第一章咨询原理
企业是个有机体，不存在没有问题的企业。
企业实质上是一种被扩大了内涵的“人”。
一般管理问题：（1）当环境发生重大变化或企业经营管理发生重大失误或隐患的时候。
(2) 时间问题。（集中某一段时间解决一个问题）
（3）人员问题。（企业有能力解决问题，但人员不够）
通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题，分析其产生问题的原因，提出切实有效的改革方案并指导实施，使企业的运行机制得到改善，使企业对环境的适应能力、市场竞争能力得到提高。
2.对研究范式,强调集体协作和智能互补.
3.对研究过程,强调保护独立自主性不受任何外力的干扰和左右.
4.对咨询研究的结果,强调经过专家学者的客观论证.
现代咨询是一种有智力劳动和知识性生产性的研究和服务产业.
管理咨询的阶段:(1).进行诊断.
1.调查分析组织经营现状,提出问题,分析问题产生的原因.
2.设计改进方案,提出咨询报告.
(2).实施指导.
1.对有关人员进行培训.
2.指导设计的实施方案.
3.帮助指导实施具体的实施方案
管理咨询与管理诊断的区别：
1.含义不同。管理咨询是请别人在生产经营商给予忠告性的帮助，而管理诊断是帮助企业找出并指导企业解决经营管理上的问题。
2.来源途径不同。管理咨询使用的资料是间接的，咨询机构或经营顾问根据企业提供资料，而管理诊断采用的资料是直接的是诊断者到受诊企业进行实地调查，提出并指导企业实施改进方案。
管理咨询与管理诊断的联系：管理咨询的核心问题是管理诊断。
咨询的类型: (范围人员性质应用系统)
1.范围：全局性咨询。（总体情况宏观性质企业未来发展趋势咨询经营战略经营状况）
单元性咨询.(某一职能方面进行具体咨询,微观性咨询如,生产产品开发营销管理质量管理财务管理)
2.人员分类:企业内部人员咨询
(1).企业外部环境咨询 (2).企业专业领导咨询 (3).企业经营顾问咨询
优点：费用低企业能自主安排咨询时间介绍情况时间短。缺点：企业内部人
员对企业内部生产经验问题习以为常视而不见不易发现问题
企业外部人员咨询
（1）需方人员咨询（2）.体系认证前的体系咨询（3）。咨询机构进行的咨询。
优点：客观公正易于发现问题。缺点：费用高咨询时间需要协商介绍情况时间长提出的改进方案可能缺乏可操作性和有效性，从而达不到效果。
3.性质分类：（企业管理咨询企业经营分析）
（1）.企业管理咨询:导向性咨询战略性咨询(望闻问切从定性的角度出发，应用专家的综合知识，分析研究并解决企业经营管理中存在的问题。)
(2).企业经营分析:战术性咨询问题性咨询(化验单心电图脑电图 )通过对管理数据财务数据的分析，判断企业的经营现状以及找出企业存在的问题！
4.应用类：(1)经营战略咨询（2）组织机构咨询（3）制度体系咨询（4）管理流程咨询（5）营销工具与营销形式咨询（6）生产管理咨询（7）质量管理咨询（8）业务流程咨询（9）薪酬绩效管理咨询（10）人力资源管理与开发咨询（11）企业文化咨询
5.系统分类：（基础咨询功能咨询产业咨询）
（1）基础咨询包括:领导咨询企业咨询财务咨询战略咨询均衡性咨询生产性咨询
(2)功能咨询包括:生产购买采购销售销售体系资金财务人事服务地域咨询.
(3)产业咨询包括:工业商业金融农业服务咨询.
