现场七大基础改善手法
一、定置管理
企业做“6S”要进行定置、定位，有的企业做的是五定管理，即定置、定位、定点、定容、定量。
1.定置概念
定置是把物品放在合理的位置。所谓定置管理，又称为定容管理，是根据物料特点制作专门的放置容器或设制专门的放置方法，确保员工取放方便，提高效率。“置”是放置容器或放置方法的意思，不是位置的“置”。
2.定置方法改善案例
具体操作见视频，在此不再赘述。
定置的方法在现场运用比较广泛，企业要善于利用此硬件上的保证，避免因员工的不同而造成不同效果，保证现场的质量和效率。
二、定位管理
定位管理又称定点管理，是将物品存放在最合理的位置，在生产过程中方便取放。这个点是某一具体位置，“位”是位置的意思。
不同的东西摆放在不同地方，带来的劳动强度和作业效率是不同的。根据工业工程中的动作经济原则，企业要进行作业配置，即要让员工在工序作业时，伸手就能够取到需要的东西，左右手要用的东西分别放在左右两边，最好在两个小臂范围之内，也即最适合区域，如果两个空间不够，可以将手伸出去的空间区域也叫适合区。日本专家认为，员工在工序上作业，手的移动距离在30厘米以内是可以接受的，超过30厘米就需要进行改善。
【案例】
气动扳手的改善
某企业的一个车间进行家电组装，需用气动扳手。改善前，气动扳手是利用低压空气打螺栓，当工序作业产品流出来后，扳手放在右边的作业台上，拿过扳手连
打若干螺栓以后，需要好几分钟才会过来，但如果把气动扳手放回去，位置稍微不
恰当，气动扳手控制阀门的叶片就会突出来，一转扳手，容易滚到地下，造成很多
麻烦。定位改善后，把扳手挂起来，调节好相应的位置高度，作业时手一伸（不要
超过30厘米），一抓一打，打完后手一松，扳手自然弹回去，给员工减少很多麻
烦。
可见，对物品进行合理定位，可以解决员工动作强度的问题。
三、定量管理
定量管理就是在定置管理的基础上，规定一个容器中存放物品的数量，便于材料供应和数量管理。
现代工业生产讲究精细化，现场生产主要靠最精细化的配送，而生产的产品根据不同的形状有不同的包装，这就需要进行定量管理。确定容器的存放量和包装，做好数量化，能使现场生产有序化，从而管理相应进度。配送到现场的物料，需要根据生产能力、计划以及配送的频度，明确容器、包装的存放量，以方便对现场进行配置，因此，容器的设计要有针对性，包括放置方法和数量规定，都要做到位。
四、形迹管理
通常来说，形迹管理就是利用发泡材料，挖成物品的形状，或用笔勾画出物品形状，结合标示使物品状态一目了然，便于使用和管理。
在备品、备件、计测仪器、常用物品中经常用到形迹管理，这样很容易把握物品的状况。如在企业生产线上，对于重要的备品、备件进行形迹管理，勾勒出形状，然后贴上标签，进行标识说明，工具被员工拿出使用，也进行说明，用完后再把它复位，这样很容易掌握工具的情况。
五、看板管理
看板管理是指利用板状物展现管理信息，它符合管理思想中的信息对称。看板管理通过展现部门管理、部门相关信息，使员工及时了解部门的信息，从而理解相关干部提出的要求，并自觉遵守。
看板管理包括综合管理看板、专题管理看板、荣誉管理看板和业绩管理看板等。
六、现场改善防呆法
1.改善防呆法的内涵
防呆法，又称“愚巧化”，是一种使工作不会发生失误、即使再笨的人也不会做错的改善方法。防呆法是由日本企业提出，目的是要减少对员工技能的依赖，所以要从原理和结构上进行分析和改善，通过改善硬件减少对作业者技能的依赖。
2.实施防呆改善的基本目的
实施防呆改善的基本目的是通过减少实物获取正面的收益，主要用物理的手段，而不是依赖人的感觉。物理手段的重要方法就是借助媒介物，通过媒介来防错。
3.防呆法的两大具体方法
通常来说，防呆法分为控制式防错和注意式防错两种。
控制式防错
所谓控制式防错，就是在作业过程当中，必须在满足一定条件下才能够作业，如果条件不满足或出现异常，设备或生产线就会停止。控制式防错的特点是不满足条件就不动作。
注意式防错
注意式防错是通过形状、颜色、尺寸，根据现场的判断，发出异常信号，利用声光进行提醒，但只是提醒而不能控制。比如车上的倒车雷达，倒车时后面有障碍物，雷达会提醒，但是如果继续倒车，还是会出现事故。4.防呆法的运用
防呆法在现场管理中被广泛运用。如企业利用防呆法进行加油，到了一定时间油位加满，它会自动停止加油，低于某一油位自动启动油泵加油，通过这种自动控制的方法解决可以人工操作的问题。再如集装箱厂利用防撞杆，就不容易出现碰坏油漆脱落的问题。
七、现场目视管理
1.目视管理的原理、要素和形式
目视管理的原理和作用
现场目视管理也是非常重要的改善方法。它的基本原理是把潜在的信息显现化，做到员工能够信息共享，尽快掌握工作要点，一眼就能发现问题，针对问题制定相应对策，逐步减少问题的出现，提高员工的意识和能力。目视管理的方法其实也是注意式防错的重要手段。
【案例】
仪表指针的颜色
某企业管道当中相关仪表的正常范围用蓝颜色，不正常的用红颜色，指针一指谁看都能判断目前这一个管道的压力值、流量值、各种值是否在所需要的范围之内。
案例中的仪表指针，就是利用目视管理方法，做到一目了然，谁来都能够判断，方便进行管理、控制。
目视管理的四大要素
目视管理也叫可视化管理、看得见的管理、一目了然的管理。在目视管理时，要注意四大要素，即使要求看得见、使状态易把握、使过程看得见、使结果看得见。
要点提示
目视管理的四大要素：
①使要求看得见；
②使状态易把握；
③使过程看得见；
④使结果看得见。
目视管理的常用形式
目视管理是以视觉信息显示作为基本手段，通过信息的显现化、公开化、透明化让谁来都能看得见，并准确理解意图，确保做到位。
目视管理的常用形式包括横幅、实物的展示、颜色的运用、文字的描述、线条的运用，还有照片、牌匾、文档、看板等。
2.目视管理的具体运用
目视管理的具体运用，主要包括以下五个方面：
颜色管理
颜色管理就是利用颜色区分不同的物品、不同的状态，使之容易识别和区分，避免混淆、疏忽，及时发现问题，便于管理。
心理学研究发现，人类对不同的颜色有共同的直觉反应，而且是先天性的直觉反应。如当人看到红色的时候会感到紧张，红色是紧张色；看到蓝色感觉平静、安静、镇静，蓝色是安静色；看到黄色使人感到惶惶不安；看到粉红色使人感到温馨。
