关键绩效指标（KPI）体系管理制度
1KPI指标体系说明 1.1每个岗位的KPI指标由KPI组成表、KPI说明表（对某些KPI专有名词的解释）、软指标评分表、 考核流程图四部分组成，部分岗位由于KPI指标有约定俗成的解释，略去KPI说明表，在KPI 组成表的KPI说明一栏给予简短的说明。 1.2考评周期：指的是考评的频度，即多长时间考评一次。 1.3考评标准：指的是各考评项目获得满分时需要达到的标准。 1.4KPI说明：对KPI指标内容的详细介绍，考评人和被考评人在确定KPI指标时需要就KPI内容达 成共识。 1.5KPI权重：根据组成某岗位的3-5个KPI指标对岗位业绩影响的大小确定它们各自的权重，KPI 权重随着不同阶段工作重点而进行调整，为了使岗位员工投入更多的资源开展某项工作，公司 将加大该项工作的权重。KPI权重通常在每年初确定KPI内容时确定。 1.6计算方式指的是计算该岗位员工实际得分的方法，其中硬指标在KPI组成表中直接列出记算方 法，软指标在后面的软指标评分表中列明打分方法。 2目的 2.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使各部门及各级 员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配公正合理，同时最大限度地 提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证的持续发展。 3关键绩效指标（KPI）管理思想诠释 3.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 3.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 3.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法，遵循明晰路径， 执行现实目标的过程。 3.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员行动的管理过 程。 3.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 3.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结合和管理的过 程。 4关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释 4.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直接贡献的领域。
2013届人力资源管理专业毕业生论文 (设计) 课题名称：KR公司绩效考核体系分析与设计学生姓名：丁月霞 指导教师：沈伟晔 江南大学网络教育学院 2012 年 8 月 江南大学网络教育学院 毕业论文 (设计)
摘要 企业之间的竞争，归根结底是人力资源之间的竞争，人力资源是企业实现生产经营的决定性因素之一。而绩效考核是对员工在某一特定时期内工作情况进行评价的过程，是人力资源开发与管理中的重要内容。实施绩效考核，关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证。 本文以KR公司为研究对象，先是分析了KR公司先行的绩效考核体系，介绍了公司概况﹑组织架构与人员情况，详细阐述了公司先行的绩效考核体系，并通过一些典型事例的描述，揭示了KR公司现行的绩效考核体系存在的一些问题。并进行调整﹑改进。将公司的目标和价值观融合在绩效考核过程中，并促使公司文化不管更新和发展。通过考核不断提升公司管理水平，使公司保持灵活适应能力和竞争优势。 关键词：绩效考核体系；人力资源；调整﹑改进
目录 一、引言 (1) 1、绩效考核体系分析与设计的意义 (1) 2、国内外绩效考核研究现状 (1) 二、KR公司简介 (2) 1、公司简介 (2) 2、公司的人力资源状况 (3) 3、公司的组织架构设置 (3) 4﹑公司发展策略对绩效考核管理提出的要求 (4) 三、目前KR公司绩效考核存在的问题 (5) 1、公司内部状况动态报告 (5) 2、绩效考核能力调查问卷及分析 (7) 3、公司绩效考核存在的问题 (8) 四、KR公司绩效考核体系设计 (9) 1﹑组织架构调整，人事改革 (9) 2﹑进行工作分析，明确岗位职责 (9) 3﹑公司目标及目标的分解 (10) 4﹑关键岗位绩效指标的设计 (11) 5﹑绩效考核制度的设计 (12) 五﹑结论 (15) 致谢 (16) 参考文献 (17)
附件3 财政支出绩效评价指标体系（参考样表）一级指标分值二级指标分值三级指标分值指标解释评价标准 项目决策20 项目目标 4 目标内容 4 目标是否明确、细化、量 化 目标明确（1分），目标细化 （1分），目标量化（2分）决策过程8 决策依据 3 项目是否符合经济社会发 展规划和部门年度工作计 划；是否根据需要制定中 长期实施规划 项目符合经济社会发展规 划和部门年度工作计划（2 分），根据需要制定中长期 实施规划（1分） 决策程序 5 项目是否符合申报条件； 申报、批复程序是否符合 相关管理办法；项目调整 是否履行相应手续 项目符合申报条件（2分）， 申报、批复程序符合相关管 理办法（2分），项目实施调 整履行相应手续（1分） 资金分配8 分配办法 2 是否根据需要制定相关资 金管理办法，并在管理办法 中明确资金分配办法；资金 分配因素是否全面、合理 办法健全、规范（1分），因 素选择全面、合理（1分）分配结果 6 资金分配是否符合相关管 理办法；分配结果是否合理 项目符合相关分配办法（2 分），资金分配合理（4分） 项目管理25 资金到位 5 到位率 3 实际到位/计划到位 ×100% 根据项目实际到位资金占 计划的比重计算得分（3分）到位时效 2 资金是否及时到位；若未 及时到位，是否影响项目 进度 及时到位（2分），未及时到 位但未影响项目进度（1.5 分），未及时到位并影响项 目进度（0-1分）。 资金管理10 资金使用7 是否存在支出依据不合 规、虚列项目支出的情况； 是否存在截留、挤占、挪 用项目资金情况；是否存 在超标准开支情况 虚列（套取）扣4-7分，支 出依据不合规扣1分，截留、 挤占、挪用扣3-6分，超标 准开支扣2-5分 财务管理 3 资金管理、费用支出等制 度是否健全，是否严格执 行；会计核算是否规范 财务制度健全（1分），严格 执行制度（1分），会计核算 规范（1分）。 组织实施10 组织机构 1 机构是否健全、分工是否机构健全、分工明确（1分）
