30 words summary
Plotting your company’s global strategy? Pankaj Ghemwat argues that borders do matter and neither of the extremes of local customization and global standardization will lead to a successful global strategy. He advices companies to get off the seesaw and compete in an integrated way that neither ignores the differences across countries nor caves into them entirely.
100 words summary
He's never been afraid to take a contrarian view. When everyone thought Wal-Mart would succeed globally, his was the lone voice of doubt. And indeed Wal-Mart did pull out of South Korea and Germany, though it now has plans to enter India. At the height of the open source software debate a few years ago, he wrote a paper on the various strategies Linux and Microsoft could use successfully against the other given that Microsoft has too much market share and OSS offers too many benefits for users. Today he is taking pot-shots at Thomas Friedman who famously announced that "the world is flat" in a book of the same phrase. Meet Pankaj Ghemawat, professor of global strategy at Barcelona's IESE Business School, where he is taking a sabbatical from the Harvard Business School (HBS).
Keywords: Pankaj Ghemawat, global strategy, globalization, AAA Triangle, CAGE Distance Framework
Author summary
Gita Piramal, managing editor, The Smart Manager
Chart
exhibit 01: the 10% presumption
exhibit 02: your company's beliefs about globalization: a diagnostic
exhibit 03: differences across the AAA strategies
pankaj ghemawat: redefining global strategy
by Gita Piramal
Plotting your company’s global strategy? Pankaj Ghemwat argues that borders do matter and neither of the extremes of local customization and global standardization will lead to a successful global strategy. He advices companies to get off the seesaw and compete in an integrated way that neither ignores the differences across countries nor caves into them entirely.
He's never been afraid to take a contrarian view. When everyone thought Wal-Mart would succeed globally, his was the lone voice of doubt. And indeed Wal-Mart did pull out of South Korea and Germany, though it now has plans to enter India. At the height of the open source software debate a few years ago, he wrote a paper on the various strategies Linux and Microsoft could use successfully against the other given that Microsoft has too much market share and OSS offers too many benefits for users. Today he is taking pot-shots at Thomas Friedman who famously announced that "the world is
flat" in a book of the same phrase. Meet Pankaj Ghemawat, professor of global strategy at Barcelona's IESE Business School, where he is taking a sabbatical from the Harvard Business School (HBS).
It's a long way from BITS Pilani (his parents are from Rajasthan) to Boston but Ghemawat made the trip when he was sixteen. He earned his AB degree in Applied Mathematics from Harvard College, where he was elected to Phi Beta Kappa, and by age 22 he had completed his PhD in business economics from Harvard University. He then worked as a consultant at McKinsey in London. Michael Porter, who in 1991 would gain fame for his path breaking work, The Competitive Advantage of Nations, persuaded Ghemawat to leave consulting for teaching, and in 1983 Ghemawat returned to Boston. Ghemawat (the youngest faculty in the school's history to be tenured) and Porter worked at the invitation of the Indian government to study India's competitiveness in 1993. Influences such as these induced a major fascination for the globalization theme and Ghemawat's work over the past decade and a half has largely been in this area though he wrote a book on game theory and another on commitment besides publishing a considerable body of research on competitive shock.
Early readers of The Smart Manager will remember the CAGE Distance Framework published in our inaugural issue (Jan-Mar 2002). Here Ghemawat argued that managers don't pay enough attention to the impact of distance on global strategy. Warning managers that "companies routinely exaggerate the attractiveness of foreign markets, and that can lead to expensive mistakes", Ghemawat recommended that they measure the impact of distance on their business plans through the four dimensions of distance: culture, administrative, geographic and economic.
Over the past five years, these ideas have not only been further refined but also further validated through a forensic look at companies across the world and in diverse sectors. The results appear in Ghemawat's latest book, Redefining Global Strategy.
Here Ghemawat emphasizes that no "world without borders" is on the horizon and that companies will never succeed with a one-sizefits-all approach. Instead, borders do matter, and companies must reckon with them. By daring to question the extent of globalization, Ghemawat has provoked vigorous responses from everyone from Thomas Friedman to Frances Cairncross. While other writers have warned that our world is rapidly on its way to complete global integration ("the flattening of the earth", "the death of distance" or "the end of history"), Ghemawat's research shows that internationalization of most economic activities still falls closer to 10% than to 100%.
In Redefining Global Strategy, Ghemawat recounts the successes and failures of global strategies from such companies as IBM, Zara, Procter & Gamble, Dell, L'Oreal, Yum! Brands, Lego, Eli Lilly, Haier, Whirlpool, Star TV, Tata Consultancy Services and others. He also explores such perplexing questions as:
?why Google has only 28% of the search market in Russia
?why Coca-Cola's wide range of aggressive global strategies in the last decades have failed to stimulate growth
?how Philips lost its way by making the opposite mistake of being too responsive to national differences
?how Cemex and other cement companies have come up with cross-border strategies whose benefits outweigh their costs
?how a regionalization strategy propelled Toyota toward becoming the number one global automaker
?why GE established regional headquarters in 2003 after resisting this structure for decades while IBM has moved in the opposite direction
?how KFC is aiming to become as ubiquitous in China as McDonald’s is in the US ?how Starbucks managed to transform global markets while Microsoft must reluctantly transform itself to adapt to the Chinese market
Dispelling today's myths of a global apocalypse and suggesting instead that we live today in a world of semiglobalization, Ghemawat suggests that managers design global strategy with an approach that is firmly grounded in reality. They should assess national differences, and then adapt, overcome and exploit them for superior global performance.
To succeed in the global marketplace, Redefining Global Strategy offers three pieces of advice.
First, analyze why you want to enter global markets and whether or not volume, growth, and scale economies will actually add up to greater value creation.
Next, determine which international differences - cultural, administrative, geographic, and economic - will most strongly influence your industry, and categorize foreign countries into those that are close to your home base along these key dimensions versus those that are far. Look for differences in differences.
Last, be more creative in stretching your responses to national differences beyond tweaking your domestic business model-and also consider ways to profit from differences, instead of treating them all as constraints on value creation.
You insist that the world isn't flat. Is Thomas Friedman wrong?
Friedman's bestseller The World is Flat is one successful example of a genre of books that have tried to attract attention by painting visions of a globalization apocalypse. Such books, which treat everything as a Sign, pack great rhetorical punch. The only problem is that they don't fit the data. As the late Daniel Patrick Moynihan put it, "Everyone is entitled to his own opinions but not his own facts."
Instead I call for very different global strategies based on the reality that national borders still matter and will continue to do so for the near future.
What most surprised you when you researched the data on globalization?
The most common indicator of globalization is the ratio of international trade to Gross Domestic Product (GDP), which exceeds 25% in most economies. But when I began to research a broader range of measures including investment, phone calls, tourism, and immigration, I found that, surprisingly, the average extent of globalization is only 10%. The other thing that surprised me was that while some indicators of globalization (example trade-to-GDP) have clearly reached much higher levels than ever experienced before, others have not. The ratio of foreign direct investment (FDI) to GDP has broken new ground, but only recently. It wasn't until the 1990s that this ratio reached the levels experienced immediately before World War I (1914).
Other measures of globalization such as net capital inflows as a percentage of GDP or immigration- intensity actually peaked before the Great War. And there is general agreement that the international share of total Internet traffic is decreasing rather than increasing.
This calls into question the other common myth that even if the world isn't quite flat today, it will be tomorrow.
So does your redefinition of global strategy represent a compromise between the extremes of the "one size fits all" and "think local, act local" approaches to global strategy that most companies seem to waver between? Or is it something more? Neither of the extremes of local customization and global standardization will lead to a successful global strategy. Nor will compromising between these two extremes. Instead, the imperative for companies is to get off the seesaw altogether and compete in an integrated way that neither ignores the differences across countries nor caves into them entirely.
