东风汽车公司员薪酬制度的设计
一、背景资料
东风汽车公司是与中国第一汽车集团公司和上海汽车工业(集团)总公司、中国长安汽车集团股份有限公司一起被视为中国综合实力最强的四大汽车企业集团之一。其前身是1969年始建于湖北十堰的“第二汽车制造厂”，经过三十多年的建设，已陆续建成了十堰（主要以中、重型商用车、零部件、汽车装备事业为主）、襄阳（以轻型商用车、乘用车为主）、武汉（以乘用车为主）、广州（以乘用车为主）四大基地。除此之外，还在上海、广西柳州、江苏盐城、四川南充、河南郑州、新疆乌鲁木齐、辽宁朝阳、浙江杭州、云南昆明等地设有分支企业。其业务范围涵盖全系列商用车、乘用车、校车、汽车零部件和汽车装备。
公司总部设在“九省通衢”的武汉。主营业务涵盖全系列商用车、乘用车、发动机及汽车零部件和汽车水平事业。公司现有总资产732.5亿元，员工12.4万人。2008年销售汽车132.1万辆，实现销售收入1969亿元，综合市场占有率达到 14.08%。在国内汽车细分市场，中重卡、SUV、中客排名第一位，轻卡、轻客排名第二位，轿车排名第三位。2008年公司位居中国企业500强第20 位，中国制造企业500强第5位。
经过39年的发展，公司已经构建起行业领先的产品研发能力、生产制造能力与市场营销能力，东风品牌早已家喻户晓。在科学发展观的指引下，公司的经营规模和经营质量快速提升，公司也相应确立了建设“永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主发展的东风”
的发展愿景，提出了“打造国内最强、国际一流的汽车制造商，创造国际居前、中国领先的盈利率，实现可持续成长，为股东、客户、员工和社会长期创造价值”的事业梦想。如今，公司12万多员工正在为这一愿景和事业梦想而努力奋斗。展望未来，东风公司一定会在新的发展阶段，为广大用户提供更多的优质产品和服务，为社会、为国家、为中国汽车工业做出更大的贡献。
东风公司构建了完整的研发体系，在研发领域开展广泛的对外合作，搭建起全系列商用车、乘用车、校车研发平台及其支撑系统，进一步完善了商品计划和研发流程。东风将在消化、吸收国内外先进技术的基础上不断强化自身研发能力，提升核心竞争力。
瞻望前程，东风公司已经确立了“建设一个永续发展的百年东风，一个面向世界的国际化东风，一个在开放中自主发展的东风”的发展定位。公司将紧紧抓住中国全面建设小康社会和国内汽车市场持续走强的历史性机遇，力争通过五年的奋斗，实现产销规模、经营效益和员工收入三个翻番，企业综合实力稳居行业领先，东风品牌跻身国际。把东风建设成为自主、开放、可持续发展，并具有国际竞争力的汽车集团。
二、薪酬制度
（一）薪酬制度原则
1.公平原则。公平是薪酬设计的基础，只有员工认为薪酬体系是公平的才能产生认同感。
2.竞争原则。企业想要获得具有竞争里的优秀人才，必须要制定出一套吸引人才的薪酬制度，这样才能减少人才的流失。
3.激励原则。通过薪酬来激励员工是最有效的方法。
4.经济原则。这原则要求合理配置人力资源，还要兼顾成本。
东风汽车公司的薪酬制度原则体现了与公司发展阶段的管理理念相适应体现公司价值取向和企业文化，体现员工的岗位、能力与业绩的差异，为员工提供发展通道。实现薪酬制度对内具有公平性的激励性，对外具有竞争性。
从宏观角度而言，报酬由两种不同性质的内容构成：金钱报酬和非金钱奖励（直接报酬和间接报酬、物质报酬和心理报酬）。金钱报酬属于有形的外在报酬主要包括：直接报酬和福利。直接报酬由工资和奖金构成。福利由生活福利、有偿假期、个人福利和公共福利等内容组成。非金钱奖励属于内在的附加报酬，它是基于工作任务本身但不能直接获得的报酬，属于隐性酬劳，分为职业性奖励和社会性奖励。职业性奖励又可以细分为：职业安全、自我发展、和谐工作环境和人际关系、晋升机会等等；而社会性奖励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等因素构成。这是一种内在的激励方式。外在的金钱激励方式虽然能显著提高效果，但是持续的时间不长久，处理的不好，会产生适得其反的反作用；而内在的心理激励，虽然激励过程需要较长的时间，但一经激励，不仅可以提高效果，更主要的是具有持久性。
对于高层次的人才和知识型的员工，内在的心理报酬很大程度上左右着工作满意感度和工作成绩。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和
推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。
总而言之，薪酬制度的原则要与公司发展阶段的管理理念相适应，体现公司价值取向和企业文化，体现员工岗位、能力与业绩的差异，员工提供发展通道。实现薪酬制度对内具有公平性和激励性，对外具有竞争性。
（二）主要薪资形式的实施办法（3P）
3P理论是指：人力资源管理一种模式的英语缩写，指的是职位评估系统、绩效评价系统和薪酬管理系统。
岗位、绩效、薪酬 (3P)是人力资源管理的核心：对于一些从事人力资源管理工作的新手而言，总觉得人力资源很重要，管理职能也很多，可对于如何凸显人力资源的重要性这一问题，往往无从下手。其实，人力资源管理的职能虽多，但岗位（Position）管理、绩效（Performance）管理和薪酬（Pay）管理这“3P”，却占据了中心地位，成为实施科学管理的基础，成为人力资源管理的核心。
人力资源管理中的3P，彼此紧密相关，构成一个整体。其中，岗位管理是人力资源管理的基础，是做好绩效管理和薪酬管理的前阶性工作；绩效管理是人力资源管理中的难点；薪酬管理是人力资源管理成败的关键。
工资是指用人单位依据国家有关规定或劳动合同的约定，以货币形式直接支付给本单位劳动者的劳动报酬。工资形式是工资制度的重要内容之一，它是指对劳动者实际付出量和相应劳动报酬所得量进行具体的
计算与支付的方法，工资形式规定着劳动状况和劳动报酬量之间的比例关系。
东风汽车公司自从建立以来经过了四次工资制度改革，即工资形式随时间和环境的改变而改变。
1.（1992-2001），以岗位技能为主的制度的工资形式
自 1992年起，东风公司正式实行岗位技能结构工资制度。针对不同人才，尝试了多种分配方式，如：对科技人员试行项目奖励工资制；对产品开发、营销人员实行提成奖励工资制；对有突出贡献的人员，设立总经理奖励基金，实行特殊奖励等等。通过一系列改革，死活工资的比例由过去的6：4，调整到现在的4：6；普通员工之间的收入最大拉开大到6倍。以上改革在减员增效、稳定骨干人才队伍的同时，也不可避免地出现了一些问题，如激励不够充分；业绩评价体系不健全，单纯以利润为挂钩指标难以反映经营活动全貌，易导致短期行为；尚未形成长期激励机制；各类人员、岗位的工资比例关系与市场结构仍有较大错位，平均主义倾向仍然存在，“死”工资比重仍然偏高等。
2.（2001-2002），历时一年半短暂的以经济利润为主的薪酬制度形式 EVA 是英文Economic Value Added的缩写，一般译为附加经济价值，也叫经济利润。是衡量组织为社会创造价值的指标。EVA的基本计算公式是：EVA=企业当年净利润—资金成本。从2001年5月推广EVA概念开始，东风汽车公司几乎是在不借助“外脑”的前提下开始了实验；2002年下半年，东风公司开始全面实施EVA薪酬改革；2002年12月，有消
息人士透露，这场EVA薪酬变革已经宣告“暂缓”：年关将近，不管有没有开始实施方案，为避免工人情绪失控，先暂缓三个月。
