(包括但不限于赔偿的费用、必要的律师费、罚款等)，此责任不因甲方已进行质量监测而免除。 6、如乙方未按照本合同第六条规定的时间送货、送货迟延或货物的数量与合同约定不符，应赔偿甲方违约金_________元。
项目管理制度 一、组织原则 1、项目经理向总经理负责，主持本项目日常工作，履行项目部职责，接受公司相关部门的管理、指导和监督。 2、项目部编制人员服从项目经理的管理。 3、项目部必须树立全局观念，各专业工长必须责任明确，协调配合，坚持执行个人服从集体，局部服从整体，下级服从上级的原则。 二、工作内容： 1、配合甲方（总包）组织完成工程项目开工审批手续，协调施工过程中的外部关系； 2、协助签定施工合同； 3、按照法律规范及合同规定和程序对建设项目进行从开工至竣工的全过程管理，实现项目合同目标； 4、根据工程性质制定并实施有关制度和计划。 三、工作制度 1、项目部组织制度 ①项目部实行项目经理领导下施工队负责制； ②项目部根据建设项目的规模需要，组建相应力量的施工管理人员。 2、项目部会议制度 ①项目部实行定期现场办公室制度与定期会议相结合。根据工期、质量目标设专题会议； ②参加项目部与监理方定期现场办公例会制度，不定期专题会议制度。 3、检查制度 ①要求施工员实行作业面日巡制。重点部位及关键工序做到巡查各工作点达到100%。 ②针对检查结果及时以文字形式提交有关各方签认。并落实整改方案及时间。 ③各岗位实行书面总结、计划，编写周报、月报及分段目标报告；
④完成管理日志，注明当日巡查情况及时间，记录工程会议检查事项、工程签证、设计变更、施工质量、进度问题及相应措施的实施，并不定期对其抽查。 四、岗位职责： 1、项目经理岗位职责 建立项目管理班子，全面负责该项工程的质量、进度、成本、机具、人员的安排调配，是工地安全生产、防火、防盗的第一责任人。 负责施工进度计划的编制及施工方案和质量计划的实施。 全面负责项目部各分部分项工程的施工，严格按照施工规范、操作规范进行施工，合理安排工序，确保产品质量。 负责劳动力、机械、材料等资源的调配与供应，有计划的安排施工机械和材料的进出场。 全面负责项目部的安全生产活动，落实安全保证措施。 做好与施工班组、建设单位、监理公司等单位的配合工作。 按周、月、年组织制定生产计划及总结，下达施工任务、制定项目目标，签订施工班组承包合同。 协调工地各方的关系，代表单位全面处理、办理工程的变更签证。在组织工程项目施工过程中。主动接受业主、监理工程师、单位领导和上级有关部门的工作检查。 在技术层面上全面统筹项目设计和施工的技术工作，协调深化设计部和项目施工部的关系，负责组织公司相关部门、项目深化设计部和项目施工部人员与业主、设计等沟通，确保方案优化、深化设计满足合同和设计的功能及成本要求，全面组织实施与项目质量、进度有关的各项目施工方案，确保现场的施工满足设计和相关规范的技术要求。 认真贯彻执行国家有关劳动保护法令及制度和本单位安全生产的规章制度。 认真贯彻“安全第一，预防为主”的方针，按规定搞好安全防范措施，把安全生产落到实处。在各种经济承包中首先包括安全生产。做到讲效益必须讲安全，抓生产首先抓安全。定期组织进场施工人员进行安全学习。
浅谈工程项目的采购管理 采购管理是工程项目建设的物质基础，是项目执行过程中关键的一步。项目采购管理至少应当注意以下三点：一是要搞清采购工作的基本流程；二是要强化全流程成本意识；三是要选好供应商。 采购一词是从Procurement翻译而来，意为努力获得或设法搞到。它不同于一般意义上的商品购买，包括以不同的方式从组织外部获得货物、土建工程和服务的整个采办过程。项目的采购则可以定义从项目组织外部获取产品（包括货物和服务）的整个过程。 对于工程项目来说，设备、材料的采购费用大约占项目总投资的 50％―60％。同时，采购交货的进度又直接影响项目的进度；采购质量的好坏也制约着项目质量的高低，并将决定项目建成后的连续、稳定和安全运转。由此可见，采购管理是工程项目管理中的重要组成部分，它不但是工程项目建设的物质基础，而且还是执行中的一个关键步骤。 项目采购是一项很复杂的工作。项目采购管理时，至少应当做到以下三点：一是要搞清采购工作的基本流程；二是要强化全流程成本意识；三是要选好供应商。 1、搞清采购的基本流程 项目采购工作包括从组织建立开始，经采买、催交、检验、直到后一批产品通过检验为止的全部工作。项目采购管理可以分为三个阶段，即准备阶段、实施阶段和收尾阶段。不同的阶段侧重点不同，准备阶段主要工作有建立组织、需求分析、熟悉市场、确定采购战略和编制采购计划；实施阶段主要工作包括接收请购文件、确定合格供应商、招标或询价、报价评审或评标定标、召开供应商协调会、签定合同、调整采购计划、催交、检验、包装及运输等；收
