摘要
随着经济全球化程度的加深，越来越多的企业在国外设立多种形式的组织，对全球生产要素进行配置，从国内经营走向国际化经营。上海汽车集团作为中国最大的汽车企业集团，它的国际化经营战略的成功将对其他企业进行国际化经营起到很好的指导作用，因此研究它的国际化经营战略就显得十分必要。上海汽车集团经过几十年的发展，企业实力逐渐壮大，积极的开展国际化的研发、生产与销售，国际化经营取得巨大成就，但是其国际化之路依然存在缺乏海外营销渠道、经销商选择不合理、品牌定位不清晰、本土化优势难以发挥等问题，严重阻碍了上海汽车集团国际化经营的步伐。本文针对以上问题，通过分析上汽集团国际化经营的宏观、微观环境、经营优势和不足，找出解决这些问题的方法，以期对上海汽车集团国际化经营战略的制定提供有益的参考。
关键词：上汽集团；国际化；经营战略；自主品牌
The strategic analysis of the internationalization of SAIC Abstract：As the degree of economic globalization deepens, more and more foreign companies set up in various forms of organization of global production configuration elements, from domestic to international business operations. Shanghai Automotive Group, China's largest auto groups, success of its international business strategy of internationalization of other companies will play a very good role in guiding operations, and therefore the study of its international business strategy, it is very necessary. Shanghai Automotive Group after several years of development, enterprise strength gradually grow, and actively carry out international research and development, production and sales, international operations made great achievements, but the international road still exists a lack of overseas marketing channels, select dealers unreasonable, brand positioning is not clear, it is difficult to play the advantages of localization, which seriously hindered the Shanghai Automotive Group international operations pace. Aiming at the above problems, the analysis of macro and micro environment, business strengths and weaknesses of SAIC international operations, to find solutions to these problems, in order to provide a useful reference for the development of Shanghai Automotive Group's international business strategy.
Keywords: SAIC, Internationalization, Business strategy, Independent brand
目录
1引言………………………………………………………………………………............................................... 错误！未定义书签。
1.1问题的提出.......................................... 错误！未定义书签。
1.2国内外研究成果总结 (2)
1.3研究内容与结构 (3)
1.4研究思路及方法 (4)
2企业国际化经营战略相关理论 (5)
2.1战略管理理论 (5)
2.2国际化经营理论 (6)
2.3国际化经营战略 (7)
3上海汽车集团国际化经营的历程和现状 (9)
3.1上海汽车集团发展概况 (9)
3.3上海汽车集团国际化历程及现状........................ 错误！未定义书签。
3.3上海汽车集团国际化经营的动因分析 (12)
3.4上海汽车集团现行国际化经营战略...................... 错误！未定义书签。4上海汽车集团国际化经营战略存在的问题分析.. (16)
4.1全球市场营销战略存在的问题 (16)
4.2品牌国际化战略存在的问题 (16)
4.3本土化战略存在的问题 (17)
5 上海汽车集团国际化经营战略定位、目标及选择 (18)
5.1上海汽车集团国际化经营SWOT分析 (18)
5.2上海汽车集团国际化经营战略目标及选择 (21)
6 上海汽车集团国际化经营战略改进建议 (24)
6.1全球市场营销策略改进建议 (24)
6.2品牌国际化战略改进建议 (24)
6.3本土化战略改进建议 (25)
参考文献 (26)
附录 (27)
致谢词 (28)
1引言
1.1问题的提出
1.1.1研究目的
随着经济全球化进程的加快、全球产业转移加速，现代科技和管理理论及方法得到大规模的普及和运用。当今市场的边界越来越模糊，行业和企业间经营早已跨越了国界，在全球范围内拓展。这样既扩大了企业生产研发和发展壮大的空间，也使得各国企业间的竞争越来越剧烈，这种竞争早已在全球市场的各个方面显现，国际化经营已经成为未来企业经营和发展的趋势。
改革开放以来，我国政府提出“走出去"的战略，已经有越来越多的企业参与到国际市场，进行国际化的经营和发展。我国企业国际化经营现状表明，企业在国际化经营的过程中，面对着陌生的市场和环境，由于不了解目标国的法律，文化，竞争方式，其发展历程相当曲折。通过分析我国企业国际化经营会发现目前我们与国际跨国企业还存在着不小的差距，因为跨国企业国际化经营的历史较长，经验比较丰富，有许多方面值得学习借鉴。