【案例】
颜色管理在生产线的运用
某企业有一个涂装系统，涂装上面设有一个悬挂链，对应四条生产线，四条生产线做出来的产品同时挂到同一个链上进行涂装，最后将所需要的完成品包装入
库，可是四条生产线的产品通过一条悬挂链，到后面要分成四条线进行进行质检、
包装，经常会出现一线生产的A系列产品混到二线生产的B系列产品中，造成客户
投诉，后来企业利用颜色管理，把挂钩区分成不同的颜色，一线A系列用红色，二
线B系列用黑色，三线C系列用绿色，四线D系列用黄色，利用这个方法往上挂，
就不容易出错。
由此可见，颜色管理可以运用在现场很多地方。典型如交通指示标志。
透明管理
透明管理是利用玻璃窗、透明盒等方法，使内部的状态透明化，以便于发现问题，把握状态，及时管理。
透明管理在企业中也有运用，典型如办公室的装饰。20世纪90年代初期的国企办公室，小间门上只有一个小玻璃窗，还常被报纸或窗帘遮挡住，无人知晓办公室内的情形；而现代企业则实行办公室透明化，至少中间一米二到两米的高度是一个玻璃窗，而且不允许时刻关门。
对透明管理进行彻底改善，可以结合防呆法，进行控制式防错，也就是对它进行相关的程序更改和标准设定。
标识管理
标识管理就是用标签把相关信息展现出来，使要求看得见，状态一目了然。利用标签标识的方法，可以做到任何人都能够判断状况是否正常，不会因人而异。
企业运用标签的实例很多，如一个每周点检部位的标识，标签上用了标识，也用了颜色管理，就非常清晰。再如企业的阀门标识，阀门当中有三个管道，通过标示每一个阀门正常的状态标准，从而调整开启状态，就不容易出问题。
识别板
目视管理借助实物的直观特性，将同类不同型号的零件，用实物集中展示，标识不同零件之间在形状、尺寸、外观等方面的具体差别，通过实物对比和测量，提高员工的识别能力，避免用错零件。
企业生产型号多了之后，区别很微小，有的就是不同的型号，所以要用识别板将其展现出来。通过目视管理这种直观特性，很容易提高员工的判断能力。
限度样本
限度样本是生产过程中的一切质量标准，无法用测量的方法进行展示。如外观类的标准、铁板的外观、衣服的色差等，碰到这种情形，要将各种情形积累起来，利用专家法，包括内部专家法和外部专家法，分别进行评定，从最轻微到最严重依次排开，基本上能够形成共识，之后再把合格分为不同等级，不合格的分为可以修理的、必须报废的。
展示形式。进行限度样本展示的形式主要有两种：第一，可利用实物，生产过程中出现质量问题，可用实物样板进行逐个对比，借助实物的直观特性展现标准，形成统一的质量标准，避免出现质量失败成本；第二，可以拍成照片，并加上文字、数字描述进行展示，同时要做到实物样本与客户的实物样本、标准和供应商的一致，打通全环节、全供应链，避免失败问题。
失败大全。实物样本有很多，包括合格样本、等级样本、标准样本等，要学会把它系统化，并进行归纳总结。收集经常出现的失败样本，进行系统归纳分析，找到相应的改善方法，
它就会变成一个失败大全，并可用这些失败事例培训员工，提高企业预见性和质量控制的能力，提高员工预防质量问题的能力。
QC七大手法培训资料 第一种手法：排列图 排列图是指：将问题的原因或是状况进行分类，然后把所有的数据由大到小排列后，所绘出的累计柱状图。 1．作用： 在现场众多的不良品问题中，找出关键的前几名，以便决定今后管理工作的重点。 2．作成方法： ①列出所有不良项目，并收集相应时期的数据。 ②按数据大小，排列不良项目。 ③设定坐标系，填上坐标值，坐标值要能反映蛭大、最小数据左 纵坐标为不良数据，右纵坐标为不良率累计百分比，横坐标为不良项目。 ④按数据多少，绘出术状图，并在其X轴下方记入项目。 ⑤计算各项目所占比例，累计后将其值记入坐标系中。 ⑥将各比例点连接起来，一直到100%。 ⑦记和图名、作成者、长、作成时间等相关内容。 例如，某厂T550录音机1998年3月份，工序内不良的发生情况如下：
根据以上数据，可以画得如下排列图： 通过排列图，可以很直观地看出，头4位不良，占了总不良的80以上，根据抓大放小、针对关键的原则，1998年4月起的主要管理重点，应为头4项，而其他3项则暂不予理会。 3．该方法实战时注意事项： ①重点管理占80%的前几项不良，其他剩余的项目并非全然不予 理会，当前几项不良消失后，后几位又升上来，成为必须重点对策的不良。 ②“其他”一栏的数据一般不能超过20%，否则便要再往下细分。在现场管理中，此图通常在不良品的等级、种类、数量、损失金额、原因的分析上用的较多。 二、第二种手法——因果图 因果图是指：用树状结构画出因果关系的图。
它是由日本人石川馨首先提出的，所以有人称之为“石川图”，又由于它的形状像鱼的骨头，也有人称之为“鱼骨图”、“鱼刺图”。 1、作用： 将影响品质的诸多原因一一找出，形成因果对应关系，使人一目了然，对于确定正确的对策方案有帮助。 2作成方法： ①列出品质发生变异的项目。 ②画出4M1E（人员、设备、材料、作业方法、作业环境）5条支干或者只画出相关的支干。 ③在支干上面画出相关次支干，并写出原因，次支干与支干互为因果关系。 ④如此反复，直至所有支干和最终一层原因写出为止。 ⑤记入图名、作成者、长、作成时间等项目。 例如，在T550的不良中，经过调查，发现占不良首位的抖晃，主要是由以下几个方面的原因造成：P卷轴不良、C轮松动、测试带过期……
IE七大手法介绍 一、什么是IE IE就是指Industrisal工业，Engineering工程，是由二个英文字母的前缀结合。 “IE”是应用科学及社会学的知识，以合理化、舒适化的途径来改善我们工作的质量及效率，以达到提高生产力，增进公司之利润，进而使公司能长期的生存发展，个人的前途也有寄托之所在。因此，简单地说“IE”就是代表“合理化及改善”的意义，为了顾及记忆的方便，我们就以中文“改善”来代表“IE”的含义。 二、改善(IE)七大手法 (1)防止呆子法(Fool-Proof) 防呆法 (2)动作改善法(动作经济原则) 动改法 (3)流程程序法 流程法 (4)5X5WIH(5X5何法) 五五法 (5)人机配合法(多动作法) 人机法 (6)双手操作法 双手法 (7)工作抽查法
