花旗集团的公司治理
1、花旗集团的概况
花旗银行与旅行者集团成功合并组成了全世界最大的金融机构——花旗集团。花旗集团是名符其实的“全球金融帝国”和全能金融集团公司。自成立以来，花旗集团表现出了极高的赢利成长性并一直在同业中保持领先地位（见图1）。截至2003年12月31日，花旗集团的股东权益达104.1亿美元，净收益为179亿美元，资产总额达1.3万亿美元，普通股权益报酬率为19.8%。我们可以用“竞争优势明显，资本实力雄厚”来概括花旗集团目前的企业现状。
具体来说，包括以下几点：
（1）财务绩效优异并坚持以成长为中心
（1）赢利来源分散化"&能够有效地应，对困难的市场条件所带来的冲击
（2）成本核算明细化与集约化使费用发生得到有效控制
（4）资本实力雄厚使得花旗集团获得了许多信用评级公司的高度评价，比如，穆迪公司对其的财务评级为Aa1，标准普尔的评级为AA-，斯坦福的评级为AA+ 2、花旗集团的公司治理特征
自成立伊始，花旗集团通过不断地制度创新和持续实施新的改革举措，一直在公司治理方面保持同业领先地位。2003年3月20日，由机构股东服务部门所发布的公司治理指数显示，花旗集团的治理指数要高于标准普尔500强公司中的97.1%的公司，并且在多元化经营的金融公司行业中位居首位。花旗集团的公司治理经验对于我国的商业银行来说借鉴颇多。
（1）治理目标。花旗集团以“长期股东价值最大化”为企业目标，并以高质量的道德标准要求自己，力求言行一致，力求信息披露的精确性和透明度，遵守与企业相关的法律、法规和惯例。
（2）分散的股权结构。至2003年3月，花旗集团花旗集团没有一名股东的持股比例超过10%。在这样的股权结构与发达的资本市场环境下，“用脚投票”以及接管、购并等资本市场机制对高级管理人员起着较强的威慑作用。
（3）单层制的内部治理结构。花旗集团的内部治理结构的构建也遵循着典型美国式的治理模式，即在集团的组织架构中!其公司机关只有股东大会和董事会而没有监事会，其中董事会负责讨论并决定公司的经营方针和战略，决定重大的财务与人事问题。这种治理结构的构造被公司法学者称为公司内部的单层委员会制度。
（4）董事会中下设多个执行不同职能的次级委员会。花旗集团董事会下设5个次级委员会!它们分别为：执行委员会、审计委员会、人事与薪酬委员会、提名与治理委员会、公共事务委员会。执行委员会负责在董事会闭会期间代表董事会行使相关职权。审计委员会负责选择、评估、提名和更换独立审计师（当然，这要经过股东的批准）、提前批准审计费用、条款以及由独立审计师执行的所有非审计活动等方面的内容。该委员会有权制订它认为需要或合适的规章，有权维护特定法律、会计或其他咨询师向委员会建议的相关规定。该委员会还有权决定花旗集团应提供给独立审计师以及委员会所雇佣
的其他咨询师的报酬数额。人事和薪酬委员会负责决定董事长的报酬和批准高级管理层的报酬构成，该委员会还将负责编制一份关于执行官报酬的年度报告，并附于集团的需经股东签署的委托书中以及批准集团范围内的基础更为广泛的和特殊的报酬计划。此外，该委员会还将定期检查公司的管理层资源、继任计划和发展活动以及高级管理层的绩效，并负责监督集团和员工的绩效，以满足集团有
效地实现其目标的要求。提名与治理委员会负责判定候选人是否具备成为董事的应有素质，并向董事会建议下一次年度股东大会的董事提名人选。该委员会以其对董事会绩效所做的年度评估为依据，向董事会建议其将要提名的各委员会的董事候选人。该委员会在制订公司治理政策和引导治理实践方面扮演着领导的角色，包括向董事会建议适用于集团的公司治理指引，并负责监督集团的行为与上述政策和指引之间出现的差异。公共事务委员会负责评估集团的、与集团关系密切的和全部公众有关的公共问题的政策和计划，以及评估公司与外部利益相关者之间的关系和影响公司声誉的问题。
（5）董事会的独立性强，且集经营权与监督权于一体。至2002年末，花旗集团的董事会中共包括17名董事，其中包括一名荣誉董事。荣誉董事出席董事会会议，但并不参与对决策的投票表决。在董事会中只有4人不满足纽约证券交易所（NYSE）独立董事所做的定义除执委会成员外，其他委员会成员均符合董事会决定的，由纽约证券交易所制定的上市规则和其他适用法律、法规中关于独立性的要求。各次级委员会成员由提名与治理委员会提名，并在征求每名董事的意见后，由董事会决定人选。次级委员会成员和委员会主席应根据。提名与治理委员会的意见定期轮换。此外，集团的高级经理人员由董事会任命，负责日常的经营与管理。所以，花旗集团的董事会实际上集决策权与监督权于一体，这
是其公司治理结构的独特之处。
（6）长期激励与约束特征在报酬计划中表现得尤为明显。花旗集团以普通股和股票期权的方式来支付绝大部分的董事费用和高级管理层的薪酬。集团所有的董事和高级管理人员（包括集团下属的公司）大约125人，他们全部履行了持股权承诺，在持股约束生效日，仍拥有其所持有的所有花旗集团股票的75%以及从公司取得之任何股票的75%。
（7）在首席执行官下设首席风险官（CRO），并在各级职能部门也设立独立风险经理（IRM）。在花旗，CRO要负责建立风险衡量、批准、报告和限制标准；要负责任命每个业务层次的独立风险经理；负责批准各业务部门风险管理政策；通过权限和资本的分配，对业务承担的风险进行授权等，并与独立风险经理、风险管理委员会、甚至董事会一道审查风险。
（8）集团与下属单位之间是母子公司式的治理模式。集团总部机构主要是财务、审计、人事及各委员会的办事机构，人员较为精简。分级授权层次清晰，子公司完全独立经营、独立核算，集团不干预其日常经营活动，只负责人事（派往子公司的董事会或提名CEO等）、财务、收益、重大投资和内审、风险监督等治理事项和政策业务的指导工作。集团的主要职能是监督治理，不从事经营，但具有投资功能，主要负责资本运作方面的事项。
（9）制订并推进公司行为准则的实行。花旗集团于2003年2月重新制订了公司的行为准则并要求在2003年第1季度开始在其内部实行。该准则要求全部员工遵循最严格的行为道德守则，并强调了企业声誉和客户信任对公司发展的重要性。花旗集团认为，价值观必须付诸实践才有意义，仅仅写在公司文件中则只是空谈。比如，为了应对美国国会、监管机构和投资者对金融服务业一些做法所进行的猛烈抨击，花旗集团于2002年推出了一系列的改革措施，提高了自身及金融服务业的从业规范标准，如保证研究分析师的独立性；避免审查人员出现的利益冲突；确保结构性融资交易的透明度和披露；将股票选择权作为费用列支，宣布实行持股约束)；改造企业内部的治理程序。