The vagueness of a sensible slogan like "think global, act local" has allowed it to be hijacked to promote extreme agendas. For example, Roberto Goizueta, the late chairman of Coca-Cola, used it to justify extreme standardization. On the opposite end
of the spectrum, Orit Gadiesh, Chairman, Bain and Company, uses a variant to encourage extreme localization. Since managers now apply the slogan to the full spectrum of possibilities, from the most standardized to the most localized, it no longer means anything in particular.
What are some of the worst global strategy blunders of the last few years?
The worst global strategy blunders that I can think of generally fall in the categories of bigger and blander.
In the first category is the DaimlerChrysler mega merger. It was designed to help two
mid-sized players surf instead of being swamped by the waves of escalating scale economies and increasing concentration in the auto industry. But its logic was fatally flawed, for two reasons.
First, the belief that economies of scale would be achieved was akin to thinking that strapping two leaky canoes together would somehow increase their buoyancy.
Second, and even more remarkably, looking at the data would have revealed that concentration has actually declined more or less continuously in the auto industry since World War II.
An example of blander is Wal-Mart, a company which I've studied and written about for more than twenty years. When CEO Lee Scott was asked a few years ago about why he thought Wal-Mart could expand successfully overseas, his response was that naysayers had also questioned the company's ability to move successfully from its home state of Arkansas to Alabama.
Such trivialization of international differences greases the rails for competing exactly the same way overseas as at home. As the former head of the company's German operations, now shut down, observed, "We didn't realize that pillowcases are a different
size in Germany." Unsurprisingly, the only foreign markets in which Wal-Mart has achieved profitability-Canada, Mexico and the United Kingdom-are the ones culturally, administratively and geographically closest to the United States.
The point is not that Wal-Mart shouldn't have ventured into more distant markets, but instead, that it needed to think differently about how to compete in them - something it is now starting to do in markets such as India.
What's an example of a company that gets global strategy right? Why?
Toyota has overtaken General Motors to become the largest automaker in the world while making money in the process. Toyota is distinguished from most of its Western rivals, not just DaimlerChrysler, by the fact that it treats market share as the result of building better and cheaper cars, and not as an objective in and of itself. Its globalization has actually been driven by a complex array of coordination mechanisms across different regions, which chairman Fujio Cho characterizes as the fundamental building blocks of the company's strategies.
Note that Toyota's starting point is not a grand, longer term vision of some distant global future when autos and auto parts can flow freely from anywhere to anywhere. Rather, the company anticipates expanded free trade agreements within the Americas, Europe, and East Asia, but not across them. This is a more modest-but also more realistic-vision in which neither the bridges nor the barriers between countries can be ignored.
In your book, you have added the AAA Triangle to the CAGE Distance Framework. What do the three A's stand for?
Each stands for a distinct type of global strategy. Underlying the AAA Triangle is the premise that companies growing their businesses outside their home market must choose one or more of three basic strategic options: adaptation, aggregation and arbitrage.
Adaptation seeks to boost revenues and market share by maximizing a firm's local relevance. One extreme example is the creation of local units in each national market in order to create a supply chain. Many companies use this strategy as they start expanding beyond their home market.
Aggregation attempts to deliver economies of scale by creating regional or sometimes global operations. It involves standardizing the product or service offering, and grouping together the development and production processes.
Arbitrage is the exploitation of differences between national or regional markets, often by locating separate parts of the supply chain in different places - for instance call centers in India, factories in China, and retail shops in Western Europe.
Most companies will emphasize different A's at different points in their evolution as global enterprises. Some straddle two A's such as Tata Consultancy Services. It obtains the benefits of aggregation without losing its traditional arbitrage-based competitive advantage through its global network delivery model. Success in AA strategies takes two forms. In some cases, a company wins because it beats competition along both dimensions at once. More commonly, however, a company wins because it manages the tensions between two A's better than its competitors do. A few, such as IBM and GE Healthcare, are able to use all three. In essence, adaptation strategies adjust to
differences across countries, aggregation strategies overcome differences, and arbitrage ones exploit differences.
What changes should global companies be prepared for in the next decade or do you think little change is ahead?
First of all, borders will continue to matter. Here are some broad pointers about how a company might improve on the common expedients of sailing in one direction until striking a sandbar, playing pinball to the headlines, or simply marking time:
First, anticipate bumps and detours, even if you do believe that the world will eventually become much more integrated.
Second, prepare for other predictable surprises such as global warming, different kinds of meltdowns in the Middle East, China and India, and the United States, a global liquidity crisis, or a general sociopolitical backlash against globalization. Notions of a global governance gap reinforce the idea that a shock of this sort might have a persistent effect. How many such shocks is your company prepared for?
Third, focus on the risks and questions that are most likely to affect your industry. Shocks, cycles and trends vary greatly across industries and companies in their effects. Lastly, recognize the importance of business in shaping broad outcomes including those related to the future of globalization. The previous points might seem to suggest that outcomes will unfold independently of what managers decide to do. But for many key uncertainties, that is clearly not the case. Business leaders cannot and should not stick their heads in the sand in response to issues as fundamental as the controversies that swirl around globalization.
In your book you mention some of the formative events which sparked your interest in globalization. Which was the most interesting?
My first international case study was on Pepsi in the early 1990s. I visited a Pepsi plant in the strife-torn state of Punjab. Given the political environment - a low - grade civil war – many workers were militants who arrived at the plant each day toting their AK-47s. Pepsi had set up a system so the guns could be checked in and then retrieved at the end of a shift. 'Absolutely no AK-47s inside the building," the HR director explained forcefully, highlighting for me the many differences that international business must confront.