抽查法 改善(IE)七大手法与品管(QC)七大手法之差别 “品管(QC)七手法”较着重于对问题的分析与重点的选择，但对如何加以改善则较少可应用。 “改善(IE)七手法”较着重于客观详尽了解问题之现象，以及改善方法的应用，以期达到改善的目标。 有了“改善(IE)七手法”正可弥补品管(QC)手法的缺陷而达到相辅相成之效果，使得改善的效果更为落实也更容易实现。同时最重要的是改善(IE)七手法亦可单独使用，因其本身具有分析、发掘问题的技巧之故。 防呆法(Fool-Proof) 一、目的 认识“防呆法”的意义，及学习如何应用“防呆法”的原理于我们的工作上，以避免工作错误的发生，进而达到“第一次就把工作做对”之境界。 请将下列东西放入盒内 以上面这个例子来看，相信每一个人都会做对。想要做错也不可能，因为不同的形状根本就放不进去。 在我们的日常生活中，有时匆忙起床赶着上学或上班时，才发觉忘了带车票、钥匙、钞票、怎证件等等，这种忘记带东西的事，大家多少都经验过。为了防止再次发生，有些人就养成一个良好的生活习惯，就是每晚睡前，将东西集中预放在床边或事先预放在隔天
现场七大基础改善手法 随着工业化进程的推进和城市化的快速发展，现场工作环境对于员 工的健康和安全提出了更高的要求。为了确保员工的工作条件和工作 效率，现场七大基础改善手法应运而生。本文将介绍这七大基础改善 手法，并探讨其在现场工作中的重要性和实施方法。 一、工作站的布置优化 工作站的布置优化是现场基础改善的核心手法之一。一个合理布置 的工作站能够大大提高员工的工作效率和舒适度。首先，工作站的高 度应根据员工的身高和工作习惯进行调整，使其处于最佳工作姿势。 其次，工作站周围应保持整洁和宽敞，避免杂物堆积和过于拥挤的情况。最后，工作站上的工具和设备应放置在员工易取得和使用的位置，减少不必要的移动和弯腰。 二、材料和设备的标准化 材料和设备的标准化是现场基础改善的另一个重要手法。通过统一 选用标准化的材料和设备，可以减少员工因为熟悉程度不同而导致的 操作差异，提高工作效率和产品质量。此外，标准化的材料和设备也 能够减少故障和维修频率，降低生产成本和停机时间。 三、人员培训和教育 人员培训和教育是现场基础改善的关键手法之一。通过不断培训和 教育，员工可以提升自身的技能和知识水平，更好地适应现场工作环
境的需求。此外，培训和教育还可以帮助员工了解和掌握各种改善工具和方法，提高问题解决的能力和效率。 四、现场标识和标注 现场标识和标注是现场基础改善的重要手法之一。通过清晰明确的标识和标注，可以帮助员工更快速地找到所需材料和设备，减少搜索和等待的时间。此外，标识和标注也可以提醒员工注意安全事项，减少事故和伤害的发生。 五、工作流程的改进 工作流程的改进是现场基础改善的重要手法之一。通过对工作流程进行重新设计和优化，可以减少不必要的动作和步骤，提高工作效率和质量。此外，改进工作流程还可以减少生产过程中的浪费和瑕疵，降低生产成本和回报率。 六、现场安全和环境改善 现场安全和环境改善是现场基础改善的重要手法之一。通过改善工作环境，例如提供充足的照明和通风设施，可以提高员工的工作舒适度和健康状况。同时，优化安全措施和培训员工安全意识也可以减少事故和伤害的发生。 七、持续改进和反馈机制 持续改进和反馈机制是现场基础改善的最后一步。通过建立持续改进和反馈机制，可以不断总结和分享经验教训，提高改善的效果和可
IE七大手法总结 欢迎您的交流，一起交流IE的心得体会，为中国IE助跑。 一、IE七大手法来由 在IE中有很多与数字有联系的东西，比如IE七大手法就是我们常常提到而且常常用到的知识。但是据我了解IE七大手法似乎没有一个定论。有很多种说法，那幺那种才是正宗的呢？也许没有。我们都知道质量管理有新旧七种工具，老七种工具分别为排列图、因果图、直方图、控制图、散布图、调查表、分层法；新七种工具分别为关联图、系统图（也称树图）、亲和图（也称KJ法A型图解）、PDPC法（也称过程决策程序图法）、矩阵图、矩阵数据分析法、矢线图。那么IE 七大手法是什么呢？我查过一些资料，并没有从书中找到关于IE七大手法的介绍，同时从美国、日本传来的资料也并未说过有什么IE七大手法。我曾想是不是某些公司或者IE工作人员受QC新旧七种工具的影响，而创造出来的IE七大手法。 以下是收集来的各种IE七大手法版本： 一、IE人员主要从事的七个方向，它们是： 1.研究与开发管理； 2.生产系统设计与控制； 3.效率工程； 4.质量控制与质量保证； 5.实施规划与物流分析； 6.工业卫生与安全； 7.人力资源管理。 二、基础IE里的东西： IE手法包括：方法研究（程序分析、动作分析），作业测定，布置研究，Line Balance 等，但好象不够七个。在现场IE里,IE七大手法包括:程序分析、动作分析，搬运分析,动作经济原则,作业测定，布置研究，Line Balance。 三、台湾公司教材里面的 1、工程分析。 2、搬运工程分析。 3、运动分析（工作抽查work sampling） 4、生产线平衡。 5、动作分析。 6、动作经济原则。 7、工厂布置的改善。 四、其它的各种说法1、IE七大手法为：作业分析、程序分析（运用ECRS技巧）、动作分析（动作经济原则）、时间分析、稼动分析、布置搬动分析、生产线平衡 2、七大手法：流程分析法、动作分析法、动作经济原则、时间研究、工作抽查法、人机配置法、工作简化法 3、七大手法：动作改善法（动改法）、防止错误法（防错法）、5*5W1H法（五五法）、双手操作法（双手法）、人机配合法（人机法）、流程程序法（流程法）、工作抽样法（抽样法） 4、七大手法：程序分析、时间分析、动作分析、流水线分析、稼动分析、物料分析、环境分析。 知识和方法是从不停总结中出来，在实际的工作中，不断的运用各种知识，不断的发现，不断的分析以及不断的总结。从客观性、定量性、通用性和实践可