事件回放 []年月日，岁地员工马向前在富士康华南培训处地宿舍死亡，此事经过家属猛追不舍及媒体持续曝光，目前二次尸检结论为“高坠致死”，警方决定不予立案. 文档收集自网络，仅用于个人学习 进入年月份，跳楼事件逐步“升级”，月日晚时分，富士康龙华基地一名多岁地李姓男工在生活区宿舍楼楼坠亡，原因疑为过年加班费被盗，一时想不开而轻生，对员工自杀地原因，富士康公司仍未表态. 文档收集自网络，仅用于个人学习 月日上午时，富士康龙华园区一名田姓女子从宿舍楼跳下摔伤，其本人表示跳楼原因为“活着太累”. 月日凌晨时，富士康龙华园区一名从湘潭大学毕业地岁湖南籍男工，被发现死在宿舍楼楼一楼过道,后被警方认定为“生前高坠死亡”. 文档收集自网络，仅用于个人学习月日下午时许，富士康观澜工厂栋宿舍一名未满岁地江西籍饶姓女工从宿舍楼楼坠楼，目前仍在医院治疗，该员工进厂才天，是公司地一线作业员，跳楼后在空中被树枝挡了一下，当时保住了性命，跳楼原因初步怀疑系感情纠纷. 文档收集自网络，仅用于个人学习月日下午时分许，富士康观澜工厂一名岁云南籍宁姓女工从厂外宿舍楼坠亡，目前厂方已报警并通知家属. 文档收集自网络，仅用于个人学习 月日凌晨时分，富士康再现跳楼悲剧.一名年仅岁入职不到一年地男性员工从富士康龙华总部招待所楼房间阳台纵身跳下，结束了年轻地生命. 文档收集自网络，仅用于个人学习月日晚上时许，在深圳宝安区龙华街道水斗富豪新村巷某栋住宅楼，一名租住在该楼地女子突然爬到楼地楼顶，然后一声不吭地就往下跳，摔到地上一动不动，后经赶来地急救人员现场确认，该女子已经死亡. 文档收集自网络，仅用于个人学习 年月日，富士康一名年仅岁地男性员工南钢从栋楼跳下身亡. 富士康十连跳 []年月日，凌晨时许，富士康岁员工马向前死亡.警方调查，马向前系“生前高坠死亡”. 文档收集自网络，仅用于个人学习 年月日，富士康龙华园区，新进女员工从楼宿舍跳下，跌落在一楼受伤. 年月日，龙华厂区，一男性员工从宿舍楼上坠下，当场死亡，岁. 年月日，观澜栋宿舍饶姓女工坠楼，仍在医院治疗，岁. 年月日，观澜厂区外宿舍，宁姓女员工坠楼身亡，岁. 年月日，观澜樟阁村，富士康男员工身亡，岁. 年月日，龙华厂区男工卢新从阳台纵身跳下身亡岁. 年月日，龙华富士康厂区外某出租屋，富士康离职女员工跳楼. 年月日，龙华厂区男工从宿舍楼楼顶坠地身亡. 年月日，富士康一名年仅岁地男性员工南钢从栋楼跳下身亡.[] 官方态度 富士康集团负责人接受采访时数度用“检讨”一词表态.“近一两个月来，发生一连串突发事故，说明我们在管理上出现了问题.”富士康媒体办主任刘坤说，虽然富士康在深圳厂区有万人，管理难度很大，“但是这不能成为我们推脱地借口”. 文档收集自网络，仅用于个人学习 根据富士康地介绍，最近频发地跳楼伤亡事件中，事发员工年龄绝大部分在到岁之间，只有一名是岁.这些员工上岗时间绝大部分在六个月之内，有些进厂还不到一个月. 文档收集自网络，仅用于个人学习 刘坤说，新员工刚进厂没多久就出事，说明富士康对他们地人文主义关怀不够. 网络评论
花旗银行企业文化 以人为本：企业文化的核心花旗银行自创业初始就确立了“以人为本”的战略，十分注重对人才的培养与使用。它的人力资源政策主要是不断创造出“事业留人、待遇留人、感情留人”的亲情化企业氛围，让员工与企业同步成长，让员工在花旗有“成就感”、“家园感”。花旗银行CEO桑迪·维尔的年薪高达1.52亿美元，遥居美国CEO的前列；再以花旗银行上海分行为例，各职能部门均设有若干副经理职位，一般本科毕业的大学生工作3年即可提升为副经理，硕士研究生1年就可提升为副经理，收入则是我国同等“职级”的几倍甚至几十倍。 客户至上：企业文化的灵魂花旗银行企业文化的最优之处就是把提高服务质量和以客户为中心作为银行的长期策略，并充分认识到实施这一战略的关键是要有吸引客户的品牌。经过潜心探索，花旗获得了成功。目前花旗银行的业务市场覆盖全球100多个国家的1亿多客户，服务品牌享誉世界，在众多客户眼里，“花旗”两字代表了一种世界级的金融服务标准。 寻求创新：企业文化的升华在花旗银行，大至发展战略、小到服务形式都在不断进行创新。它相信，转变性与大胆性的决策是企业突破性发展的关键，并且如果你能预见未来，你就拥有未来。这就是说，企业必须永无止境、永不间断地进行创新。 花旗集团人力资源战略 花旗集团努力去营造一种工作环境：在这里，不同的个性被拥抱与赞美，人们能够被激励奉献他们的全部智慧。 花旗集团正式发起成立了员工网络，为员工提供了一个论坛，关注员工的兴趣以及增强他们的专业成长。网络团体针对所有员工开放，建立多样化意识并支持公司的经营目标，诸如招募优秀的人才、识别市场机会等。如今，花旗集团内部已成立有形形色色的员工组织。花旗集团的全球多样化办公室经常视察这些组织，并为他们提供指导与支持。花旗集团正式认可存在于公司中的各种健康的员工网络团体。花旗拥有形形色色的员工组织与网络，分别聚焦在各自不同的领域，包括男同性恋、女同性恋组织，女性组织，工作父母组织等等。其他的各种团体也纷纷建立了起来。认可这些组织与团体促进了花旗的网络建设与教育认知，帮助公司在招聘、市场营销等方面取得创新与发展。 ?“自豪花旗”（Citigroup Pride） 花旗集团的第一个员工网络组织是“自豪花旗”（Citigroup Pride），组织创立于纽约，在达拉斯、英国设有分之机构，面对所有员工开放。“自豪花旗”的主要目标是培育一种遍及花旗集团的包容性、尊重的环境，让员工感到在这里很舒适，而不管性倾向、性别或性表达方式的不同。“自豪花旗”相信为花旗的所有员工创造一个安全、支持性、能干的工作环境能够吸引最优秀的人才，增加