当前的国际化经营一个趋势是规模化发展越来越明显，竞争更加激烈，企业经营方式也越来越科学合理。因此，面对着这些新特点，我国企业在国际化经营过程中，就要明确自身的优势和不足，确定行之有效地营销策略，不断地在国际市场上获取资源，充分发挥自身的比较优势，在经济全球化进程当中成长为具有特别影响力的跨国企业集团，在行业内具备领导能力，实现自身的长远发展和国家经济的进步。
1.1.2研究意义
上汽集团作为我国四大汽车集团之一,自 2006 年以来,一直保持全国汽车集团的产销量第一位,具有百万辆的生产能力和多元化的资本结构。2000 年9月上汽集团提出全球化发展战略,先是与通用汽车合作共同参与海外项目的重组,后开始独立操刀重组海外公司,但是在收购韩国双龙案中遭受重创后,又退回到“搭便车”式全球化。近年来上汽参与国际竞争和分工的能力不断增强,从合资合作到跨国并购,逐渐走向国际化。目前拥有韩国通用大宇 10%的股份,并在美国、欧洲、香港、日本和韩国设有海外公司。上海汽车的发展战略是两条腿走路。一方面利用国际上知名汽车企业集团，与他们达成战略合作，另一方面又不断进行研发，大力拓展自主品牌，提高自身核心竞争能力。到目前为止上海汽车集团就已经拥有上海大众，上海通用，通用五菱等合资品牌，又具有宝骏，MG，名爵等具有一定影响力的自主品牌。然而根据上海汽车集团对外公布的数据显示,2012 年集团海外
营业收入占集团营业总收入的比重还不到 0.2%,海外拓展的市场还很有限,在当前大力开展海外战略的环境下,上汽集团关于国际经营战略式的选择就显得尤为重要。
对于企业国际化经营战略的研究早在上世纪就已开始了,至今仍然是国际企业研究的热点。企业国际化经营是一个长期行为,难度大,风险因素复杂,企业务必要全面把握,深谋远虑,制定切实可行的规划。在此背景下,本文通过分析上汽集团的国际化经营环境,根据目前的海外业务发展实况和未来规划,对上汽集团的国际化经营战略进行分析，以期对上海汽车集团以及其他汽车集团的国际化经营提供一定的借鉴。
1.2国内外研究成果总结
1.2．1国外研究现状
国际化经营是指直接参与国际市场竞争，在全球范围内寻求资源，通过出口产品或者是利用国际市场资源要素转移为特征的企业经营活动。国际化经营战略的研究有很多观点，西方学者从上世纪50年代就进行了富有成效的探索，提出各种国际化经营的理论。到目前为止，相关的企业国际化经营的理论主要有以下几种：
(1)资源基础理论。1984年沃纳菲尔特指出企业内部的组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额收益、保持核心竞争力的关键，企业核心竞争力来源于企业所拥有的资源数量、质量和使用效率，而不在于外部的环境因素。资源基础理论认为企业是由一系列资源束组成的集合，每种资源都有多种不同的用途，企业的竞争优势源自企业资源；外部的市场结构和市场机会对企业的竞争优势产生一定的影响，但不是决定因素。
(2)价值链理论。[1]价值链管理的基本属性属于整合行为范畴，而不仅仅是市场行为或企业行为问题。如果企业能够将资源禀赋所产生的比较优势，技术进步与创新、人力资源开发、知识积累与学习等产生的技术优势，基于经营理念、经营模式和品牌推广等所产生的管理优势，市场竞争和产业整合所产生的机会优势以及国家产业政策导向产生的政策优势结合起来，企业就可以在全球竞争中获得持续的竞争优势。在价值环节定位上，企业需要依据沃伦.基坎的价值等式理论——顾客价值就是顾客感知的利益和价格之比，企业价值就是投入和产出之比，在投入和产出方面进行科的计算和预期并不断变化（3）竞争优势理论。西奥多认为有效的全球战略不是一系列的指数而是一个单一过程的成功运作，即产品标准化。全球战略的核心就是开发出统一标准的产品，并用统一的生产方法、销售模式在全球范围推广该产品。
1．2.2 国内研究现状
国内对企业国际化经营战略的研究较晚，始于 20 世纪 90 年代，但还不太成熟。进
入到21 世纪，由于我国加入世贸和“走出去”战略提出，我国企业国际化经营理论的研究迅猛发展2001 年，著名的管理学家成思危在《中国境外投资的战略与管理》，提出要培养我国的跨国公司来面向世界和未来。我国企业进行国际化必须在总体战略的指引下，通过出口产品逐渐熟悉国际规则，建立办事处进一步了解目标市场的环境、文化和法律等，并寻找联盟机会，当时机成熟时，采取国际化经营方针。2003年，刘文纲在《经济全球化与中国企业国际化经营战略研究》中对经济全球化带来的机遇、中国企业国际化经营的历程、国际战略联盟的现状和问题、我国企业海外目标市场的选择等问题做出了全面的研究，可谓是研究的面面俱到，对我国企业国际化经营战略提出了宝贵的建议。
上汽集团作为中国的四大汽车集团之一,在发展的过程中一直积极部署海外发展战略。从 2003 年起,就开始了一系列的海外行动,参与重组韩国大宇汽车、收购韩国双龙汽车、与英国罗孚合资生产汽车等,然而并购韩国双龙案却以失败告终。[2]上汽集团的国际市场进入模式一直是国际商务研究领域的热点。张瑞等(2007)运用 SWOT 分析法,剖析了上汽自主品牌汽车开发国际市场的优劣势以及国际经营环境所带来的机遇和威胁,并构造了上汽开展国际市场营销的战略框架图。马金城(2008)以上汽并购双龙为例,从所有者控制的角度分析了并购整合效率缺失的问题,指出在跨国并购案中,并购方过分让渡控制权,可能影响整合效率。张文广等(2010)以上海汽车集团为例,对中国汽车企业在国际化的环境风险、模式选择、过程控制等进行了详细的分析与研究。[3]通过分析国际汽车市场的特点,揭示了我国汽车产业在技术、法规和市场等方面的劣势,论证了中国汽车企业实现国际化的重要性和可行性。
我国的汽车产业发展相对较为落后,而汽车产业的国际化经营更是研究的重点。目前针对我国的几大汽车集团如一汽、上汽、吉利等都有一定的研究,其中对于上汽集团的研究多是关于曾经并购韩国双龙汽车失败案例的分析或是自主品牌车的发展以及整体海外战略的研究,而针对上汽集团就国际化经营战略的研究相对较少,因此,本文以此为重点研究内容,希望能为上汽集团更好地开展海外战略提供一定的参考。
1.3研究内容与结构
1.3.1 本文主要解决问题
本研究在查阅文献的基础上研究上海汽车集团国际化经营战略,利用国际化经营理论和战略管理理论,结合国内外汽车企业国际化经营的经验,分析上海汽车的竞争环境,在此基础上提出上海汽车国际化经营战略思路和战略目标选择,并提出相应措施。为公司规划部门建立国际化经营战略框架，也为上海汽车管理层了解公司国际化经营现状和存在的
问题，为公司战略决策提供参考。
1.3.2论文结构安排
本文分为六个部分，第一部分引言，主要介绍论文研究背景、意义和研究思路。第二部分企业国际化经营战略相关理论介绍。第三部分上海汽车集团国际化经营的历程和现状，描述了上汽集团现行国际化经营战略。第四部分找出上海汽车集团国际化经营中存在的问题，并进行了分析。第五部分上汽集团国际化经营战略定位、目标及选择，分析了上汽在国际化经营中的优势与劣势，机会和挑战，另外对上汽国际化经营的目标及战略选择进行了研究。第六部分上汽集团国际化经营战略应对措施，对上汽国际化经营提出建议。