从20世纪九十年代开始，美国一些大公司把EVA作为一个度量企业业绩的指标和建立激励制度的基础，并获得了巨大成功，从而使EVA走向了当今世界。同其它企业业绩评价指标相比，EVA最大的不同是加入了资金成本这一因素。资金成本是EVA体系一个最重要的理论支撑点。所谓资本成本，就是指企业取得和使用资金而支付的各种费用。EVA理论认为，要正确评价企业的业绩，就必须把资金成本考虑进去。不包含资金成本的利润不是真正的利润。对一个企业来说，只有收回资金成本后的EVA，才是真正的盈利。如果EVA刚好等于补偿投资风险的必要回报，则公司的剩余收入是零，即投资人所投资本的经济增加值为零；若EVA是正数，说明企业创造了价值；若是负数、说明企业发生价值损失，投资者的财富受到侵蚀。因此，EVA比任何传统的指标都更能体现投资者的利益和企业的运作状况。与EVA业绩评价体系相适应，EVA还有一套自己特有的薪酬制度。EVA理论特别强调，不能仅仅只局限于正确地度量EVA，仅仅把它作为一种非常高级的理财工具，还更要按照这种度量方式来支付薪酬，使其成为一种改变人们行为的工具，成为一种极其先进的激励制度，这样才能更有效地发挥EVA应有的作用。
3.（2004年），以KPI(关键业绩指标)为主的薪酬制度形式
KPI（Key PerformanceIndicator），即关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标
分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。
KPI的作用在于把目标与薪金挂钩，激发员工的积极性，让企业进入良性循环。
KPI的考核分为分ABCDE五个等级，其中C为及格，对于外聘人员包括120名日产外派人员来说，得到E则意味着离开。去年，中村毫不犹豫地把两名部长级别的日方人员送回国内，而在接受本刊采访时，中村表示，被送回去的日方人员并不止这两个，但对于来自东风的员工，他却表示不能强迫执行。
绩效评价体系可操作性差，规定死板，评价缺乏公信力。合资后，表面上建立了KPI绩效评价体系，打分，评ABCDE。但很多领导打的都是印象分，特别是没有定量考核的部门。因为ABC有指标限制，有的部门评ABCDE看资历，刚调来的，年轻的，再出色也评不上A甚至B都没份；有的部门轮流做庄，这个季度你是 A，下个季度你仍然出色，对不起，要平衡，A要给他，BC就更是如此了。
大家现在对ABC已经没有什么兴趣了，反正说你是你就是，不是也是，是也不是。
KPI是2004年4月导入东风有限的关键绩效考核制度以一个商用车分公司的厂长为例，在他的KPI指标中包含权重有：制造费用占20%，应收账款占5%，物流费用、管理费用各占10%，任何一部分目标达不成，
就意味着相应比例的工资无法拿到。公司的目标通过这些权重分解到每一个工厂、部门、班组，并给每个人设定个人必达目标和挑战目标。
4.（2007-2010），建立以工资集体协商制度的工资形式
2007年5月14日，国家劳动和社会保障部劳动工资司司长邱小平在天津表示，中国将力争在未来5年内使各类企业都建立工资集体协商制度，形成正常的工资增长机制。据民意调查，70%以上的职工支持这一制度。
2000 年11月，《工资集体协商试行办法》以劳动部第9号令发布，并要求在全国逐步推行。2007年制定的《劳动合同法》，对于平等协商、订立集体合同进一步作出了明确规定。工资集体协商制终于变成了“刚性”要求。2008年3月5日，在十一届全国人大一次会议上，国务院总理温家宝在政府工作报告中明确提出，要“推动企业建立工资集体协商制度”。不久，全总又连续下发了《中华全国总工会关于建立集体协商指导员队伍的意见》和《中华全国总工会关于开展集体协商要约行动的意见》。工资集体协商已势在必行。
同年7月13日，东风公司工资集体协商工作推进会在惠州召开。会议提出公司推进工资集体协商工作的近期目标任务是：到2007年底公司工资集体协商建制率达到30％，2008年达到50％，到2009年年底，全公司基本建立工资集体协商制度，集体合同对职工的覆盖率达到85％以上。
优化建议：（针对最近一次的薪酬制度）
（一）实行联合薪酬制度，将集体协商与技能和能力薪酬体系相结合，加强各岗位价值在薪酬制度体系上的特点体现；
（二）集体协商制度容易形成小集团现象，出现“拉帮结派”的现象。为避免这一现象建立起第三方监督协会，保证薪酬管理过程的公平性。
（三）薪酬规定和薪资调整办法
1.薪酬规定:
第一条：新入职员工工资规定
1) 应届毕业生见习期相关规定
应届毕业生岗前见习期按以下固定标准支付工资：
2) 应届毕业生见习期满相关规定
①所在岗位为7级以下的应届本科毕业生见习期满后，经考核合格能够达到岗位任职资格标准的，按照其所在岗位1档起薪。所在岗位为9级以下的应届硕士毕业生见习期满后，经考核合格能够达到岗位任职资格标准的，按照其所在岗位3档起薪；应届博士生见习期满后，根据该员工见习期综合评价结果、学历、工龄、任职年限、专业能力等进行定档定薪。
②所在岗位为7-10级的应届本科和硕士毕业生见习期满经考核合格能够达到岗位任职资格标准的，进入成长期。成长期内年薪根据现在
岗位的薪级设定不同成长期年限和工资标准，具体标准见下表；本科生成长期对应薪级薪档：
研究生成长期对应薪级薪档：
①培养期间对应薪级薪档为基础档，同时结合员工上一年的业绩评价结果和晋级晋档规定进行调整；晋级晋档规定见本手册第十九条。
②应届本科生成长期满后，工资按照其所在岗位1档起薪。应届硕士生成长期满后，从所在岗位3档起薪。
③培养期间业绩突出被聘为副科长、主任老师的，按照副科长、主任师的定档规则执行（两级职能部门按副科长、主任师所在岗级的3档定档）。第二条：其他新入职员工
除应届毕业生外的其他新入职员工（包括社会招聘人才、军转干部、复员军人等），在见习期内按其所在岗位所在薪级的A档标准起薪；见习期满后，根据该员工见习期综合评价结果、学历、工龄、任职年限、专业能力等进行定档定薪。
2.薪资调整办法: 1) 薪级薪档调整
员工薪档调整每年根据员工年度综合评价结果（Z年度综合）和所在薪档确定，并于次年1月1日起执行。对不同薪档的员工，在不同评价结果情况下采用不同薪档调整方式，如下表所示。
说明：
①“+1”代表晋一档，“+2”代表晋两档，“-1”代表降一档，“-2”代表降两档，“〇”代表维持原档。
②对处于5-8档的员工，若连续两年个人综合评价结果为B，晋一档。③处于2-4档的，连续两年年度年度综合评价结果为D且个人当年行为评价在C（包含C）以下的降一档。
④符合下列条件之一的人员，在根据评价结果进行薪档调整的基础上，额外再晋一档：
省级（含）以上劳动模范公司技能大赛金、银奖获奖者
特殊贡献者（如国家科技进步二等奖及以上、省部级科学技术一等奖）⑤对符合以下条件之一的员工，原则上晋一级，薪档则设定在晋升后所在薪级中高于该员工现有收入的最接近的薪档。
a. 处于第9档且连续两年年度综合评价结果为A；
b. 处于第9档，当年评价结果为A，且当年符合本条款中上述第4条所列条件之一。
⑥对符合以下条件之一的员工，原则上降一级，薪档则设定在降低后低于所在薪级中与该员工现有收入最接近的薪档。
a. 处于第1档，当年年度综合评价结果为E且个人当年行为评价在C（包含C）以下；
b. 处于第1档，连续两年年度综合评价结果为D且个人当年行为评价在C（包含C）以下。
2）公司普调
①每2-3年对现有工资水平进行整体审阅，根据企业目标实现情况，综合考虑以下因素进行整体工资水平调整：
关键人员流失情况；
公司经营预测（事业计划）：市场份额、盈利能力等；
管理改善程度：人均销售收入、人均利润率、人事费用率、每台人工成本等；
公司可支付能力；
市场竞争力：市场工资水平。
②特殊情况的调整：当公司发生重大经营状况变化时或者人员流失率较高的时候,应及时进行整体工资水平的调整。
（四）福利发放办法
1.津贴
主要包括中夜班津贴、回民津贴、公司级专家津贴、节日慰问金。支付标准如下：
1) 中夜班津贴：中班每班次5元，夜班每班次8元；
2) 回民津贴：按国家相关规定确定；
3) 公司级专家津贴：按公司、国家相关规定确定；
4) 节日慰问金：
①十一及中秋慰问金：每人500元，支付对象为在岗人员（不含劳务工和高管），支付时间为当年9月下旬。
②春节慰问金：每人1000元，支付对象为在岗人员（不含劳务工和高管），支付时间为当年农历12月中旬。
③三八妇女节慰问金：每人100元，支付对象为在岗女性员工（不含劳务工），支付时间为当年3月上旬。