质量管理的七大手法 质量管理是企业生产经营中的重要环节，它关系到产品质量和企业形象的提升。为了有效地进行质量管理，我们可以采用七大手法，以确保产品质量的稳定和优良。下面将详细介绍这七大手法。 1. PDCA循环法 PDCA循环法是质量管理中最基础的手法之一，它由四个阶段组成：计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和行动（Action）。通过不断循环执行这四个阶段，可以持续改进质量管理体系，不断提高产品的质量水平。 2. 六西格玛法 六西格玛法是一种以减少变异、提高质量为目标的管理方法。它通过对各个环节的数据收集、分析和改进，以降低缺陷率和提高产品质量。六西格玛法注重数据驱动的决策和过程改进，以确保产品质量的稳定性和可预测性。 3. 故障模式与影响分析法（FMEA） FMEA是一种通过分析潜在故障模式及其对产品性能的影响来预防故障的方法。它通过对各个环节进行系统性的故障分析，找出潜在问题并采取相应措施，以减少故障的发生和影响，提高产品的可靠性和质量。
4. 统计过程控制（SPC） SPC是一种通过对过程数据的收集和分析，以及对过程稳定性的监控来实现质量控制的方法。它通过建立合理的过程控制限制，及时发现和纠正过程中的变异，以确保产品质量在可接受范围内。 5. 直观化管理 直观化管理是通过可视化手段，将企业的质量管理信息以图表、图形等形式展示出来，以便于管理人员和员工的理解和分析。直观化管理可以帮助发现问题、分析原因并采取相应措施，提高质量管理的效果。 6. 5S管理 5S管理是一种通过整理、整顿、清扫、清洁和素养的方式，改善工作环境和工作习惯，提高工作效率和产品质量的方法。通过5S管理，可以减少浪费、降低差错率，提高工作效率和质量。 7. 品质环境管理 品质环境管理是一种通过营造良好的工作环境和氛围，培养员工的质量意识和责任心，提高产品质量的方法。通过建立质量文化、加强培训和激励机制等措施，可以提高员工对质量的重视程度，从而提高产品的质量水平。 以上就是质量管理的七大手法，它们在实际应用中相互结合，相互促进，能够有效地提高产品质量和企业的竞争力。企业在进行质量
IE七大手法 百科名片 IE（工业工程）七大手法是企业内部IE人员或其他人员用来进行流程或其他活动改善的基本手法（工具）。 目录 简介 版本 内容 使用目的 简介 版本 内容 使用目的 展开 编辑本段简介 “IE”是应用科学及社会学的知识，以合理化、舒适化的途径来改善我们工作的品质及效率，以达到提高生产力，增进公司之利润，进而使公司能长期的生存发展，个人的前途也有寄托之所在。因此，简单地说“IE”就是代表“合理化及改善”的意义，为了顾及记忆的方便，我们就以中文“改善”来代表“IE”的含义。 编辑本段版本 IE七大手法的归纳有很多版本，主要有以下几种： 一、基础IE里的内容： IE手法包括：方法研究（程序分析、动作分析），作业测定，布置研究，Line Balance等，但不够七个。在现场IE里,IE七大手法包括:程序分析、动作分析，搬运分析,动作经济原则,作业测定，布置研究，Line Balance。 二、台湾公司的教材里 1、工程分析。 2、搬运工程分析。 3、运动分析（工作抽查） 4、生产线平衡。 5、动作分析。 6、动作经济原则。 7、工厂布置改善。 三、其它的各种说法： 1、IE七大手法为：作业分析、程序分析（运用ECRS技巧）、动作分析（动作经济原则）、时间分析、稼动分析、布置搬动分析、生产线平衡 2、IE七大手法：流程分析法、动作分析法、动作经济原则、时间研究、工作抽查法、人机配置法、工作简化法
3、IE七大手法：动作改善法（动改法）、防止错误法（防错法）、5*5W1H 法（五五法）、双手操作法（双手法）、人机配合法（人机法）、流程程序法（流程法）、工作抽样法（抽样法） 4、IE七大手法：程序分析、时间分析、动作分析、流水线分析、稼动分析、物料分析、环境分析。 其中最常用的IE七大手法为：防错法、动改法、流程法、五五法、人机法、双手法和抽样法。 编辑本段内容 防错法 又称防愚法、愚巧法(Poka-yaka)，其意义即是防止愚笨的人做错事。防错法主要探讨如何避免做错事情，使工作第一次就做好的精神能够具体实现。 流程法 研究探讨牵涉几个不同工作站或地点之流动关系，藉以发掘出可资改善的地方。 五五法 借着质问的技巧来发掘出改善的构想。在改善时可以借用5W1H来进行质问。 改善的前提是发现问题,而发现问题则全在于怀疑的态度。然而怀疑并非仅是笼统的抽象思维,应是有系统的、循序渐进的,而且是有具体的方向。如果没有采用系统化的技巧,往往疏漏了某些值得去改善的地方。5WIH是一种找寻问题之根源及寻找系统化的质问技巧。依照5WIH的方法进行质问,那么,改善工作所需要的数据,将从这些质问的答案中获得。 人机法 研究探讨操作人员与机器工作的过程，藉以发掘出可资改善的地方。 改善之基本原则： A.平衡小组之工作量。 B.增加机器使用的比率。 C.减轻负担最重的人员之工作。 D.删除不必要的步骤。 E.合并各步骤。 F.使每一步骤容易进行。 双手法 研究人体双手在工作时的过程，藉以发掘出可资改善之地方。
QC七大手法（七大工具）详解 一、检查表 检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。 例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S 活动检查表、工程异常分析表等。 1、组成要素 ①确定检查的项目； ②确定检查的频度； ③确定检查的人员。 2、实施步骤 ①确定检查对象； ②制定检查表； ③依检查表项目进行检查并记录； ④对检查出的问题要求责任单位及时改善；
⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认； ⑥定期总结，持续改进。 二、柏拉图 柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。 1、分类 1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题。 A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等； B成本：损失总数、费用等； C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等； D安全：发生事故、出现差错等。 2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。 A操作者：班次、组别、年龄、经验、熟练情况等； B机器：设备、工具、模具、仪器等； C原材料：制造商、工厂、批次、种类等； D作业方法：作业环境、工序先后、作业安排等。 2、柏拉图的作用 ①降低不良的依据； ②决定改善目标，找出问题点； ③可以确认改善的效果。 3、实施步骤 ①收集数据，用层别法分类，计算各层别项目占整体项目的百分数； ②把分好类的数据进行汇总，由多到少进行排列，并计算累计百分数； ③绘制横轴和纵轴刻度； ④绘制柱状图； ⑤绘制累积曲线； ⑥记录必要事项