1.4研究思路及方法
1.4.1 研究思路
基于企业国际化经营战略理论,对上海汽车集团的发展进行现状分析,通过国内外重要汽车集团国际化的案例比较,研究当前上海汽车集团国际化经营方式的优缺点,并借鉴其国际化经营的成功经验，分析上汽集团国际化经营战略目标及选择，最后在上汽集团国际化经营现状的基础上结合未来国际市场拓展的规划,提出上海汽车集团跨国经营战略的思路。
1.4.2研究方法
本文所采用的研究方法主要有文献研究法、理论分析法、实证分析法、案例分析法和经验分析法。
2企业国际化经营战略相关理论
2.1战略管理理论
2.1.1传统理论阶段
传统理论阶段（1930-1970），在这一时期，传统的经济学意义上的战略理论得到初步的发展，在发展的过程中逐步被分为两个主要的学派—设计学派和计划学派。美国哈佛商学院的安德鲁斯教授是设计学派的典型代表，其主要观点认为所谓的上汽国际化经营战略研究“战略”是要先进行“设计”的，在进行了“设计”之后再推行，即实施。设计学派的总体思想是：“战略的过程是有着丰富的创造性以及十足的弹性的人们的对于企业、经济如何进行发展的思维上的过程，在战略的决定上，是简单并且非正式的。战略只是企业经济发展的初步构想，而非详细的规划和正式的计划。[4]因此，战略构造是企业的管理层、决策层用来从全局、大局的高度来进行管理和把握企业发展的方向的措施”。计划学派的典型代表安索夫在《公司战略》中创造性地把企业发展战略进行细分，他认为企业发展战略由总体战略和经营战略构成。以安索夫为代表的计划学派认为“企业发展战略是由企业的决策层、高层管理人员进行的，是一个有明确的意识的计划的过程。企业的发展战略形成之后，通过企业决策层、高层管理人员的具体操作、领导，把战略付诸于实践过程中”。
2.1.2竞争战略理论阶段
竞争战略理论阶段（1980 后）。该理论由迈克·波特教授提出，他认为，企业面临着着五因素竞争压力，具体包括：替代品供应方面的压力、产品供应者方面的压力、新进入者方面的压力、产业内部竞争者方面的压力以及客户的还价水平方面的压力。[5]这五种竞争性的因素决定了投资是否能够收益或者收益的多少。
2.1.3核心竞争力理论阶段
核心竞争力理论阶段，该理论是目前企业发展战略理论最为先进和合理的理论。在经济社会快速发展、市场经济秩序越来越完善的过程中，企业的发展的相关环境变化越来越快，对于企业造成影响的不确定性因素大大增多，企业在这样的竞争状态发展之下，产生了促进企业发展的战略理论，包括要求企业具各超过竞争对手的更快、更好、更优质的学习能力。同时，在此基础上产生了以资源条件为前提的战略理论，即企业如果要取得生产发展上的优势，就必须在人力资源、物质资源以及组织等三类为主要内容的资源方面占据优势地位。[6]该理论认为，这三类资源中的某项单项的资源无法对于企业的发展壮大起到长期的、持久的优势，只有这三种以及其他的资源组合起来、结合起来，才能产生有利于
企业的核心竞争力。
2.2国际化经营理论
2.2.1 国际化经营的概念
国际化经营是有别于一国之内经营相对而言的。国际化的经营就是在全球市场上跨越国界的生产经营活动。出口是国际化经营的第一步，出口之后是在生产方面的国际化，再继续发展是技术国际化、资本国际化、金融国际化。国际化经营是一个逐步发展的过程，是全球经济发展的必然趋势。
2.2.2 国际化阶段理论
企业国际化阶段理论的类型众多，有出口行为理论、企业国际化阶段理论等，其中，企业国际化阶段理论是比较典型的具有代表性的理论。该理论将企业的国际化分为四个不同的阶段：一是无序无计划的出口，二是通过相关代理进行的有序有计划的出口，三是企业在国外建立分公司、子公司进行销售，四是企业直接在国外进行生产经营和销售。[7]从上述不同的先后发展的四个阶段可以看出，如果一个企业要在国外市场立足并取得良好的生产经营效益就必须对国外的市场有着非常详细认真全面的了解，如果缺乏了解，企业的生产经营活动就具有比较大的风险，被淘汰和倒闭亏损的危险就会大大增加。
2.2.3 成长因素理论
成长因素理论分为如下几种：
第一，产品寿命理论。新产品的优势体现在产品寿命上，如果它在本国中失去了技术上的垄断地位，那么，它的市场竞争力就会受到大大影响，这个时候，如果企业还要取得生存和发展，就必须将此产品放到国外市场去生产和销售。因为国外的也许还没有该产品所拥有的技术，到了一个新的国家之后，仍然可以在该国的技术上处于垄断地位，从而有利于企业效益的维持。当然，该企业到新的国家生产经营仍然要受到产品寿命理论的制约，在新的国家的技术垄断地位也会被其他产品取代，因此，要永远取得市场的垄断地位，企业就必须不断加强创新。
第二，垄断优势理论。垄断优势理论认为一个产品要在本国立足并得到长远发展就必须具有自己的特定优势，比如是在品牌方面、客户服务方面、历史人文背景方面等等，这是企业的核心竞争力的重要组成部分。
第三，内部化的理论。[8]该理论认为企业国际化经营应该在全球市场建立相应规模的分公司、子公司，从而建立“内部化”的生产经营体系，减少生产经营的成本，有利于“合理地”规避一些税收。
第四，国际生产折衷理论。这一理论是对以上理论的折衷的观点，认为企业的优势是可以转化和人为改变的，如果企业在这个方面已经没有优势，那么可以对企业战略进行重新设计，在进行了“设计”之后再推行，即实施。设计学派的总体思想是：“战略的过程是有着丰富的创造性以及十足的弹性的人们的对于企业、经济如何进行发展的思维上的过程，在战略的决定上，是简单并且非正式的。战略只是企业经济发展的初步构想，而非详细的规划和正式的计划。
2.3国际化经营战略
2.3.1国际联盟战略
国际联盟战略主要是如下两个方面的：
一是技术上的战略联盟。有的企业联盟是基于技术基础，这就是技术上的战略联盟。基于技术而建立的联盟公司，联盟公司之间的关系不仅仅是购买产品(零部件)和销售产品(零部件)的关系，而是成为了真正的对产品进行合作开发的关系，这样的合作开发关系容易创造更多、更好的效益，有利于企业发展壮大，对所有的技术联盟企业都具有良好的促进作用。并且，如此强大的技术联盟，有利于搜集市场信息、达到资源信息共享的目的，同时在发生问题时也可以提供意见和建议，达到取长补短、共同促进的目的。[9]然而，技术联盟对于企业并非只有好处没有坏处，也会带来一定的弊端和问题。许多关键技术和产品是其他企业提供的，其生产经营活动严重依赖于外国企业，增加了企业的不可控因素，存在一定的风险问题，有可能对于企业带来十分不利的影响。
二是资源上的战略联盟。在经济全球化背景下，企业都要在国际市场经济环境中生存和发展。如果要积极地开拓国际市场，就需要实现在市场上一定区域内的资源共享或共同利用。如果那些在一定的范围内有着销售渠道和市场资源的企业，组成一个战略联盟，就容易提高企业竞争力。组成的战略联盟虽然属于不同的企业，但都可以实现了资源在一定程度上的共享和共同开发利用。
2.3.2国际化生产理论