人力资源管理企业绩效考核调研报告 最近完成一家企业管理咨询项目的售后服务工作，服务的主要内容是该公司(以下简称××公司)的绩效考核制度的完善。为了解过去一年来××公司绩效考核制度的执行情况，笔者走访了××公司中高层以上管理人员近30名。就绩效考核制度在企业的执行情况，笔者感触颇多，主要体会是企业各层各级的人员在绩效考核执行过程中难过人情关、组织关。 一、项目内容回顾 该管理咨询项目是XX年上半年启动并完成的，在绩效考核方面主要的工作任务是××公司全员岗位评价、绩效考核制度设计、绩效考核指标库设计。岗位评价使用的工具是28因素法，绩效考核使用的工具是平衡积分卡和360度考核，考核周期是中层以下以季为单位，高层以半年为单位。管理咨询项目结束后，××公司各项制度通过职代会审议通过，绩效考核在××公司实施了3个考核季。 二、回访中发现的主要问题 此次回访，××公司就绩效考核制度提出了很多问题，其中很多问题在企业中普遍存在。
1.“凭什么评我不合格？”和“优秀还是少当为好” 为提高员工工作的积极性，绩效考核制度中明确规定了考核结果中优秀、良好、合格和不合格的强制分布比例。回访中，××公司的管理人员普遍对提出这个强制分布制度能否取消。问及原因，有代表意义的回答是面对员工提出的“凭什么评我不合格？”的问题，他们没有办法给出合理的解释。当问及深层原因时，他们说一是评价没有真实的依据，二是员工关系都不错，而且下边的工作需要员工的支持，强制分配成不合格(将直接影响员工的绩效奖金)，今后的工作就不好开展了。更有甚者，他们甚至连优秀都无法评出，员工会说，大家的工作都差不多，如果有人是优秀，那么今后不好完成的工作，就都让优秀去做好了。 2.“大家的工作都差不多么？” 真的是大家的工作都差不多么？这涉及到绩效目标值设定的问题。问及绩效目标值设定的过程，大部分管理人员的回答是，员工先填写，自己审核后通过执行。得出的目标值是“起评分”，而不是“员工跳起来抅得着的目标分”。于是在绩效考核周期末，大家的业绩得分都基本是满分，只能通过态度得分和能力得分来区分优劣。以客观因素为重的业绩得分发挥不了作用，而主观因素为重的
总裁寄语 “建立完善统一、合理、平衡，不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效，以及核心竞争力的提高，是我们考核各级干部能力的主要指标。” ——摘自《管理要点》 刊号:第80期 标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见 内容: 2月3日到2月5日，公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。经过讨论，对本次制订公司级KPI的思路、原则有了更深入和更具体的理解，尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到，本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰，兼顾了公司规模的成长扩张，人均效率的提高和成本的控制，指标间相互制约，有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长，会不会忽视老产品的稳定和优化；(2)强调了成本控制，会不会忽视质量；(3)强调了人均新产品毛利的增长，会不会产生短期行为，只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长；(4)如果市场部不积极销售新产品，影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。 经过反复讨论和争论，大家的认识逐渐趋向下述观点： (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长，是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献，为了防止可能发生的短期行为，应对“新产品”的概念合理定义，使之能够包括老产品的优化与稳定，以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外，为防止短期行为，应坚持数年地推行这一指标体系，以形成有利于长期效益增长和公司潜力增