国际企业管理期末复习题 一、单选题 1．国际利益分配模型表明，资本的跨国移动会增加(C资本输入输出双方国家)的国家利益。 2．实施产品出口战略可以有利于实现规模经济效益,这在(C飞机制造业)中表现显着。 3．21世纪企业的环境适应模式是以（A文化信息）为中心的适应关系。4．IBM在国外长期推行的是( D独资企业)战略。 5．（ D大陆法系）又称为成人法。6．与普通商品的交易不同，技术的转让是（ C占有权）的转让。7．采用事业部制结构较多的是（B 亚洲）的公司。 8．生产经营空洞化是实施(C分包)战略所必须应付的严峻问题。9．构成延伸产品的标志是（C附加价值）产品组合。 10．国际直接投资是指(B生产资本)的国际化。 11．将多向发展产品和多个目标市场结合起来是(D特殊型)产品组合。12．构成形式产品的标志是（B商标）。 13．国际企业各种全球化战略之间的关系是（D既互相独立又相互依存）。 14．对国际经营人员考评的中心内容为（B业绩考评）。 15．如果企业产品多样化程度小于10%，而且国际营销比重也有限，那么应该采取（C国际事业部组织结构）的组织形式。 16．丰田公司在4个东南亚国家中有零部件和产品的生产销售网络，表明此时的国际企业处于（A独立子公司阶段）17．以现有产品或市场为基础，利用技术、设备、销售等潜力，扩大产品组合的广度，这是（B扩张型）产品组合。 18．世界着名的（IBM）公司，在公司内曾长期保留国际部，负责全球 营销业务。 19．世界范围内的制成品与提供原 料的分工是（B垂直式） 20．如果企业只具备所有机优势和 内部化优势，就应选择（B出口贸易） 21．２１世纪企业的环境适应模式 是以（A 文化信息）为中心的知识 关系 22.下列行业中易被没收、征用和国 有化的行业是（A石油开采） 23．根据本企业专长，生产销路好 的产品项目或提供某些特需产品， 这是（A特殊型） 24．如果一国提高利率，那么会 出现（C该国货币远期汇率下跌） 25．当英国的通货膨胀率比美国高， 则（C英镑汇价下降） 26.下列哪种国际化经营享有国外 经营管理权。（B直接投资） 27．最早缔结国际战略联盟的是（C 美国福特与日本马自达） 28.采用国际事业部结构较多的是 （B美国）的公司。 29.国际企业的（C全球中心型）组 织控制体制是集权与分权相结合的 管理体制。 30.下列行业中易被没收、征用的国 有化的行业是（A石油开采）。 31．IBM在国外长期实行的是(A并 购)战略。 32．丰国公司在4个东南亚国家中 有零部件和产品的生产销售网络， 表明此时的国际企业处于（A独立子 公司阶段）。 33．对国际企业经营的影响表现得 最直接的是（B特许经营）。 二、多选题 1.下列属于自由贸易区的有(A欧洲 自由贸易联盟B拉丁美洲自由贸易 消耗 ) 2.两缺口理论认为，制约发展中国 家经济增长的因素是( A储蓄D外 汇 )。 3.从经营角度看，国际企业的主要 类型有( A资源型C服务型D制造 型 ) 4.企业进入国际市场的渠道,一般 可分为(A国内生产B国外生产C直 接出口D间接出口E合资生产) 5.国际企业面临的最严重的政治风 险为( A没收B征用C国有化E外汇 管制 ) 6.衡量一项引进技术的适用性主要 有以下几个标准( A目标适用性D 产品适用性E工艺适用性 ) 7.国际市场产品成本包括(A制造成 本 B分销渠道成本C关税 D储运 成本 E与汇率波动有关的成本费 用 ) 8.企业在选择目标市场策略时,通 常会考虑的有(A企业资源与实力B 产品的特点C市场的同质性D竞争 者的策略、) 9.属于国际分销渠道的是（A向用户 邮购B上门推销D直接接受用户定 单 ) 10.海默提出的对外直接投资的条 件是( A市场不完全C垄断优势) 11.引进技术直接经济效益的影响 包括对(A成本B销售额C利润)的影 响 12.传统人力资本理论认为，在人的 素质中，只有个人的（A知识D技能 E体力)才对财富增值起作用。 13.国际企业文化的基本特征包括 （ A民族性B传统性C渗透性D地 域性E变革性） 14.下列说法正确的是（A管理者不 可能逃避沟通D沟通要注意场合E 沟通是一个动态过程） 15.国际企业文化的层次包括（A心 理层次B制度层次C行为层次） 三、简答题 1．国际企业各种全球化战略都有哪 些？彼此相互关系怎样？ 一是产品出口战略二是契约协议战 略三是对外直接投资战略四是国际 战略联盟，这四种全球化经营战略 表现了国际企业的纵向成长轨迹，
客观题共45题（满分100分） 一、单项选择题（共20题，每题2分） 第1题. 下列哪种国际化经营享有国外经营管理权。 A. 劳务进出口 B. 直接投资 C. 证券投资 第2题. 国际企业对东道国经济的正面影响有（）。 A. 提高技术和管理水平 B. 扩大对外贸易 C. 形成垄断 第3题. 资本运动国际化首先采取的形式是（）。 A. 商品资本国际化 B. 货币资本国际化 C. 生产资本国际化 第4题. 母公司与子公司之间实行专业分工，制造不同的产品，经营不同的业务。这种国际企业属于（）类型。 A. 水平型 B. 垂直型 C.
混合型 第5题. 国际利益分配模型表明，资本的跨国移动会增加（）的国家利益。 A. 资本输入国 B. 资本输出国 C. 资本输入输出双方国家 第6题. 企业拥有或掌握某种财产权和无形资产的优势，这是（）。 A. 所有权优势 B. 内部化优势 C. 区位优势 第7题. 外汇储备较少的发展中国家鼓励企业以（）的形式对外投资。 A. 土地 B. 现金流出 C. 设备和机器 第8题. 发展中国家跨国直接投资的主要特点有（）。 A. 制定完整的全球战略 B. 主要投资于邻近国家和地区 C.
大规模生产销售 第9题. 东亚国家吸引投资最快的时期是在其经济发展的（）。 A. 起飞阶段 B. 成熟阶段 C. 高消费阶段 第10题. 胞波一词强调的是（）对国际企业经营的影响。 A. 自然环境 B. 经济环境 C. 社会文化环境 第11题. 美日等西方国家在海外经营中用于（）项目达1/4以上。 A. 金融产业 B. 信息产业 C. 自然资源开发 第12题. 政治经济越是稳定发达的地区越是投资者趋之若鹜的理想目的地，说明国际企业与环境的关系模式是（）。 A. 以科学技术为中心的环境适应模式 B. 以文化信息为中心的环境适应模式 C.
国际企业管理期末复习需要掌握的内容 第一章导论 一、国际企业：从事国际商务经营活动的企业 二、跨国公司：其拥有或控制以境外为基地的生产或服务机构。这种企业并不总是股份公司或私人公司，它们也可以是合作社或国家所有的实体。 跨国公司一词系指在两个或更多国际的实体所组成的公营、私营或混合所有制企业，不论这种实体的法律形式和活动领域如何；该企业在一个决策体系下运营，通过一个或一个以上的决策中心确定一致的政策和共同的战略；该企业中各个实体通过所有权或其他方式结合在一起，从而其中一个或更多的实体得以对其他实体的活动实行有效的影响，特别是与别的实体分享知识、资源和责任。 三、企业跨国经营的动因 其一，保护自己，免受国内商业周期风险和不确定性之累。 其二，为自己的产品和服务叩开正在成长的世界市场大门。其三，对日趋激烈的国外竞争做出反应。 其四，降低成本。 其五，通过到国外市场的内部去生产，跨国企业可绕过关税壁垒。 其六，跨国企业希望利用技术专长自己直接制造产品，而不是允许别人使用这种技术去生产产品。 四、国际企业发展的四个阶段 （一）间接或被动的进出口阶段 （二）直接或主动地进出口阶段 （三）设立海外代理机构阶段 （四）成熟的多国导向型阶段 第二章国际贸易与国际投资理论 一、垄断优势理论、所有权优势、区位优势、内部化优势理论、邓宁的折中理论及波特的国家竞争优势理论的主要内容及其运用。 1、垄断优势论：1、产品市场垄断优势； 2、生产要素垄断优势； 3、规模经济优势； 4、政府政策带来的优势 2、所有权优势：（1）独占无形资产所产生的优势；（2）规模经济所产生的优势 3、区位优势：集群与国际竞争优势有十分重要的联系 4、影响区位优势的因素：1、生产要素；2、市场定位；3、贸易壁垒；4、经营环境 5、内部化优势理论：厂商为了避免外部市场不完全而引起的不利因素如交易成本过高等，往往独占新技术、管理技能、信息、商标等无形资产，在对外直接投资的情况下，将这些资产经由内部通道，而不是在外部市场进行知识转让，最后将产品或服务再行销售。 6、邓宁的折中理论：企业成功的直接投资取决于三个条件（1）具有所有权优势（2）具有区位优势（3）具有内部化优势，如果缺少其中一个或两个条件，企业就不应选择对外直接