说明：在岗人员指节日之前一年内累计在岗时间超过（含）半年的员工，员工在本薪酬制度覆盖范围内单位流动，可累计计算在岗时间用于支付节日慰问金。
标准调整项目
1) 午餐支出：
卫生保健费：
①体检费
②女员工专项体检费
标准：≤200元/人·次，频次：1次/年。
③职业健康检查费
标准：≤260元/人·次，频次：1次/年。
说明：公司每年组织专人与主要的体检机构商定体检项目及价格，并在公司内公布，各单位实际执行标准不得高于公布的价格。 3) 托儿补助费：标准：200元/人·月。
说明：托儿补助费实行据实报销制，最高报销额不超过200元/人·月，母亲所在单位报销上半年费用，父亲所在单位报销下半年费用。
（五）薪酬支付办法
第一条：工资支付周期
员工工资按月度、半年、年度支付，支付周期如下表所示：
第二条：工资支付形式
公司以法定货币形式支付员工工资。各项工资均通过银行转账到员工个人银行帐户，各单位不得以现金形式支付工资。个人工资清单由本人领取，特殊情况下可由部门负责人代领。
从工资中代扣代缴款项包括：
1．社会保险各险种个人应缴部分；
2．住房公积金个人应缴部分；
3．个人工资收入所得税；
4．其他按规定或协议应予扣除的款项。
（六）薪酬预算与控制办法
严格执行，发挥其应有的功能。要通过预算等方式进行控制，在确定薪酬调整比例时，要对总体薪酬水平做出准确的预算。可以在人力资源部建好薪酬台帐，借助数学和统计学进行预算。比较常用的方法是根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额，其公式为：
薪酬费用比率=薪酬费用总额÷销售总额=（薪酬费用总额÷员工人数）÷（销售总额÷员工人数）
比如根据东风汽车公司的经营业绩，得出该公司的合理薪酬费用比率，根据公司现有人数，每人每月的平均薪酬，就可以算出现有的薪酬费用和销售总额。薪酬预算与销售总额紧密挂钩，销售额的增减变化直接会影响薪酬预算的制定。薪酬控制是指为确保既定方案顺利落实而采取的种种措施。常用的方法主要包括控制员工人数、通过薪酬总数、最高薪酬、最低薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制等。
四、薪酬表及薪酬结构
（一）薪酬表
下图为东风汽车集团的职位薪筹表：
主要分为15个等级和13个级别，针对不同等级不同级别进行了具体的薪酬设计安排。
（二）薪酬结构
KPI绩效考核与薪酬体系设计 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2010年7月22-24日 地点：中国·上海 费用：3900元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等） 课程背景： 现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理 策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，建立科学考核激励制度和先进的企业薪酬体系，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改 革与创新时期，特举办“企业绩效考核与薪酬管理实战特训班”。由著名人力资源专家著名教授，蔡巍、 乐载兵共同讲授，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才，欢迎参加！ 课程目标： 了解薪酬改革背景，更新观念，理清改革思路，明确改革目标， 解岗位测评的相关知识，科学进行岗位测评； 认识绩效管理的重要性、并正确理解绩效管理， 学习考核的方法，全面了解绩效管理的运作程序和设计方法， 重点学习KPI、并介绍平衡计分卡， 了解绩效管理推进中的问题、并避免运作中的误区。 绩效考核课程大纲：
一．推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题1、企业建立绩效体系所面临的方法问题； 以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？ 短期考核还是长期考核？ 短期利益还是长期利益？ 关键业绩还是非关键业绩？ 绩效管理如何与战略接口？ KPI成绩与奖金挂钩的问题？ 2、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响； 传统文化对绩效管理的影响 为什么没有人愿意做A？ 为什么推行绩效管理这么困难？ 3、管理基础对推行KPI的影响 二．KPI操作中的几个基本问题 1、什么是目标与指标 2、KPI指标的基本属性与操作注意要点 为什么评价起来感觉很难操作—刻度问题； 他们为什么不接受这些考核指标—可控性问题为什么考核这些指标后适得其反—行为问题
承诺效果不如做出效果！——CTPM华天谋 https://www.doczj.com/doc/cd7387467.html,/ 企业薪酬管理体系的优化原则 1、公平性原则 薪酬制度的公平性可以包括两个方面:一是外部公平性，即同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应当基本相同，因为对他们的知识、技能一与经验要求相似，他们的各自贡献也相似，薪酬对外部要具有竞争性才能吸引和留住人才;二是内部公平性，即公司内部的每位员工应该认同，自己的薪酬与公司其它员工的薪酬相比是公平的，应该通过岗位价值评估来解决员工在资历、技能，绩效等存在个体差异，来达到薪酬在企业内部的相对公平问题。 2、激励性原则 科学合理的绩效分配制度是公司的工作导向，完善的考核激励机制是公司推进各项工作的指挥棒。薪酬具有很强的激励作用，因此薪酬的设计要充分体现激励性。要体现激励性就要对不同部门、不同岗位、不同职位的员工进行绩效评估，根据不同的工作内容和工作职责来衡量薪酬，拉开差距，不搞平均主义。 适当的激励机制能激发员工的热情，按员工业务能力、工作表现、工作业绩来支付薪酬，能提高员工的士气，调动员工的积极性，为每个员工提供公平均等的机会，提倡和鼓励竞争，让富有聪明才智和诚实肯干者在竞争中脱颖而出并获得高报酬，激励员工为追求本企业效益最大化做贡献。 3、经济性原则 虽然高标准的薪酬水平会提高公司薪酬的竞争性与激励性，但受企业人力成本的限制，薪酬制度的设计要考虑经济性。公司要做到可持续发展，必须要考虑投入产出比，公司付出的薪酬要获得相应的回报，不能仅仅只看薪酬水平的高低，而且要看对应的绩效质量。此外，在设计薪酬制度时，既要考虑薪酬的对外竞争能力和对内激励能力，也要考虑企业财力的大小，找到最佳的平衡点。 4、可操作性原则 可操作性是绩效方案的必要原则之一。对薪酬体系必须进行科学的规划，以保证薪酬体系能够得以有效的运行，确保目标的实现。薪酬管理的可行性，主要是指制定薪酬不得脱离企业实际和企业经济现状，要制定出一套适合本企业需要的，操作性较强的激励约束制度，这个过程要包括计划、预算、沟通、评估等环节，可操作性是新的薪酬体系设计和实施的基础目标，因此要根据工业公司的实际状况来设计切实可行的薪酬管理方案。 来源：https://www.doczj.com/doc/cd7387467.html,/ygsy/3834.html
上海大众4S店薪酬方案 一、目的 1.1使公司薪酬体系在本地同行业富有竞争力，激发员工活力； 1.2把员工个人业绩和团队业绩有效结合起来，共同分享公司发展带来的收益； 1.3促进员工价值观念的凝合，形成留住人才和吸引人才的机制。 二、适用范围 本制度适用柳州建润员工。 三、薪酬方案 以下方案涉及到的业务数据，指的是含税值。 3.1销售部薪酬方案 销售部月度激励政策将根据上海大众2016月度商务政策，月度考核重点，发票任务，以及公司库存车辆结构及集团公司2016年各项KPI任务指标情况，每月修改考核提成方案。 以下涉及到整车提车单位以：元/辆进行统计。 3.1.1收入构成 1、销售顾问月收入＝(整车基础提成+月度整车促销激励)*KPI+叁个量考核 +代交车+装饰提成+保险提成 +个贷提成+二手车+上牌费提成+漆面保障计划+集团促销附配件+延保+其它+临时政策 考核-个人所得税-社保 注明：未转正销售顾问绩效部分只发80%。但当整车完成率x≧100%则按100%发放 3.1.2整车基础固定提成（全年不变）单位：元/辆 说明：1、二网代交车：50元/辆（不计量）。 2、团购，单位集采等大批量销售的另定。