精益生产ie之七大手法 【实用版】 目录 一、精益生产与 IE 七大手法概述 二、IE 七大手法的具体内容 1.方法研究 2.作业测定 3.布置研究 4.线路平衡 5.人机配合法 6.双手操作法 7.动作分析法 三、精益生产七大手法的应用 四、总结 正文 一、精益生产与 IE 七大手法概述 精益生产是一种源于丰田生产方式的管理哲学，旨在通过减少浪费和提高生产效率来优化生产流程。IE 七大手法是精益生产中的一种工具，它包括了方法研究、作业测定、布置研究、线路平衡、人机配合法、双手操作法和动作分析法等七种方法。这些方法主要用于分析和改进生产过程中的各个环节，以提高生产效率和质量。 二、IE 七大手法的具体内容 1.方法研究：通过对生产过程中的各个环节进行系统分析，找出存在
的问题并提出解决方案，以优化生产流程。 2.作业测定：通过对生产过程中的各个环节进行实时观测和记录，以一定的观测样本来推定整体的生产状况，从而找出问题并进行优化。 3.布置研究：通过对生产现场的布局进行分析，优化生产流程，提高生产效率。 4.线路平衡：通过对生产流程中的各个环节进行调整，使生产流程达到平衡状态，以提高生产效率。 5.人机配合法：通过记录操作人员与机器之间的操作情况，发现人或机器的多余能量，并充分利用这些能量，以提高生产效率。 6.双手操作法：通过研究并记录左右手在操作时的各自的动作要素，发现双手动作的不平衡之处，进而改善调整使双手的操作趋于平衡，以降低劳动强度。 7.动作分析法：通过研究分析人在操作时的各种肢体及躯干动作，发现和消灭不必要动作，使劳动强度最低。 三、精益生产七大手法的应用 精益生产七大手法在生产过程中的应用可以帮助企业找出生产过程 中的浪费和问题，并采取相应的措施进行优化。例如，通过方法研究和作业测定，企业可以找出生产过程中的瓶颈和浪费，然后通过布置研究和线路平衡来优化生产流程，提高生产效率。同时，通过人机配合法、双手操作法和动作分析法，企业可以降低劳动强度，提高生产效率。 四、总结 精益生产七大手法是精益生产中非常重要的一种工具，它通过七种方法来分析和改进生产过程中的各个环节，以提高生产效率和质量。
现场七大基础改善手法 一、定置管理 企业做“6S”要进行定置、定位，有的企业做的是五定管理，即定置、定位、定点、定容、定量。 1.定置概念 定置是把物品放在合理的位置。所谓定置管理，又称为定容管理，是根据物料特点制作专门的放置容器或设制专门的放置方法，确保员工取放方便，提高效率。“置”是放置容器或放置方法的意思，不是位置的“置”。 2.定置方法改善案例 具体操作见视频，在此不再赘述。 定置的方法在现场运用比较广泛，企业要善于利用此硬件上的保证，避免因员工的不同而造成不同效果，保证现场的质量和效率。 二、定位管理 定位管理又称定点管理，是将物品存放在最合理的位置，在生产过程中方便取放。这个点是某一具体位置，“位”是位置的意思。 不同的东西摆放在不同地方，带来的劳动强度和作业效率是不同的。根据工业工程中的动作经济原则，企业要进行作业配置，即要让员工在工序作业时，伸手就能够取到需要的东西，左右手要用的东西分别放在左右两边，最好在两个小臂范围之内，也即最适合区域，如果两个空间不够，可以将手伸出去的空间区域也叫适合区。日本专家认为，员工在工序上作业，手的移动距离在30厘米以内是可以接受的，超过30厘米就需要进行改善。 【案例】 气动扳手的改善 某企业的一个车间进行家电组装，需用气动扳手。改善前，气动扳手是利用低压空气打螺栓，当工序作业产品流出来后，扳手放在右边的作业台上，拿过扳手连 打若干螺栓以后，需要好几分钟才会过来，但如果把气动扳手放回去，位置稍微不 恰当，气动扳手控制阀门的叶片就会突出来，一转扳手，容易滚到地下，造成很多 麻烦。定位改善后，把扳手挂起来，调节好相应的位置高度，作业时手一伸（不要 超过30厘米），一抓一打，打完后手一松，扳手自然弹回去，给员工减少很多麻 烦。
IE七大手法：动作改善法（动改法）、防止错误法（防错法）、5*5W1H法（五五法）、 双手操作法（双手法）、人机配合法（人机法）、流程程序法（流程法）、工作抽样法（抽 样法） 1.手法名称 又称动作改善法,简称为“动改法”,是: ＊省力动作原则 ＊省时动作原则 ＊动作舒适原则 ＊动作简化原则 此原则以最少的劳力达到最大的工作效果,其原为吉尔博斯(Gibreth)最先提出,后经研究整理增删.其中以巴恩斯(Ralph M.Barnes)将之补充完成. 2.动作改善原则可分为三大类二十项. 3.三大分类为: 1>. 有关于人体动用方面之原则,共包含8项. 2>. 有关于工作场所之布置与环境之原则,共包含6项. 3>. 有关于工具和设备之设计原则.共包含6项. 详细之20项原则将在后面详加介绍. 4.有关人体动用原则(动作经济原则) 原则1: 两手同时开始及完成动作 原则2: 除休息时间外,两手不应同时空闲 原则3: 两臂之动作应反射同时对称. 原则4: 尽可能以最低级动作工作 说明:欲使动作迅速而轻易,唯有从动作距离之缩短,以及动作所耗体力减少上着手.欲达到此目的,其实际对策则为选取级次最低之动作,使动作范围缩小.并使物料及工具尽可能靠近手之动作范围内.工作时,人体之动作可分为下列五级: 原则5: 物体之”动量”尽可能利用但如需用肌力制止时,则应将其减至最小度. 原则6: 连续曲线运动较方向突变直线运动为佳. 原则7: 弹道式运动较轻快. 原则8: 动作宜轻松有节奏. 原则9: 眼睛的视点应尽少变动并尽量接近.