对外经济贸易大学远程教育学院 2015-2016学年第一学期 《国际企业管理》复习大纲 一、单选题 1. 在企业战略中，最高层次的战略是（） A. 公司战略 B. 业务战略 C. 竞争战略 D. 职能战略 2. 经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的战略，即：（） A. 扩张战略 B. 业务战略 C. 执行战略 D. 职能战略 3. BMW公司通过向顾客提供高质量、高性能的运动型旅游轿车来在世界市场上进行竞争。这属于（） A. 低成本战略 B. 差异化战略 C. 集中成本领先战略 D. 成本领先战略 4. 为一家公司所拥有而别家公司没有或只有少数几个竞争者拥有的能力，如波音和空客在设计和制造大型商用飞机方面特别的技术能力，被称为（） A. 核心能力 B. 稀有能力 C. 竞争能力 D. 技术能力 5. 在国际市场上，主动获得最好的原材料供应商，或者与最好的客户合作，采取的进攻战略是（） A. 直接进攻 B. 规避进攻 C. 先发竞争战略 D. 收购 6. 当一家公司于最好的供应商签订排他性合同，从而切断竞争对手获取原材料的渠道时，其竞争者往往采取的战略是（） A. 直接进攻 B. 规避进攻 C. 先发竞争战略 D. 收购 7. 贸易壁垒最直接的表现为（） A. 配额 B. 许可证 C. 关税 D. 补贴 8. 某食品公司发布一种在东南亚国家销售的可可饮料，以满足当地人口味。这种战略是（） A. 跨国战略 B. 多国战略 C. 地区战略 D. 国际战略 9. 官僚控制体系涉及的机制不包括（） A. 预算 B. 统计报告 C. 营利责任 D. 决策的集中化 10. 的职能是协调地区或集体的活动。（） A. 跨国团队 B. 代表团队 C. 子公司团队 D. 项目团队 11. 关注国际行业的发展走势，调整企业定位，提高行业竞争中的相关效率属于的全球战略规划。（） A. 国际层次 B. 行业层次 C. 企业层次 D. 职能层次 12. 以下不是跨国并购动机的是（） A. 增强市场力量 B. 降低生产成本 C. 适应产品多元化的需要 D. 重构企业的竞争范围 13. 工艺和手艺技能培训要求在指导者或工匠的指导下动手实践的培训是指（） A. 在职培训 B. 技工训练 C. 学徒训练 D. 脱产培训 14. 在高于85%的跨国公司在决定外派人员薪酬时，提供额外的津贴和奖金，最常见的是（）
1、发展中国家跨国直接投资的优势有哪些？ 第一，多方面的竞争优势。①小规模制造和密集使用劳动的制造技术优势。②是使用当地资源和生产当地需要的产品的优势。③是接近当地市场的优势。 第二、许多发展中国家已拥有或正在拥有对外直接投资所必需的经济味础。 第三，国家的大力扶持。 第四，在吸引外资过程中积累了经验，培养了人才。 2、市场因素是如何影响国际营销定价的？ 影响国际营销定价的市场因素主要有市场供求因素和市场竞争因素。市场供求，市场竞争和市场价格是完整的市场机制的三个不可分割的I大1素。市场供求和市场竞争决定市场价格，而市场价格反过来影响市场供求和竞争。 市场供求因素。市场供求因素包括需求状况和供给状况两个方面。市场价格就是市场供需双方力量相互作用的结果。企业的产品是否符合目标市场的需求偏好，产品价格是否与当地市场的购买力相适应，决定廿产品价值能否顺利实现以及国际营销的成败。另外，企业所而对的国际市场是国际寡占市场，在这种市场结构中，企业供给行为的相互依赖性很大，这就要求企业在作出定价策略时，必须充分考虑其他企业的供给行为和价格行为。 市场竞争因素°企业应以价格竞争作为主要竞争手段，还是应以质量竞争等非价格竞争作为主耍的竞争手段，以及价榕竞争究竟应该开展到什么程度，必须视市场结构和环境，企业成木状况，产品性质及其所处的生命周期而定。 3、简述国际企业常用的避税技巧。 答：1）利用内部转移价格避税； 2）利用避税地避税；①以挂牌公司作为虚设的中转销竹公司②以挂牌公词作为收付代理公词③以挂牌公司作为持股公司 3）利用机构身份避税；①规避税收管辖权②选择组织形式避税③避免成为常设机构 4、试论中国企业国际化经营战略。 答：1）投资战略：从投资的区位战略看，我国的投资应巫点放在亚太地区，同时应积极发展对发达国家尤其是高新技术领域的投资；从投资的行业战略上看，应主要放在加工制造、资源开发、贸易、金融保险等服务业，并积极发展向高技术领域的投资。 2）筹资战略：从当前看，跨国经营所需资金的筹集渠道主要冇国际股票和债务市场、国际融资机制、跨国公司内部资金调度系统及东道国金融市场。我国企业海外投资的筹资战略应充分挖掘公司内部资金潜力, 或以非现金资产如机器设备、知识产权等折股投资；同时，积极开拓海外筹资渠道，如股权债券融资。东道国银行贷款、有关国际金融机构和世界银行贷款及各种短期融资方式等，本着资金成本最低，项冃效益大的原则，经过技术经济分析，结合各种风险因索，对各种筹资方案作出优化选择。 3）市场进入战略：中国企业进入国外市场的战略，在今后相当一段时期里，应以股权式合资形式为主，辅之以独资企业。根据我国企业的实力及国际化经营管理水平，选择合资形式也较为适宜。加之海外投资风险系数较人，采取与当地企业合资形式共同经营，可以共担风险。尤其在发展中国家投资，而临的除了经营上的风险Z外，就是政治风险，采用合资形式可以较好地避免因政治风险造成的投资的损失。随着实力的增强和跨国经营实践经验的积累，我国一些大企业对跨国经营实行更有效控制的愿望也不断提高，这些企业可以采取股权参与方式及全资子公司进入方式进行投资。我国跨国企业也可以选择合适的非股权安排方式，灵活地渗透到国际市场。 4）技术战略：从跨国经营的技术战略来看，我国跨国企业应该合理运用目前学握的技术，通过各种方式使技术转化最大的效益。制定正确的技术战略，不仅可以尽快收回技术投资，延长技术效益的寿命期，而且可以通过技术转移带动设备、产品的出口，绕过贸易壁垒，以技术换取市场。
《国际企业管理》期末试题（一）及答案 一、单项选择（每题1分，共15分） 1、国际直接投资是指（）的国际化 A、借贷资本 B、生产资本 C、股票投资 D、债券投资 2、（）又称成文法 A、英美法系 B、判例法 C、习惯法 D、大陆法系 3、下面行业中易被没收、征用和国有化的行业是（） A、石油开采 B、餐饮业 C、金融业 D、建筑业 4、实施（）战略的投资规模小，近年来成为生物技术、半导体公司等高新技术企业弥补研发费用的有效途径 A、产品出口 B、特许经营 C、许可证贸易 D、并购 5、通用动力公司为了向比利时、丹麦、荷兰、挪威销售F—16战斗机，曾达成协议，规定在这4个国家制造及装配零件是属于（） A、分包 B、许可证贸易 C、制造生产战略联盟 D、合资企业 6、在同一产品线内加深产品档次，这是（） A、差异型 B、特殊型 C、扩张型 D、加深型