尾阶段工作主要有交接、材料处理、资料归档和采购总结等。具体的工作流程如图1所示。 说明： 1、多批次采购时，第二次以后的采购一般从“接收请购文件”开始，至“交接”处结束；后一个批次的产品交接结束后，才能进入到“资料归档”和“材料处理”阶段； 2、“资料归档、材料处理和采购总结”通常在项目临近结束时进行； 3、采购方式通常从“询价”或“招标”中选择其一。 2、强化全流程成本意识 全流程成本意识，即是说，成本的降低关注的不只是某一产品直接成本的下降，而是着眼于项目建设的大局，以项目总体成本的降低为标准。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、快速及时的供应、可靠的货源保证、节约的组织成本等也属于成本上的利益。降低采购成本还要考虑其它“利益相关者”的收益，不能只看采购直接成本的降低，要从项目采购的全过程来探求降低总成本的有效措施。
项目部管理制度 编制： 审核： 批准： 日期： 目录 第一篇、办公室管理制度 1、考勤制度……………………………………… 2、车辆管理制度………………………………… 3、办公用品管理制度……………………………. 4、印章管理制度………………………………… 5、人事档案管理制度…………………………… 6、招待费管理制度……………………………… 7、宿舍管理制度…………………………………第二篇、项目部管理制度 1、管理人员岗位职责………………………………… 2、生产管理制度……………………………………… 3、例会制度…………………………………………… 4、技术管理制度……………………………………… 5、质量管理制度……………………………………… 6、安全管理制度………………………………………
7、物资设备管理制度………………………………… 物资采购管理制度……………………………… 机械设备管理制度………………………………. 测量仪器管理制度……………………………… 库房管理制度…………………………………… 8、加班制度……………………………………… 第三篇、招标管理制度…………………………… 第四篇、分包队伍管理制度………………………………… 第五篇、财务、票据管理制度……………………………… 第一篇办公室管理制度 一、考勤制度 为提高直属工程项目部的工作效率，严格工作纪律，保证各项工作正常运行，根据各项目部的实际情况，编制本考勤制度。 1、项目部管理人员统一每月带薪休假2天（包含事、病、假）。请假超过两天，每超一天扣除相应的天数工资；不请假无故旷工者及请假超过5天者双倍扣除相应的天数工资。项目部全 体人员必须严格遵守工作时间，做到不迟到，不早退，有事事先请假。 2、项目部办公室负责项目部管理人员的考勤，项目生产工长及项目经理负责生产工人、机械司机人员的考勤。考勤人员务必做到实事求是考勤、当天考勤，严禁月底统一考勤。项目部办公室在每月3日前将由项目经理及主管领导签署后的上月出勤报表 报送财务部门。 3、员工上班期间外出办事须征求上级主管及项目经理同意，未经批准不得擅自离岗。
公司采购管理程序 一、目的 为了提高公司采购效率、明确岗位职责、有效降低采购成本，满足工公司对优质资源的需求，进一步规范物资采购流程，加强与各部门间的配合，特制订本制度。 二、范围适用于本公司所有采购的物料及耗材品 三、定义 3.1物料：指本公司所经营所需之直接与间接物料 3.2采购人员：运营部执行采购业务人员 3.3需求人员：各部门开具请购申请之人员 四、采购作业流程 4.1.请购的定义：请购是指某人或者某部门根据市场及门店需求确定一种或几种物料，并按照规定的格式填写物料申请给部门经理审核后提交运营部。 4.2采购作业是从接受物料需求一选择适当的厂商，并确定物料之名称，规格质理交货期等要求，和订单发出，确认及物料接收并按时请款之过程. 4.3应在合格供应商中选择供应商，如需采购物品现有的供货商无法达成，就在网上或朋友介绍开发新的供应商，则由运营部对其供货商进行选择及评估流程对供应商进行选择，考核等作业。如需采