富士康科技集团事业群简介 SIDC 事业群（捷达世软件(深圳）有限公司 GDS Software(shenzhen)Co.,Ltd. ） GDSBG是由集团原中央IT单位SIDC及各事业群IT单位整合组建而成的专业IT 服务事业单位，从事IT系统整合规划与导入、软件代工、软件测试、数位内容、专业软件委外、通信网络规划建置、信息安全管控及IT软硬体统购、主机共管 （co-location）及网络服务等，现有IT人员4000余名。2009年和IBM及IBM全球环保能源信息解决方案伙伴EIM、C-Lock共同签订亚太区技术与服务结盟合约，成为全球第一套精确计算碳排放的监控系统GreenCert在亚太区的总代理, 确定跨足软 件／服务产业。招聘岗位主要服务于软件开发、通信网络规划建置维护、信息安全管控、网络服务及语音通信客服服务等，工作地点涵盖深圳、郑州、成都、重庆、武汉、廊坊、天津、秦皇岛、嘉善、惠州等地。 CMMSG资讯系统整合与服务产品事业群(Component Module Move Service Group) 主要从事PC准系统、主机板、机箱、零组件及Server主机板、机箱、零组件的研发与生产，产品遍及整个计算机领域，2009年拓展至打印机、墨水盒及笔记本电 脑等生产领域。 CMMSG是集团eCMMS经营模式典范，运用ODM研发能力及全球SCM 运筹e化优势，加上遍布全球四大洲的系统组装厂，为客户提供从研发、生产、运销到售后服务的全套快速的解决方案。未来，CMMSG将凭藉工程技术人员的转型与成 功基础架构的复制创造更多的营收与获利，并持续完善产品开发、全球制造、全球供应链与全球服务等平台，提升竞争力和客户满意度。 机构采购检测中心 ( Mechanical procurement & Testing Center ) 为集团核心战略研发单位，隶属于总部周边事业群，下设三大功能单位：华南检测中心、塑料资源应用回收中心及机构采购中心。 华南检测中心成立于1996年，专注于在研发设计验证、新材料、新技术应用及开发、产品功能测试等领域为全球客户提供一流的专业服务，是华南地区最具规模的 3C专业实验室，2003年2月通过中国合格评定国家认可委员会（CNAS）认可，其技术能力亦获得世界最权威机构的认可。 塑料资源应用回收中心专业从事塑料制造、生产及研发，透过塑料技术，协助集团降低成本、提升竞争力，主要功能为塑料改性、塑料染色及次料再生、导光板材制造。 机构采购中心专业从事机构材料及设备采购，负责集团的金属材料、塑料材料、工业用涂料、化学品及化学物料、模切材料、包装材料的采购，每年为集团节省大量的采购费用、降低生产成本。 凭藉技术优势和人才优势，机构采购检测中心在设计验证（计算机模拟仿真分析）、新材料开发及应用（金属材料、塑料配方研发、改性及染色）、新技术开发及应用（PVD、RFID、太阳能等）、自动化检测与制程设备开发、热传及噪音分析、计
案例十四：花旗集团的收购兼并之路 1998年花旗公司和旅行者集团宣布合并，成为美国金融史上的一次创举，它使商业银行、投资银行及保险业务三者合一，对当时美国并行的两大银行法（即1933年颁布的《格拉斯一斯迪格尔法案》和1956年施行的《银行控股公司法案》）提出了全面挑战。它改写了美国金融发展的历史。 花旗与旅行者合并的选择不是凭空而来，它是在美国国内与国际金融市场内忧外患的形势下做出的。80年代，美国逐步放松了对非银行金融机构的管制，但对商业银行的分业管理却没有大的改观。非银行金融机构抢走了商业银行的许多业务，并通过兼并银行，形成“金融百货公司”,使商业银行的压力越来越大；同时，按当时的法律框架，外国银行享有许多优惠，比如可以跨州设立分支机构，可以经营证券业务，持有美国和外国企业的股票，外国银行迅猛发展。 在国际金融市场上，美国银行不断受到来自欧洲和日本的竞争压力。1992年“全能银行”和分行制在欧共体范围内全面推广；1998年日本进行了“大爆炸”式的金融改革，实行全能银行体制，经营业务涵盖商业存贷款、投资、保险等领域，美国银行地位迅速下降。花旗集团的合并应运而生。 1999年11月美国国会通过了《1999年金融服务现代化法》（Financial Service Modernization Act of 1999），新法案的通过使美国的金融业从立法上告别了分业经营的历史，迈向了一个混业经营的新时代。它允许在美国每一个城镇建立金融超级市场，提供低廉的一站式（One-Stop-Shop）服务，企业和消费者可以在一家金融公司内办妥所有的金融交易。花旗用实践走在了法律的前面。 另外，花旗公司和旅行者集团的合并还来源于其内在的动力与条件。当时，旅行者集团包括两家著名公司：旅行者保险公司和所罗门·美邦投资公司（Salomon Smith Barney Holding Inc.）。旅行者保险公司是美国最大保险公司之一，其财产保险与人寿保险纯利润之和有22亿美元。所罗门·美邦投资公司，居美国投资银行的第二位。旅行者集团在与花旗公司合并以前，是一个管理有方、经营有方的美国国内公司，它很少有国际方面的运作。合并之后它将以花旗的品牌和花旗在世界的运作网络来扩展其业务，远远比一个市场要快得多；同时它也可以帮助花旗的世界网络迅速向新兴市场扩展。就象两个执行官所预期的：合并所带来的交叉出售的契机将会实现巨额盈余利润，协同还会带来成本的降低，和多领域市场地位的提高。 由于花旗不断强化市场份额，而且合并之后的花旗集团依据专家建议在集团标志、业务扩张及整合方面进行统一规划，为消费者提供更广泛、更深层次的服务，使人们有理由相信花旗的前景不可限量。 合并之后，两家公司的股东分别享有合并公司50%的股份，花旗公司股东在免税交易过程中以1股花旗公司股份兑换2.5股花旗集团股份，而旅行者集团股东所持股数保持不变，这成为新公司的控股形式。原旅行者集团董事长兼CEO桑迪·维尔（Sandy Weill）与原花旗公司董事长兼CEO约翰·里德（John Reed）并列新公司董事长兼CEO。新董事会共有24名成员，其中11名来自合并前两个公司董事会。 原隶属花旗公司的花旗银行、隶属旅行者集团的所罗门·美邦公司、Primerica金融服务公司、旅行者财产保险公司、旅行者人寿及年金公司、商业信贷公司等继续作为独立的实体，原花旗公司与旅行者集团的资产管理部门合并组成SSBC资产管理公司。 合并后，花旗集团又陆续进行收购兼并了日本第三大证券公司（Nikko Cordial）、欧美长岛银行、英国Schroders投资银行、波兰第三大银行（R.BHW）、欧洲美国银行（EAB）、美国第一联合资本公司、墨西哥第二大银行－国民银行（Grupo Financiero Banamex）、美国金州银行、韩美银行等金融机构。