原则10: 适当之照明应有适当之照明设备,使视觉满意舒适. 所谓合适的照明,其意义应包括: 1>.必须有合适其工作的充足光度. 2>.必须有合适颜色的光线,且应避免闪光. 3>.必须有合适的投射方向. 原则11: 工作抬椅高度适当舒适 原则12: 尽量以足踏/夹具替代手之工作. 原则13: 尽可能将二种工具合并. EXL: 将两种功能不同的印章,修改成具有两种功能的单独印章. 原则14: 工具物料预放在工作位置. 原则15: 依手指负荷能力分配工作. 原则16: 手柄接触面尽可能加大 原则17: 操作杆应尽可能少变更姿势.
生产现场七大改善要点 1、工艺流程查一查 即向工艺流程要效益。分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管、停放状态、保管手段（如储存容器配备、货架配备、设施条件）、有无积压状态？哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。 2、平面图上找一找 即向平面布置要效益。仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。 3、人机工程挤一挤 即向人机联合作业要效益。人和设备构成了人机工程，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。 4、关键路线缩一缩 即向网络技术要效益。将现有的工序和作业流程绘制成网络图。从中找出关键路线，然后从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业。交差作业等等形式，实现时间和费用的优化。 5、流水线上算一算 即向流水线要效益。研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，就要通过裁并、简化、分解等等手法，平衡流水线。消除因个别工序缓慢而导致的窝工和堆积。 6、动作分析测一测 即向动作分析要效益。研究工作者的动作，分析人与物的结合状态，消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，通过对人的动作和
新旧QC七大手法/区别 新QC七大手法 1.关联图法--TQM推行，方针管理，质量管制改善，生产方式，生产管理改善 2.KJ法一开发,TQM推行，QCC推行，质量改善 3.系统图法-开发，质量保证，质量改善 4.矩阵图法-开发，质量改善，质量保证 5.矩阵开数据解析法-企划，开发，工程解析 6. PDPC法一企划，质量保证，安全管理，试作评价，生产量管理改善，设备管理改善 7.箭法图解法-质量设计，开发，质量改善 老七种工具：调查表、排列图、因果图、散布图、分层法、直方图、控制图。 新七种工具：关联图、亲亲和图（KJ法、A型图解）、系统图（树图）、矩阵图、网络图、PDPC法、过程决策图法）、矩阵数据解析法。 不同的方法有不同的作用。这里篇幅有限，我就简单说下鱼骨图吧。希望对你有帮助。其实企业中发布会用的最多的就是鱼骨图（因果图）了，直观明了，我们公司常做发布会，用的都是这方法。一般会结合5w2h分析方法使用。这里不能贴上来图，其他的你就百度里就有一堆鱼骨图了。鱼的几个刺一般都用来代表人、机、料、法、环。之后从几个刺下面细分出来一些其他的原因，逐条分析、去掉非要因。最终剩下来的就是影响问题的要因了。其实做过一次后就会很简单了。至于图嘛，这里不能粘上来。给你个链接吧，里面PPT介绍的很详细。图也很丰富。最后我想说的是，哥们，俺说了很多很累。请给分吧第一章概述一、起源 新旧七种工具都是由日本人总结出来的。日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。 有用的质量统计管理工具当然不止七种。除了新旧七种工具以外，常用的工具还有实验设计、分布图、推移图等。 本次课程，主要讲的是QC七大手法，而SPC （管制图）是QC七大手法的核心部分，是本次培训的重点内容。 二、旧七种工具 QC旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。旧七种工具是我们本次课程的内容，也是我们将要大力推行的管理方法。从某种意义上讲，推行QC七大手法的情况，一定程度上表明了公司管理的先进程度。这些手法的应用之成败，将成为公司升级市场的一个重要方面：几乎所有的OEM客户，都会把统计技术应用情况作为审核的重要方面，例如TDI、MOTOROLA等。 三、新七种工具 QC新七大手法指的是：关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC 法、网络图法。 相对而言，新七大手法在世界上的推广应用远不如旧七大手法，也从未成为顾客审核的重
现场改善的基本方法--问题解决七步法 俗话说：授人以鱼，不如授人以渔。 教人解决一个问题，不如教人解决问题的方法。 问题解决七步法作为开展现场改善的基本方法，要解决的就不只是单个问题，而是如何去解决成百上千问题的思路。 将通常进行改善的PDCA过程，细分成七个关键的步骤，整理出来形成指导改善开展的方法，就是问题解决七步法。 有问题就应该解决，似乎顺理成章，然而，很多时候问题并未得到有效解决。究其原因，一是欠缺解决问题的意识，二是缺少解决问题的方法。而七步法在这方面有其良好的效果。一方面，问题解决七步法为你提供了解决问题的方法，特别是当你遇到有较大不确定因素的问题，没有太多相似案例可以借鉴时，七步法很容易派上用场，它告诉你的是一种有效的思维逻辑。另一方面，当你需要借助解决问题的过程，培养员工的问题意识和解决问题的能力时，问题解决七步法更能体现其价值。因为仅仅解决单个问题不过是就事论事，养成解决问题的习惯才是一个团队学习能力的体现。 以下对七个步骤加以简单介绍。 STEP-1现状把握 >>>说明： 现状把握告诉我们在解决问题之前，首先要明白问题之所在，这是有效解决所有问题的前提。仅仅笼统地说这里不好、那里不好，并不能帮你更好地分析问题。以下三点有助你更准确地把握问题之所在： 1、从习惯找“问题”到习惯找“问题点” 问题：零件摆放混乱 问题点：待检/合格/不良等不同状态的零件未明确区分 问题：工作台脏乱差 问题点：边角料和工具配件随手扔、灰尘污垢未清扫 问题：工人效率低 问题点：搬运作业时间长，所占作业比重过大 2、从习惯“统述问题”到习惯“分述问题（现象＋影响）” 统述问题： 每天出入库都有木踏板被损坏，严重点的通常都丢掉了，浪费了不少钱，也不利于节约资源，不利于环保，破损轻点的又弃之可惜，有几次随产品出货还被海外客户投诉了。