购的产品中有被客户批准或指定的供应商，则运营部在采购产品时，必须从客户批准和指定的供应商名单上采购有关产品，如运营部要从其他供货商处采购时，必须将此供货商提供给客户批准，并经客户批准被列与客户指定的供应商后，采购方可从该供应商处采购物料。如客户有新批准的供应商名单或客户对原批准的供应商名单做修改和更改时，采购人员必须及时对此客户批准的供应商名单进行更新. 4.4对直接购买的物料，由采购人员收到采购申请单时对请购的物料进行审核及供应商价格，数量及交期等的确认。如果是重复性的采购，采购直接在系统里生产采购订单并打印，经运营部主管经理签核后传真给供应商，如果是新物料或新供应商，则进行供应商选择和评估及样品评估流程，进行记录。然后才能执行采购流程传真给供应商。采购须进行采购追踪及监控采购的物料，及时准确的到达公司入库，然后财务根据送货单，入库单进行对账。如供应商无法按交期交货时，采购应征求相关单位是否调料，或采取紧急对应措施（自行提货）如周期较长的物料可先行订货，但要征求运营部门主管及经理的同意. 4.5间接物料采购，由需求人员填写采购申请单，经部门经理批准并写申请单号后交采购人员进行采购作业。采购人员对申请单进行审核以及交期确认。如采购的产品之质量对提交给客户的产品质量基本上无任何影响的物料采购（如：文具，消耗品，劳保等）由需求部门根据其实际工作需要报经采购经理审批，由采购员直接进行采
1.目的 根据《特种设备制造、安装、改造、维修质量保证体系基本要求》、公司《压力管道安装、改造、维修质量保证手册》的要求，建立材料、零部件质量控制系统，通过对材料、零部件的采购、验收、标识、存放与保管、领用和使用、材料代用等环节的管理和控制，以确压力管道安装、改造、维修用的材料、零部件的质量和正确使用。 2.适用范围 适用于公司压力管道安装、改造、维修工程所用材料、零部件的全过程控制。 3. 职责 3.1 工程技术部 a).工程室 ①.物资采购组：负责收集合格分供方的评审的输入资料和材料、零部件的采购。 ②.库房：负责材料、零部件的标识、保管、发放和回收。 b).技术室:负责编制订货技术条件和参与合格分供方评审，并对分供方的技术能力提出合理意见。 c).项目组:负责材料、零部件的使用和参与合格分供方评审，并对分供方的综合服务能力提出合理意见。 3.2 质量安全部 a).质量室：参与合格分供方评审，并对分供方的质量保证能力提出合理意见。 b).检验试验组：负责材料、零部件的验收。 3.3 运营管理部 财务室：参与合格分供方评审，并对分供方的经济保证能力提出合理意见。 4. 程序 4.1 合格分供方评价
4.1.1 评价范围 为公司压力管道安装、改造、维修工程提供设备、材料、零部件的所有制造商、生产商、贸易商和外协加工商。 4.1.2评价类型 合格分供方评价分为准入评价和重新评价两种类型。 4.1.3 准入评价 4.1.3.1准入评价时机 a).材料、零部件分供方拟为公司供货前。 b).拟在合格分供方名录外分供方采购时。 4.1.3.2 准入评价内容 a).分供方合法性评价 ①.分供方必须是依法成立的企业、个体工商户或其他组织。 ②.分供方的经营范围必须符合其在工商部门登记的经营范围。 ③.法规、安全技术规范有行政许可规定的设备、材料、零部件，其分供方必须具备相应的行政许可。 ④.分供方为贸易商（代理、经销、销售）时，必须具有生产厂家或制造厂家的授权委托且在其授权时限和范围内。 b).技术保证能力评价 ①.分供方为制造商和外协加工商时，必须具备与其供应产品相符合的制造或加工产品的技术能力和制造、加工水平，制造、加工技术和制造、加工工艺先进。 ②.分供方为贸易商时，其供应产品的制造厂家必须具备与其供应产品相符合的技术能力和制造水平，制造技术和制造工艺先进。 c).质量保证能力评价
项目部物质采购管理制度 为了进一步加强项目部物质管理，降低工程成本，规范项目部物质采购管理、提高企业经济效益，保证项目部的正常运行的原则，结合公司实际情况，制定本制度。 项目部所需的零星材料、本地材料、办公生活用品、零星工程及临时建筑均适合本制度。 第一条、物质采购流程 1、5000元以下临时用零星材料、办公用品采购流程 2、5000元以上物质采购流程 第二条、材料计划 1、项目部提前5天将工程所需物质的名称、规格、型号、数量等提出项目材料使用计划，填制《项目材料使用计划表》项目经理签字确认后，由材料员进行询价、比价、定价。 2、一些特殊材料（商混、钢材等）要充分考虑到材料的使用环境与供应要求，项目现场负责人应提前做好材料需求计划并与供货商到施工现场与施工技术人员进行技术性交底，以免造成供货条件或环境不能及时供货。 3、零星材料计划由项目技术员及时提出，填写《零星材料采购明细表》经项目经理签字、核实交由材料员进行询价采购。