7、对国际经营人员考评的中心内容为（） A、态度考评 B、业绩考评 C、能力考评 D、知识考评 8、（）比较适合于从事多国性生产不久、产品标准化、技术稳定、地区分布不广的中小型国际企业 A、主子公司结构 B、国际事业部结构 C、全球性混合型组织结构 D、全球性网络结构 9、国际企业文化的首要特征是（） A、传统性 B、民族性 C、地域性 D、渗透性 10、（）最适合于母企业规模不大，海外子公司数目较少且分布在邻近国家的情形 A、有出口分部的组织结构 B、母女结构 C、国际事业部组织结构 D、全球性组织结构 11、生产经营空洞化是实施（）战略所必须应对的严峻问题 A、许可证贸易 B、特许经营 C、分包 D、战略联盟 12、“胞波”一词强调的是（）对国际企业经营的影响 A、自然环境 B、经济环境 C、政治法律环境 D、社会文化环境 13、美国对外直接投资主要分布在（） A、制造业 B、金融业 C、电信业 E、服务业
立项报告 1.项目建设的必要性 1.1.企业知识管理现状 1.2.企业面临的知识困境 随着控制技术国内外市场的日渐成熟，企业面临的竞争压力逐年增加。竞争既有来自国际同行的比拼，也有来兄弟单位的抗衡。对企业的技术核心竞力、自主创新能力、知识整合能力以及研制管理能力提出空前挑战。 企业的专业方向涉及飞行器设计、控制与仿真、光电子技术、精密机械、图像处理、爆炸力学、飞行器动力工程、空气动力学、非金属材料等二十余类。以承制国家重点军品型号为主业，同时在其他领域产品研制上大力拓展。企业现已建成“强于制造、精于设计”技术能力的研制体系，但在型号研制和产品研制的过程中，也暴露出了“技术滞后、创新不足”等现实问题。近年来，型号研制逐渐呈现更新快、难度高的趋势。与企业研制队伍的年轻化、骨干少的现状形成强烈反差。 尽管当前企业面临任务重、时间紧、人才缺、效率低等问题。目前的技术管理模式下，由于型号之间、部门之间、专业之间、人员之间缺乏信息沟通和知识共享，依然存在着重复研制、重复创新的问题，使已经紧缺的资源更加紧张。由于平台林立、互不兼容，依然存在着流程割裂、数据冗杂的问题，使本来顺畅的业务变得繁复。 同时，当前的研制体系更多地依赖于个人的技术能力和管理能力，缺乏人才资源的系统整合能力和知识资源的积累重用能力。造成企业的研制能力过于受“技术专家”的制约，过于受“人才流动”的冲击。
1.3.知识工程项目建设需求 基于前述对企业知识管理和应用困境的分析，企业迫切需要实施研发知识工程项目。系统的范围包括建立企业主要军民品全生命周期内知识的产生、表达、组织、共享、检索、应用、更新等一套完整的流程和体系，以及企业的组织保证管理体系和考核激励制度。对知识工程平台的定位为工作平台和学习交流平台，关键功能需求如下： 1.构建企业研发知识库 具体要求：建设初具规模的、与用户研发流程相关、且具有知识本体关联的研发知识库。 2.工作平台 ◆便捷的知识获取，包括批量导入工具 ◆良好的知识表达方式 ◆知识评审流程 ◆知识存储与组织，包括知识地图和本体关联 ◆知识的有效检索与共享，包括智能检索 ◆知识应用，包括结合先进的创新理论方法，提高个人和企业的创新能力 ◆知识维护，包括知识编辑器、版权管理 3.管理工具 能够提供每条知识、每类知识的概率统计、分析、评价的能力知识库实际利用效率评估，提供知识提供者、相关知识生产部门提供知识数量、质量的分析统计数据，组织架构、知识结构、知识流程、访问权限、及用户界面等进行灵活配置。 4.学习平台 支持从知识库中选取知识，对某一类用户进行培训，个人根据知识库内容自主学习，支持学习成果的考评。
第三部分综合练习题 一、名词解释 所有权优势国际战略联盟国际避税技术转移本国中心战略 国际经济一体化文化冲突国际营销组合技术许可证转移定价 企业经营国际化特许经营交钥匙工程 二、单项选择题 1．国际直接投资是指( )的国际化。 A．借贷资本 B．生产资本 C．股票投资 D．债券投资 2．国际利益分配模型表明，资本的跨国移动会增加( )的国家利益。 A．资本输入国 B．资本输出国 C．资本输入输出双方国家 D．第三国3．决定企业实行市场内部化的因素也就是决定其( )的因素。 A．物质产品市场条件 B．对外间接投资 C．价格优势 D．对外直接投资4．( )又称为成文法。 A．英美法系 B．判例法 C．习惯法 D．大陆法系 5．国际企业各种全球化战略之间的关系是( )的。 A．完全替代 B．完全独立 C．互补 D．既相互独立又相互依赖6．采用LMV——实达联合品牌是属于( )。 A．联合销售战略联盟 B．合资企业战略联盟 C．研究开发战略联盟 D．制造生产战略联盟 7．对国际经营人员考评的中心内容为( )。 A．态度考评 B．业绩考评 C．能力考评 D．知识考评 8．如果企业产品多样化程度小于10％，而且国际营销比重也有限，那么应该采取( )的组织形式． A．球性区域型组织结构 B．全球性产品型组织结构 C．国际事业部组织结构 D．母女结构 9．许可方允许受权人在规定的地域范围内．在一定的条件下享有使用某项技术制造销售产品的权利，同时，许可方自己保留在上述地域对该项技术的使用权，但许诺不得将这一技术转让给第三者。这是( )。 A．独家使用权 B．排它使用权 C．交叉使用权 D．普通使用权10．如果一国提高利率，那么会出现( )。 A．短期资本流出该国 B．该国货币即期汇率下跌 C．该国货币远期汇率下跌 D．无变化 11．世界范围内的制成品与提供原料的分工是( )国际分工。 A．水平式 B．垂直式 C．横向式 D．混合式 12．下列哪种国际化经营享有国外经营管理权：( ) A．劳务进出口 B．直接投资 C．合同性安排． D．证券投资13．在生产资本国际化阶段，资本运动的主要形式是（）。 A．国际商品贸易活动 B．间接投资活动C．特许经营活动D．直接投资活动14．日本非常注重在美国．俄国和其他邻国之间维持平衡，表明了国一的地理位置可以说明一国的( )。 A．经济环境 B．政治环境 C．社会文化环境 D．技术环境15．2l世纪企业的环境适应模式是以( )为中心的适应关系。
?构建全球范围内的学习能力。 期末考试模拟题 （答案供参考） 一、判断 1文化控制体系利用组织文化来控制和影响雇员的行为与态度。强有力的组织文化可以在工人中树立共同的准则、价值观、信念和传统。对 2水平协调体系主要包括日常文书、直接交流、联络官角色、任务组、专职协调人和团队。 对 3无论是非正式的国际合作联盟，还是正式的国际合作联盟，它们都没有形成法律实体。 对 4评估国际战略联盟绩效指标主要包括：管理过程、组织学习、竞争力、营销、财务指标。对 5跨国合并分为两种方式，一是新设合并（Consolidation），即当地企业和外国企业的资产和业务合并后建立一个新的实体，新实体接管各家被合并公司的全部资产，并承担其全部债务和责任。二是吸收合并（Merger），一家或若干家公司并入一家续存公司（Surviving Corp），该续存公司接管被合并的公司的全部资产和业务，并承担其全部债务和责任。对 6跨国并购可以迅速进入东道国市场，并建立起独立的生产基地；其缺点是被并购的企业资产很难得到准确的评估，并购方与被并购方对资产的股价差距过大；或者由于跨文化因素多带来的并购后企业之间的整合问题。对 7纵向并购是指并购企业跨越某一既定的商品空间与生产或销售相同或相似商品的企业进行并购的行为。