管理咨询的特点:中立特性(第一特性) 局外特性(保证了结果的科学性和准确性)综合评价性(管理咨询的结果都是综合评价的结果)建议性(实施权在企业手中)指导性 (帮助指导实施改进方案)
管理咨询师原则:(1)行为合法 (2)量力而行 (3)自主公正 (4)尊重隐私 (5)不谋私利 (6)结果有效 (7)尊重同业 (8)善于学习 (9)咨询中立
管理咨询师学会职业行为规范（）：原则：1.实现客户的需求
胜任能力咨询产品和咨询费用协议转包机密无人才劝诱行为应该付出的努力沟通尊重
2.廉正性独立性和客观性。
披露贿赂和引诱利益冲突信息秘密客观性
3.对管理咨询职业和学会负责
年度确认职业水平的持续发展对其他人的职业责任义务咨询费宣传个人行为
高品质的完成管理咨询的关键点：（1）智力创造（2）契约关系（3）互动过程（4）问题导向（5）咨询报告（6）创造价值
第二章
一．管理问题：（有限参与辅助决策推动实施）
体现在对重点问题的识别（起点）与客户保持距离（过程）对效益的合理期望（结果）。
1.有限参与
（1）管理问题
（2）保持距离
原则:咨询顾问应该与顾问保持距离
好处：首先，顾问把方案实施和决策风险留给了企业。
其次，顾问把精力投入管理研究和分析之中，可以把方案制定更加严谨和科学。
最后，确保了咨询顾问不会在企业内部陷得太深，确保咨询项目按期完成。
（3）合理期望
2.辅助决策：
管理的本质在于决策。本质特点：选择决定判断
（1）方案策划。方案策划构成了整个决策最主要内容。
（2）多元策划。
（3）整合分歧。
3.推动实施:
(1)可操作性.管理咨询是策划,而不是建议,它比建议更完备具体更有可操作性.
方案可行性实施策略:1.选择较容易的部分来实行
2.选择对方案有强烈认同感的部门先实施
3.集中力量抓住核心环节
(2)实施难题
(3)承担风险
二 .管理方法
1.问题分析.管理咨询最重要的作用是帮助企业对关键的管理问题进行全面梳理和分析.
(1)调查比较
(2)外部介入
(3)主动思考
2.理论工具:
(1)市场信息 (2)知识管理 (3)协同网络
3.决策实施
(1)客户参与. 中层管理人员对企业的实际情况和弊病最为了解:一方面可以为咨询公司提供最真实的信息.二是在沟通中他们也接触到了最先进的管理理论,保证方案实施效果.
(2)寻求共识
(3)企业文化
三.管理境界
1.管理境界:是管理水平所达到的程度和层次.
2.管理层次:基础管理层次分析管理层次共同管理层次
(1)基础管理(约束管理层次控制不利行为的出现,企业的根本),以防弊查错资产保全和督促生产为主.基础管理是企业管理的根本,是管理工作要求达到的
最低标准.
(2)分析管理层次(激励管理层次，重在调动积极性)：将企业的生产经营行为逐级细分，将细分环节的生产内容结合具体的岗位职能，用数字指标进行控制，也就是企业通常所提到的责权利相结合。
分析重点在于影响激发员工产生对企业有利的生产经营行为。
建立健全企业的激励机制：权责利相结合！
（3）共同管理层次（协作主动管理层次）是一种自发管理。最高层次自发管理：是培养企业创造力的环境，能催生企业全员参加与创造开发的欲望和信心。
3.管理原则：（基础管理三流企业与时俱进）
（1）时髦基础管理的特征：1.玩的是慨念。（不从实际出发学习管理经验） 2.直接玩慨念。（把没有实践的想法作为管理理论来操作）我国的企业现状：基础管理弱化盲目追求时髦。
影响：1.对企业家的影响：搞乱了企业家的思想。
2.对企业的影响：影响了企业决策，增加了企业成本。