4、对临时急需材料，采购员提出计划，项目经理签字批准后采购，严禁材料人员擅自采购无计划材料。 5、材料员在做材料计划工作，应在工程签订合同后根据施工图纸、效果图等拿出主要材料品类，并根据拿出的材料品类开始组织询价及供应商的考察咨询（主要目的是在第一时间开始材料工作，避免工期紧张造成材料供应不及时）。 第三条、材料询价、定价程序 1、材料员在收到项目部提出的材料计划单后视工程部位需要缓、急一周内完成材料的询价工作，填写《材料采购比价单》(附2至3家材料供应商的明细报价,联系人、联系电话、供应商名称、地址等报价单须盖供应单位公章)，《材料采购比价单》经由项目预算人员进行预算对比各相关人员进行意见交流，得以统一建议同意采购后，由项目经理审核批准，再进行材料的合同签订及采购工作。 2、对大宗材料的询价、定价、采购，由项目部组织采取公开招标或议标的方式，确定供应商洽商合同，经项目经理审核后方可采购。 3、对小型材料、设备的询价、定价、采购，由采购部自行询价报项目部审核，由材料员进行采购。采购时必须注明采购地点、供应商名称、联系人、联系电话（确保信息准确）出现材料组织困难应及时向项目经理汇报。 第四条、材料采购程序 1、材料员根据项目经理审批的《材料采购比价单》的情况及时签订采购合同，采购员按项目使用材料的时间、数量组织材料进场；材料员直接联系供料商，要求供货商按要求供货。 2、材料员负责对材料的出入库进行全程管理，并根据工程的进展情况及时与供应商联系，确保材料供应顺利进行。 第五条、合同签订 1、零星材料、办公用品采购，原则上可以不签订合同，项目部填写备案说明，项目经理签字后交采购员采购。 3、金额较大的物质采购应签合同（如租房、零星工程）。第六条、材料款付款程序 1、主要材料拨款，材料员根据实际进场材料情况填写《材料拨款申请单》（此单据由财务部编制），经项目经理与财务部进行审批，作为付款依据。
项目采购管理流程探讨Newly compiled on November 23, 2020
项目采购管理流程探讨 —工程项目物资采购管理与探讨 学院：机电学院 学号： 姓名：杨旭飞 日期： 众所周知，在施工过程中设备、材料的费用在工程项目总投资中所占的比重很大，而且设备、材料是否能保质、保量及时供货到现场，直接影响工程项目是否能顺利的进行，并将决定工程项目建成后能否顺利试运行并达到连续、稳定和安全运行的要求。由此可见工程项目物资采购管理是工程项目管理的重要组成部分，是工程项目建设的物质基础。所以讨论其管理模式是很有必要的。 一、工程项目物资采购的流程 我国工程项目物资采购的业务流程大体上相同，其基本采购流程如下： （1）制定书面采购计划； （2）签发书面采购单； （3）签订供货协议； （4）物资到场签收； （5）货款确认； （6）付清货款； 二、工程项目物资采购管理中存在的问题
由于经济条件、管理方法、机制、政策等原因，传统的项目物资采购主要存在以下几个问题： （1）采购业务效率低； （2）采购成本过高； （3）采购资金利用率偏低； （4）采购行为缺乏规范； （5）采购物资质量难以控制； 三、基于供应链的工程项目物资采购 （1）基于供应链的工程项目物资采购管理模式的目标 ○1建立项目物资采购工作中高度透明的物流、资金流、信息流的管理体系，帮助企业实现物资采购资金预计划、事中控制及事后分析的顺利进行; ○2建立项目物资采购资金预算、使用情况的分析体系，严把资金使用关; ○3建立项目物资采购档案，如历史价、上次交易价、当前价及价格走势的价格分析体系; ○4建立项目供应商档案，如在准时交货率、质量合格率、服务质量、交货期等方面的业绩分析体系，根据各供应商的绩效定期评定定点供应商(即战略伙伴)，从而整合供应链。 （2）该管理模式流程设计 该管理模式，首先要进行市场分析，根据供需情况预选供应商和采购方式;其次与预选供应商协商并签订试合作协议，进行合作试运行;再次根据试运行结果选定最终的合作伙伴，签订长期合作协议，进入正式合作阶段；正式合作无需每次都签订采购订货合同，采购部门根据采购计划向供应商发出采购订单，供应商确认后订单开始执行；在