3.1.3销售顾问完成阶梯激励政策 3.1.4重点车型或指定销售车型正负激励政策
3.1.5 长库龄正激励政策 1、任务与考核量 说明：1、库存天数是以当月月度1号的《库存表》为准。 2、如长库龄车个人完成总量≥3台（库龄天数≥90天），奖励100元/台。 3.1.6进口车 零售奖励：300元 3.1.7销售单项冠军奖： 整车销售奖：开关条件,100%完成整车总任务、长库存任务、指定车型任务，奖励上限：400. （取第一名，当并列时，取长库存量最多，如再并列，取时间最长者） 装饰销售奖：100%完成任务。奖励上限：400（取第一名，当量相同时，取整车排名最高者） 保险销售奖：100%完成新保。奖励上限：400（取第一名，当量相同时，取整车排名最高者） 3.1.8增值业务提成部分 1、装饰提成，只计销售的，不计随车赠送的（按装饰收入计提）： 任务下达：客单价下限4000元/辆。（取值是单车总装饰产值，低于公司限价，该装饰计入随车赠送不计提成） 2、商业险保险提成： 新车按商业险保费计算，个人根据保险收入完成率进行阶梯提成的档次划分，具体提成见下表： 3、信贷提成方案 按办理信贷所收的佣金计算，具体提成见下表：
2011年度香港佳琦薪酬管理制度 第一条适用范围 本制度适用于佳琦国际实业集团有限公司全体员工。 第二条目的 1.规范公司的薪酬管理和标准。 2.科学、公正的确定员工薪酬，建立起以激励为导向的薪酬体系。 3.员工薪酬与公司效益及个人绩效挂钩，最大限度地调动员工的积极性。 第三条原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循公平性、竞争性、激励性和合法性的原则。 1.公平性指公司员工所获得的薪酬应与对企业做出的贡献成正比，即与其岗位价值相 匹配。 2.竞争性是指与所在地区行业或同等规模的企业之间相比较，公司的薪酬标准要有吸 引力。 3.激励性是指在薪酬设计上，考虑适当拉开各级别、各岗位的薪酬水准差距，以真正 体现薪酬的激励效果，从而提升员工的工作积极主动性。 4.合法性是指公司的薪酬制度符合现行的法律。 第四条薪酬内容与结构 1.非业务类薪酬组成部分 1)基本薪酬部分：基本工资 2)年度绩效薪酬部分：年终分红 3)附加薪酬部分：各项补贴 2.业务类薪酬组成部分 1)基本薪酬部分：基本工资、提成 2)年度绩效薪酬部分：年终分红 3)附加薪酬部分：各项补贴
3.不同岗位人员根据实际情况进行不同组合，详情如下表一所示： 第五条基本工资部分 1.基本工资标准 1)总经理：分三档，分别为月薪12000元，15000元和18000元，其中70%每月 正常发放，30%考核工资每半年考核发放一次。 2)人资经理：分四档，分别为月薪6000元，8000元，10000元和12000，其中 70%每月正常发放，30%考核工资每半年考核发放一次。 3)财务经理：分四档，分别为月薪6000元，8000元，10000元和12000，其中 70%每月正常发放，30%考核工资每半年考核发放一次。 4)业务部门经理：分四档，分别为月薪6000元，7000元，8000和9000元，按 月固定发放。 5)单证员：分四档，分别为月薪4000元，5000元，6000元和7000元，按月固 定发放。 6)业务员：分四档，分别为月薪3000元，4000元，5000元和6000元，按月固 定发放。 7)船运员：月薪2000，按月固定发放。 8)采购员：月薪2000，按月固定发放。 2.标准的核定 各职级标准，由佳琦国际实业集团有限公司人力资源部核定，总经理做最终审核。 3.总经理、各部门经理的标准按年度核定并考核发放，年度内不予调整；经理职级以 下基本工资标准根据考核结果按季度调整。
东风汽车有限公司薪酬分级分类管理办法 （讨论稿） 第一章总则 第一条为规范东风汽车有限公司（以下简称公司）薪酬管理模式，明确公司各级单位薪酬管理职责，结合公司各单位产权性质、地域和薪酬管理现状情况，制定本办法。 第二条分级分类管理原则 （一）支持发展与防范风险相结合 （二）合理授权与加强监管相结合 （三）贯彻指导与服务相结合 第三条本办法适用于公司各单位。 第二章分级管理 第四条按照公司、事业部、工厂（子公司）各自履行的管理职责，实行公司、事业部、工厂（子公司）三级薪酬管理体制。 第五条公司薪酬管理职责 （一）负责建立公司薪酬制度体系 （二）负责制定公司人工成本总量管理办法 （三）负责制定公司高级管理人员薪酬管理办法 （四）负责审定授权事业部薪酬分配办法 人力资源总部作为公司薪酬管理的归口部门，负责组织制订公司薪酬管理制度和相关办法；审定公司直接管理单位制订的薪酬实施细则；负责审核非直接管理单位制订的薪酬分配办法；负责监督、检查各事业部薪酬制度实施情况。 第六条事业部薪酬管理职责
（一）按照分类管理体制，负责执行公司薪酬制度或按照公司薪酬制度制订薪酬管理办法。 （二）负责审定或审核所属工厂/子公司薪酬分配办法。 事业部人事部门作为事业部薪酬管理的归口部门，负责审定所属工厂/子公司薪酬实施细则；负责审核授权子公司制订的薪酬分配办法；负责监督、检查所属各单位薪酬制度执行情况。 第七条工厂/子公司薪酬管理职责 根据薪酬管理方式分类不同，负责按照公司薪酬制度制订薪酬分配办法或按照事业部薪酬分配办法制订实施细则。 工厂/子公司人事部门作为工厂/子公司薪酬管理的归口部门，负责监督、检查下属单位的薪酬分配办法执行情况。 第八条各单位在按照分级管理流程制订薪酬分配办法时，必须提交上级单位审批或审核。未经审批或审核擅自执行的，公司将追究单位主要领导责任。 第三章分类管理 第九条依据各单位产权关系、地域和薪酬管理现状，公司实行薪酬分类管理体制，将薪酬管理方式分为三类（对应单位明细见附件1）。 A类：由公司直接管理，执行公司的基本薪酬制度。 B类：由公司授权，自行设计薪酬制度，公司HRC批准后执行C类：按照企业法人治理结构要求，自行设计薪酬制度，经公司审核，本单位董事会批准后执行。 公司将根据各类单位的产权关系和薪酬管理状况变化，适时调整对有关单位的薪酬管理方式。
XX汽车4S店薪酬制度 二 XX年X月
目录 第一章总则 (1) 第二章薪酬体系 (3) 第三章薪酬结构 (4) 第四章考核对于薪酬的影响 (5) 第五章薪酬调整 (6) 第六章结构工资制 (6) 第七章特殊情况处理 (9) 第八章薪酬组织与发放 (10) 第九章附则 (11) 附件一、岗位工资等级参照表 (12) 附件二、人员薪资/异动变化记录表 (12)