国际生产战略的实施是企业建立在自己的生产基地布局的基础上，为了达到生产成本最优化，所以在全球的范围内进行生产基地的选择、布局。有的企业在国际生产战略的布局过程中，对于全球各地的生产基地进行了许可证生产，许可各生产基地对于企业的相关产品进行生产。但是，这样的许可证生产有诸多的弊端，比如容易导致商业机密泄漏，对
于产品的生产成本以及质量难以控制等，所以，许可证生产一般情况下不适宜采用。由此，在实施国际生产战略的过程中应该谨慎，可以在条件适合的时候在海外市场建立自己的销售组织亲自开展营销工作，这样就有利于降低投资成本和生产经营过程中可能会面临的各种风险。
2.3.3全球化战略
全球化战略就是指企业在全球不同的国家之间采取的策略和竞争方式一般是相同的。当然，因为不同的国家有不同的人文环境、自然环境等差距较大的因素，所以在战略上也会有所不同。[10]但是，对于企业来说，产品的特色和立足点、以及通过哪些渠道来降低生产成本、通过哪些渠道来进行销售等在不同的国家可以采取相同的措施。全球化战略有益于集中企业优势，特别是在国家之间的差距比较小的时候，全球化战略应该是企业国际化经营战略的首选战略。
3上海汽车集团国际化经营的历程和现状
3.1上海汽车集团发展概况
上海汽车工业(集团)总公司简称“上汽集团”SAIC(Shanghai AutomotiveIndustry Corporation),其主要业务涵盖整车(包括乘用车、商用车)、零部件的研发、生产、销售,物流、车载信息、二手车等汽车服务贸易业务和汽车金融业务。从近年来的生产数据来看,如表3.1所示,从2008年一直保持着较高的增长率,尤其2009年产量增长率高达60.56%,到2013年汽车产量首次突破500万辆,成为了具有很强生产能力的汽车集团。
表3.1 上汽集团近年汽车生产量万辆
据中汽协统计数据,2013年全国销售汽车2198.41万辆,在全国汽车行业发展整体上升的环境下,上汽集团的销售量也在不断增长, 2013年销量达到了510多万辆,接近全国汽车总销量的1/4,并远远高于国内其他汽车集团。
图3.2 中国汽车厂商销量对比单位：万辆
上海汽车集团是一个典型的由并购成长起来的企业。该企业的并购开始于上世纪九十年代，当时上海汽车就在政府部门支持下合并了当地相关的企业，然后继续在国内进行收购和兼并，企业规模迅速壮大，到目前为止，已经是我国汽车行业自主品牌的领跑者。上海汽车集团随着实力的发展和壮大，逐渐将目光放在了全球市场，转变成在全球范围内寻找市场和资源，进行无疆界研发和生产。上海汽车集团在2000年正式提出全球化的发展
战略。上汽集团坚持自主开发与对外合作的战略方针,一方面通过加强与大众、通用等全球著名汽车公司的战略合作,另一方面集成全球资源,加快技术研发,推进自主品牌建设,相继推出了荣威品牌和750产品,逐步形成了合资品牌和自主品牌共同发展的格局。
表3.3 上海汽车集团旗下整车品牌
从上汽分车型销量来看,虽然上汽自主品牌汽车的销量近年逐有递增,从 2008年的3.58 万辆增加到了 2013 年的 23 万辆,但是上汽集团的汽车总销量绝大部分来自合资品牌,占比超过九成,自主品牌车所占的比例甚微,同时商用车方面,虽然近几年有了一定的增长,但是商用车板块仍是上汽短板。
此外,2013 年 10 月由上汽集团全资设立的上海汽车国际商贸有限公司,正式入驻自贸区。根据规划,上汽国际商贸公司将首先在自贸区内建设 10 万平方米的汽车散件运作中心,形成每年 50 万台/套的运作能力,从而为上汽英国、上汽泰国及其他海外区域市场提供散件进出口业务、国际融资、结算、投资等方面的增值服务,可有效降低上汽集团的国际贸易业务资金、贸易、运输、仓储等成本。此外还将为正在规划中的上汽中东地区、南美地区销售服务公司提供更为便捷的国际投融资渠道,这将是上汽集团海外发展的良好机遇。
3.2上海汽车集团国际化历程及现状
3.2.1上海汽车集团国际化经营历程
上汽集团的国际化主要有两个阶段,一个是在发展初期,无论是研发还是生产基础都较弱,为提高企业的竞争力,实施了以市场换技术的被动国际化策略,然后在合作中不断扩大管理权。1985 年,上汽集团(时称“上海汽车拖拉机联营公司”)与德国大众的合资企业“上海大众”正式成立，1997 年,上汽集团与通用汽车合资成立上海通用。此后上海大众、上海通用开展了大规模的国产化运动,由此建立了相对完整、市场竞争力较强的汽车零部件配套体系,这也为中国发展轿车工业奠定了基础。但在这一过程中,上汽集团对合资整车企业的管理控制力一直都比较弱,直到 2003 年上半年才实现了上海大众与德国大众的对等管理权,到 2009年 12 月实现对上海通用的控股权。
第二个阶段是以 2000 年全球化发展战略的提出为标志,上汽集团开始走向主动全球化,这一阶段最明显的特征就是自主品牌汽车的发展。由于在被动国际化中虽然与国际汽车集团合作,但是在技术研发方面受到很大控制,所以自主研发能力一直较弱。为了发展自主品牌汽车,主动国际化期初上汽主要是采用收购的方式,以期获取核心技术。2002 年上汽集团参与美国通用—韩国大宇汽车重组项目,开创中国汽车企业购买国外汽车企业股权的先河。2004 年上汽集团和韩国双龙债权方重组双龙汽车公司。在 2005 年增持股份后上汽集团最终获得51.33%股份,绝对控股。2004 年 6 月上汽集团收购英国罗孚汽车两个核心技术平台。经过 2007 年的上南合作,“罗孚”相关资源的中国所有权人合二为一,都归入上汽集团,这为其自主品牌的发展奠定基础。2009 年,上汽集团收购英国MAXUS ，并命名为“上汽大通”。在商用车领域,上汽采取类似收购罗孚发展自主品牌轿车的思路,在利用欧洲技术的基础上高起点踏上自主路径。2010 年初,上汽集团收购破产清盘后的主要生产厢式货车、轻卡和小型客车的英国 LDV 公司。在大量收购之后,上汽集团的技术研发水平得到了很大提高,开始发展自主品牌汽车 MG、ROEWE 以及宝骏,在海外发展中则主要采用出口、经销协议、KD 组装、合资建厂等方式。期间自主品牌汽车开始出口到东南亚、拉美、非洲、澳洲等地区,全球营销网络也在不断地扩大。2009 年 12 月 5 日,上海汽车与美国通用汽车联合宣布,双方将以印度市场为起点,努力开拓亚洲新兴市场，双方一致认为亚洲是世界经济增长的新动力，亚洲市场在未来一段时间内将成为全球最有活力的市场。上海汽车集团和美国通用决定利用双方各自在市场营销，企业管理，业务模式上的优势，研发具有市场竞争力的新产品，把握住发展亚洲市场的机会。2012 年 12 月上汽集团正式宣布和泰国正大集团开展合资合作，双共同投资 18 亿元人民币,在泰国建立合资
公司,面向东盟市场生产和销售 MG品牌系列车型。在与通用汽车合作共同初探印度市场三年之后,上汽集团对亚太市场的开拓,正逐步转向在海外市场当地建立起自己的品牌和渠道的方向。
3.2.2上海汽车集团国际化经营现状