（2)三流企业
我国二流企业比例小的原因：
1.企业老板对企业的使命感和企业价值观不是很明确。
2.当前中国企业里的员工普遍存在实现观念上的问题：（1）不能持续认真对待（2）缺乏追求卓越的强烈信念（3）自己不遵守制度，却希望别人遵守制度（4）个人价值观人生观和世界观等精神理念狭义或病态。
3.没有优秀的管理体系科借鉴。
（3）与时俱进
四．管理促进
管理的最高境界是实现管理在层次和程度度上的超越。
1.方向牵引:是针对事业发展的动因来源而言的。只有当事物发生的动因来源真实，而不是主观意段，这样的动因来源才被称为有序方向性的迁移。
2.走向容弃：是针对事物发展本身而言，只针对意识形态而言，如思想知识个人修养。
3.优势复制：是打破思维局限常用的方法。
优点：能够快速提升质量生产力竞争力
缺点：过分的权威会导致来自下层的新理念被封杀。
第三章咨询产业
管理咨询起源：欧美
一．产业发展
1.特质演变：（谋士咨询企业咨询专业咨询）
（1）谋士咨询：希伯来人亚斯罗世界第一位著名管理顾问例外原则（十个夫长五十个）
（2）.企业咨询：典型的内部咨询：泰勒从事搬运工试验
2.业务重点：（科学管理战略管理知识管理）
（1）科学管理：泰勒
（2）战略管理
（3）知识管理
3.发展依托
（1）理论发展
（2）实践需要
（3）知识信息：从历史角度看，21世纪两个明显的趋势：创新和以标杆收购为主要手段的全球兼并收购热潮。(由大鱼吃小鱼转变为快鱼吃慢鱼全球范围吞并,最终全球垄断)
二．产业比较
1.美国咨询：管理咨询起源于美国。
（1）特点：领域拓展管理专家产品推销
2.欧洲咨询：是最先引进美国管理咨询的国家。
（1).规模巨大
（2）.行业规范
(3).人才竞争:德国咨询业发展的主要特点有:人才是咨询业发展的关键,对咨询业的管理主要采取开放式管理方式!
德国咨询公司分类:1.政府决策咨询机构 2.兼有投资功能的咨询机构 3.技术转让为主的咨询机构 4.纯盈利性的咨询机构
信息技术管理咨询及企业管理咨询是德国咨询产业的两大核心领域,德国咨询业的客户来源主要是大中型企业.
3.日本的咨询:公共咨询政府扶植组织依赖
三.产业实践
1.市场成长(2002年中国咨询业的春天)
2.客户稳定(成熟客户群制造业造纸业电子制造业交通仓储建筑行业核心客户群是机械仪表和医药生物特征:行业市场渗透率高.萌芽客户群是房地产综合采掘社会服务农林牧渔食品饮料电力煤气.潜力客户群是石油化塑批发零售信息技术金属非金属)
3.定位鲜明
4.区域差别
四.产业现状
1.产业低端(中国咨询业仍处于发展的初级阶段)
(1)咨询公司数量多,但规模小
(2)咨询业在国内生产总值中所占比例小
(3)利润丰厚的高端市场仍被国外最新公司所占据.
2.人员素质
3.行业规范（政府咨询公司社会）
五．咨询品质
1.经验缺乏
2.文字报告(纸上谈兵)
3.数据有限
第四章咨询决择
一.咨询流程:(接洽咨询阶段预备咨询阶段正式咨询阶段方案实施阶段追踪改进阶段)
1.接洽咨询:目标和任务是通过洽谈和协商,明确咨询双方是否有合作的意向.
(1)初步接洽 (1)研究恢复 (3)收入商谈
2.预备咨询:目标和任务是通过快速全面的调查,明确客户的关键问题,共同确定咨询课题,并签署咨询协议.
(1)预备调查 (2)确定课题 (3)签署协议
3.正式咨询:目标和任务是通过收入的调查分析,判断各课题领域内的问题及原因提出系统可行的改善方案,并为方案的实施作必要的思想和组织准备.
(1)深入调查研究
1.综合,弄清楚问题的细节及原因.