其主要特点是：并购企业与目标企业生产相同的商品或劳务，并且在其他生产、经营、销售环节具有相似性或互补性。错 8人力资源管理的主要目标是管理和开发人力资源，国际人力资源管理涉及人和组织之间的招聘、选拔、培训与开发、绩效评估、报酬和劳工关系等全部关系。对 9投资新建子公司可以获得对当地子公司的最大程度的控制，但花费的时间较长，并需要投入更多的技术和知识。对 10横向并购又称为水平并购，是指互相买卖投入和产出的两个公司之间的并购行为，或指一个公司将与本公司生产的前后工序相关的公司并购过来的企业并购行为。错 11跨文化培训可以降低外派人员和东道国经理的失败率，提高了员工的工作业绩。培训方式和强度取决于外派人员在其任职中预期可能遇到的情况。对 12培训强度是指要求培训者和受训者为海外任职的受训者做准备的努力程度。高强度培训可能会持续一年以上，它包括更多的经验学习和广泛的语言培训，经常还有与当地雇员沟通。错 13文化被定义为指导一个群体日常生活的普遍的共享的信念、准则和价值观。这些信念、准则和价值观通过文化礼仪、传说和象征传递给今天的群体成员以及未来的群体成员。 对 14“十诫”是伊斯兰教的经典《可兰经》中对信徒的基本要求。错 15美国人比较强调个人成就、创新能力、自治力和冒险精神，因此，美国的个人主义色彩
简答题 1.国际企业宏观环境分析方法？G—PEST宏观分析方法（一）自然环境二）经济环境（三）政治环境（四）技术环境（五）社会文化环境 4.跨国公司内部贸易的动因？1、避免外部市场经营的不确定性2、降低交易费用3、增强公司在国际市场上的垄断地位4、满足跨国公司生产体系中对中间产品、原材料的特定要求5、谋求转移价格的避税效应 5.国际市场营销类型？ 被动的国际营销、偶然的国际营销、固定的国际营销、积极的国际营销 6国际企业文化整合策略？本土化策略、文化移植策略、文化相容策略、文化规避策略、借助第三方文化策略7.文化五维度模型？权力距离、不确定性规避、个人主义/集体主义、男性化/女性化、长期与短期导向8.对外直接投资理论有哪些？、垄断优势理论、产品生命周期理论、国际生产折衷理论、寡占反应理论、小岛理论，小岛模式或FDI的日本模式 9.国际市场营销策略组合?国际营销的产品策略、国际营销的分销策略、国际营销的定价策略、国际营销的促销策略 10.具备哪些条件的企业可以采取撇脂定价策略？从国际营销实践看，具备如下条件企业可以采取撇脂定价：（1）市场有足够的购买者，市场需求缺乏弹性，即使把价格定得很高，市场需求也不会大量减少。（2）高价使需求减少，因而产品减少，单位成本增加，但不至于抵消高价所带来的利益。（3）在高价情况下，企业在一定时间内仍能独家经营，无其他竞争者。有专利保护的产品尤其可以采用这样的定价策略。（4）把某种产品的价格定得很高，还可以使人产生这种产品是高档产品的印象。 11.全球性组织结构分类?1.全球性职能型组织结构 2.全球性产品型组织结构 3.全球性区域型组织结构 4.全球性混合型组织结构 5.全球性矩阵型组织结构 12.生产要素禀赋理论?伊莱·赫克歇尔和伯蒂尔·俄林提出的该理论通过引入生产要素禀赋和成本概念而有效地扩展了比较优势理论。1生产要素禀赋理论认为，每个区域或国家应该利 用它的相对丰富的生产要 素从事产品的生产，这样会 处于有利地位，而利用它相 对稀缺的生产要素从事商 品生产，则处于比较不利的 地位。2国际分工——国际 贸易的结果会消除贸易国 间生产要素收入的国际差 异，并且会使商品价格趋于 均等化。3商品贸易的结果 可以实现生产要素在两国 间的间接移动，从而弥补生 产要素在国际间不能移动 的缺陷。 15.国际企业的分类？ 1）.从分工和组织结构 看，国际企业可分为以下类 型： 1）、水平型2）、垂直 型3）、混合型 2.）从经营内容看，国际 企业可分为以下类型 1）、资源型2）、制造型 3）、服务型 3）.从经济的价值取向看， 国际企业可分为以下类型： 1）、母国取向型2）、东 道国取向型3）、世界取向 型 4）.从企业积极参与国际 分工的地理导向看，国际企 业可分为以下类型： 1）、内向型2）、外向型 16.国际企业环境适应模式 的发展过程？以自然地理 为中心的环境适应模式、以 政治经济为中心的环境适 应模式、以现代科学技术为 中心的环境适应模式、以文 化信息为中心的环境适应 模式 17.合同生产进入海外市场 的优缺点？优点：相当于 租赁了当地企业的生产能 力，而又不必承担租赁所引 起的一系列工作，既节省了 资金又可迅速进入目标市 场特别是容量有限而发展 前途不大的市场。缺点：不 易物色到理想的合同制造 企业，同时还需要向对方提 供技术改造、工艺改进等方 面的服务；本企业只赚取销 售利润而不能赚到生产利 润。 名词解释 1.对外直接投资：指一国企 业在国外进行的,以控制企 业经营管理权为核心、以获 取利润为主要目的投资。 2.国际经济一体化：经济一 体化是指一定区域内两个 或两个以上的国家或地区， 通过制定统一的对内对外 经济政策、财政和金融政策 等，消除国别之间阻碍经济 贸易发展的障碍，实现域内 互利互惠、协调发展和资源 优化配置，最终形成一个政 治、经济高度协调统一的有 机体。 3文化冲突：指不同形态的 文化或者其文化因素之间 相互对立、相互排斥的过程。 4.所有权优势：所有权优势 也叫“竞争优势”或“垄断优 势”，是指一国企业拥有或 能够得到别国企业没有或 难以得到的生产要素禀赋、 技术创新能力、无形资产以 及规模经济等方面的优势。 5.区位优势：是指东道国特 有的、不可移动的要素禀赋 优势以及社会经济环境等 方面的有利条件，包括优势 的地理位置、丰富的自然资 源、巨大的潜在市场、良好 的社会经济和投资环境以 及相应的法规制度等。 6.国际企业：国际企业是指 从事涉及国际范围内的产 品、技术、劳务、信息、资 金等经营活动的企业。 7.国际企业文化：国际企业 文化是指受民族文化、社区 文化等文化系统及政治、经 济、法律、教育、自然地理 等诸种因素影响，在国际企 业经营过程中呈现出的员 工群体的心理水平状态与 管理行为习惯的总和。 8.跨文化沟通：通常指不同 文化背景的人之间发生的 沟通行为。 9.交钥匙工程：是企业为东 道国建设一个工厂体系或 工程体系，承担全部设计、 建造、安装、操作人员培训、 调试以及试生产等活动。 10.并购：所谓并购是企业 兼并与收购的总称。前者是 指在竞争中占优势的企业 购买另一家企业的全部财 产，合并组成一家企业的行 为。后者则指一家企业通过 公开收购另一家企业一定 数量的股份而获取该企业 控制权和经营权的行为。 11.转移价格：是跨国公司 内部贸易所使用的价格，即 在一个国际企业运作系统 内，母公司与子公司间或各 子公司之间进行内部贸易 时所约定的帐面销售价格。 12.国际企业战略管理： ①国际企业战略管理是国 际企业面对错综复杂、竞争 激烈的国际经营环境，同时， 以企业自身经营条件为出 发点所制定的具有全局性、 长远性、导向性和灵活性的 关于生产、营销、采购、财 务及人才培训等活动的跨 越国界的总体性谋划，包括 跨国经营总体目标的制定 及其实现途径的选择。 ②国际企业战略管 理就是在全球竞争分析（包 括外部环境与内部环境分 析）的基础上，建立国际企 业的战略模式、战略目标与 经营方向，进行战略规划， 并组织实施与控制的全过 程。 13.国际企业营销管理？是 指对商品和劳务流入一个 以上国家的消费者或用户 手中的过程进行计划、定价、 促销和引导，以便获取利润 的活动。 14.内部化优势？是指企业 通过跨国经营，以企业的内 部市场取代企业的外部市 场，避免外部市场不完全所 带来的高额交易成本，打破 关税或非关税壁垒及东道 国政府的阻挠与干预，防止 技术泄密、保持技术垄断地 位，通过内部转移价格策略 灵活转移资金和利润以逃 避关税和所得税等，使所有 权优势在内部进行配置，从 内部化中获利。 内部化优势是开展对 外直接投资的必要条件，内 部化优势决定国际企业如 何选择对外投资的形式和 规模。内部化优势越大，企 业越容易开展对外直接投 资 15.内部贸易？是指在跨国 公司内部开展的国际贸易， 即跨国公司母公司与分支 机构之间，以及同一体系子 公司之间产生的相互提供 商品与劳务的交易。 论述题