从涉及出口业务开始，上汽集团国际化经营经历了出口阶段、国际化经营阶段、自主品牌经营阶段三个不同的时期，并凭借其自身的技术、优秀的企业文化、正确的战略决策取得了品牌国际化战略的成功。
表3.4 2014年1-6月中国汽车出口前五大车企
数据来源：上海汽车集团发展研究报告
2014年受海外主要市场经济波动影响，上汽集团整车出口8.6万辆，同比下降20.4%，但仍位居行业出口第二，其中，上海通用赛欧出口5万辆，继续位列国内单一车型出口首位，上汽商用车、上汽通用五菱、上汽依维柯红岩出口销量增长显著。公司新设国际业务部，进一步强化总部对亍海外业务癿管理职能，统筹协调海外品牌战略和全球型谱。加强战略规划，明确海外经营“分步走”的业务模式。上汽商用车大通进入33个国家地区，在年底“重迒欧洲”出口爱尔兰；上汽通用五菱向埃及KD出口超过4000台，并实质启动印尼项目前期；上汽进出口公司在中东和南美建立海外销售公司。
3.3上海汽车集团国际化经营的动因分析
3.3.1区位经济性
区位经济是指在最适合某个活动的地点执行创造活动，所产生的经济利益。不论此地点在世界何处，只要在运输成本和贸易壁垒能够容许的情况下，某种产品的生产或价值链上的某一环节，总是存在着最适合的生产地点，在这一地点，其所付出的成本最低。上汽集团在国外成立分公司、建立海外基地都是为了在海外直接利用当地的资源进行研发、生产和销售，从而降低产品成本。
3.3.2经验曲线（规模优势）
规模经济是指在一定科技水平下生产能力的扩大，使长期平均成本下降的趋势，即长期费用曲线呈下降趋势。[11]上汽集团对外出口、与国外企业合资，向整车出口批量化、零
部件出口规模化发展，无论在资本还是产品上都扩大了集团的整体规模，降低了产品的单位成本，提升了集团的竞争力。
3.3.3独特竞争力的转移
汽集团的零部件、整车制造和服务体系形成产业纵向一体化整合。在本国形成一定的竞争优势后，上汽集团开始向国外发展。在零部件方面，上汽集团以低成本优势主要以代工生产形式向发达国家出口。在整车制造方面，随着上汽集团与国外跨国公司的合作，技术和品牌影响力不断提高，也将目光移向一些技术还不是很发达的新兴市场。
3.3.4利用全球子公司的技能
上汽集团通过利用国家或地区的区位优势将企业具有竞争力的产品转移到需求大的市场，使其获得更大的规模经济和利润。同时全球子公司的互动又推动了企业的国际化。这些符合了传统的企业国际化动因理论。上汽集团在香港、欧洲和日本成立子公司，涉及亚美欧三大范围，上汽集团充分利用各子公司将具有竞争力的产品运到海外，通过发挥各地的有利因素，企业的独特竞争力的培养可以在全球网络中的任何一处产生，如降低制造成本、提高附加价值以及提高产品定价能力等。
3.4上海汽车集团现行国际化经营战略
3.4.1全球市场营销战略
全球营销是指企业为了获取全球性竞争优势而依靠全球性布局与协调实现企业全球营销活动一体化的行为。而上汽的全球市场营销战略就是要逐步将全球市场作为一个整体来制定其营销战略。在目标市场选择上，上海汽车集团主要集中在欧美市场和东南亚市场，同时大力拓展新兴市场。在英国设立分公司延续MG3市场热度，针对性制定线上线下活劢，包括BTCC赛事营销、伯明翰国际机场合作项目、工厂开放日一日游等；通过直邮与电话销售相结合的方式，推动MG6产品的销售。在泰国设立生产基地，进展总体较顺利。2014年4月，上汽商用车大通汽车（泰国）有限公司在泰国完成合资公司登记；6月4日，MG6在泰国工厂正式下线，标志上汽泰国生产基地正式投入使用，自主品牌产品开始进入东盟市场。在其他市场开拓上2014年完成上汽中东公司和上汽南美公司的注册，加快拓展海外新兴市场。
3.4.2品牌国际化战略
上汽品牌国际化战略包含时机定位策略、品牌定位策略、多品牌策略三个方面。2006 年，上汽明确提出海外自主品牌战略，在实现自主品牌国际化的过程中，根据市场环境和
自身条件制定了独具特色的全球战略。[12]与其他企业不同，上汽在时机选择、市场定位和品牌定位上的决策与众不同。在上海汽车国际化初期并没有着急进行海外市场扩张，而是在国内取得成绩，自身实力壮大后在进行自主品牌国际化进程。要实现品牌的国际化，就要直接面对国际市场众多国际品牌的竞争，中国品牌在国外消费者眼中一直是低端价廉的象征，上汽通过对市场条件、企业目标以及自身实力的分析，确立了高端优质的品牌定位策略。目前上汽旗下拥有宝骏、MG等高端品牌，通过多品牌经营，在整合内部资源的基础上，上汽充分利用各个品牌的渠道、资金等，利用多品牌树立起海外消费者对上汽产品的认可度与忠诚度，并提供更多的选择机会。进一步明确双品牌目标细分市场核心竞争车型，调整品牌核心价值，完成重新定位，确立荣威与MG名爵各自品牌主张。
3.4.3全球研发战略
表3.5 2014年上汽集团1-6月母公司研发支出单位：亿元
数据来源：上海汽车集团2014年半年报
据数据分析，上汽集团研发投入占营业收入比例并不低，主要支持自主品牌的研发。在国际业务中，由于没有核心技术，上汽在全球范围内寻找机会，寻求可以获得技术的跨国并购。[13]为提高研发实力，上汽很早就开始收购与汽车关键技术相关的小公司，比如2004年收购韩国双龙，2007年收购英国罗孚，都属于这种基于技术补充的跨国并购。另外上汽积极的与海外机构进行战略合作，推动自身研发水平的提高。另外在欧洲设立上海汽车（欧洲）研发中心，整合欧洲汽车研发能力。
3.4.4本土化战略
（1）企业文化的本土化策略。为了适应其海外市场所在地的实际情况，上汽集团每开发一个新市场，都会认真研究当地的传统文化及风俗习惯、宗教信仰等方面，然后对企业的管理文化适时适当的做出调整，不断地改进完善其海外公司的企业文化，以打破文化障碍在国际营销中所形成的贸易壁垒。
（2）人才与管理的本土化策略。为了更好地适应当地文化，更快地融入当地，上汽引进了大批当地的管理者和营销者加入上汽的海外营销团队。特别是上汽海外公司的广告宣传人员，上汽雇用大量的当地人才以及当地的广告公司，这样就可以确保上汽在海外市场的广告宣传方式及内容能够符合当时消费者的心理需求，从而达到宣传品牌及产品的目的。
（3）生产的本土化策略。[14]面对国际贸易壁垒，高昂的运输成本以及关税壁垒，上汽采取本土化生产策略。当海外目标市场对上汽产品的需求或是订单量达到一定程度，即在当地建厂的成本要远低于运输等成本时，就会在当地投资建厂，实现本地化的生产经营，绕开贸易壁垒，以重点地区突破来辐射周边市场。特别是泰国生产中心，一方面实现本土化生产，另一方面则可以利用当地低成本劳动力。
4上海汽车集团国际化经营战略存在的问题分析
4.1全球市场营销战略存在的问题
4.1.1渠道策略方面
目前还没有建立起自己的经营规范以及销售服务网络。与跨国汽车企业相比较,上海汽车现在正处在海外市场开拓和发展的初期,国际化运作经验非常缺乏。绝大部分产品通过经销商和代理商的销售渠道和网络进行销售,这样的情况不但会使公司在销售渠道、成本控制方面处于不利地位,而且在市场选择和开拓方面处于被动,没有绝对话语权。这种极度依赖代理商的情况严重影响了上海汽车集团国际化经营后续发展。上海汽车集团成为国际跨国公司后在开发市场时应具有规范的运作方式,牢牢掌握运作主动权,一般是先从售后服务网络的建设开始,前期运行的是配件和服务的准备工作,后期的汽车产品进入也就水到渠成。