龙源期刊网 https://www.doczj.com/doc/cd15867938.html, 某企业绩效考核评价体系研究及对策 作者：魏娜 来源：《人力资源管理》2016年第07期 摘要：随着现代企业改革的不断深入，企业在绩效考核评价机制和措施上的改进也在不断取得新的成果。本文对某企业绩效考核评价体系进行简要的探讨和分析，针对问题的症结提出一些建议，试图找到解决的途径和方法。 关键词：绩效考核评价体系研究对策 一、某企业绩效考核评价体系的现状及问题分析 1.领导重视程度不一 各单位的领导尤其是行政领导既是绩效考评管理政策的设计师，又是绩效考评管理体系的运营者，离开行政的支持和推动，再合适的绩效考评管理制度最终也往往流于形式。通过一些了解和调研，可以得出一个大概的归纳：生产经营管理单位的领导更重视绩效考评管理，而职能部门则相对较弱。 2.基层管理者的理解不一 主要体现在两个方面：一是一些基层的管理人员仍然习惯过去经济责任制考核的管理模式，关注绩效结果考核，不关注业绩指标与绩效改进，不关注绩效过程的管理。二是部分单位认为绩效考评管理是人力资源部的事，对基层单位来说仅仅是一个需要应付的工作，没有把绩效考评管理作为一种管理方法和工具。 3.考评指标的设定标准不一 制约绩效考评体系良性运作的原因和问题主要在于其是否具体可操作性。以某企业为例，员工绩效考评内容中包含了劳动纪律、工作质量、工作及服务态度、工作效率、执行力等五个方面，看上去很全面，但是由于没有工作负荷和工作量的量化标准，可能将出现“出勤不出力”的现象。再如某企业在关于“沟通理解能力”的评判标准上简单地设立为表达能力出色、一般、有限和困难等四个标准。没有量化指标，打分拉不开差距，考核平均化。 二、某企业绩效考核评价体系的解决途径及对策 首先，我们要明确一个有效的绩效评价考核最重要、最核心的环节就是绩效指标的设计。这也是目前我们在绩效评价管理中最薄弱之处。 1.绩效指标设计中的几个误区和解决方法
找专业人才上一览爆破英才网 柔性绩效评价指标体系浅析 绩效对企业来说是至关重要的，是企业追求的终极目标。科学的绩效评价体系是调动和激发企业生产和创造更高绩效的一种不容忽视的动力。然而，由于目前评价指标体系不科学、不完善，使许多企业对绩效评价存在着认识上的偏差，评价工作大多流于形式。因此，分析企业绩效评价中存在的问题，探讨和构建科学合理的绩效评价指标体系，对开发企业资源，提高企业绩效都具有十分重要的意义。 一、绩效评价与战略柔性的界定 1、绩效评价的界定 要评价绩效，必须先对其进行界定，弄清楚它的确切内涵。Bate和Holton指出“绩效是一个多维建构、观察和测量的，角度不同其结果也不同。”从管理学的角度，绩效是企业期望的结果，是企业为实现其目标而展开在不同层面上的有效输出，包括企业经营效益水平和经营者业绩。企业经营效益水平主要表现在盈利能力、资产运营水平、偿债能力和后续发展能力等方面。 2、战略柔性的界定 （1）基于外部环境不确定性国内外许多学者都从企业外部的环境来特征来界定战略柔性，认为战略柔性是应对环境不确定性的能力，这种能力能帮助企业实现持续的高绩效，增强企业在动态环境中的竞争优势。从柔性的起源看，柔性和柔性战略备受关注的一个重要背景就是环境的不确定性，因此，战略柔性的界定的确首先与环境的不确定性有关。处于相对静态环境中的企业不确定因素较少，竞争优势的来源可能依然来自于规模、范围、成本等传统要素所带来的高效率；而不确定性较高的企业，则更加倚重于预测、多样化、快速反应和战略联盟，以增强战略柔性，应对可能出现的环境变化。在这个层面上，战略柔性的实质就是企业面对多变或不确定性环境的适应性或战略灵活性，企业要依据环境变化的程度，实现战略柔性与企业效率的平衡。 （2）基于企业内部系统可调整性当受到外部环境的变化或不确定事件的影响时，企业总是要作出各种反应来应对这些变化，从而势必通过对企业内部系统的调整和变革实现对资源的重新配臵。比如，企业在市场需求发生变化时，需要调整产品的品种结构或产量结构，而品种结构或产量结构的调整依赖于设备、技术、人力、组织等系统的调整。如果企业能够较为轻松地实现系统调整，实现产品品种、产量的变化，则具有较高的战略柔性；如果某些系统的调整成本太高，代价太大，资源重组就难以实现，企业就难以对变化作出相应的反应，这就意味着这些系统是缺乏柔性的。从这个层面上讲，战略柔性还应是企业内部系统所具有的属性特征，是企业在环境不确定条件下重新配臵和运用资源时系统所表现出来的在一定范围内的可调整、可变革性。 综上所述，从相互联系的两个方面来界定战略柔性，认为战略柔性是企业在面对大规模的、充满不确定性的、对企业绩效有重大影响的、快速的环境变化时的适应能力，是企业在环境不确定条件下重新配臵和运用资源时系统所表现出的在一定范围内的可调整和可变革性，其实质是增加企业在面临环境变化时的选择权，使企业在转变策略时能够付出较小的成本持续地实现优势绩效，获取竞争优势。
地产公司绩效考核调查报告分析 为了更好地了解各部门领导、同事的对绩效考核的意见，使2012绩效考核更具针对性 和实用性，切实起到提高工作效率和积极性的作用，总结之前的考核工作，查找不足，吸 取经验，为以后绩效考核做好准备工作。本次调查采用记名调查，共发放调查表60份，回收44份，回收率为73.33%，基本满足调查条件。各部门对绩效考核工作都比较支持，对本次调查提出了积极的建议。 、各项调查数据如下: U前悬埴写自 评好at进齐月总絢后愛 工柞如何岑疔 A：.，7，:■乩非常了解 上一年度绩效考核系统所应用的考核表，您认为设计的是否合理？如认为不合理，请 您选择原因。 ■A：合理 ■氐较合疫.旧」仃需改进 ■C：不台理 2、（1）不合理的原因分析 1、您对公司的绩效考核管理制度的了解程度如何? 2、
■』：考评烦目的内容不合 理 flbr 考评项目多 ■口靑评我单闇单 ■日；召评左要项冃兹玄禰 化飾抵准+比 较茏銃 ■亡：考评项回下能结合岗 应的特殡惰况帝制订 ■ ft 直他原因I 猜说 明： j 3、您对绩效考核的考核标准了解吗? .A ：平丸丁殖 .9基本了麵 :比较清楚 4、您认为根据现有的指标进行 考核，能反映出您的真实工作效率吗? ■ A:能够正确反吹 ■日；走够部井辰映 ■匚：不是根能反映 ■ D ：反映不了 主璧项目 没有细比 L 的标准. k 比较基 ■统丄 L ?芒评融1目不 龍结合岗位的 持殊情况而制 订旳 弐 9：基本「解, 29.65% D ；反映不了 4.9% 能反快?去 2叹 A ：瞪够亡谨反 3^5^11%