第一章总则 第一条原则 本制度是公司依据国家法律法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。 第二条适用范围 凡XXXX汽车销售有限责任公司各级从业人员，除公司以专案方式另行处理者外，其薪酬均依本管理办法实施。 第三条目的 本管理办法旨在客观评价员工业绩的基础上，奖励先进、鞭策后进、提高员工工作兴趣和热情，体现选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制,充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和工作的绩效给予合理报酬和激励。即： 1、薪酬与岗位价值紧密结合； 2、使薪酬与员工业绩紧密结合； 3、使薪酬与公司发展的短期、中期、长期收益有效结合起来。 第四条分配原则 薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的指导思想，体现公平性、竞争性、激励性和经济性的原则。 - 公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 - 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。 - 激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。 - 经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第五条薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和岗位价值，并参考XX地区社会平均工资水平和行业平均水平。 第六条离退休人员的薪酬另行规定。 第七条为保证公司对员工激励的长期性、稳定性，设立发展奖励基金。 第八条公司根据利润增长幅度，决定当年年终提取奖金的额度，以作为发展奖
外贸人员薪酬激励体系设计方案 ——最经典的薪酬激励体系案例及分析 文章描述：贸易公司的业务量是公司生存与发展的关键，公司的业务量又取决于外贸人员的业务量。如何更好的激励外贸人员的工作积极性，如何为外贸人员设计合理的薪酬激励体系就成为了企业管理人员关注的焦点。此时，针对外贸人员的核心工作职能及工作特点，制定一个完善的薪酬激励体系，就显得尤为重要。针对外贸人员制定一个完善的薪酬激励体系，可以有效提高外贸人员的工作积极性，从而为企业带来更多的利益。由此可见，针对外贸人员建立一个完善的薪酬激励体系对于企业是至关重要的。 引言： 贸易公司主要以向国外出口产品为主，是否可以获得业务单子是公司生存与发展的关键，公司的业务量又取决于夕卜贸人员的业务量。在业务不多的时候，如何留住职员，在业务较多的时候，如何合理平衡各自的收入，就成为企业管理人员的烦心事，如何为外贸人员设计合理的薪酬激励体系就成为他们关注的焦点。此时，针对外贸人员的核心工作职能及工作特点，制定一个完善的薪酬激励体系，就显得尤为重要。针对外贸人员制定一个完善的薪酬激励体系，可以有效提高夕卜贸人员的工作积极性，从而为企业带来更多的利益。由此可见，针对外贸人员建立一个完善的薪酬激励体系对于企业是至关重要的。本文是人力资源顾问专家一一华恒智信针对某贸易公司的外贸人员（项目开发人员）建立薪酬激励体系的项目纪实。 【客户行业】机电行业 【问题类型】外贸人员薪酬激励体系
北京某国际贸易有限责任公司是中华人民共和国对外贸易经济合作部批准成立的具有独立企业法人资格的专业对外贸易公司，是中国机电产品进出口贸易领域某大型骨干企业的控股子公司。该贸易公司立足于机电行业，力求进出口产品多样化，主要产品有工程机械、农业机械、动力机械、运输机械、粮油棉加工机械、轻工机械、五金机械、手工机械以及各种家用电器、电子产品、汽车零配件、化工制品、轻工业品、工业原料、农副土特产品等。公司出口多种成套设备和设计，参与国内外的国际招标和易货贸易、对口贸易等，并不断派出技术服务专家和各种贸易小组，向国内外客户提供零配件和技术服务。 【客户现状问题】 由于该贸易公司主要以向国外出口产品为主，这样是否可以获得业务单子就是公司生存与发展的关键，公司业绩的高低就以是否成单作为衡量的尺子。公司在获取业务的时候，通常是以项目模式体现，即项目开发人员所开发的项目越多，所获得的收入越高，提成也越高；但是业务往往有波峰与波谷的区别，当公司业务单较多的时候，项目开发人员的收入往往会很高，但是当公司业务单较少的时候，大家的收入自然也就降低下来，这种随着业务的变化而变化的现象，导致人员的收入也是在不断地发生变化。此时，业务量的多少所导致的收入高低差别很大，在业务不多的时候，如何留住员工，在业务较多的时候，如何合理平衡各自的收入就成为该贸易公司管理人员烦心的事情，如何设计合理的薪酬激励体系成为他们关注的焦点。
东风汽车公司 东风汽车公司始建于1969年，是中国汽车行业的骨干企业。经过三十多年的建设，已陆续建成了十堰（主要以中、重型商用车、零部件、汽车装备事业为主）、襄樊（以轻型商用车、乘用车为主）、武汉（以乘用车为主）、广州（以乘用车为主）等主要生产基地，公司运营中心于2003年9月28日由十堰迁至武汉。主营业务包括全系列商用车、乘用车、汽车零部件和汽车装备。目前，整车业务产品结构基本形成商用车、乘用车各占一半的格局。截至2004年底,公司总资产亿元（RMB），净资产339亿元（RMB），在册员工万人。 进入新世纪，东风公司着眼参与国际竞争，按照“融入发展，合作竞争，做强做大，优先做强”的发展方略，积极推进与跨国公司的战略合作，先后扩大和提升与法国标致-雪铁龙集团的合作；与日产进行全面合资重组；与本田拓展合作领域；整合重组了悦达起亚等。全面合资重组后，东风的体制和机制再次发生深刻变革。按照现代企业制度和国际惯例，构建起较为规范的母子公司体制框架，东风公司成为投资与经营管控型的国际化汽车集团。 东风公司构建了完整的研发体系，在研发领域开展广泛的对外合作，搭建起全系列商用车、乘用车研发平台及其支撑系统，进一步完善了商品计划和研发流程。东风将在消化、吸收国内外先进技术的基础上不断强化自身研发能力，提升核心竞争力。 瞻望前程，东风公司已经确立了“建设一个永续发展的百年东风，一个面向世界的国际化东风，一个在开放中自主发展的东风”的发展定位。公司将紧紧抓住我国全面建设小康社会和国内汽车市场持续走强的历史性机遇，力争通过五年的奋斗，实现产销规模、经营效益和员工收入三个翻番，企业综合实力稳居行业领先，东风品牌跻身国际。把东风建设成为自主、开放、可持续发展，并具有国际竞争力的汽车集团。
<行业薪酬调查报告>由薪酬网-数据部整理编撰，版权由薪酬网所有。 非经授权，严禁抄袭转载。 薪酬网-数据部汽车整车制造行业 薪酬调查报告
序 言 薪酬调查就是通过一系列标准、规范的专业方法和流程，对市场上行业薪酬信息进行收集、整理、分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬水平的数据调查报告，为企业提供薪酬设计和薪酬调整提供决策依据及参考。是企业了解市场薪酬水平最直接的方式方法。 薪酬网（https://www.doczj.com/doc/cd7387467.html,)针对各行业的薪酬水平做了连续多年的跟踪调研，全面调研了中国地区的一线，二线，三线城市，薪酬网人力资源数据中心为企业提供涵盖薪酬调查、行业研究、绩效结构、补贴福利等各方面的专业指导建议，提供切实可行的人力资源管理方案，帮助企业战略地规划人员架构，建立适合其发展的管理机制，自成立以来已赢得数万企业的认可及好评。 对于业内企业所支付的薪酬水平来说，由于薪酬水平市场信息不透明所产生的资源浪费有两种情况：企业薪水相对于市场水平过高，薪酬水平成为企业的负担；企业薪酬水平过低，又失去对外部人才的吸引力和对内部员工的激励作用，进而造成人才短缺和流失。这两种情况都会使企业运行效率的下降，从而失去企业在市场上的竞争优势。 薪酬调查不仅使企业管理者的决策有了客观的数据支持，同时了解行业内其他企业的调薪水平、范围，项目等信息，提高了企业自身的运行效率；了解竞争对手或人才来源群体的整体收入情况；了解工资动态与发展潮流…… 总的来讲，企业依据市场水平建立自身的薪酬战略体系。通过薪酬调查将内部与外部的薪酬水平联系在一起并加以比较。在市场经济不断发展与深化的今天，企业内部的薪酬水平市场化将是大势所趋。而要想理性地确定企业自己的薪酬水平，借助于薪酬调查结果也将是不可缺少的一种方法。 中国薪酬网--数据部