4.2.1 选择经销商的问题
汽车经销商就是指经汽车生产厂商授权，可以从事汽车销售以及相关服务的汽车企业，给汽车厂商与消费者之间搭建桥梁的。厂商与经销商之间的沟通与交流很重要，因为目前中国境外的营销网络大部分还是依靠海外的经销商。而这些经销商往往还代理一些其他的品牌，加上我国汽车品牌弱势，中国的议价权低。售后服务网络建设整体来说比较滞后，进一步破坏了品牌形象，对于汽车企业来说是相当不利的。不过最近几年，接连不断出现汽车召回事件，反映出汽车存在质量上问题的时候就要对消费者负责，而不是欺瞒不报，更不应该把责任归咎到经销商身上，而应该主动的召回。为此，一般海外国家会对经销商设置一定的保护条款，来保护他们的利益。
上海汽车在选择经销商上就存在着问题。比如在美国市场，双方签订的合同与国内的合同条款不同，双方的责任与义务不对等。其实主要是美国对经销商有比较好的保护条款，即使我们想和他们进行解约，也不是那么轻易成功的。在国际化经营的前期，没有资本进行海外直接投资，选择授权的方式给予经销商，那么就要对经销商国家的政策掌握透彻，同时也与经销商进行培训与奖励，成为合伙关系，这样双方的风险就会降低很多。
4.2品牌国际化战略存在的问题
2006 年，上海汽车明确提出海外自主品牌战略，上汽在实现自主品牌国际化的过程中，根据市场环境和自身条件制定了独具特色的全球战略。虽然到目前为止，上海汽车自主品牌的国际化战略取得了巨大的成就，但是伴随着国际化进程的不断推进，其品牌国际
黑龙江财经学院 《高级财务管理》 案例分析 班级会计学-8班 小组成员陈瑞琪.陈征.王艳辉小组成员董庆波.刘砾瞳 小组成员杨晓丽.李艳艳
海尔集团财务战略案例分析 一、案例背景 海尔集团(Haier)是中国大陆最大、也是世界上10大综合家电厂商之一。创立於1984年，22年来持续稳定发展，产品从单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，在中国市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品的市场占有率高达33%，海外销售营收28亿美元 海尔的发展历程分为四个阶段：1984年～1990年，内向型发展阶段；1990年～1996年，出口阶段；1996年～1998年，海外投资阶段(在印尼等地投资)；1999年以后，本土化阶段(在美国南卡罗来纳州投资、设计、生产、销售)。 二、案例分析 1.社会因素 创业25年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献：1993年开始海尔投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年海尔开始投资参加希望工程，在莱西援建了第一所海尔希望小学，从来拉开了援建海尔希望小学的序幕以及各种活动。海尔集团先后被云南团省委、青岛团市委、希望办授予“希望工程贡献奖”和“社会的海尔”等奖项。同时，在广大消费者心目中也建立了良好的企业形象。 2.政治因素 自1978年改革开放以来，中国的经济腾飞发展，国家各级政府机构对于经济企业的发展机遇了许多较开放优惠的政策，改变了重农抑商的政策，促进了商业的发展，许多落后的商业思想观念逐渐被西方发达国家的先进的商业思想所取代，国有企业、集体及民办小厂也随之经历了一系列大刀阔斧的改革，有许多亏损严重濒临破产的厂子因此而起死回生，而海尔集团正是在这种机遇下发展壮大起来的。 3.经济因素 2008年，海尔品牌价值高达803亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续7年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。2008年6月，在《福布斯》
家电行业环境分析报告——海尔集团环境分析近年来，在我国经济的迅猛发展大潮中，家电行业的发展与增长也随之水涨船高：一方面，行业整体竞争力不断提升，产能呈大规模化发展，上千上万的生产基地层出不穷，产业不断完善，珠三角、长三角，环渤海湾三大产业基地不断发展，合肥、武汉、芜湖等新兴产业基地的不断崛起；企业竞争日趋成熟，价格恶战趋缓，品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵，短期内中国迅速成长为全球家电业得制造中心。另一方面，国内涌现出来了一大批具备国际竞争力的家电巨头，海尔、TCL海信、格力、美菱、春兰等企业除了国内市场树立了较有力的竞争优势，还积极拓展海外市场，分别在欧美等地开拓销售网络，并建立生产制造工厂，实现了“走出去”的发 展。 一、家电行业的宏观环境分析 1、人口环境 我国人口众多，分布不均，各地收入水平差距也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。 2、经济环境 随着中国加入WTO，为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。加入WTO 意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展，这对我国家电企业的出口将是一个巨大的推动。正像康佳集团总经理陈伟荣所说“中国加入WTo 有利于拆除国外对我国出口产品的贸易壁垒，同时，电子巨头在中国市场也不会再有什么更加优惠的政策了，这更有利于我们在国内市场的竞争。” 3、技术 家电产品随着高新技术的不断应用，其数字技术、模糊技术、信息技术的不断导入，使产品的更新换代不断加快，将满足不同阶层和家庭的消费需求，为家电市场创造新的消费领域导入新的消费理念，形成新的消费热点。但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权的核心技术，产业升级滞后的问题，在技术开发上与日本、欧美发达国家相比仍有很大差距，这也成为我国家电行业发展的瓶颈。 4、法律政策 从1998 年开始，我国相继出台了一系列扩大内需的消费政策，包括家电在内的耐用消费品已被列入银行创办的个人消费信贷新品种，在一定程度上刺激了城市的消费需求，也推动了家电行业的蓬勃发展。家电下乡补贴政策。 任务环境分析 1、波特的五力模型 海尔集团的波特五力分析由5 个因素构成，即新进入者威胁，现有竞争者的抗衡，替代品的威胁，购买者的侃价能力以及供应商的侃价能力。五个因