设备、备品备件采购流程 一、填写购置申请表 1、设备购置应由申购部门填写《仪器、设备购置申请表》 2、备品备件购置应由申购部门填写《备品备件物资申购表》 3、当月重点设备生产急需时负责车间应填写《计划外急用备品备件申购表》，交设备科审批，交副总批准后，采购部购买。 二、《常用仪器、设备购置申请表》及《备品备件、五金、电器物资申购表》由车间提报，经生产部、设备科审核，交分管副 总审批生效；《计划外急用备品备件申购表》由设备科申报，分管副总审批生效，交由采购部购买。 三、重点设备购置应由设备科牵头，按照供应商审计流程写出详细考察计划，报分管副总审核后对设备生产厂家及使用厂家进 行考察。按照优质、优价，货比三家的原则，由设备科牵头，由考察小组形成考察意见，确定供应商二家或三家后交总经理批准，最终由采购部确定厂商购买。 四、申购表应由申购部门填写设备名称、型号、规格、生产能力、申购数量、申购理由、主要用途、技术要求及特殊要求。 五、设备（备件）进公司后应由设备管理部门、使用部门、技术部门、采购部门（主要大型设备及特殊设备）共同开箱验收。 六、对设备及备件在使用中出现的问题，使用部门应及时向设备管理部门通报，设备管理部门对处理不了的问题应及时通报生 产厂家，以便在质保期内修复。 七、大型备件到货后申购部门应及时更换试用，及早发现问题以便在有效的质保期内及时解决。 八、备件领用时应现场相关维修负责人进行质量检定，备件出库后使用过程后应在五天内（以领料单为准）向设备科反馈质量 信息，不及时反馈的视为合格。 1 / 1
备件购置流程： 计划外急需重点备件流程： 1 / 1
【最新资料，Word版，可自由编辑！】 中铁一局集团有限公司 工程项目物资集中采购供应管理办法 （暂行） 第一章总则 第1条为贯彻股份公司“一个中心、两个加强、三个集中”的战略发展思路，落实股份公司工程项目物资集中采购管理办法文件要求，规范集团公司物资采购行为，完善内部物流市场，根据国家有关法律法规和集团公司《工程项目管理标准》等文件，结合工程项目实际情况，特制定本办法。 第2条物资集采专供应从集团公司整体利益出发，以降低工程项目成本为目的，对大宗物资实行集采专供，形成规模采购与物流，整合采购与物流资源并着眼于双赢，进一步明确物资工贸公司与项目部合同关系，合理支付采购与物流服务费用，保证集采专供的可持续发展。 第二章机构及职责 第3条集团公司主管物资工作的副总经理全面负责物资集采专供工作；集团公司物设部是物资集中采购的管理部门，负责物资集中采购管理的总体策划、过程管理、监督检查，设立集团公司物资集中采购领导小组（以下简称领导小组），集团公司副总经理任组长，物设部部长、物贸公司总经理任副组
长，组员由集团公司各部门负责人担任。领导小组下设管理办公室，集团公司物资设备部部长兼办公室主任。 第4条“中铁一局物资采购供应中心”（以下简称：物供中心）与“中铁一局物资工贸公司”实行一个机构两块牌子,是具体实施机构，负责对集团公司投资、直管项目、重点区域项目实施集中采购和配送供应服务。 第5条集团公司和子（分）公司物资部门应建全两级工程项目物资集中采购管理职能，明确职责，形成分工负责、协调配合、上下贯通的物资集中采购管理体系和专业优势突出，精干高效的运行机制。 第6条集团公司物设部职责： 6.1负责贯彻执行股份公司物资集中采购管理办法，制定集团公司物资管理的规章制度，收集国家物资政策、法律法规、物资技术标准方面资料； 6.2 负责对集团公司工程项目物资集采专供工作实施管理、监督检查。协调指挥部、各子（分）公司及时提供主要物资需求计划、物资价格资源及结算价格信息工作。 6.3 负责对物资需求计划、主要物资价格结算信息的准确性、时效性进行不定期抽查并通报。 6.4 负责组织成立集团公司物资集中采购物资招（议）标工作小组。组织物资集中采购评标工作，包括： ——审定物资集中采购文件和评标办法，在集团公司范围内组建物资评标专家,建立专家库，审查评标结果，报领导小组审定；研究和决定物资集中采购过程中的有关重要事项。 ——按规定组建评标委员会，在专家库中抽取专家组成评标小组；评标委员会独立于物设部和物供中心，专家根据招标文件和投标书进行独立的评判，并对结果保密，物设部对抽取的专家组成员保密。