毕马威公司知识管理调查报告对比 毕马威公司知识管理调查报告对比如下文 目前，国外的知识管理已经逐步发展成熟。与知识管理相关的服务、软件产品以及成功的应用已经十分常见。但在我国，知识管理还处于起步阶段，企业刚开始接触知识管理这个概念，更别提中国知识管理现状的调查了。令人感到高兴的是，国外的一些研究成果为我们了解国际的知识管理动态提供了一扇窗口。 毕马威咨询公司是世界著名的知识管理咨询公司。该公司从1998年开始，每两年进行一次知识管理调查，到现在已经进行了两次调查。这两次调查采用了许多相同的指标，对比这两次调查的结果，我们可以发现许多有趣的现象。 首先，这两次调查关于“知识”和“知
识管理”的定义是相同的。调查所指的知识是：“企业中关于客户、产品、流程和竞争对手的，存在于人脑中或能够以电子方式存储的知识”。知识管理是指：“在组织内部系统的、有组织的利用知识，以提高业绩的活动。” 这两次调查的样本不完全相同，1998年的样本是100家年营业额超过2亿英镑的英国公司，200年调查的样本是423家年营业额超过2亿英镑的世界范围内选取的公司，包括了美国、英国、法国和德国等国家的公司。调查的样本基本上能够代表世界知识管理的现状。 调查结果对比 1．关于知识管理现状的调查。1998年有43％的公司有知识管理的措施，57％的被调查公司没有知识管理的措施或根本没有听说过知识管理。到2000年，只有15％的公司没有知识管理的措施或根本没有听说过知识管理。
2．关于实施知识管理费用各部门负担比例的调查。两次调查结果基本相同，1998年有30％的企业认为知识管理的费用应当有企业的各个部门共同负担；2000年有27％的企业同意这个观点。同时，多数企业认为IT部门应当负担企业知识管理的大部分费用，在1998年的调查中，有17％的企业持这种观点，到2000年，持这种观点的企业增加到22％。 这说明大多数企业已经理解知识管理不仅仅是一个IT的解决方案，知识管理的成功实施应当是在IT部门的支持下，要求企业的全体部门共同努力。 3．关于希望实施知识管理能够取得的回报的调查。在1998的调查中，企业最希望通过知识管理得到的前三种回报分别是：更快的决策能力、对重要事务更快的反应速度、增加利润。在200年的调查中，前三种为：更快的决策能力、更
14-15-1《国际投资与跨国公司》复习提纲 2014年11月 第一章导论 一、需要重点掌握的概念 二、应掌握的知识点 1.国际投资的主体 国际直接投资的主体是跨国公司，国际间接投资的主体是跨国金融机构和官方与半官方机构。 2.国际投资的客体 1．货币性资产包括现金、银行存款、应收账款、国际债券、国际股票、衍生工具 2．实物资产、土地、建筑物、机器设备、零部件和原材料 3．无形资产、生产诀窍、管理技术、商标、商誉、技术专利、情报信息、销售渠道 3.国际直接投资与间接投资的区别 （1）能否有效地控制国外企业的经营管理权 （2）资本移动形式的复杂程度不同 （3）投资者获取收益的具体形式不同 （4）投资者风险大小不同 第二章跨国公司与跨国公司国际化经营度量 一、重要概念
二、重要知识点 1.跨国经营指数（计算公式） TNI=[（国外资产/总资产+国外销售额/总销售额+国外雇佣人数/雇员总数）/3]*100% 2.跨国公司组织结构：区域性、产品型、职能型组织结构图示及特点 第三章国际直接投资理论 一、重要概念 战略联盟 是指一个企业为了实现自己的战略目标，与其他企业在利益共享的基础上形成的一种优势互补、分工协作的松散式网络化联盟。 (它可以表现为正式的合资企业，即两家或两家以上的企业共同出资并且享有企业的股东权益；或者表现为短期的契约性协议，即两家公司同意就某项课题，例如开发某种新产品等问题进行的合作。) 二、重要知识点 国际生产折中理论 国际生产折中理论的基本观点为： A、所有权优势：它是指一国企业拥有或能够获得的、国外企业所没有或无法获得的资产及其所有权。包括两个方面，一是资产性的所有权优势，二是交易性的所有权优势，三是规模经济优势。 B、内部化优势：它是指跨国公司将其所拥有的资产加以内部化使用而带来的优势。这是吸收了英国学者巴克利和卡森的等人的观点。
对外经济贸易大学远程教育学院 2010—2011学年第一学期 《国际企业管理》复习大纲 期末考试模拟题 （答案供参考） 一、判断1234 5文化控制体系利用组织文化来控制和影响雇员的行为与态度。强有力的组织文化可以在工人中树立共同的准则、价值观、信念和传统。对 水平协调体系主要包括日常文书、直接交流、联络官角色、任务组、专职协调人和团队。对无论是非正式的国际合作联盟，还是正式的国际合作联盟，它们都没有形成法律实体。对评估国际战略联盟绩效指标主要包括： 管理过程、组织学习、竞争力、营销、财务指标。对 跨国合并分为两种方式，一是新设合并（Consolidation），即当地企业和外国企业的资产和业务合并后建立一个新的实体，新实体接管各家被合并公司的全部资产，并承担其全部债务和责任。二是吸收合并（Merger），一家或若干家公司并入一家续存公司（Surving Corp），该续存公司接管被合并的公司的全部资产和业务，并承担其全部债务和责任。对 跨国并购可以迅速进入东道国市场，并建立起独立的生产基地；其缺点是被并购的企业资产很难得到准确的评估，并购方与被并购方对资产的股价差距过大；或者由于跨文化因素多带来的并购后企业之间的整合问题。对 纵向并购是指并购企业跨越某一既定的商品空间与生产或销售相同或相似商品的企业进行并购的行为。其主要特点是： 并购企业与目标企业生产相同的商品或劳务，并且在其他生产、经营、销售环节具有相似性或互补性。错
人力资源管理的主要目标是管理和开发人力资源，国际人力资源管理涉及人和组织之间的招聘、选拔、培训与开发、绩效评估、报酬和劳工关系等全部关系。对 投资新建子公司可以获得对当地子公司的最大程度的控制，但花费的时间较长，并需要投入更多的技术和知识。对 横向并购又称为水平并购，是指互相买卖投入和产出的两个公司之间的并购行为，或指一个公司将与本公司生产的前后工序相关的公司并购过来的企业并购行为。错跨文化培训可以降低外派人员和东道国经理的失败率，提高了员工的工作业绩。培训方式和强度取决于外派人员在其任职中预期可能遇到的情况。对 培训强度是指要求培训者和受训者为海外任职的受训者做准备的努力程度。高强度培训可能会持续一年以上，它包括更多的经验学习和广泛的语言培训，经常还有与当地雇员沟通。错 文化被定义为指导一个群体日常生活的普遍的共享的信念、准则和价值观。这些信念、准则和价值观通过文化礼仪、传说和象征传递给今天的群体成员以及未来的群体成员。6789 10 11 12 13对14“十诫”是伊斯兰教的经典《可兰经》中对信徒的基本要求。错 15美国人比较强调个人成就、创新能力、自治力和冒险精神，因此，美国的个人主义色彩比较强。对 16际战略联盟是指来自不同国家的两个获两个以上的公司参与商务活动的合作性协定。这些活动可能包括从研究开发到销售和服务的任何价值链活动。对