2.专题调查,探讨解决问题的可能性.
3.向企业提交中间报告.
(2)分析问题
1.重点分析与机能层有关的问题
2.深入分析与管理职能层或运行机制有关问题
(3)拟定改善方案
(1)形成总体思路,由咨询组长提出
(4)提交咨询报告
四．方案实施
1.工作步骤（实施是管理咨询成功的关键）
（1）指导实施
（2）总结工作
2，咨询帮助
五．后续服务
1.服务价值
2.服务选择
3.组织领导
六.项目沟通
1.服务沟通
2.客户信息
七.项目规划(首先要考虑咨询模式)
1.战略分析
(1)财务管理 (2)市场营销 (3)人力资源管理 (4)信息技术
2.常规分析
(1).活动分析 (2)信息分析
八．研究方法
1.学科交叉
2.系统研究
（1).系统分析流程
限定问题确定目标调查研究,收集数据提出备选方案和评价标准备选方案评估提交最可行方案
3.征兆分析
4.生态分析
5.定性研究
6.具体分析
7.因果分析(5w1h)
九.项目建议
1.相关问题
2.团队介绍
经验能力专业人员
3.分析方法
分析工具计量模型
4,期望结果
5.阶段安排
项目周期阶段划分阶段内容开始时机
6.工作方法
团队职责客户职责
7.资料提纲
资料类别资料来源
8.质量评估
评估标准评估方法
9.标准条款
费率开支支付协定标准条款
咨询工具
咨询工具重要:(1)队长先工具的内涵与方法（核心）
（2）咨询工具的起源与发展
（3）咨询工具的适用性与修正
工具选择
（1）知己知彼
（2）假说显化
假设来源：客户的直觉标杆企业的经验科学研究的成果智力激荡的产物
（3）专有方法
1.工具形成
模型：概念模型实证模型修正模型工具模型
关系机理运行机理扩展机理分析机理
2.原创工具
3.开发方法
（1）方法起源
（2）方法内涵
（3）应用阶段
第五章咨询问题
企业的三大系统：层次功能时间
一．企业结构
上层结构五大支柱底层基础（个人能效）
1.上层结构：企业愿景文化企业战略与组织管理平台（操作性）
2.在中国现实中,与企业上层结构有关问题的类型:
(1)战略制哟
(2)制度约束(企业产权问题)
(3)集团管理
(4)组织支撑
(5)竞争优势
问题功能
一.企业的五大支柱:生产营销人力资源研发财务
二.功能的企业五大支柱:产销人发财
三.企业能力：
1.企业的成长与衰退的重要因素：弹性控制力
（1）企业弹性：会随着时间的流逝越来越小。
（2）企业控制力：是一个有起有落的过程。
四．因果分析
1.特性要因图（鱼骨图石川图）：通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值在一起，按相互关联性整理而成的层次分明条理清楚，标出重要因素的图形。（透过现象看本质的分析方法）
2.作用：
（1）集中问题的实质内容
（2）集思广议，有助于找到有效解决方案
（3）聚焦问题的原因
3.鱼骨图的类型：（1）整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，二是结构构成关系）
（2）原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值以“为什么...”）
(3)对策型鱼骨图(鱼头在左,以"如何提高\改善....")
4.制作鱼骨图的两个步骤:分析问题原因\结构绘制鱼骨图
5.分析问题:(1)针对问题,选择层别方法
(2)按头脑风暴法分别类别找出所以的可能原因
(3)将找出的各要素进行归类整理,明确从属关系
(4)分析选择重要因素
(5)检查确保语法简明意思明确
6.鱼骨图的步骤:(1)查找要解决的问题
(2)把问题写在鱼骨的头上
(3)召集同事共同讨论问题出现的原因
(4)把相同的问题分组,在鱼骨上标出
(5)研究为什么会产生这样的问题
(6)针对问题的答案再问为什么
(7)总结出正确的原因
(8)当无法继续进行时,列出这些问题的原因
注意:绘图时,应保证大骨与主骨成60度夹角,中骨与主骨平行.