富士康公司简介 创立于1974年，富士康科技集团在总裁郭台铭先生的领导下，以前瞻性的眼光与自创颠覆电子代工服务领域的机光电垂直整合“ecmms”商业模式，提供客户囊括共同设计(jdsm)、共同开发(jdvm)?? 全球运筹及售后服务等等之全球最具竞争力的一次购足整体解决方案。 富士康科技集团是全球3c(计算机、通讯、消费性电子)代工领域规模最大、成长最快、评价最高的国际集团，集团旗下公司不仅于亚洲及欧洲的证交所挂牌交易，更囊括当今捷克前三大出口商、大中华地区最大出口商、富比士及财富全球五百大企业，及全球3c代工服务领域龙头等头衔。 集团多年来致力于研发创新，以核心技术为中心，包括：纳米技术、绿色制程技术、平面显示器技术、无线通讯技术、精密模具技术、服务器技术、光电/ 光通讯技术材料与应用技术及网络技术等。集团不仅具完善的研发管理制度，更在智权管理上努力耕耘，积极地以提升华人之国际竞争力为己任；截至2014年底已在全世界共获超过15,300件专利，因此集团不仅在美国麻省理工学院的全球年度专利排行榜(mit technology review)中，是全球前二十名中惟一上榜的华人企业。也因如此，才能被美国财富杂志评鉴入选为全球最佳声望标竿电子企业15强，并成为全球惟一能在过去五年持续名列美国商业周刊(businessweek)科技百强(it100)前十名的公司！ 创立于1974年，富士康在总裁郭台铭先生的领导下，以恢弘的气度立下透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有电脑、通讯、消费性电子(3c)产品成为便利生活一部份企业愿景；以前瞻性的眼光自创具备机光电垂直整合、一次购足整体解决方案优势的3c代工服务“ecmms”商业模式；以坚定及无私的理念贯彻谋求员工、客户、策略伙伴、社会大众及经营层的共同利益之高标准公司治理。 企业愿景 在对3c电子产品有着有朝一日将会成为全人类工作及家居生活不可区分的一部分之信念引导下，郭台铭总裁在1974年以等值约美金三千元资金、对机电技术整合的执着及前瞻性的“全方位成本优势”概念创办了富士康。 因此富士康自始的企业愿景就是透过提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”使全人类皆能享有3c产品所带来的便利生活。 商业模式 * 五大产品策略：速度、品质、工程服务、弹性、成本。 富士康在总裁郭台铭先生的领导下，多年来致力于提供全球最具竞争力的
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金鼎公司企业发展战略咨询报告 （1）：背景陈述 金鼎街是一条布满了大公司和大部委的街道，按理说，应是一条日夜通明的星光大道。可是每当夜幕降临，华灯初上之时，伴随着上班一族的匆匆离去，这条街也逐渐空落下来。等到夜幕深垂的午夜时分，街道两旁一改白天的喧闹繁华，俨然变成了一座毫无生气的死城。 金鼎街上有一家日本料理餐厅，取名为“津津”，不禁让人联想起津津乐道之美意，只是“津津”是如何“料理”顾客的呢？这里不但饭菜的味道差强人意，而且价钱更是贵得离谱。可就是这样一家餐厅却日日爆满，一个“饭点”翻几次台、换几拨客人是太平常的事情了。为什么？因为整条街只有这么一家“看上去很美”的餐厅，顾客没有选择。 我们要谈的就是管理这条街的房地产商，不妨叫它金鼎公司好了。这是一个典型的国有企业，企业老总是政府官员出身，80年代下海经商，背靠强大的政府资源开发了几块黄金宝地，其中，最重要的就是掌握了垄断性资源——金鼎街。在这条街上，他们连续开发了好几座写字楼，虽然有些是典型的处女作——不但楼的外观土气，而且内部格局也并不科学，可是照样租售得火。 20年来，伴随着中国房地产业的迅速崛起，金鼎公司也于90年代末发展成为当地金融密集区首屈一指的房地产开发商。在面对房地产业内群雄纷纷涉足网络、高科技、文化、金融等行业，走上多元化经营道路时，金鼎公司也坐不住了，跟风似的创办了自己的生物、微电子企业等等，总之，是听说什么赚钱他们就做什么。 结果几年下来，钱是砸进去不少，却始终没有预期的财源滚滚，这些产业反而倒都成了鸡肋，留着是累赘，扔了又可惜。另外，他们发家的主业房地产也逐渐显出后劲不足、“老本”不够的问题。金鼎街还是那条金鼎街，只是历史机遇过去了，单纯靠资源、凭关系发展的时代过去了。 提出问题 此时，金鼎公司希望管理咨询公司回答这一系列的问题： 1. 我们的核心优势在哪里？ 2. 形成什么样的核心竞争力才能使其房地产业务持续并迅速增长？ 3. 房地产主业是否应该向其它城区或城市扩张？ 4. 如何通过房地产核心业务树立起公司品牌，并将品牌效应向其它业务延伸？ 5. 金鼎公司目前的文化、金融、商业等众多多元化业务中并未发展建设成为另一可能的长期核心业务，是否应该选择一个“黑马”品种集中打造？ 6. 金鼎公司目前的几十个分公司应该如何整合，如何做加减法？
在长期的公司治理实践中，公司治理制度不断完善，形成了一套相互联系的公司治理机制体系。根据公司治理机制的功能划分，主要有四种治理机制：一是激励机制，即如何激励董事与经理努力为企业创造价值，减少道德风险的一种机制。二是监督与制衡机制，即如何对经理及董事的经营管理行为进行监督和评价，并建立有效的相互制衡的内部权力机构的一种机制。三是外部接管机制，即当管理者经营不善，造成公司股价下跌，而被其他公司(或利益相关方)收购，导致公司控制权易手的一种治理机制。四是代理权竞争机制，是指不同的公司股东组成不同的利益集团，通过争夺股东的委托表决权以获得董事会的控制权，进而达到替换公司经营者的一种机制 公司治理结构及机制优劣与否与股东利益息息相关，人们往往关心在所有权与经营权分离的情况下由于道德风险而产生的内部人控制问题，可以得出的结论是，公司治理结构的发展历史一直紧紧围绕股东利益这根红线，优良的治理机制的确有效保护了股东的权益，但对股东利益的关注使人常常忽视这样一种现象：好的治理机制使企业具有竟争力，促成公司利益最大化最终使股东利益最大化，事实上，公司治理机制的发展并不偏废于任一方面，它既强调分权制约，也注重激励功能，并只是消积的保护股东权益，在所有与经营分离的情况下，挑选最优秀的代理人，在激励约束机制的作用下，代理人忠于职守，亦被有效的监督；公司因此保持长盛不衰，富于竞争力，公司治理结构闪光之处正在于此。 当董事会有效行使其职能时，机构成本便会降低，股东的财富便会增加。反之，董事会的无效运转将增加机构成本，减少股东的财富。具有高质量的董事会能够创造出最好的业绩。一个公司治理结构的独立性、责任感和总体质量决定一个公司未来业绩好坏的目标。 完整的公司治理机制可以分为内部治理与外部治理两部分 内部治理机制包括公司治理结构以及相关的规章制度、合同契约、激励与约束机制、决策程序以及企业内部的文化氛围等等。外部治理机制包括社会文化基础、法律、道德规范、信用制度、人力资本市场、资本市场、金融体系等等。 公司治理机制是一个整体，内部治理直接对企业发生作用，外部治理则提供必要的环境条件，二者缺一不可。在一般情况下，外部治理是通过内部治理起作用的。 企业竞争力决定于企业治理机制企业是向社会提供产品及服务的经济组织,企业竞争力最终体现在企业向社会所提供产品及服务的质量与价格之上。企业的产品及服务有竞争力,企业才会有竞争力。