5、在绩效考核的过程中，您参与以下哪些项目？ A?制度培 (4.00 h 珈M A I制度堵训 ■B；计划设定 ■ 企业管理人员绩效考核体系研究 摘要：企业管理工作人员作为企业组成的一部分，维持着企业的运转。生产人员、销售人员等，其工作基本以脑力为主，工作量的伸缩性很大，很难用指标衡量，这样就很容易造成工作量、工作积极性问题。虽然很多企业已经加入绩效考核来管理企业人员，但是其中仍然存在一些问题。 关键词：绩效考核；管理办法；考核目的 1 绩效考核的含义与基本流程 绩效考核是为了实现生产经营的目的，采用特定的标准和指标，运用科学的方法，对承担生产运营任务和结果的管理人员、各级员工完成具体任务的工作实绩，由此带来的效果做出判断的过程。 1.1 考核的真正目的 改善工作业绩和提升员工能力，自下而上地达成公司的生产经营目标，就是根据每个岗位的具体要求、工作内容、工作职责，对于具体从事这个岗位的人员，从工作完成情况上进行评估，比方说：销售人员的绩效主要是考核他们的销售业绩。 1.2 为什么要进行绩效考核 有这样四点理由：①没有考核就没有管理，任何事没有考核、检查和监督就没有管理，就是会形成做好做坏一个样，做和 不做一个样，因为我们不是大锅饭的时代了，因为公司的发展要规范，大家想想，我们的每一项工作如是没有检查，没有考核，或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式，经常说的一句话是员工原意做领导检查的事，②为了对过去的工作业绩作出客观、全面的评价，发现问题并且改进，通过了考核，看到问题的所在，提高水平，提高工作人员的工作热情，提供工作人员的晋升依据；③为了对员工有一个公平的评价，员工或是管理人员、工程师工作一段时间后，对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价，对人员技术有一个公平的评价，口说无凭，是不是用这样的评价来做出一个公平的结论，通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。通过以上几点说明一定要要进行绩效考核。 2 管理人员绩效考核存在的问题 管理人员的绩效考核是一项重要综合工作，一般由企业的办公室、人事、纪检等部门共同对考核进行监督和检查，日常工作由人力资源部门承担，负责考核的具体实施。 2.1 没有具体的指标 对管理人员没有进行具体的考核指标，多是一些无用的内容，只是进行语言上的描述，没有进行考核量化，导致部门对其考核时只是对其音响进行打分，走过场。 2.2 绩效考核怎么做好 要想做好考核绩效，必须将考核放在完整的管理过程里。一 2007年第三季度绩效考核分析报告 一、概述： 为了解公司员工2007年第三季度的工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年经营目标的完成，行政人事部于2007年10月安排了2007年第三季度绩效考核，考核形式采用新推行的“(关键业绩指标： )指标考核+能力态度指标考核”的考核形式，本次参与绩效考核总人数为54人，不包括经理级及以上员工、项目营销部置业顾问及未转正员工。 全公司详细考核成绩见附件： 二、数据分析： （一）成绩分布 考核成绩优秀(90分以上)22人，占考核人数40.7%，良好(80-89分)32人，占59.3%，其中80-85分 一五人，85-90分17人，90-95分19人，95分以上3人。见图表： 1公司整体成绩分布 1.1公司整体成绩分布分析1 1.2.公司整体成绩分布分析2 以上数据显示,绩效成绩整体分布不合理,优秀和良好比例占100%, 一般和不及格者空无一人，而在优秀和良好分值中，成绩在90-95分值区间所占比例最高，达35.19％，其它依次是85-90分值区间33.33％和80-85的分值区间25.93％。 这说明绩效考核结果的差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。 从考核成绩分布图看3，指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：一、指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得80分以上；二、各部门考核者对于考核表的评分，没有真正按考核标准进行评分。 2.公司整体成绩结构分析 本次考核人员中,入职3-6个月共有12人, 入职6-12个月共有6人, 入职12-24个月共有16人, 入职24-36个月共有9人, 入职36个月以上共有11人,下面将尝试通过分析各阶段人员优秀和良好的占比分析出公司人员工作绩效上的差距,为公司一些决策做参考。 关键绩效指标（KPI）体系管理文件 1目的 1.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使 各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配 公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证 的持续发展。 2关键绩效指标（KPI）管理思想诠释 2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法， 遵循明晰路径，执行现实目标的过程。 2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员 行动的管理过程。 2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结 合和管理的过程。 3关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释 3.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直 接贡献的领域。 