四、万科战略分析（一）理论导入 “战略”这个概念最初只存在于军事领域。战争讲究谋略。谋略有大有小，从全局进行谋略叫“战略”，为实现某一局部目标的方略叫“战术”。企业的战略体系从内容结构上来看，可以划分为公司战略、竞争（业务）战略和职能战略。 公司战略又称为总体战略，企业总体战略通常可以划分为三种类型：成长型战略、稳定型战略和收缩型战略。成长型战略是以发展壮大企业为基本导向，致力于使企业在产销规模、资产、利润或新产品开发等某一方面或某几方面获得成长的战略。成长型战略主要包括三种基本类型：密集型战略、一体化战略和多元化战略。稳定型战略，又称为防御型战略、维持型战略。即企业在战略方向上没有重大改变，在业务领域、市场地位和产销规模等方面基本保持现有状况，以安全经营为宗旨的战略。稳定型战略主要有四种：无增战略、维持利润战略、暂停战略和谨慎实施战略。收缩型战略，也称为撤退型战略或紧缩型战略，是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，在一定时期内缩小生产规模或取消某些产品生产的一种战略。收缩型战略是一种以退为进的战略。收缩型战略主要包括扭转战略和放弃战略。 本节将从公司战略分析万科的战略发展。 （二）万科战略演变道路分析 回顾万科发展的三十几年，其公司战略大体上是成长型战略，但从业务方面分析，其发展战略大致如图所示，从多元化发展战略到专业化战略，再到精细化战略。 页脚内容1
图4-1 万科发展战略演变 1.第一阶段：（1984-1993）采用多元化战略。 1984年，王氏创办万科前身——“现代仪器展销中心”，其业务涵盖零售、饮料、房地产等多个不相关行业，万科初步形成商贸、工业、房地产和文化传播四大经营构架。1991年，万科正式在深交所挂牌上市，之后通过定向发行新股及配售，一共筹集到1.27亿元的人民币，使具备万科了经营规模和资金要求，开始跨地域房地产业务的发展。万科成长为涉足多领域，实施多元化经营的大型企业。在这个阶段，万科净利润、净资产收益率每年能保持在20%以上，实际上业务并不稳定，没有竞争力。 2.第二阶段：（1994-2003）：一元专业化战略。 1994年，万科业务遍布数十个行业，但其地产所取得的利润确是所有业务类型中最高的，地产所贡献的利润占到了20%，多元化在万科的发展过程中，却成为了负担，万科面临着第一次的战略转型。 接下来的时间，万科一直做减法，开始逐步退出与房地产无关的行业，甚至卖掉几家未来发展前景良好但是与主业房地产行业无关的企业，例如：怡宝蒸馏水、扬声器厂、国企广告公司以及万佳百货。2001年万科将万佳百货72%股份转让给华润标志着万科彻底完成了非地产业务的剥离，实现其专业化房地产集团发展之路。表4-1为万科1994年至2003年一元专业化战略的实施过程，表4-2为万科业务领域变化展示。 表4-1万科专业化实施表 页脚内容2
万科企业股份有限公司跟踪调查报告 目录 第一部分：万科历史简介 第二部分：企业的环境分析 第三部分：企业竞争对手分析 1)万科主要竞争对手分析 2)万科SWOT分析 第四部分：竞争优势可持续性的评价 第五部分：总体战略分析及评价 小组成员：
一．万科历史简介 万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)成立于1984年5月,以房地产为核心业务,是中国大陆首批公开上市的企业之一,其良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。据权威资料显示,在1995年以前挂牌的311家上市公司中,能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家,万科是其中之一。 万科于1988年介入房地产领域,1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略,将住宅作为房地产的主导开发方向,2001年成功转让了万佳股权,全面完成了专业化调整战略。目前,万科己进入深圳、广州、成都、武汉、上海、南京、苏州、杭州、北京、天津、沈阳、大连、青岛等近30个城市开发项目，成为国内最具实力和最为知名的住宅开发商之一。 2001年,万科分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。2002年，万科连续三年位列《中国证券报》“中国最具发展潜力上市公司50强”之一。 2009年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2009年中国最佳雇主”评选中，万科成为10家上榜企业中唯一的房地产企业,共有19个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。 在绿色建筑领域，万科继续领跑全国。2012年，万科绿色三星住
上海大众swot分析 上海大众简单介绍：上海大众成立于1985年3月，是中国最早的轿车合资企业之一。上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）位于上海西北郊安亭国际汽车城，占地面积333万平方米，建筑面积90万平方米，是国内生产规模最大的现代化轿车生产基地之一，年生产能力50万辆。基于大众、斯柯达两大品牌，上海大众目前拥有桑塔纳、桑塔纳3000型、帕萨特（B7）、波罗（5代）、新途安、朗逸、途观和Octavia明锐五大系列产品。 一、上海大众的优势（Strength） 1、由于大众进入中国较早，其产品线拉的较长，大众产品结实耐用，性能较为稳定可靠，品牌知名度较高。 2、我们知道大众的产品系列比较齐全，划分的市场也比较细，也就是说大众汽车的产品市场细分比较好，具有针对性。 3、上海大众的成长空间较大，基于我国现有的消费市场、消费能力及习惯呢，强大的产品研发能力，拥有规模较大、实施较为先进的技术中心（10亿元人名币的试车场） 二、上海大众的劣势（Weakness） 1、上海大众和其他车型相比，车型外观不够丰富，产品线单一、 2、从近几年的汽车销售来看，上海大众的市场份额在降低。 3、上海大众在近几年的经营中，新产品的投入相对而言较少，发展较为缓慢。 三、上海大众面临的机会（Opportunity） 1、汽车消费市场越来越趋向年轻化、多元化方向。并且现在逐渐向农村转移。 2、随着我国相关政策的出台，上海大众的自主品牌面临较好的发展机遇，且新能源方向较强（结构产业调整）
3、节能、环保、安全奖成为发展新趋势，上海大众向经济型、节能型方向发展。 4、微车的技术将进一步加强汽车消费税的调整，小排量汽车必将促进上海大众微车行业的持续发展。 四、上海大众面临的威胁（Threat） 1、由于现有外部环境的发展，竞争对手的强烈竞争，特别是日系汽车的强烈竞争。 2、由于新能源的问题，对上海大众的新技术的汇报也存有一定的风险。 3、相比于其他日韩系车型，上海大众较其他服务竞争较弱，所以其威胁就是服务竞争上。 SWOT表格分析