7.鱼骨图分析法是咨询人员进行因果分析时常用的方法,特点:简洁实用比较直观.
五.问题举例:在中国的现实中,与企业中层有关的管理问题的主要类型:
1.营销问题
2.人力资源
(1)企业经常忽视的一个问题就是人才退出机制问题.
(2)这方面的另一个问题:领导人的培养如何发现培养能够领导新企业的人才?
(3)家族成员之间的矛盾,其次内耗过多.
(4)家族成员与员工的矛盾
3.精细管理
(1)是一个管理哲学
(2)是企业精细文化的具体体现(责任意识 )
(3)是企业战略的实施管理平台
(4)是企业绩效产出的管理平台
4.技术差异
5.市场问题
六.问题时间
1.企业动力个人能效=意愿X能力
2.企业生命力的要素是指在企业发展过程中存在四个主要动力.
p:企业行动力
A:规范能力按照程序和步骤做事能力
E:创新和冒险的能力
I: 整合人际关系和横向协调能力
行动力程序力创新力整合力
3.生命周期(成长期老化期)p137
(1)成长期:婴儿期学步期青春期壮年期
(2)老化期:稳定期贵族期官僚期或
七.管理诊断
1. 层分析
2.典型时期
第六章咨询调查
一.调查资料
1.项目的性质决定所需收集的数据类型.数据往往外部数据和内部数据.收集数据的目的是收集一定量的客观事实.
2.数据收集类型的决择不仅会受到客户组织明显商业考虑的影响.而且还会受到组织内部其他文化和政治因素的影响.
内部数据:
(1)销售业绩（2）财务健康性（3）信息（4）人力资源
外部数据：（1）股东数据（2）供应商数据（4）顾客数据（5）市场数据（6）竞争力数据（7）竞争对手
注意事项：历史数据收集清单资料保密
二．调查方法
1. 收集资料的途径：拉大网法定点撒网法
（1）拉大网法：是指不管重点或非重点。（优：不易失误缺点：费时收集资料可能杂乱无章，还需整理）
（2）定点撒网法：是以咨询者的某种假设判断为依据，定向收集相关资料。（优：经济灵活收集和分析理解资料可同时进行。缺：可能有失误）注：对于有限次数的咨询，定点撒网法更可取！
2.主导方法：（资料调查问卷调查访谈调查实地观测）
（1).资料调查
1.调查重点(重点在于统计调查)
2.资料品质
(2)问卷调查:是由任职人员填写经过特别设计的调查问卷来获得工作信息的方法,是收集一手资料最常用的方法.
1.问卷结构(问卷是调查研究中用来收集资料的主要工具)
一份完整的问卷包括:卷首语指导材料问题结束语
卷首语问题和回答方式编码其他资料
2.问卷设计:
(1)调查问卷应该经过特别设计
(2)任职人员填写问卷前最好就填写要领进行必要的辅导.
(3)任职人员独立填写,以保证问卷能反映任职人员自己的心声.
(4)调查问卷的内容简明扼要
3.问卷语言
(1)问卷语言的要求:文字内容提问格式
4.问题设计
(1)形式:开放式问题封闭式问题
(2)问题设计原则:
客观性原则必要性原则可能性原则自愿性原则
(3)禁忌:
措辞不得体提不必要的问题含义笼统带诱导性题意不准确题排序不恰当
5.访谈调查:是通过工作分析人员与任职人员面对面的谈话来收集工作信息数据的方法.
1.访谈原则
(1)访谈不仅是得到信息资料的过程,也是一次进行自我介绍宣传和建立客户关系的过程.
(2)一定要两人共同访谈,互补互动,比较结果
(3)主访者一定要有清晰地问题
(4)注意时间效益
2.访谈准备
(1)构建访谈树