3.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施； 是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来 的指标体系。 4适用范围 4.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。 4.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。 4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。 5设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则 5.1战略目标性原则： KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。 5.2关键性原则： KPI应是完成最终绩效的关键行为的标杆，是行为和绩效因果关系的逻辑交点。 为了管理的明晰和直接有效，各部门的绩效应体现在关键指标上，一般指标数量不能 7个非常经典实用的绩效考核工具 1、swot分析法： strengths：优势weaknesses：劣势opportunities：机会threats：威胁 意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。2、pdca循环规则 plan：制定目标与计划do：任务展开，组织实施check：对过程中的关键点和最终结果进行检查 action：纠正偏差，对成果进行标准化，并确定新的目标，制定下一轮计划。意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生 3、5w2h法 what：工作的内容和达成的目标why：做这项工作的原因who：参加这项工作的具体人员，以及负责人 when：在什么时间、什么时间段进行工作where：工作发生的地点how：用什么方法进行 how much：需要多少成本 意义：做任何工作都应该从5w2h来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。我们的汇报也应该用5w2h，能节约写报告及看报告的时间。 4、smart原则 s：specific 具体的m：measurable 可测量的a：attainable 可达到的r：relevant 相关的 t：time based 时间的 人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是smart化的。只有具备smart化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。 ＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝ 【特别注明：有的又如此解释此原则】 ——s代表具体(specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；——m代表可度量(measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的； ——a代表可实现(attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标； ——r代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； 绩效考核数据分析报告 2014年第三季度绩效考核分析报告 一、概述: 为了解公司员工2014年第三季度的工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年经营目标的完成，行政人事部于2014年10月安排了2014年第三季度绩效考核，考核形式采用新推行的“KPI(关键业绩指标:Key Performance Indication)指标考核+能力态度指标考核”的考核形式，本次参与绩效考核总人数为54人，不包括经理级及以上员工、项目营销部置业顾问及未转正员工。 全公司详细考核成绩见附件: 二、数据分析: (一)成绩分布 考核成绩优秀(90分以上)22人，占考核人数40.7%，良好(80-89分)32人，占59.3%，其中80-85分15人，85-90分17人，90-95分19人，95分以上3人。见图表: 1公司整体成绩分布 1.1公司整体成绩分布分析1 成绩等级 优秀 良好 人数 22 32 结构比例 40.70% 59.30% 1.2.公司整体成绩分布分析2 成绩等级 成绩?100分 100分成绩?95分 95分成绩?90分 90分成绩?85分 85分成绩?80分 成绩80分 人数 1 2 19 18 14 结构比例 1.85% 3.70% 35.19% 33.33% 25.93% 0.00% 以上数据显示,绩效成绩整体分布不合理,优秀和良好比例占100%,一般和不及格者空无一人，而在优秀和良好分值中，成绩在90-95分值区间所占比例最高，达35.19,，其它依次是85-90分值区间33.33,和80-85的分值区间25.93,。 这说明绩效考核结果的差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效,也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。 