IE改善七手法 IE七大手法的归纳有很多版本，主要有以下几种： 一、基础IE里的内容：IE手法包括：方法研究（程序分析、动作分析），作业测定，布置研究，Line Balance等，但不够七个。在现场IE里,IE七大手法包括:程序分析、动作分析，搬运分析,动作经济原则,作业测定，布置研究，Line Balance。 二、台湾公司的教材里1、工程分析。2、搬运工程分析。3、运动分析（工作抽查）4、生产线平衡。5、动作分析。6、动作经济原则。7、工厂布置改善。 三、其它的各种说法：1、IE七大手法为：作业分析、程序分析（运用ECRS技巧）、动作分析（动作经济原则）、时间分析、稼动分析、布置搬动分析、生产线平衡2、IE七大手法：流程分析法、动作分析法、动作经济原则、时间研究、工作抽查法、人机配置法、工作简化法3、IE七大手法：动作改善法（动改法）、防止错误法（防错法）、5*5W1H法（五五法）、双手操作法（双手法）、人机配合法（人机法）、流程程序法（流程法）、工作抽样法（抽样法）4、IE七大手法：程序分析、时间分析、动作分析、流水线分析、稼动分析、物料分析、环境分析。 最常用的IE七大手法为： 防错法、动改法、流程法、五五法、人机法、双手法和抽样法。 防错法 又称防愚法、愚巧法(Poka-yaka)，其意义即是防止愚笨的人做错事。防错法主要探讨如何避免做错事情，使工作第一次就做好的精神能够具体实现。 流程法
研究探讨牵涉几个不同工作站或地点之流动关系，藉以发掘出可资改善的地方。 五五法 借着质问的技巧来发掘出改善的构想。在改善时可以借用5W1H来进行质问。 改善的前提是发现问题,而发现问题则全在于怀疑的态度。然而怀疑并非仅是笼统的抽象思维,应是有系统的、循序渐进的,而且是有具体的方向。如果没有采用系统化的技巧,往往疏漏了某些值得去改善的地方。5WIH是一种找寻问题之根源及寻找系统化的质问技巧。依照5WIH的方法进行质问,那么,改善工作所需要的数据,将从这些质问的答案中获得。 人机法 研究探讨操作人员与机器工作的过程，藉以发掘出可资改善的地方。 改善之基本原则： A.平衡小组之工作量。 B.增加机器使用的比率。 C.减轻负担最重的人员之工作。 D.删除不必要的步骤。 E.合并各步骤。 F.使每一步骤容易进行。 双手法 研究人体双手在工作时的过程，藉以发掘出可资改善之地方。 改善之基本原则：
QC七大手法 【课程对象】： 适用于与品质管理有关的管理人员、中层干部及骨干人员等 【课程背景】： 质量是企业的生命，为了生存和发展，企业除了靠质量管理达成以最低成本、最快响应和最优质量让顾客最大满意外，别无它法。质量战略不只关系到一个企业的生死存亡，而是事关一个国家、一个民族的兴衰！上个世纪70--80年代，日本产品借好的质量和物美价廉横扫欧美市场。后来美国提出靠质量重振国家策略，于上个世纪80年代后期，推行卓越质量国家大奖。欧洲也不甘落后，推出欧洲质量卓越奖。在质量管理中，日本质量管理专家石川馨把复杂的统计质量工具和方法简化为查检表、柏拉图、散布图、因果图、直方图、控制图、分层法（统称为QC七大手法）等直观的易操作的图形和表格，这样基层员工都能主动参与到质量改善活动。通过推行QCC小组活动，能解决95%基本的质量问题。李安强老师将在日本工厂十年的实战工具及方法深入浅出让你轻松掌握并运用到实际工作中去。【课程收益】： 通过本课程的学习, 使学员能熟练运用QC工具方法并解决现场质量问题 【课程内容】： 一、质量管理基础知识 1.认识质量 2.质量管理的内涵 3.质量管理的发展史 4.如何发现并说明质量问题 二、QC工具概论 1.什么是QC工具
2.实用QC工具概述 3.QC工具运用的时机 三、查检表----集数据. (调查记录数据用以分析) 1.何谓查检表 2.查检表的种类和内容 3.查检表作用--为何要用查检表 4.如何设计查检表 5.使用查检表之实例 四、层别法----作解析. (按层分类,分别统计分析) 1.何谓层别法 2.为何要用层别法--层别法在解决问题中巨大的作用 3.层别的对象与类别 4.层别法的使用及注意事项 5.实例说明 五、柏拉图----抓重点. (找出“重要的少数”) 1.何谓柏拉图 2.为何要用柏拉图 3.柏拉图和二八原则（关键的少数和次要的多数） 4.柏拉图和长尾原理（次要的少数和关键的多数 5.柏拉图之作法及应用 6.柏拉图分析的应用实例 7.柏拉图使用和训练 六、特性要因图-----追原因. (寻找因果关系)
IE现场改善8个方法：视与视ECRS动作分析软件1、工艺流程查一查 即向工艺流程要效益。分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管、停放状态、保管手段（如储存容器配备、货架配备、设施条件）、有无积压状态？哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。请用视与视ECRS工时分析软件 2、平面图上找一找 即向平面布置要效益。仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。请用视与视ECRS工时分析软件 3、流水线上算一算 即向流水线要效益。研究流水线的节拍、每个工序的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，就要通过裁并、简化、分解等等手法，平衡流水线。消除因个别工序缓慢而导致的窝工和堆积。请用视与视ECRS工时分析软件 4、动作分析测一测 即向动作分析要效益°研究工作者的动作，分析人与物的结合状态，消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，通过对人的动作和环境状态的分析和测定，确定合理的操作或工作方法；探讨减少人的无效劳动，消除浪费，解决现场杂乱，实现人和物紧密结合，提高作业效率。请用视与视ECRS工时分析软件 5、搬运时空压一压 即向搬运时间和空间要效益。据统计，在产品生产中搬运和停顿时间约占70・80%,搬运的费用约占加工费的25・40%,要通过对搬运次数、搬运方法、搬 运手段、搬运条件、搬运时间和搬运距离等综合分析，尽量减少搬运时间和空间，寻找最佳方法、手段和条件。请用视与视ECRS工时分析软件 6、人机工程挤一挤 即向人机联合作业要效益。人和设备构成了人机工程，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作