浅谈花旗银行危机和解决方案 摘要：花旗银行从全球银行竞相模仿学习的榜样到濒临破产被救助的境地，背后有着深层次原因。从宏观层面看，有国际货币体系缺陷造成美元流动性泛滥而促使银行不断从事高风险业务的原因，有金融自由化浪潮下金融监管日益缺失和能力滞后的原因，有滥用宏观经济政策导致金融机构风险不断积累而得不到有效释放的原因，还有美国消费模式以及宪政体制等多方面原因。本文的目的在于通过对花旗银行危机的研究，寻找出一条适合解决银行危机的一般性措施，从而更好地避免危机的再次发生。 关键词：花旗银行；危机爆发；解决方案 一、花旗银行发展史 花旗银行是花旗集团属下的一家零售银行，其主要前身是1812年6月16日成立的纽约城市银行，经过近两个世纪的发展、并购，已成为美国最大的银行，也是一间在全球近五十个国家及地区设有分支机构的国际大银行。 花旗银行是1955年由纽约花旗银行与纽约第一国民银行合并而成的，合并后改名为纽约第一花旗银行，1962年改为第一花旗银行，1976年3月1日改为现名。纽约花旗银行的前身是纽约城市银行,1812年由斯提耳曼家族创立，经营与拉丁美洲贸易有关的金融业务。1865年该行取得美国政府第29号特许状，国民银行执照，改为花旗银行。该名称当时没有叫起来，同时有混用现象。但美国花旗银行，纽约城市银行，纽约第一城市银行，美国花旗公司，国际银行，万国宝通银行都属于花旗银行。19世纪末20世纪初，斯提耳曼家族和洛克菲勒家族牢牢地控制了该行，将它作为美孚石油系统的金融调度中心。1929－1933年的世界经济危机以后，纽约花旗银行脱离了洛克菲勒财团，自成系统。当时，由于业务每况愈下，曾一度依附于摩根公司。到了40年代，纽约花旗银行趁第二次
富士康科技集团（深圳） 公司简介及基础人力招募简章 富士康1988年投资祖国大陆,是专业生产6C(Computer, Communication, Consumer Electronics, Channel, Car, Content)产品及半导体设备的高新科技集团。在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了九大科技工业园区，现有员工60余万人。自1991年至今集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜（2005、2006年排名第二），连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。2005年（第371位）、2006年（第206位）迅速跻身《财富》全球500强。多年来集团杰出的营运成绩和扎根大陆、深耕科技的投资策略，深为国家与地方领导肯定：胡锦涛、江泽民、吴邦国、温家宝、李瑞环、李长春、吴仪等国家领导人多次莅临集团视察，给集团“扎根中国，运筹全球”以巨力支持。 今天，富士康科技集团正处于从“制造的富士康”迈向“科技的富士康”的事业转型历程中，将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术等，建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司。 集团投资大陆18年来，形成了富有自身特色的经营模式、运筹模式、育才模式与发展模式。未来富士康将继续深耕科技，广揽人才，为年轻人提供最佳的学习与发展环境，持续攀登科技高峰。
公司治理与内部控制关系 一、公司治理与内部控制内容比较 1.公司治理的内容。公司治理可以细分为内部公司治理和外部公司治理，本文根据整个公司治理所涉及的相关问题进行探讨，即本文的公司治理包括内部公司治理和外部公司治理两个部分。具体而言，公司内部治理机制主要包括：（1）股东权利保护和股东大会作用的发挥；（2）董事会的形式、规模、结构及独立性；（3）董事的组成与资格；（4）监事会的设立与作用；（5）薪酬制度及激励计划；（6）内部审计制度等。这些内部治理方面制度安排的目的是建立完善的监督、激励、约束和决策机制。从市场体系的角度看，公司外部治理机制主要包括：（1）产品市场。市场压力是大部分自由市场经济防止商业公司滥用它们的权利和长期维持经营的基本机制。公司治理都要依赖产品市场。规范和竞争的产品市场是评判公司经营成果和经理人员管理业绩的基本标准，优胜劣汰的市场机制能起到激励和鞭策经理人员的作用。（2）经理市场。功能完善的经理市场能根据经理人员的前期表现对其人力资本估价，因而能激励经理人员努力工作。（3）资本市场。资本市场的公司治理机制又可以划分为股权市场的治理机制和债权市场的治理机制两部分。（4）并购市场。从公司治理的角度而言，活跃的控制权市场作为公司治理的外部机制有独特的作用，适度的接管压力也是合理的公司治理结构的重要组成部分。但并购机制的发挥需要支付较大的社会成本和法律成本，而且需要发达的具有高流动性的资本市场作为基础。（5）市场中的独立审计评价机制。这主要靠市场中立机构，如会计师、审计师、税务师和律师事务所等的客观、公正的评判和信息发布。外部治理机制作为一种非正式的制度安排，主要是利用市场机制让经理人员感受到持续的、无处不在的压力和威胁。它与内部治理机制的有机结合形成了完整的公司治理体系。 2.内部控制的内容。内部控制是由控制环境、风险评估、控制程序、信息与沟通和监督五大要素组成的，只有当这五大要素都存在且有效时，我们才能判断企业的内部控制是有效的。（1）控制环境。它是构成一个单位的氛围，影响单位内部人员控制其他成分的基础。它包括员工的诚实和职业道德、员工的胜任能力、董事会及监事会的参与、组织机构、权利和责任的规定等。（2）风险评估。单位为取得其目的而确认的分析相关风险，以构成进行风险管理的基础。通常风险来自经营环境的变化、新员工聘用、采用新的信息系统、新技术的应用、企业改组、新会计方法的采用等。（3）控制活动。对所确认的风险采取必要措施，以保证单位目标实现的政策和程序。它包括业绩评价、信息处理控制、实物控制、职务分离等。（4）信息与沟通。与财务报告目标相关的信息系统方法和记录。它可以确认和记录所有有效的经济业务，以便适当归类、提供会计报表，在财务报告中揭示经济业务。（5）监督。评价内部控制实施质量的过程，即对内部控制设置、运行及改进活动的评价。根据内部控制具体实施的机制，内部控制通常又可以分为两个层面：第一个层面是企业的管理制度，又称为“管理控制系统”，它是建立在公司治理基础上，通过检查和改进有关管理政策和程序，有效控制企业运行，不断提高企业的经营效率和效益，实现投资人投入资本的保值增值。第二个层面是企业的会计制度，又称为“会计控制系统”。它通过适当的业务权限设置和授权，准确的会计记录，及时的实物盘点，以及公允的报告等程序和方法，保证企业经营和财务状况信息的可靠性，保障投资人财产安全。这一层内部控制制度可以认为是最具体的控制。因为