从考核成绩分布图看3，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题:一、KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得80分以上;二、各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分。 2.公司整体成绩结构分析 本次考核人员中,入职3-6个月共有12人,入职6-12个月共有6人,入职12-24个月共有16人,入职24-36个月共有9人,入职36个月以上共有11人,下面将尝试通过分析各阶段人员优秀和良好的占比分析出公司人员工作绩效上的差距,为公司一些决策做参考。 入职各阶段员考核成绩分布 工龄 3-6个月 6-12个月 12-24个月 24-36个月 36个月以上 优秀(人) 2 4 关键绩效指标（KPI）体系管理办法 1目的 1.1使的发展战略和发展目标有效地转化为各部门以及公司成员的具体行动，以促使 各部门及各级员工的价值创造为公司战略目标服务，并使的价值评价和价值分配 公正合理，同时最大限度地提高激励效果，从而确保的经营绩效不断提高，保证 的持续发展。 2关键绩效指标（KPI）管理思想诠释 2.1关键绩效指标的管理是战略管理的过程管理，是公司战略目标的实现过程。 2.2关键绩效指标是对组织以及组织行为的方向指引和结果评价的标杆。 2.3关键绩效指标的管理是组织追求效率和效益的持续努力，是组织按科学的方法， 遵循明晰路径，执行现实目标的过程。 2.4关键绩效指标的管理就是把企业宏观的战略目标科学地转化为组织和组织成员 行动的管理过程。 2.5关键绩效指标的管理是各级主管参与的管理过程，是全员追求共同目标的过程。 2.6关键绩效指标的管理是把个人、团队、组织的目标和绩效与价值分配进行有机结 合和管理的过程。 3关键结果领域（KRA）和关键绩效指标（KPI）概念解释 3.1关键结果领域（KRA）：是对公司使命、愿景及目标达成有着至关重要影响和直 接贡献的领域。 3.2关键绩效指标（KPI）：是衡量公司及各责任中心关键成功要素的量化的衡量措施； 是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来 的指标体系。 4适用范围 4.1关键绩效指标（KPIs）的制定原则、使用方法及体系运行机制。 4.2公司关键绩效指标（KPIs）体系维护与管理。 4.3全公司以及各部门、各职位的KPI的制定、修正、更改。 5设计关键绩效指标（KPI）应遵循的原则 5.1战略目标性原则： KPI体系是公司战略目标的具体标志，也是公司实现战略目标过程关键路径的指引，是战略目标指标化的分解。因此，KPI设计的出发点和目的，就是为了公司实现其战略目标，KPI最终应体现公司战略的行动策略，即：为实现公司战略目标，员工如何行动。 5.2关键性原则： 绩效考核的启示与思考 建立促进科学发展的干部考核评价机制，对于进一步巩固开展深入学习实践科学发展观活动成果，完善体现科学发展观和正确政绩观要求的干部考核评价体系，着力构建有利于科学发展的体制机制，具有十分重要的意义。绩效考核不仅是深化税收改革和激发税务干部队伍活力的需要，也是促进税收管理业务流程优化和建立服务型税务机关的需要。现笔者就国税绩效考核工作带给我们的启示与相关思考谈谈自己的初浅认识。 一、绩效考核带给我们的启示 （一）领导重视使绩效考核事半功倍。领导重视，以身作则，敢抓敢管是抓好绩效考核工作的前提。建立“党组统一领导、班子齐抓共管、纪检组织协调、科室各负其责、干部积极参与”的领导体制和工作机制，形成“抓龙头与龙头抓”的有效协调运转，做到一级抓一级，促进层层抓落实，为国税绩效考核工作提供强有力的组织和领导保证。 （二）全员参与使绩效考核有效推进。首先要统一全体税务干部的思想，明白绩效考核对国税工作的推动作用和重大意义；其次要充分调动全员参与的积极性、主动性，使人人知晓考核办法，人人参与考核过程，人人评判考核结果；再次要引导干部职工合理竞争，形成人人争先，人人创优的良好氛围，以促进国税工作的顺利开展。 （三）创新载体使绩效考核公平公正。只有考核公平、公正、公开，才能真正起到调动干部工作积极性，聚合队伍合力方向性，推动国税发展科学性的有益作用，所以在考核载体上要选择多元性。既要有人工考核，也要有电子考核；既要有内部考核，也要有外部评价；既要有资料考核，也要有现场考核；既要有年终考核，也要有过程考核。 （四）三个结合使绩效考核重点突出。从制定考核办法到明确工作目标，从开展工作到绩效考核，都要紧紧与市委、市政府的中心工作相结合，与科学组织国税收入相结合，与国税发展的远景目标相结合，这样才能使考核突出重点，才能使工作围绕中心。 （五）三个有利于使绩效考核方向明确。绩效考核工作要以是否有利于提升国税干部素质和激发国税队伍活力，是否有利于提升纳税服务、优化国税形象、建立和谐征纳关系，是否有利于加强征管，提高质量，确保税收任务的圆满完成为出发点，使工作有思路，行动有指针，考核有方向。 （六）岗责明晰使绩效考核有理有据。健全部门岗责体系，完善岗位目标责任制是实施绩效考核的基础。要合理确定出每个科室或单位所需设置的岗位数，岗位确定后再确定每个岗位的工作质量、工作数量及工作必须要达到的要求，通过定岗、定责、定权、定利等措施，将责任体现在岗位上，考核体现在岗责上，个人利益体现在考核结果上，真正实现全员平等、公平竞争的目标。通过完善岗位目标责任制，促使税务干部保质保量地做好每一项工作，形成制度管人管事的良性机制。 二、对绩效考核工作的几点思考 ××××公司绩效管理体系试运行情况跟踪分析报告 ××××公司绩效考核项目组 （2015年×月） （一）绩效考核体系的建立 按照××××电力建设公司全面实施绩效考核的总体安排，2015年五月份公司建立了绩效考核推进组织，明确了责任和目标，召开了动员会并且开展了多层面的培训和调研，为全面实施绩效考核做好了充分的准备工作。 