单选： 1 世界银行的现任行长是谁 A 詹姆斯沃尔芬森 B 保罗沃尔福威茨 C 尤金迈耶 D 罗伯特·B·佐利克 正确答案：D 2 世行成立初期的宗旨是什么 A 致力于战后欧洲复兴 B 继续确立美国的经济地位 C 帮助发展中国家 D 以上三项 正确答案：A 3 第一个从世界银行得到贷款的国家是哪个国家 A 美国 B 法国 C 英国 D 德国 正确答案：B 4 １９９４年７月，该行在一份题为“学习过去，拥抱未来”的报告中为该行未来的发展确定了６项原则，以下不是这六项原则之一的是 A 提高向发展项目提供贷款的选择性 B 扩大贷款项目对经济发展的总体影响 C 消除官僚主义，讲究实效 D 帮助欠发达成员国实现经济发展 正确答案：D 5 世界银行的资金来源不包括 A 各成员国缴纳的股金 B 向国际金融市场借款 C 发行债券和收取贷款利息 D 各成员国的捐款 正确答案：D 6 中国什么时候恢复了在世界银行的合法席位。 A 1981年5月 B 1982年5月 C 1979年5月 D 1980年5月 正确答案：D 7 项目采购管理所涉及的服务对象是 A 工程领域 B 各个经济和社会领域 C 艺术领域 D 学习领域 正确答案：B 8 采购的目的严格来讲是什么
A 购买一些东西 B 选择东西 C 规定采购控制以及选择、评价和重新选择供应商的内容和方法，确保采购产品符合规定的要求。 D 对所选事项进行检查 正确答案：C 9 采购所涉及的范围是 A 各种服务 B 工程商品 C 金融商品 D 适用于本公司生产所需原辅料的采购以及向本公司提供产品的供应商的选择和评价。 正确答案：D 10 从买卖方的关系来看，项目采购是以谁的角度在看问题 A 买方 B 卖方 C 中间商 D 其他人 正确答案：A 11 开标由（）主持 A 政府主管部门 B 招标人 C 公证机关 D 评标委员会 正确答案：B 12 评标机构由招标单位与技术、经济专家组成，人数为不少于（）人的奇数。 A 5人 B 7人 C 4人 D 6人 正确答案：A 13 下列不属于工程项目招标方式的是 A 非公开招标 B 公开招标 C 邀请招标 D 谈判招标 正确答案：A 14 投标有效期即从投标截止日起到公布中标日为止的一段时间，按照国际惯例，一般为（）天，通常不应超过182天。 A ６０～９０ B ９０～１２０ C １２０～１５０ D １５０～１８０ 正确答案：B 15 投标人须知包括六部分：总则、招标文件、投标书的准备、（）、开标与评标、授予合同。
采购管理制度及流程 篇一 一、目的： 规范公司采购流程，提高采购工作效率，从而为生产的顺利进行提供保障，并最大化降低企业成本，为企业带来更大的资金支持。 二、适用范围 适用本公司范围内采购管理 三、内容 （一）总则：为加强采购工作的管理，提高采购工作的效率，制定本制度。所有的采购人员及相关人员均应以本制度为依据开展工作。 （二）基本流程：采购需求—寻找供应商—询价、比价、议价—采购洽谈—合同的签订—交货验收—质检—入库—计划对账—财务结算 （三）采购流程图如下： 四、制度细则 （一）采购需求的提请 1、定义：采购需求是指某部门根据生产经营需要确定一种或几种物品，并按照规定的格式填写，按照即定流程申请获得这些物品的过程。 2、采购需求流程如图： 3、请购单的要素 完整的请购单应包括以下要素： l 请购的部门；
l 请购物品所属项目； l 请购的用途； l 请购的物品名； l 请购的物品数量； l 请购的物品规格； l 请购物品的样品、图纸或技术资料等； l 请购物品的需求时间； l 请购如有特殊需要请备注； l 请购单填写人； l 请购的部门负责人； l 请购单的审核人； l 财务审核人； l 公司总经理。 4、请购单及其提请规定 l 请购单应按照要素填写完整、清晰，由公司领导审核批准后报采购部门。 l 请购部门在提交请购单时应要求采购部签字接收，请购部门备份。 l 涉及的采购物品种类、数量过多时可以以附件清单的形式进行提交，同时清单的电子文档也需一并提交。 l 遇公司生产、生活急需的物资，公司领导不在的情况，可以电话、邮件或其他形式请示，征得同意后提报采购部门，签字确认手续后补。 l 如果是单一来源采购或指定采购厂家及品牌的产品，申请部门必须作出书面说明。 l 请购单使用公司规定的统一表单，请购部门有更改和补充的，应以书面形式由公司领导签字后报采购部。
招标采购项目管理知识点工程建设项目管理 Modified by JEEP on December 26th, 2020.