国际金融业的超级航母――花旗银行的改革与发展 在国际银行界，花旗银行以其卓越的外汇和零售业务以及最广泛的国际分支网络在全球市场享有一骑绝尘的地位。同时，作为全球金融革命的领导者、综合经营的典范，花旗也是众多金融机构的学习榜样。更重要的是，花旗银行同中国有着100年的特殊渊源，2002年3月21日，花旗银行成为首家被中国人民银行授权全面经营外汇业务的外资银行。因此，对花旗银行案例的研究无疑对当前我国银行业的改革发展具有重要的借鉴意义。 一、历史沿革：从纽约城市银行到花旗集团 美国纽约派克大道399号，花旗银行总部，一个拥有最广泛国际网络“金融帝国”的指挥中枢。这家有着190年历史的银行也是华尔街最古老的商业银行之一。 1812年7月16日，曾经担任华盛顿政府第一任财政总监的塞缪尔·奥斯古德（Samuel Osgood）上校与纽约的一些商人合伙创办了纽约城市银行（City Bank of New York）——今日花旗集团的前身。纽约城市银行成立的那个时代是美国历史上的自由银行时期。由于没有统一的调节与管理机构，当时的银行一般都在各州注册，称为州立银行。美国各州自殖民时代起就存在着不同程度的政治、经济与法律差异，因而北美各州通过各自独特的立法禁止和限制商业银行跨州甚至是州内开设分支机构。这就是美国银行业延续两百多年的单一银行制传统。在创建初期，作为州立银行，纽约城市银行主要是从事一些
与拉丁美洲贸易相关的金融业务如为棉花、糖、煤及金属等贸易商提供信贷服务。1864年是美国银行史上的一个分水岭。这一年国会通过了《国民银行法》，确立了美国联邦政府对银行业的监督与管理，同时以国民银行体系代替了分散经营的各州银行。该法规定，美国的商业银行既可以向联邦政府注册申请成为国民银行，也可以向州政府申请执照成为州立银行，这就是商业银行注册上的“双轨制”。《国民银行法》同时规定，符合联邦政府要求的州立银行可以申请国民银行执照。1865年7月17日，依照《国民银行法》，纽约城市银行取得国民银行的营业执照，当日，该行更名为纽约国民城市银行（National City Bank of New York）。此后二十年间，纽约国民城市银行迅速发展成为全美最大的银行之一。 二十世纪初，美国在经历内战、西部开拓与电力革命迅速成为资本主义世界的头号经济强国。在美国垄断资本全球扩张的形势下，纽约国民城市银行开始积极发展海外业务。1897年，该行设立了专门的对外贸易部，负责为国内外客户提供外汇买卖和其他同进出口相关的金融服务。但是，因为联邦政府通常不允许国民银行在国外开设分支机构，银行的海外经营活动很少。后来形势发生了变化，美国国内经过一个时期的争论和酝酿终于着手改革银行体制的种种弊病。1913年12月，经国会两院通过，伍罗德·威尔逊总统签署了《联邦储备法》(Federal Reserve Act)。根据此项法案，美国正式建立了中央银行——联邦储备体系。《联邦储备法》同时还规定，任何公积金不少于100万美元的国民银行，经美联储批准后可在国外开设分支行。
（四）富士康科技集团南宁科技园 1、公司简介： 富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费电子等3C产品研发制造，广泛涉足数位内容、汽车零组件、通路、云运算服务及新能源、新材料开发应用的高新科技企业。 图 4.1 富士康标志 富士康南宁科技园项目是桂台经贸交流、两岸经济合作新的重要成果，是南宁市承接东部产业转移的重大招商引资项目之一。项目选址位于沙井大道西侧，总投资约63.4亿元，规划总用地2965.49亩，总建筑面积1659860平方米，总用工人数约12万人，其中一期直接用工约3万人。2011年至2012年，项目先开发建设B地块，总用地792亩，净用地约600.551亩。富士康南宁科技园项目的主要产品包括电子书、智能手机、GPS、高端路由器、高端交换机网卡等高端电子产品，预计2015年实现销售收入300亿元以上。 富士康南宁科技园项目作为自治区和南宁市统筹推进的重大项目，是南宁市大力实施工业强市战略、加快构建现代产业体系、着力打造区域性加工制造基地的标志性工程。今天竣工投产的富士康南宁科技园一期工程，是继2011年6月富士康南宁科技园高新园区项目投产之后南宁市与富士康集团共享发展机遇、真诚深化合作、共谋科学发展的又一重要成果，标志着南宁市与富士康集团的战略合作迈上了一个新的台阶。这一项目的投产，不仅对在全市持续掀起项目建设热潮、继续保持全市经济发展势头具有良好的示范带动效应，更对进一步调整优化全市产业结构、加快现代产业发展、提升产业发展水平具有重要的推动作用。
图 4.2 富士康正大门 2、实习摘要： 2014年3月20日，在老师带领下，我们乘车前往江南区沙井的富士康科技集团南宁科技园进行新一天的毕业实习。 一来到富士康的大门，我就被震撼到了，气派与宏伟，在进入园区前：人力资源部的接待人员着重强调了几点： （1）进入园区，要紧跟参观队伍，不能随意走动； （2）不能随便拍照，电子产品如相机、U盘、数据线、读卡器等东西要上交；（3）不能随意触碰机器，不能影响工作人员工作。 进入园区，我们发现富士康科技园内环境十分干净，路上几乎看不到行人。从刚刚接待人员强调的东西来看，足见富士康对产品的保密性有多高，足见富士康的纪律性多强。 首先我们参观的是冲压厂 进入厂区里面，我们发现噪音污染很严重，富士康给工作人员都给配了耳塞，但这种环境下，我觉得棉耳塞是无济于事。 冲压厂的主管告诉我们，这里是高度的机械化生产，从客户那里拿到产到图纸，经过模具部生产出模具，进行加工。在这里，我们看到许多现金的车床以及号称世界上最安全的叉车。就我进行生产实习以及毕业实习这么久，在富士康 看到的机床是最接近世界先进水平的，工厂的环境是最干净的，不愧是世界五百