为了建立一套适合于××公司并且科学有效的绩效管理和绩效考核体系，首先进行了系统调研，全面了解了××公司基本情况、管理现状、生产和经营实际以及企业管理者对实施绩效考核的基本需求，对照GB/T19004《追求组织的持续成功中组织成熟度模型》，对××公司组织能力和流程成熟度进行评估,为全面实行绩效考核，不断提升公司管理水平和整体业绩，建立××公司基于流程成熟度模型，构建新型绩效考核体系做好了基础性工作。 ××××电建公司基于流程成熟度模型构建新型绩 效考核体系，考核体系由绩效考核管理办法、绩效考核 指标架构和绩效考核评价改进机制构成。其中：绩效考 核管理办法包括绩效考核管理流程、绩效考核各阶段管 理要求和各部门职责分工以及相关表单；绩效考核指标 体系包括指标关系图和指标库，指标关系图依据流程体 系建立，指标库在原先同业对标以及考核指标基础上， 依据流程和现有业绩指标建立指标初始库，并根据考核 体系成熟度，逐步完善调整；借鉴流程成熟度理论，建 立××电建绩效考核成熟度评估和持续改进机制。 七月份公司新型绩效考核体系进入试运行阶段，重新明确了各部门职责核定了岗位，并按照确定的奖惩标准进行了考核。 （二）试运行阶段的跟踪调查 为了更加深入的了解绩效考核实施效果和员工对于实施绩效考核的意见反馈，项目组采用调研访谈的形式，对项目运行情况进行跟踪，深入一线倾听大家的心声，为进一步优化体系做好了准备。 调研访谈是全面跟踪公司推行绩效管理和绩效考核试运行阶段状况的基本途径，对于下一阶段进一步调整绩效考核办法和KPI的设定，以及纠正执行中的偏差有着重要的意义。从10月14日到10月21日，项目组按照《调研计划》分别对公司领导、职能部门、项目部和基层班长及员工进行了走访调研，特别是通过和公司主要领导以及基层一线员工座谈进一步了解了公司深入贯彻××供电公司领导的要求，以全面提升公司管理水平为目标，以服务××发展和加快电网建设为己任，坚持安全发展、确保生产稳定，不断提高经济效益，各项工作呈现出良好发展态势。同时跟踪访谈，也了解了公司领导对于持续改进和不断发展的深刻思考，以及进一步优化绩效管理方法，深化绩效管理的期望和要求。 调研访谈同时也是宣传和培训的过程。在调研访谈中通过对《绩效考核管理办法》的讲解和讨论进一步加深了公司各层面对制度的理解，为依据办法进一步开展绩效评价工作铺平了道路。 试运行阶段的调研访谈同时也了解实施过程中存在的问题，为进一步修订制度，调整KPI，改善管理中的环节积累了第一手资料。 1、调查访谈目的 （1）通过跟踪企业实施绩效考核的过程，全面了解《绩效考核管理办法》和变电项目部、输电项目部《实施细则》的落实情况，和部门及岗位职责（岗位说明书）与实际工作的匹配度，运用跟踪调研访谈和数据的搜集整理等措施查找问题，进一步优化实施方案，提升管理绩效，有的放矢的开展咨询工作。 （2）通过系统调研和全面跟踪，进一步了解企业各级组织和员工对于绩效考核模式和基本流程的了解程度，有针对性的开展相关培训，促进员工深入了解绩效模式，提升整体绩效水平。 xx年季度绩效考核分析报告 一、概述： 为了解公司员工xx年第三季度的工作任务完成情况和工作表现，保证公司全年经营目标的完成，行政人事部于xx年10月安排了xx年第三季度绩效考核，考核形式采用新推行的“KPI(关键业绩指标：Key Performance Indication)指标考核+能力态度指标考核”的考核形式，本次参与绩效考核总人数为54人，不包括经理级及以上员工、项目营销部置业顾问及未转正员工。 全公司详细考核成绩见附件： 二、数据分析： （一）成绩分布 考核成绩优秀(90分以上)22人，占考核人数%，良好(80-89分)32人，占%，其中80-85分 15人，85-90分17人，90-95分19人，95分以上3人。见图表： 1公司整体成绩分布 公司整体成绩分布分析1 .公司整体成绩分布分析2 以上数据显示,绩效成绩整体分布不合理,优秀和良好比例占100%, 一般和不及格者空无一人，而在优秀和良好分值中，成绩在90-95分值区间所占比例最高，达％，其它依次是85-90分值区间％和80-85的分值区间％。 这说明绩效考核结果的差异性不大，无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来，本次考核没有起到预期的效果。 从考核成绩分布图看3，KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分，这可能说明二个问题：一、KPI指标设置不合理，指标值缺乏挑战性，大部分员工可以很轻松获得80分以上；二、各部门考核者对于KPI考核表的评分，没有真正按KPI考核标准进行评分。 2.公司整体成绩结构分析 本次考核人员中,入职3-6个月共有12人, 入职6-12个月共有6人, 入职12-24个月共有16人, 入职24-36个月共有9人, 入职36个月以上共有11人,下面将尝试通过分析各阶段人员优秀和良好的占比分析出公司人员工作绩效上的差距,为公司一些决策做参考。 建筑经济２００７．２总第２９２期ＣＯＮＳＴＲＵＣＴＩＯＮＥＣＯＮＯＭＹ 研究探索 １研究背景 英国建筑业是国民经济的支柱产业之一，年产值约 占其ＧＤＰ的１０％左右。在英国建筑业中，项目的绩效水平 （ＰｒｏｊｅｃｔＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ）受到普遍的关注。在１９９８年发表的《重新思考建筑业》 （ＲｅｔｈｉｎｋｉｎｇＣｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎ）和２００２年发表的《加速变革》（ＡｃｃｅｌｅｒａｔｉｎｇＣｈａｎｇｅ）两个重要报告中都着重强调了工程项目绩效评价与改进的重要性，甚至还制订了全行业年平均绩效改进的具体目标：成本每年减少 １０％，工期每年缩短１０％，预测能力每年增加２０％，质量 缺陷每年减少２０％，安全事故每年减少２０％，生产率每年增加１０％，利润率每年增加１０％。