2015招标采购项目管理知识点：工程建设项目管理工程建设项目管理 工程建设项目分类 （1）工程建设项目的管理分类。 （2）建设工程施工技术分类及特征。 （3）通用设备技术分类及特征。 工程建设项目管理因素 （1）项目生命周期阶段划分。 （2）项目参与方的职责定位。 （3）项目业主方的管理任务。 工程建设项目组织与管理 （1）工程建设项目管理实施的组织方式。 （2）工程建设项目管理模式。 工程建设项目决策管理 （1）投资决策的分类及决策程序。
（2）项目建议书、可行性研究报告和项目申请报告的主要内容。（3）财务评价指标计算及应用。 （4）经济评价指标应用。 （5）环境影响评价的相关规定。 工程建设项目的专业实施过程 （1）工程勘察设计的阶段性工作任务。 （2）工程施工过程及工作任务。 （3）工程试运行及缺陷责任期的主要工作。 工程建设项目进度管理 （1）项目进度计划的类型及编制。 （2）项目进度管理任务与管理措施。 工程建设项目质量、职业健康、安全和环境管理 （1）项目质量管理的内容与质量管理体系。 （2）职业健康、安全与环境管理体系。 工程建设项目投资与造价管理
（1）项目投资构成与全过程管理程序。 （2）工程造价的计算与控制。 工程建设项目风险管理 （1）风险的分类及特征。 （2）风险管理程序及风险转移方式。 （3）工程保险的种类及其承保范围。 项目与项目管理 项目及项目管理 （1）项目的基本属性。 （2）项目生命周期的阶段划分。 （3）项目管理行业组织及项目管理知识体系。项目干系人 （1）项目干系人分类。 （2）项目经理的作用及能力要求。
原材料、零部件采购管理制度 1 目的 为了严格控制原材料、零部件的采购过程，以满足产品制造条件，确保产品质量符合相关标准要求，特制定本制度。 2 职责 2.1 综合部是原材料、零部件采购的主管部门，其职责如下： ●合理选择供应商，建立合格供方档案，并定期组织对其评审； ●编制采购计划，并实施采购。 2.2 技检部编制《产品入库检验规程》。 2.3 技检部负责对采购产品例行检验和入库验收。 3 工作程序 3.1必须执行先评价后采购的原则，在合格供方范围内实施比价采购，评价的内容包括： a)供方的主题资格、经营范围、许可证明； b)供货能力、产品质量、服务态度； c)是否通过ISO9001：2000质量体系认证。 3.2对供方进行评价时均应满足a、b项规定，同时还能满足c项的规定的可优选考虑。 3.3按招标议标形式进行采购的产品，中标单位即为合格供方。 3.4合格供方评价每年一次，经重新评价为不合格的供方从合格供方名录中删除。 3.5对供方评价的方式可根据采购产品的类型、重要程度选择进行评价的方式： a)重要或关键的采购产品可采用会议方式进行供方的评价； b)一般性采购产品采用会签方式进行供方的评价。 3.6综合部必须记录合格供方的供货情况，包括产品质量、供货期限等方面的保证能力。凡在一年内连续出现两次以上产品质量不合格或有严重违约行为的供方，暂行取消其合格供方资格，限期整改后重新评价。 3.7采购文件应包括：采购月度计划或采购实施计划、采购合同、订单等。 3.8采购产品的信息应包括：对产品的质量要求，技术要求、运输及验收要求、价格、数