东风汽车公司XX 第一篇：东风汽车公司简介第二篇：东风汽车公司简介第三篇：东风汽车公司简介第四篇：东风商用车公司简介第五篇：东风汽车公司实习报告更多相关范文 东风汽车公司简介 东风汽车公司始建于1969年，是中国汽车行业骨干企业之一。公司主要业务分布在十堰、襄樊、武汉、广州四大基地，形成了“立足湖北，辐射全国，面向世界”的事业布局。公司总部设在“九省通衢”的武汉。主营业务涵盖全系列商用车、乘用车、发动机及汽车零部件和汽车水平事业。 公司现有总资产732.5亿元，员工12.4万人。xx年销售汽车132.1万辆，实现销售收入1969亿元，综合市场占有率达到 14.08%。在国内汽车细分市场，中重卡、suv、中客排名第一位，轻卡、轻客排名第二位，轿车排名第三位。xx年公司位居中国企业500强第20位，中国制造企业500强第5位。 经过40年的发展，公司已经构建起行业领先的产品研发能力、生产制造能力与市场营销能力，东风品牌早已家喻户晓。近年以来，在科学发展观的指引下，公司的经营规模和经营质量快速提
升，公司也相应确立了建设“永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主发展的东风”的发展愿景，提出了“打造国内最强、国际一流的汽车制造商，创造国际居前、中国领先的盈利率，实现可持续成长，为股东、客户、员工和社会长期创造价值”的事业梦想。(：)如今，公司12万多员工正在为这一愿景和事业梦想而努力奋斗。展望未来，东风公司一定会在新的发展阶段，为广大用户提供更多的优质产品和服务，为社会、为国家、为中国汽车工业做出更大的贡献。 百度百科： 东风汽车公司简介： 东风汽车公司业务范围涵盖全系列商用车、乘用车、汽车零部件和汽车装备，是与中国第一汽车集团公司和上海汽车工业(集团)总公司一起被视为中国综合实力最强的三大汽车企业集团之一。xx年9月，公司的总部由十堰搬迁至武汉。xx年，公司销售汽车113.7万辆；完成营业收入1416.87亿元。xx年，公司销售汽车132.06万辆，同比增长16.12%，是行业增速的2.4倍；实现营业收入1527.13亿元，位居中国企业500强第30位，中国制造业500强第6位；综合市场占有率达14.08%，在细分市场中进一步巩固了中重卡第一、suv第一、中型客车第一、轻卡第二、轻客第二和轿车第
中央管理企业主要负责 人薪酬制度改革方案 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】
中央管理企业主要负责人薪酬制度改革方案 基本简介 中共十八届三中全会《决定》中，国企主要负责人的薪酬待遇问题，位于第7项改革“推动完善现代企业制度”的最后一部分：国有企业要合理增加市场化选聘比例，合理确定并严格规范国有企业管理人员薪酬水平、职务待遇、职务消费、业务消费。 中共中央总书记指出，要逐步规范国有企业收入分配秩序，实现薪酬水平适当、结构合理、管理规范、监督有效，对不合理的偏高、过高收入进行调整。“国企负责人没有‘职务消费’，按照职务设置消费定额并量化到个人的做法必须根除。” 背景 在市场经济发展的大潮中，上一轮央企负责人的薪酬制度改革曾经发挥出一定的积极作用。但如今，掌握核心资源的央企，许多效益被公众认为并非真正意义上的经营。因此，央企领导像外企、民企的高管那样拿超高薪水一直备受争议。 尤其是近年来，一些国企、央企负责人既拥有比较高的行政级别，又领取高薪酬。在一些沿海发达地区，能到国有企业或者央企担任负责人被认为是一种重用或“福利待遇”，致使一些人甚至动用关系“铺路子”“走后门”。这些变味的做法都脱离了上一轮央企薪酬制度改革的良好初衷，需要大力纠偏。 此外，一些国有企业中还长期存在薪酬结构不尽合理、薪酬监管体制不够健全等问题。有的高管薪酬与其经营业绩不相符，一些国企高管的待遇甚至在企业出现巨亏时不降反升。这些做法不仅违背央企的定位，甚至直接加剧了社会分配不公。[5] 核心内容 央企负责人薪酬制度改革
央企负责人薪酬改革明年登场[6] 方案包括“完善制度、调整结构、加强监管、调节水平、规范待遇”五方面内容。 《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》最核心的内容是明确，下一步央企高管薪酬将采用差异化薪酬管控的办法，综合考虑国企高管当期业绩和中长期持续发展，重点对行政任命的央企高管人员以及部分垄断性的高收入行业的央企负责人薪酬水平实行限高，以此来抑制央企高管获得畸高薪酬，缩小央企内部分配差距，使得央企高管人员薪酬增幅低于企业职工平均工资增幅。[7] 四大亮点 其一，清晰表明对央企、国企负责人适用“党管干部”原则，以更刚性的行政制度管理央企、国企负责人的职务行为和待遇。这特别体现三个方面：对央企负责人的七项职务行为首次设置上限；明确对四种公款消费行为设置禁令；严格限制企业负责人高年薪。强化行政管理，既将央企负责人的职务行为纳入中央“八项禁令”范畴，也符合央企、国企负责人的现行用人机制。 其二，清晰表明了央企薪酬制度改革与国资国企改革的关联性。薪酬制度改革方案，首次提出推进这项改革要坚持国有企业完善现代企业制度的方向。 健全公司法人治理结构，政企分开、政资分开是国有企业建立现代企业制度的主要目标。过去，这成为一些国有企业拿高薪酬的依据，但实际上失之偏颇。 薪酬制度改革方案通过“明确坚持分类分级管理”“建立与企业功能性质相适应的差异化薪酬分配办法”等表述，透露出根据不同经营性质实施差异化薪酬的思路。这也意味着，公共服务性国企与一般竞争性国企，将有不同的考核标准和薪酬标准。 而这要求准确界定不同国企的功能，这也正是新一轮国资国企改革试点的主要着眼点。由此，央企薪酬改革也纳入了国资国企改革的大盘子。从推动央企薪酬改革的速度可以断定，以划分国企功能、健全公司治理结构、完善国有资产管理为核心的国资国企改革将在各地得到迅速推动。只有先行推动国资国企改革，薪酬改革才有操作平台。
企业薪酬管理制度如何优化 一、确定薪酬管理原则 ①公平性原则——内部公平性。公平原则是薪酬管理的根本原则。只有员工认为薪 酬是公平的，才会认同薪酬的激励。②竞争性原则——外部竞争性。竞争性包含两重意思：一是工资水平必须高到可以吸引和留住员工，反之会导致员工的离职。二是如果人工成本在公司的总成本中所占的比例较大，就会直接影响这个公司的产品价格——公司会将成本转嫁到商品或服务上。人工成本必须保持在成本可控的范围内。因此，实现富有特色、具有吸引力且成本可控的有效的薪酬管理才是真正把握了竞争性原则。③激励性原则。 薪酬对员工要有强烈的激励作用。薪酬制度发展到今天已经表明，单一的工资制度刺激日显乏力，灵活多元化的薪酬制度则越来越受到人们的青睐。④灵活性原则。企业在不同 的环境中，在不同的发展阶段中，企业的薪酬体系不能一尘不变，应当具有灵活性，应根据市场环境的变化和企业自身发展的要求，及时有效地对薪酬体系进行调整。⑤合法性 原则。薪酬管理要受法律和政策的约束。例如，国家的最低工资标准的规定、有关职工加班加点的工资支付的规定，企业必须遵照执行。 二、设计与制定薪酬战略 薪酬的作用是吸引、保留、激励人才，但吸引、保留、激励人才的最终目的是什么呢?显然是为了实现企业的战略目标和远景规划。薪酬战略是人力资源战略的分解和细化，是企业战略的重要支撑。企业在进行薪酬战略的设计与制定时，应该从企业整体发展战略的角度出发，并努力使薪酬战略与之相匹配，才能强化企业在人才市场上的竞争力。例如，成本领先战略就要求企业的薪酬战略以最合适的薪酬吸引最合适的员工，差异化战略要求企业薪酬战略能引导跨部门间的合作和对员工创新行为的奖励。在薪酬战略的设计时，还要考虑宏观环境、行业环境、企业内部环境以及企业所处的发展阶段。尤其对于企业的不同发展阶段，需要与之相对应的薪酬战略来支撑。①初创期的薪酬战略：一是要具有很 强的外部竞争性，以获得所需的优秀人才;二是要淡化内部公平性，主导员工的创业热情。 ②成长期的薪酬战略：一是要重视内部公平性，逐渐使企业薪酬管理进入规范化阶段;二 是要强调薪酬的外部竞争性，吸引和保留高级人才。③成熟期的薪酬战略：一是要特别 重视薪酬的内部公平性，因为此时员工对于薪酬的内部公平性也更为关注;二是不再特别 强调外部竞争性，该阶段企业的薪酬水平已经具有较强的外部竞争力了。④ 衰退期的薪 酬战略：应适当低于行业平均水平，注意人工成本的控制，避免提供过高的薪酬。 三、开展薪酬市场调查 确定员工的薪酬水平时要保持一个合理的度，既不能多支付，造成成本增加，也不能少付，难以保持企业发展所需的人力资源和对外竞争力。要做到这点，企业就需要进行薪