就英国领先的业主和承包商而言，在此之前的几年中，他们的项目绩效改进均达到或超过了这一水平。 在这样的背景下，英国有关研究机构制订了关键绩 效指标（ＫｅｙＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＩｎｄｉｃａｔｏｒｓ，ＫＰＩ）这一项目绩效评价体系，目的在于鼓励业主、承包商、供应商等工程项目参与方准确地评价自己的绩效表现，以便采取积极的措施，建立持续改进的文化氛围。当然，制订ＫＰＩ的基本出发点还在于项目业主希望做到：１）项目按时完成；２）成本控制在预算范围内；３）远离质量缺陷；４）杜绝安全事故；５）高效率；６）有很好的收益，以及业主期望工程项目团队持续改进绩效水平。 ２关键绩效指标体系 项目绩效应从哪些方面进行评估，也就是说，绩效评 价体系应当包括哪些关键的指标，这一问题非常重要。因为指标过多会造成混乱，关键指标遗漏又会缺乏必要的说服力。ＫＰＩ给出了如下的关键绩效指标，这些指标相当于一个模板，业主和承包商在进行项目绩效评价时，可以根据 ［摘要］本文详细介绍了国际上最新的工程项目绩效评价体系ＫＰＩ，该评价体系全面考虑了进度、成本、质量、安全、生产率、利润率、客户满意度等关键绩效指标，对于我国建筑业开展相关领域的研究和实践具有重要的借鉴和指导作用。 ［关键词］绩效评价；指标体系；绩效改进 Ａｂｓｔｒａｃｔ：ＫｅｙＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＩｎｄｉｃａｔｏｒｓ（ＫＰＩ）ａｒｅｉｎｔｒｏｄｕｃｅｄａｎｄｄｉｓｃｕｓｓｅｄｉｎｄｅｔａｉｌｓｉｎｔｈｉｓｐａｐｅｒｔｏｍｅａｓｕｒｅｐｒｏｊｅｃｔｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｉｎｔｈｅａｓｐｅｃｔｓｏｆｔｉｍｅ，ｃｏｓｔ，ｑｕａｌｉｔｙ，ｓａｆｅｔｙ，ｃｌｉｅｎｔｓａｔｉｓｆａｃｔｉｏｎａｎｄｓｏｏｎ．Ａｎｏｕｔｐｕｔｏｒｏｕｔｃｏｍｅ－ｏｒｉ－ｅｎｔｅｄｆｒａｍｅｗｏｒｋｉｓｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄｏｎｔｈｅｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔｏｆＫＰＩｉｎｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｐｒｏｊｅｃｔｓ．Ｂａｓｅｄｏｎｔｈｅｐｒｏｐｅｒｍｅａｓｕｒｅ－ｍｅｎｔｏｆｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔ，ｃｏｎｔｉｎｕｏｕｓｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔｗｉｌｌｂｅｍａｄｅｔｏａｃｈｉｅｖｅｂｅｓｔｐｒａｃｔｉｃｅｉｎｔｈｅｃｏｎｓｔｒｕｃ－ｔｉｏｎｉｎｄｕｓｔｒｙ． Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｍｅａｓｕｒｅｍｅｎｔ；ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｉｎｄｉｃａｔｏｒｓ；ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｉｍｐｒｏｖｅｍｅｎｔ［中图分类号］Ｆ４０７．９ ［文献标识码］Ｂ ［文章编号］ １００２－８５１Ｘ（２００７）０２－００５０－０３ ５０ 关于完善公司绩效考核体系的思路 绪论 绩效考核作为现代人力资源管理体系中最重要的环节之一，一直是企业经营者最为关注的。对于企业，如何考核员工业绩，奖励谁、惩罚谁，是改进工作、实行考核激励的重要依据，关系到如何向员工昭示企业的价值标准，关系到企业今后的发展方向；对于员工，企业如何评价自己，奖励谁、惩罚谁，关系到每个人的切身利益，关系到自身价值是否得到充分肯定，甚至关系到自身的去留，毫无疑问也是至关重要。 好的开始是成功的一半，把绩效考核前期的准备工作做好，关系到后期绩效考核的执行、绩效考核结果的应用及反馈提升工作的效果。鉴于此提出两点考虑意见：做好充分的准备工作，预估并解决面临的困难。 绩效考核前期准备工作 一、工作分析与提炼考核指标阶段 此阶段的主要工作是核定每一位员工的工作职责，以此作为业绩考核项目的考核指标。 工作分析作为人力资源管理的首要环节，是绩效考核管理工作的基础。运用工作分析，可以使员工的职责更加明确，可以根据明确的工作职责对员工的绩效进行评估。公司已有一套完整的组织架构和部门职能、岗位职责，可以很好的借鉴使用。因为公司在人员配置上，采用跨岗位兼职模式，所以对每一位员工的岗位职责进行核定时，必须从实际出发，以岗位职责为基础，将部门职能、岗位职责与各部门领导重新进行核查完善，考核指标要求全面、精炼，并将新岗位职责落实到每一位员工，以此作为员工考核的依据。 二、总结关键结果领域阶段 此阶段的主要工作是确定公司对员工管理行为的要求，并确定行为考核项目的考核指标。针对各分公司及项目部，因其是利润产生部门，公司可考虑对其进行经济指标和否决指标考核，具体考核指标待商榷。 公司已形成的一套年度民主测评及分公司（项目部）经理包含以下人员的考企业管理人员绩效考核体系研究
某企业季度绩效考核分析报告
关键绩效指标(KPI)体系管理文件
7个非常经典实用的绩效考核工具
绩效考核数据分析报告
关键绩效指标(KPI)体系管理办法
绩效考核的启示与思考
公司绩效考核跟踪分析报告
某公司季度绩效考核分析报告
关键绩效指标KPI_国际最新的工程项目绩效评价体系
关于完善公司绩效考核体系的思路
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