【知识点1】公司治理机制总体介绍 现代公司制企业是个法人实体，是广大的股东拿出钱投资到一起，按照事先约定的公司章程来独立运作的盈利性组织。对于公司而言，股东是出资人，但他们中间的绝大多数人不直接参与经营，只是依法享有企业经营成果的剩余收益权、剩余财产索取权和重大经营活动知情权。公司的经营活动由职业经理人员（通常我们所说的CEO）组织进行。 （经营权与所有权的分类） 公司治理（Corporate Governance）又译法人治理结构，是一种对公司进行管理和控制的体系。它不仅规定了公司的各个参与者，例如，董事会、经理层、股东和其他利害相关者的责任和权利分布，而且明确了决策公司事务时所应遵循的规则和程序。 （股东观和利益相关者观之综合） 公司治理首先是一个多角度、多层次的概念，它源于委托代理问题。公司 治理是一种制度安排，这种安排的终极目标就是要解决委托代理中不断出现的新问题，达到监督与激励之间的一种均衡。 公司治理中的制度安排不是标准化的，更不是唯一的。根据“标准-现状=问 题”这样一个公式，现实公司经营中的环境以及自身问题总是不断变化的，这样看来，公司治理又是一个不断发展中的概念。公司治理中的制度安排是不断创新与完善的。 根据目前的普遍认识，公司治理可以狭义和广义两方面去理解。 ①狭义的公司治理，是指所有者对经营者的一种监督与制衡机制。即通过一种制度安排，来合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。公司治理的目标是保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益的背离。其主要特点是通过股东大会、董事会、监事会及管理层所构成的公司治理结构的内部治理。（股东观） ②广义的公司治理则不局限于股东对经营者的制衡，而是涉及广泛的利害相关者，包括股东、债权人、供应商、雇员、政府和社区等与公司有利害关系的集团。公司治理是通过一套包括正式或非正式的、内部的或外部的制度或机制来协调公司与所有利害相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化，从而最终维护公司各方面的利益。因为在广义上，公司已不仅仅是股东的公司，而是一个利益共同体，公司的治理机制也不仅限于以治理结构为基础的内部治理，而是利益相关者通过一系列的内部、外部机制来实施共同治理，治理的目标不仅是股东利益的最大化，而是要保证公司决策的科学性，从而保证公司各方面的利益相关者的利益最大化。（利益相关者观） 公司内部治理机制的主要内容是在公司内部构造一个合理的权力结构，从而在股东、董事会与经理人直接形成一种有效地激励、约束与制衡机制，以保证公司遵守有关法律法规，并实现公司及股东利益的最大化，进而实现其他利益相关者利益最大化。（这是教材的观点） 因此，公司治理的核心就是委托代理机制下内部“激励与约束”的平衡问题。 “公司治理”从最本质的意义上讲，就是“约束”问题。 钱钟书在其《七缀集》中曾经说过：亦步亦趋是模仿，反其道行之也是模仿。因此，激励其实也是一种形式的约束。 约束机制包括内部的约束机制和外部的约束机制，对于外部股东可以通过注册会计师审计财务报表，保证经营业绩的真实可靠。当然还可以有其他的法律监
富士康科技集团是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。 凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有100余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。连续9年雄居大陆出口200强榜首；2011年跃居《财富》全球企业500强第60位。 深耕中国完善布局 富士康持续提升研发设计和工程技术服务能力，逐步建立起以中国大陆为中心，延伸发展至世界各地的国际化版图。 在珠三角地区，建成深圳、佛山、中山、东莞等科技园，深圳龙华科技园旗下3家企业连年进入深圳市企业营收前十强和纳税前十强，每年为深圳税收贡献超百亿元。园区正转型为产品技术研发中心、销售展示及人员训练中心、模具制造及技术研发中心、新材料及新能源研发中心、新设备及自动化制造研发中心、小量制造基地，力争成为深圳建设"国家创新型城市"的主力推手。 在长三角地区，布局昆山、杭州、上海、南京、淮安、嘉善、常熟等地，形成以精密连接器、无线通讯组件、网通设备机构件、半导体设备和软件技术开发等产业链及供应链聚合体系，助推区域产业结构优化和升级。 在环渤海地区，布局烟台、北京、廊坊、天津、秦皇岛、营口、沈阳等地，以无线通讯、消费电子、电脑组件、精密机床、自动化设备、环境科技、纳米科技等作为骨干产业，为区域经济发展输送科技与制造动能。 在中西部地区，投资太原、晋城、武汉、南宁、郑州、重庆和成都等地，重点发展精密模具、镁铝合金、汽车零部件、光机电模组等产品，积极配合“中部崛起”、“西部大开发”国家发展战略实施。 精进科技赢取先机 在持续增强精密模具、关键零组件、机电整合模组等产品既有技术优势的同时，富士康积极推动跨领域科技整合，在纳米科技、精密光学、环保照明、平面显示、自动化、热声磁、工业量测、半导体设备等领域均取得累累硕果。 富士康-清华纳米科技研究中心在碳纳米管可控生长和应用研究领域，持续取得开创性成果。集团自主开发的工业机器人“FOXBOT”，在全球业界赢得技术及制造上的后发优势。 富士康华南及华东检测中心，是ILAC国际实验室认可的合作组织，其中R&D验证、产品检测、仿真实验、材料实验等处于世界领先水平。 富士康积极打造“节能、减排、绿化、循环”绿色企业，厉行RoHS\WEEE等国际环保标准，自主研发LED节能灯、节能铝材、智能全热交换机等绿色产品，推动企业生产条件、生活环境和社会民生品质的持续改善。 富士康已建立起遍布亚、美、欧三大洲的专业研发网络，建立健全创新机制及知识产权管理平台，2010年，实现专利申请15500项，其中80%以上为发明类专利，连续6年名列大陆地区专利申请总量及发明专利申请量前三强。成为华人企业驰骋全球科技业的智权先锋。
总报告 铁道通信信息有限责任公司“十五”发展规划 编制单位：信息产业部电信规划研究院