Chapter 1 Management: process of completing activities efficiently and effectively with and through other people. Globalization: the process of social, political, economic, cultural, and technological integration among countries around the world. NAFTA: North American Free Trade Agreement. FTAA: Free Trade Agreement of the Americas. FDI: foreign direct investment Global economic systems: 1.Market economy https://www.doczj.com/doc/cd65510.html,mand economy 3.Mixed economy CHAPTER 2 Ideologies: 1.Individualism: the political philosophy that people should be free to pursue economic and political endeavors without constraint. 2.Collectivism: the political philosophy that views the needs or goals of society as a whole as more important than
国际企业管理网考试题库及参考答案 第一部分 1、单选题国际企业文化的首要特征是（民族性） 2 单选题远期合约是常用的一种套期保值法，如果未来的即期汇率大于当前的远期汇率，利用远期合约有利于公司的（应收帐款） 3 单选题任何国投资地点不同或投资人国籍不同，不该由于税负差别而影响投资决策的任何方面。这是（税收的中性原则） 4 单选题一国政府对本国居民或公民纳税人征税时，对其中来源于外国的部分，优先考虑有关国家行使地域管辖权对此已征税的事实，允许这部分所得免征或减征本国税收，该原则称为（双重征税原则） 5 单选题当国外生产者的产量增加，价格竞争变得更为重要时，企业经济规模扩大，生产成本降低，已有能力打入世界市场，尤其是发展中国家成为产品的出口国，先期开发该产品的国家逐渐丧失其优势，由该产品的出口国演变为进口国。跨国公司将生产集中于低生产成本的市场，或是将生产的过程进行分离，把劳动密集型的生产工序放在低生产成本国家，此时该跨国公司处于国际产品周期的（标准产品阶段） 6 单选题“中美洲关税与经济同盟”所属的区域经济一体化的类型是（共同市场） 7 单选题我国曾向伊朗出口10万辆自行车，由于在车座所用皮革上没有注意伊斯兰教的特殊要求，受到伊朗进口商的刁难。这提醒我们在跨国经营活动中应重视其他民族的 ( 宗教信仰 ) 8 单选题美国社会心理学家霍夫斯蒂特将社会中权力弱或无权力者相信并接受“权力的分配是不公平的”这一观点的程度称为( 权力差距 ) 9 单选题目前的欧洲联盟(EumpeanUnion)属于何种类型的区域经济一体化? ( 经济同盟 ) 10 单选题企业不改变现有的经营范围和规模，其资源分配和经营环境状况基本保持在目前的状态和水平上的战略，称为（稳定战略） 11 单选题市场营销战略、生产战略、财务战略、人力资源战略等战略属于（职能级战略）公司级战略 事业单位战略 职能级战略 竞争战略 12 单选题具有跨文化意识的人，能够敏锐地感觉到并客观地观察、评估和理解不同文化的差异，他们有着较强的（文化敏感性） “文化冲击”症 “文化休克”症 文化偏见 文化敏感性 13 单选题每个民族总是习惯于按自己的文化眼光观察、理解和对待其他民族的文化，常常把自己的文化说成是优秀的、文明的、中心的，而把其它文化说成是低劣的、野蛮的、边远
对外经济贸易大学继续教育与远程教育学院 2019-2020 学年第二学期 国际企业管理》复习大纲 一、单选题 1. 经 理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本 业务 单位具体的战略，即： （ ） A. 扩张战略 B. 业务战略 C. 执行战略 D. 职能战略 2. 为 一家公司所拥有而别家公司没有或只有少数几个竞争者拥有的能力，如波音和空客在 设计 和制造大型商用飞机方面特别的技术能力，被称为 （ ） A. 核心能力 B. 稀有能力 C. 竞争能力 D. 技术能力 3. 在 国际市场上，主动获得最好的原材料供应商，或者与最好的客户合作，采取的进攻战 略是 （ ） A. 直接进攻 B. 规避进攻 C. 先发竞争战略 D. 收购 4. 当 一家公司于最好的供应商签订排他性合同，从而切断竞争对手获取原材料的渠道时， 其竞 争者往往采取的战略是 （ ） A. 直接进攻 B. 规避进攻 C. 先发竞争战略 D. 收购 5. 官 僚控制体系涉及的机制不包括 （ ） 6. 下 列协调体系中，作用最强的机制是 （ ） A. 日常文书 B. 任务组 C. 直接交流 D. 团队 预算 C. 营利责任 做作业机考论文实践报告等请联系 V:Y199704140308 B. 统 计 报 告 D. 决 策 的 集 中 化
7. 的职能是协调地区或集体的活动。（） A. 跨国团队 B. 代表团队 C. 子公司团队 D. 项目团队 8. 关注国际行业的发展走势，调整企业定位，提高行业竞争中的相关效率属于的全球战略规划。（） A. 国际层次 B. 行业层次 C. 企业层次 D. 职能层次 9. 以下不是跨国并购动机的是（） A. 增强市场力量 B. 降低生产成本 C. 适应产品多元化的需要 D. 重构企业的竞争范围 10. 工艺和手艺技能培训要求在指导者或工匠的指导下动手实践的培训是指（） A. 在职培训 B. 技工训练 C. 学徒训练 D. 脱产培训 11. 根据Goffman （1959），只能为文化的局内者或成员所理解的部分被称为文化的（） A. 前期阶段 B. 后期阶段 C. 内部含义 D. 外部含义 12. “不管交通多拥挤，你的时间安排多紧只要迟到半个小时到商务会议，你很可能失去约会，而且很难再获得一次机会。”这样的企业文化很可能是企业的。（） A. 法国 B. 蒙古 C. 德国 D. 墨西哥 13. 医生、律师、会计师、手工业者等不同群体有不同的文化，即（） A. 国家文化 B. 组织文化 C. 企业文化 D. 职业文化 14. （）是接收者对信息的感觉评价，通过相关解释得出信息的准确含义。 A. 编码 B. 渠道 C. 解码 D. 反馈 15. 媒介丰富度是指特定沟通形式传达信息的相关能力。以下沟通方式中媒介丰富度最高的是（） A. 面对面沟通 B. 传真和电子邮件 C. 电话讨论和电话会议 D. 便签和信件 16. 日本人进行谈判时，通常要在一个房间里喝茶，交换名片和进行小型会谈。这是谈判过程的（ 17. 认为，有效的全球战略不是各种各样的谋略的组合，而是生产标准化的成功实施，全球战略 的核心在于开发一种标准化的产品，并在全球范围内以同样的方法进行生产和销售。（） A. 哈梅尔(Hamel) B. 莱维特(Levitt ) C. 普拉哈拉德（Prahalad） D. 波特(Port) ）是全球供应链的驱动者。 18. (