第十六章外贸公司薪酬体系设计案 【客户背景】 例某贸易公司位于华南地区，是一家中日合资企业，创立于1994年，主要从事机械、通讯、电子等产品的进出口贸易。近两年来，因为海外市场一直不景气，导致销售业绩越来越差，公司曾尝试在人力资源方面进行一些改革，但始终达不到理想的效果，很多方案成了一纸空文。于是，该公司找到柏明顿公司为其提供咨询服务。 【现状分析】 通过仔细调查，柏明顿公司发现该公司在薪酬体系及人力资源管理方面存在如下问题： 销售人员的提成比例按销售额设定，且新老客户一个样，此模式不能有效激励销售人员不断开发新客户的积极性。 ◇市场部薪酬没有纳入销售人员薪酬体系，导致市场部对销售部的支持力度减弱。 ◇人力资源管理方面的其他问题：公司人力资源管理职能没有得到很好的发挥，人力资源工作放在办公室且没有专人从事培训工作，造成公司人员尤其是海外销售人员的培训工作处于停滞状态；公司的组织结构没有对部门职能形成清晰的定位。 【解决方案】 ◇为了激励销售人员不断开拓新客户或完成高难度销售目标，对销售人员的提成重新设定，包括：提成比例与毛利率达成系数相关、提成比例与达成目标的难易程度相关、提成比例与新增销售额的保持年限有关。 ◇人力资源管理其他模块配套解决方案：重新确定公司的组织架构；重新设计绩效管理体系、绩效型薪酬体系以及人力资源规划体系。 【实施效果】 方案实施后1年，公司的销售总额增长了20％，销售总额中有65％来自于新开拓的客户，比去年同期增加了18％，这说明公司在保持原有客户的同时，新客户的开发比率大大提高；同时，方案强化了市场部对销售的支持作用，两部门之间的配合和沟通比以前做得更好了。 销售人员薪酬管理制度 一、总则 1、目的 (1)激励销售团队(人员)提高工作绩效； (2)理顺各级销售人员的职责与利益关系； (3)加强销售团队内部及销售团队和公司其他部门的沟通与协作。
公司薪酬管理体系优化研 究 This manuscript was revised on November 28, 2020
吉林大学网络教育本科论文 A公司薪酬管理体系优化研究 The Study on Optimization Design for A Company’s Compensation Management System 陈巍 指导教师：徐颖教授 专业：人力资源管理
摘要 薪酬管理是企业管理的一个重要组成部分，薪酬的重要地位是随着国家对于分配制度的调整和劳动力市场的快速发展而逐渐体现的。薪酬管理也是企业进行人力资源管理与开发的一个核心环节，合理有效的薪酬体系不但能激发员工的积极性与创造性，促使员工努力实现组织的目标，提高组织效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济时代吸引和保留一支素质良好且有竞争力的员工队伍。 本文在探讨了国内外薪酬理论的基础上对A公司的薪酬管理体系进行了优化设计。首先从A公司的背景和概况入手，再进一步了解了A公司的薪酬管理体系的现状，分析出A公司目前薪酬管理体系存在的主要问题，接下来对A公司薪酬管理体系进行了优化设计，包括设计前期准备工作，设计要注意的目标和原则，薪酬结构、绩效考核方案，最后本文还提出了在新的薪酬管理方案实施过程中可能遇到的障碍，相对应的保障措施。 关键词:薪酬管理；薪酬体系；绩效考核 ABSTRACT Compensation management is an important component of enterprise management，the important role of compensation was reflected gradually by the adjustment of national distribution system and the rapid development of labor market. Compensation management is also the core part of the enterprise human resource management and development，a rational and effective reward system not only can encourage the creativity and enthusiasm of the employees, motivate employees to achieve the organizational goals and increase the organizational benefits， but also can attract and retain a good quality and competitive workforce in the increasingly competitive talent times of knowledge economy. This paper makes an optimization design， which is based on the discussion on reward theories at home and abroad， for the compensation management system of A company .Firstly， we start from
（汽车行业）汽车S店薪酬制度附工资标准表
公司工资制度方案 第一章总则 第一条按照公司仍；之上；且；当下；和；可是；能够；俩；见；某公司；运营；理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本 方案。 第二章原则 第二条按照各尽所能、按劳分配原则，坚持工资增长幅度不超过本公司经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过本公司劳动生产率增长幅度的摿讲怀瑪原则。第三条结合公司的生产、仍；之上；且；当下；和；可是；能够；俩；见；某公司；运营；、管理特点，建立起公司规范合理的工资分配制度。 第四条以员工岗位责任、劳动绩效、劳动态度、劳动技能等指标综合考核员工报酬，适当向仍；之上；且；当下；和；可是；能够；俩；见；某公司；运营；风险大、责 任重大、技术含量高、有定量工作指标的岗位倾斜。 第五条构造适当工资档次落差，调动公司员工积极性的激励机制。 第三章年薪制 第六条适用范围。 1. 公司总经理； 2. 下属法人企业总经理； 3. 董事、副总经理是否适用，由董事会决定。 第七条工资模式。 公司仍；之上；且；当下；和；可是；能够；俩；见；某公司；运营；者仍；之上；且；当下；和；可是；能够；俩；见；某公司；运营；其业绩挂钩，其工资仍；之上；且；当下；和；可是；能够；俩；见；某公司；运营；年仍；之上；且；当下；和；可是；
能够；俩；见；某公司；运营；利润成正比。 年薪=基薪＋提成薪水（仍；之上；且；当下；和；可是；能够；俩；见；某公司；运营；利润×提成比例） 1. 基薪按月预发，根据年基薪额的1/12支付； 2. 提成薪水，在公司财务年度仍；之上；且；当下；和；可是；能够；俩；见；某公司；运营；报表经审计后核算。 第八条实行年薪制职员须支付抵押金，若仍；之上；且；当下；和；可是；能够；俩；见；某公司；运营；业绩不良，则用抵押金充抵。 第九条年薪制考核指标仍；之上；且；当下；和；可是；能够；俩；见；某公司；运营； 可仍；之上；且；当下；和；可是；能够；俩；见；某公司；运营；资产增值幅 度、技术进步、产品质量、环保、安全等指标挂钩，进行综合评价。 第十条年薪制须由董事会专门作出实施细则。 第四章正式员工工资制 第十一条适用范围。 公司签订正式劳动合同的所有员工。 第十二条工资模式。采用结构工资制。 员工工资=基础工资＋岗位工资＋工龄工资＋奖金＋津贴 1. 基础工资。 参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性 补贴确定，在工资总额中占％（如40％～50％）。 2. 岗位工资。 （1）根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件确定； （2）公司岗位工资分为（如5类18级）的等级序列，见正式员工工资标准表，