量交付条件、付款方式等。 3.9采购计划需得到公司经理审批后，方可在合格供方名录中实施采购活动。 3.10当需求情况发生变化时，应及时对采购计划进行调整。 3.11采购产品到货后，质检员依据采购文件要求进行验证，并填写采购产品验收记录。3.12当公司或顾客需在供方货源处对所采购的产品进验证时，应在采购文件中规定验证的安排和产品放行的方法。 3.13采购产品验证合格后，办理入库手续，并按照库房管理制度的规定存放和保管。 3.14入库的物资由保管员负责标识，采取挂牌（签）等方式，填写物资验收、发放记录等。 3.15采购产品的验证发现不合格时，立即进行标识，并按《不合格品控制程序》进行处理。 美文欣赏 1、走过春的田野，趟过夏的激流，来到秋天就是安静祥和的世界。秋天，虽没有玫瑰的芳香，却有秋菊的淡雅，没有繁花似锦，却有硕果累累。秋天，没有夏日的激情，却有浪漫的温情，没有春的奔放，却有收获的喜悦。清风落叶舞秋韵，枝头硕果醉秋容。秋天是甘美的酒，秋天是壮丽的诗，秋天是动人的歌。 2、人的一生就是一个储蓄的过程，在奋斗的时候储存了希望；在耕耘的时候储存了一粒种子；在旅行的时候储存了风景；在微笑的时候储存了快乐。聪明的人善于储蓄，在漫长而短暂的人生旅途中，学会储蓄每一个闪光的瞬间，然后用它们酿成一杯美好的回忆，在四季的变幻与交替之间，散发浓香，珍藏一生！ 3、春天来了，我要把心灵放回萦绕柔肠的远方。让心灵长出北归大雁的翅膀，乘着吹动彩云的熏风，捧着湿润江南的霡霂，唱着荡漾晨舟的渔歌，沾着充盈夜窗的芬芳，回到久别的家乡。我翻开解冻的泥土，挖出埋藏在这里的梦，让她沐浴灿烂的阳光，期待她慢慢长出枝蔓，结下向往已久的真爱的果实。 4、好好享受生活吧，每个人都是幸福的。人生山一程，水一程，轻握一份懂得，将牵挂折叠，将幸福尽收，带着明媚，温暖前行，只要心是温润的，再遥远的路也会走的安然，回眸处，愿阳光时时明媚，愿生活处处晴好。 5、漂然月色，时光随风远逝，悄然又到雨季，花，依旧美；心，依旧静。月的柔情，夜懂；心的清澈，雨懂；你的深情，我懂。人生没有绝美，曾经习惯漂浮的你我，曾几何时，向往一种平实的安定，风雨共度，淡然在心，凡尘远路，彼此守护着心的旅程。沧桑不是自然，而是经历；幸福不是状态，而是感受。
项目物资管理细则 物资管理办法依据 为了节约成本、降低材料消耗，提高企业效益，规范施工项目物资管理，结合公司 《物资管理控制程序》和《施工项目物资管理实施细则》及本项目部的实际情况，特制定本办法。 计划总责管理 为了使各类物资在采购一一管理一一使用全过程做到“经济合理、节约低耗”。物资管理原则：计划采购、严格验收、规范仓储、定置堆放、限额领料、物尽其用。物资计划员负责物资计划的编制、供方评价、限额领料、物资质量检验、部门负责人委派的物资采购等工作。 一、物资采购管理流程： 物资需用计划（技术员提出、项目部总工程师审核）一平衡库存、编制采购计划（材料员制定）f项目经理审批f米购物资f验收、入库f结算 （一）物资需用计划制定 1.类型：工程用料需用计划、生产防用具等材料需用计划、行政后勤用品需用 计划。 2?权限：技术部、质量部、测量班、试验班所需材料、用具需用计划由主办技术员，各班组长制定，技术总工程师审核；安监部、电工班、起重班、抛石班等班 组的防、用具需用计划由生产经理审核；行政办公室、食堂班工用具由项目部书记审核。 3.时间限制： 工程物资总需用计划在接到工程中标通知书一个月之内上报公司工程部（材料员制定）;大宗（主要材料）、新型材料需用计划至少提前一个月填报；分项工程物资需用计划提前一个星期填报；零散物资需用计划提前3日填报；急用物资需用计划即时填报。 4.要求： 物资需用计划填报完整，名称、规格型号、数量、单位、使用部位、入场时间填写齐全并经主管领导审核，材料员签认受理。 5.四不受理 物资需用计划信息不全，物资需用计划信息不明确，入场时间不合理、未经主管领导审核，材料员拒绝签收受理。 （二）、物资采购计划的制定 1、原则：精打细算重沟通、急用为先提效率 2、类型：月大宗（主要）材料采购计划、一般物资采购计划 3、权限：项目部材料员制定采购计划，项目部经理审批 4、时间限制：大宗（主要）采购计划每月25日前上报公司工程部，一般物资