目录 一、铁通公司“十五”发展规划指导思想与基本原则 (1) １．１指导思想 (1) 1.２基本原则1? 二、铁通公司现状以及优劣势 (2) 2.1铁通公司的发展现状2? ２.1．1铁通公司的历史渊源2? 2.1．2铁通公司的产权、组织结构和管理体制 (3) 2．1.3铁通公司的网络资源和技术水平 (4) 2.1.4铁通公司的资产和人员状况5? 2.2铁通公司的优劣势分析 (6) 2.2.1企业的优劣势如何产生 (6) 2.２.2 铁通公司面向未来的优劣势 ............................................................. ６ 三、铁通“十五”发展环境分析?８ ３.1国民经济与社会发展环境 (8) 3.2 通信政策环境9? 3.3通信市场环境11? 3．4通信技术环境?１4 3．５ WTO与电信重组 (14) 四、铁通公司“十五”发展战略19? 4.1 SWＯＴ分析19? ４.2公司战略及可行性分析20? ４．2.1战略目标描述2?０ 4．2.２战略目标的可行性21? 4.2.３公司战略的关键因素和风险 (24) 4.3经营战略选择 (25) 4.3.1近期的三大经营战略 .......................................................................... ２5 4.３.2未来的战略选择 (26) 五、铁通“十五”发展目标 (27) 5.1经营绩效目标 (27) 5.1.1市场拓展目标27? 5.１.2经营效益目标29? 5.2通信业务发展目标 ............................................... 3２ 5．２.1本地电话业务发展目标32? 5．２.2长途电话业务发展目标 (32) 5.2.3数据及多媒体通信业务发展目标?３３
西方国家公司治理机制的比较研究报告 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
西方国家公司治理机制的比较研究报告【最新资料，WORD文档，可编辑】
【文献号】2-4386 【原文出处】经济学动态 【原刊地名】京 【原刊期号】199805 【原刊页号】69～73 【分类号】F31 【分类名】工业企业管理 【复印期号】199807 【标题】西方国家公司治理机制的比较研究 【作者】曾德明 【作者简介】作者单位：湖南大学国际商学院 【编者按】企业治理机制的好坏是企业能否有效运营的重要关键。如果仅从形式上建立起从股东大会、董事 会到经理层的股份制治理结构，实际上旧的治理机制仍在起作用，是不可能取得理想效果的，很可能出现对经 营者监管不力，优秀经营人材上不去，不称职者安居其位，企业效率低下的局面也就很难改变。外国很多企业 经过长达数百年的发展，建立起多种类型的、卓有成效的企业治理机制，保证了企业的高效运营。 借鉴外国经 验，设计和建立符合我国国情的、能有效监督经营者的治理机制关系到我国国企改革的成败。本刊特辟“企业 治理机制国际比较”专栏，围绕这个问题展开讨论，希望广大读者积极参加，为国有企业提高效率、摆脱困境 ，献计献策。 【正文】 公司治理（corporate governance）机制主要涉及董事会与股东、管理阶层、审计师和其他投资者之间的 关系，也即监督与约束公司管理阶层行为的机制。本文拟对美、英、日、德的大型非金融企业（以下简称“企 业”）公司治理机制进行深入的比较研究。 一、企业的外部融资与公司治理 在各国实践中存在着多种公司治理机制来解决企业股东、债权人与管理阶层间的利益冲突。事实上，公司 治理机制与企业债权债务的集中程度密切相关。如果企业权益集中在少数几个投资者手中，将会形成足够的激 励与动机在获取管理信息和监督管理阶层两方面进行投资。如果企业的债权债务集中在少数银行和其他贷款人 手中，他们也会积极参与监督企业的经营管理。 董事会在公司治理，特别是在监督管理阶层方面具有十分重要的作用。董事们可以决定聘任和解雇管理人
富士康科技集团总裁语录 1.公司经营理念——爱心、信心、决心 2.公司的工作精神——融合、责任、进步 3.公司十年发展方向——长期/稳定/发展/科技/国际 4.富士康卖什么——速度、品质、工程服务、弹性、成本附加价值 5.富士康的品牌——没有品牌，品质是我们的品牌，科技是我们的品牌，人才是我们的品牌。 6.富士康成长经验——富士康是在“压力”中被迫创新，在“成长中”勉强传承，在“运气”中连番跃升；在变动中勇于创新，在开创中积极传承，并在成就中持续跃升（跃升就跟打麻将一样，还没下桌，谁输谁赢还未定）。 （郭台铭认为，在竞争的环境下，没有人能保证成功。） 7.富士康是什么——打不死的蟑螂/刻苦朴实的台湾水牛/贫瘠土壤中扎根的葡萄藤/振翅欲飞的孤雁/寂寞长大的地瓜。 8.富士康创新的四个阶段——垂直整合、逆向整合、横向整合、多元整合 （第一阶段指发展模具，第二阶段进入准系统，第三阶段走出PC，第四阶段指进行全球化的并购活动。） 关于经营 9.全球化思考逻辑——客户→产品→功能（即系统）→地理位置 客户在哪里，富士康就到哪里。 10.竞争导向，竞争什么——资源→时间人才技术资金政治土地/厂房/设备矿产 11.系统的分类——集合系统，主系统，次系统，支系统，子系统，细系统，微系统 12.系统的要项——策略，目的，指导原则，法条，流程，表单 13.高阶主管最重要的事——1 选客户，2 选产品，3 选技术，4 选人才，5 选系统，6 选伙伴，7 选股东 关于企业改革 14.企业改造三部曲——改善（最容易）/改革/革命（最困难） 15.组织类别——股票上市组织/财税组织/利润组织/经营组织/ 关务（海关事务）组织 16.桌子的颜色——1. 桌子的表面颜色，2 桌子的表面是我们所看到的颜色，如果想要知道里面的颜色，只有把桌子拆解才知道 （郭台铭认为，企业管理者一定要自己动手去做。） 17.顾问的省思——1 顾而问之，2 您问他：“现在几点钟？”，他借用您所戴的手表，然后告诉您“现在几点钟？” 18.专家的省思——他用美丽的词语，以您听不懂的专业术语来说明专案。若1 如果专案失败，都与他无关 2 专案成功，他要居首位功劳者 19.英雄的省思——真正的英雄，是战死在沙场上的人，而不是来领勋章的人 20.企业人才三部曲——人材→人才→人财 21.接班人三条件——一是品德最重要，二是要有责任心，三是要有工作意愿（品德、责任感、肯做事）。至于太聪明的人，则婉拒 22.事业成功的要素——意愿、专业、耐心。 （郭台铭认为从事一项事业，一定要有两三年投入）