外贸组绩效考核方案（2010年） 一、总则 1.为激励外贸业务人员的主动性，积极地争创效益，确保公司产品、服务满足客户的最新需求。。 2.本方案适用于公司务部人员，包括外贸组长、业务员、初级业务员、业务助理。 二、营业部总体目标 1.强调重点行业和重点区域的覆盖率与占有率，实现公司的赢利目标，使公司运营进入良性循环。 2.简化管理流程，做到管理流程透明化，强调真实有效的沟通，形成部门上层、业务人员的分级把 关、快速反应的管理体系。 3.以岗位考核为依据，以基本工资考核其工作量，以业务量考核其工作业绩。 4.提升现有产品竞争力，以性能价格比和新产品作为市场竞争的主要优势。 5.形成新产品纳入业务轨道的有效机制，使新产品尽快纳入业务体系，成为利润增长点。 6.营业部门目标明确，激发业务人员积极性，确立工作量和工作成果的考核标准，形成一支有战斗 力的业务队伍。 7.加强团队建设，建立业务和管理技巧的培训和交流制度。每周定时召开业务汇报会，每月进行书 面工作总结报告，每季度进行业务交流会。 三、考核原则 1.以现金流作为考核依据。 2.收益与业绩紧密挂钩。 3.实事求是，严肃、客观。 四、考核指标 考核指标实行层级考评，分为自评、上级评和经理三个层次的考评。 1.业务人员采用“基本工资＋浮动工资×（当月部门关键绩效指标达成率）＋业务津贴＋业务提 成”的薪酬体系。 1．1.固定工资将执行公司统一的薪酬管理制度，其中岗位工资依据公司“薪资标准表”确定级次。 公 司新人先从业务助理做起，转正后员工按初级业务员（主要负责公司指定客户）、业务员（独 立 开发业务）、业务组长（业绩突出，能管理下属业务员)等划定不同级次。详见《业务人员薪酬标准表》。 1．2浮动工资是将执行公司统一的薪酬管理制度，其中浮动工资依据公司“薪资标准表”确定级次。详见《业务人员薪酬标准表》。 1．3业务津贴是公司为业务员开展工作的一项特殊津贴。 1．4当月出勤≤10个工作日者，不享有浮动工资和业务津贴，当月出勤≤20个工作日者，享有浮动工资和业务津贴的50% 。 1．5业务人员薪酬标准表： 1.5.1业务人员薪酬标准表
浅析东风汽车公司企业战略 课程名称企业战略管理 学院 班级 学号 姓名 浅析东风汽车公司企业战略 摘要：改革开放以来，中国汽车工业进入了一个飞速发展的阶段。随着我国经济的高速发展和人民生活水平的不断提高，我国汽车消费需求在今后相当长的时期
内将保持较快增长。特别是中国加入WTO以后，中国汽车工业融入了世界汽车工业的大家庭，东风汽车公司面临着新的机遇和更严峻的挑战。本文就是在这样一个背景下对东风汽车公司进行研究分析。 关键词：东风汽车公司战略管理环境分析战略目标 一、企业背景资料： 东风汽车公司始建于1969年，是中国汽车行业骨干企业之一。公司主要业务分布在十堰、襄樊、武汉、广州四大基地，形成了“立足湖北，辐射全国，面向世界”的事业布局。公司总部设在“九省通衢”的武汉。主营业务涵盖全系列商用车、乘用车、发动机及汽车零部件和汽车水平事业。 公司现有总资产732.5亿元，员工约13万人。2010年汽车销量达到262万辆，近5年销量年均增长29.1%，快于行业3.4个百分点。在市场竞争不断加剧的情况下，市场地位得到巩固提升，市场占有率由2005年的12.7%提升至2010年的14.5%，提高了1.8个百分点。。在国内汽车细分市场，中重卡、SUV、中客排名第一位，轻卡、轻客排名第二位，轿车排名第三位。2008年公司位居中国企业500强第20位，中国制造企业500强第5位。2010年，公司汽车销售达到260万辆，位列国内汽车行业第二位。同时，位列世界企业500强第182位，中国企业500强第13位，中国制造企业500强第2位。 经过40年的发展，公司已经构建起行业领先的产品研发能力、生产制造能力与市场营销能力，东风品牌早已家喻户晓。近年以来，在科学发展观的指引下，公司的经营规模和经营质量快速提升，公司也相应确立了建设“永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主发展的东风”的发展愿景，提出了“打造国内最强、国际一流的汽车制造商，创造国际居前、中国领先的盈利率，实现可持续成长，为股东、客户、员工和社会长期创造价值”的事业梦想。 二、企业战略目标： 东风汽车公司最近10年来的发展，走的是一条着眼于参与国际竞争，按照“融入发展，合作竞争，做强做大，优先做强”的发展方略，借与跨国公司的战略合作推动企业发展之路。公司先后扩大和提升与法国PSA集团的合作；与日产进行全面合资重组；与本田拓展合作领域；与江苏悦达集团、韩国起亚整合重组东风悦达起亚；与重庆渝安创新科技(集团)公司合资成立东风渝安车辆有限公司，生产东风小康微车等。全面合资重组后，东风的体制和机制发生深刻变革。按照现代企业制度和国际惯例，构建起较为规范的母子公司体制框架，东风汽车公司成为投资与经营管控型的国际化汽车集团。 东风公司构建了完整的研发体系，在研发领域开展广泛的对外合作，搭建起全系列商用车、乘用车研发平台及其支撑系统，进一步完善了商品计划和研发流程。东风将在消化、吸收国内外先进技术的基础上不断强化自身研发能力，提升核心竞争力。 瞻望前程，东风公司已经确立了“建设一个永续发展的百年东风，一个面向世界的国际化东风，一个在开放中自主发展的东风”的发展定位。公司将紧紧抓住中国全面建设小康社会和国内汽车市场持续走强的历史性机遇，力争通过五年
人力资源管理——关于薪酬体系设计及其案例分析
人力资源——薪酬体系设计及其管理 一、主要内容 ●薪酬体系设计“八步法” ●三种常见薪资体系及其优缺点 ●东风汽车公司薪酬制度的设计（主讲案例） ●泰斗网络公司的三种岗位薪酬体系（提出问题） 二、薪酬体系设计八步法 （一）澄清薪酬体系设计与优化的目的 在企业，薪酬是一个比较敏感的话题，轻易不会对薪酬体系“大动干戈”。所以，不管是在一张白纸上设计薪酬体系，还是在原有薪酬的基础上进行优化与设计。澄清薪酬设计与优化的目的是薪酬项目能否成功的关键，也是开展薪酬项目至关重要的第一步。澄清薪酬项目目的，明确薪酬优化与设计的初衷，就好比明确了航向，后面的所有工作就有的放矢，也利于薪酬项目关键参与人员和领导一开始就能达成共识，为后期项目的推进与落地奠定基础。 其次，为了澄清薪酬设计与优化的目的，明确薪酬项目的整体目标与要求，在此步骤，就需要提前进行必要的薪酬调研、诊断与分析。 最后，有了实施薪酬项目的驱动因素（初步的薪酬调研与分析），明确了薪酬项目的目的与目标后，就需要着重考虑实施薪酬优化与设计的方式（企业自己做、外请咨询公司做等），成立薪酬项目组，明确职责分工，制定项目推进主计划，并完成薪酬体系现状诊断报告。 （二）明确公司的薪酬战略与策略 人力资源战略是支撑企业战略和发展的核心资源之一，尤其是在当下各种变化愈加迅速和不可掌控的态势下，甚至有人推崇人力资源战略优先的观点等。不管怎样，足见人力资源战略对公司持续发展的重要性不言而喻，而薪酬战略是人力资源战略的重要内容之一，是公司管理导向和管理策略的体现，是公司价值分配的依据和动力源泉，对内要体现公平性、激励性，对外体现竞争性、吸引性。 在现实中，薪酬战略往往容易被忽视，或者只是装在老板的脑中，并没有被提炼和明确，没有在公司进行大力宣传与倡导，只是在日常的管理与决策中体现。这