新旧QC七大手法/区别 新QC七大手法1. 关联图法--TQM推行, 方针管理, 质量管制改善, 生产方式, 生产管理改善2.KJ法--开发, TQM推行, QCC推行, 质量改善3. 系统图法--开发, 质量保证, 质量改善4.矩阵图法--开发, 质量改善, 质量保证5.矩阵开数据解析法--企划, 开发, 工程解析6. PDPC法--企划, 质量保证, 平安管理, 试作评价, 生产量管理改善, 设备管理改善7. 箭法图解法--质量设计, 开发, 质量改善老七种工具：调查表、排列图、因果图、散布图、分层法、直方图、控制图。新七种工具：关联图、亲亲和图〔KJ法、A型图解〕、系统图〔树图〕、矩阵图、网络图、PDPC法、过程决策图法〕、矩阵数据解析法。不同的方法有不同的作用。这里篇幅有限，我就简单说下鱼骨图吧。希望对你有帮助。其实企业中发布会用的最多的就是鱼骨图〔因果图〕了，直观明了，我们公司常做发布会，用的都是这方法。一般会结合5w2h分析方法使用。这里不能贴上来图，其他的你就百度里就有一堆鱼骨图了。鱼的几个刺一般都用来代表人、机、料、法、环。之后从几个刺下面细分出来一些其他的原因，逐条分析、去掉非要因。最终剩下来的就是影响问题的要因了。其实做过一次后就会很简单了。至于图嘛，这里不能粘上来。给你个吧，里面PPT介绍的很详细。图也很丰富。最后我想说的是，哥们，俺说了很多很累。请给分吧第一章概述一、起源新旧七种工具都是由日本人总结出来的。日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。之所以称之为“七种工具〞，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。有用的质量统计管理工具当然不止七种。除了新旧七种工具以外，常用的工具还有实验设计、分布图、推移图等。本次课程，主要讲的是QC 七大手法，而SPC〔管制图〕是QC七大手法的核心局部，是本次培训的重点容。二、旧七种工具QC旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。旧七种工具是我们本次课程的容，也是我们将要大力推行的管理方法。从某种意义上讲，推行QC七大手法的情况，一定程度上说明了公司管理的先进程度。这些手法的应用之成败，将成为公司升级市场的一个重要方面：几乎所有的OEM客户，都会把统计技术应用情况作为审核的重要方面，例如TDI、MOTOROLA等。三、新七种工具QC新七大手法指的是：关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法。相对而言，新七大手法在世界上的推广应用远不如旧七大手法，也从未成为顾客审核的重要方面。第二章层别法一、定义层别法是所有手法中最根本的概念，亦即将多种多样的资料，因应目的的需要分成不同的类别，使之方便以后的分析。二、通常的层别方法使用的最多的是空间别：作业员：不同拉、班、组别机器：不同机器别原料、零件：不同供给厂家别作业条件：不同的温度、压力、湿度、作业场所产品：不同的产品别〔如同时生产Ni-Cd和Ni-MH电池〕时间别：不同批别、不同时间生产的产品其他：如使用不同的工艺方法生产的同种产品别三、应用层别法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进展处理，就得懂得如何把这些资料加以有系统有目的的加以分门别类的归纳及统计。第三章检查表一、概述检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。但或许正因为其简单而不受重视，所以检查表使用的过程中存在的问题不少。不妨看看我们现在正在使用的各种报表，是不是有很多栏目空缺？是不是有很多栏目的容用笔进展了修改？是不是有很多栏目容有待修改？二、定义以简单的数据，用容易理解的方式，制成图形或表格，必要时记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查之用。 三、目的记录某种事件发生的频率。四、时机1.当你必须记下某种事件发生的具体情况时；2.当你想了解某件事件发生的次数时；3.当你想收集信息时。五、检查表种类1.不合格工程的检查表；2.工序分布检查表；3.缺陷位置检查表；4.操作检查表。六、使用检查表的考前须知1.应尽量取得分层的信息；2.应尽量简便地取得数据；3.应立即与措施
品管七大手法 七大手法：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、控制图 一、检查表 检查表就是将需要检查的内容或项目一一列出，然后定期或不定期的逐项检查，并将问题点记录下来的方法，有时叫做查检表或点检表。 例如：点检表、诊断表、工作改善检查表、满意度调查表、考核表、审核表、5S活动检查表、工程异常分析表等。 1、组成要素 ①确定检查的项目；②确定检查的频度；③确定检查的人员。 2、实施步骤 ①确定检查对象； ②制定检查表； ③依检查表项目进行检查并记录； ④对检查出的问题要求责任单位及时改善； ⑤检查人员在规定的时间内对改善效果进行确认； ⑥定期总结，持续改进。 二、层别法 层别法就是将大量有关某一特定主题的观点、意见或想法按组分类，将收集到的大量的数据或资料按相互关系进行分组，加以层别。层别法一般和柏拉图、直方图等其它七大手法结合使用，也可单独使用。 例如：抽样统计表、不良类别统计表、排行榜等。 实施步骤： ①确定研究的主题； ②制作表格并收集数据； ③将收集的数据进行层别； ④比较分析，对这些数据进行分析，找出其内在的原因，确定改善项目。 三、柏拉图 柏拉图的使用要以层别法为前提，将层别法已确定的项目从大到小进行排列，再加上累积值的图形。它可以帮助我们找出关键的问题，抓住重要的少数及有用的多数，适用于记数值统计，有人称为ABC图，又因为柏拉图的排序识从大到小，故又称为排列图。 1、分类 1）分析现象用柏拉图：与不良结果有关，用来发现主要问题。 A品质：不合格、故障、顾客抱怨、退货、维修等； B成本：损失总数、费用等； C交货期：存货短缺、付款违约、交货期拖延等； D安全：发生事故、出现差错等。 2）分析原因用柏拉图：与过程因素有关，用来发现主要问题。