海尔集团的战略分析 摘要：海尔自1984年创立于中国青岛以来，经过二十多年的发展，已从一个亏损47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和彩色家电的中国家电第一品牌，世界白色家电第一品牌。海尔先后实施名牌战略、多元化战略、国际化战略和全球化战略，它的发展经验是值得借鉴的。本文通过对海尔集团不同发展阶段的成功战略进行总结，重点分析海尔先难后易的战略思想，以期能给企业以启发。 关键词：海尔；战略；多元化战略 1 海尔集团简介 海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团[1]实现全球营业额1190亿元。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。 2 海尔集团不同发展阶段的战略 2.1 创业期—名牌战略阶段（1984年—1991年） 海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。名牌战略的核心是高质量，“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准，而是要适应市场需求，占领市场，并进一步创造高效的企业经营管理制度。
海尔冰箱与企业之间的关系 （一）摘要 随着信息时代的到来，家用电器的智能化、网络化、信息化越来越引起了业界的关注，其发展速度也越来越快。目前，家庭联网的家电产品主要有空调器、电冰箱、微波炉和数码相机等。用户们渴望能轻松地体验妙趣横生的数字化享受家用电器的生活，客户的应用需求是多种多样的，在现实生活中，家用电器的消费群体逐渐加大。 而国产品牌海尔则是做到了面向市场、面向世界。海尔已成功打入国际市场。面对国际上如火如荼的家电发展形势，本文就海尔集团的现状及发展趋势，进行了深入细致的分析。并在此分析基础上，结合海尔企业现状，提出了三种可行的战略选择及相应的战略实施建议，以巩固和加强海尔集团现有的竞争优势，建立企业未来的竞争优势。 （二）市场分析 .海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。 海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。1993年，海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌，2005年8月30，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”之首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。海尔已跻身世界级品牌行列，其影响力正随着全球市场的扩张而快速上升。 截止到2007年，海尔累计申请专利7883项（其中发明专利1736项）；仅2007年，海尔申请专利875项（其中发明专利502项），平均每个工作日申请2项发明专利。在自主知识产权的基础上，海尔已参与9项国际标准的制定，其中3项国际标准即将发布实施，这表明海尔自主创新技术在国际标准领域得到了认可；海尔主持或参与了152项国家标准的编制修定，制定行业及其它标准425项。海尔是参与国际标准、国家标准、行业标准最多的家电企业。 在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD 国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。 从2006年起，海尔进入了全球化品牌战略阶段，通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程，打造卓越运营的商业模式。海尔的信息化革命，意味着“新顾客
万科集团战略规划书 工管092 黄亚宜 5400209309 目录 第一部分万科集团的管理模式分析 6 万科崛起的经营管理模式 (6) 万科的问题 (7) 万科集团未来的经营管理模式设想 (8) 第二部分万科集团的内部分析 (9) 万科的优势 (9) 万科的劣势 (15) 我们的建议 (17) 第三部分万科的外部环境分析 (17) 供应商的议价能力 (17) 购买者议价能力 (17) 潜在进入者分析 (18) 潜在替代品分析 (19) 行业竞争者分析 (19) 第四部分万科的企业战略评价分析 (20)
一体化战略分析 (20) 加强型战略分析 (21) 多元化战略分析 (24) 收缩、剥离战略 (25) 第一部分：万科集团的管理模式分析 1.万科崛起的经营管理模式: 1) 股份制改造： 万科创业至今、随着股份制改造的推行、企业控制权也随之清晰，国有股在一次次的扩股中被稀释，由于产权明晰、万科因此走上了市场化经营的道路，确定了以住宅房产建设为核心业务的战略， 2) 科学的决策机制： 科学决策是企业规范运作的必然要求，近年来、万科组织了集团房地产项目审定委员会，在集团房地产业务的项目立项、设计规划等大的决策，逐步推行立项听证机制。这一制度的建立，有利于提高个公司的市场判断能力和项目操作能力，减少了决策失误。另一方面，各地公司在长期的开发中都积累了相当的经验教训，通过决策论证这一方式，能够充分发挥集团整体资源优势，促进资源共享。 3）由多元化转向专业化： 包括房地产开发企业在内的许多新兴企业，在发展历程中，都经历了一条专业化向多元化渗透的路子。万科八十年代以做贸易起家，之后、经营范围越来越广，贸易、加工、文化、房地产等。九十年代中期，万科开始由多元化向专业化的调整，以今年8月下旬出售所拥有的万佳全部股权为标志，宣告经历多年的专业化战略调整全部完成，真正的“加法”也从此时开始。 1992年，住宅业占万科经营份额的25%，到2000年底，住宅业上升到96.5%。经过十几年的发展，万科成为国内房地产界的第一品牌，但从商品房开工面积来看，万科占的比例并不高。横向比较，从销售额上看、万科远远落后于同在八十年代成立的海儿、康佳、三九。多元化经营、业务构架的觅食，使万科走了弯路，所以万科这几年一直在做“减法”。从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营。1998年开始，万科进入了调整后的经营扩张阶段。同时、万科的核心竞
海尔公司市场营销战略分析 二十年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为2004年全球营业额1016亿元的中国第一品牌，并在全世界获得越来越高的美誉度；产品已经从当时的单一电冰箱到现在的空调、冷柜、洗衣机、彩电、热水器、国旅、家居等十几个大门类。2004年，海尔品牌价值实现616亿元，蝉联中国第一品牌。据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示:按公司销量统计，海尔集团目前在全球白色家电制造商中排名第四，按品牌销量统计，海尔跃升全球第二大白色家电品牌。 海尔的成功是由许多因素造成的，但其正确而超前的营销战略则具有决定性作用。海尔从创建之初到今天，营销战略在三个方面发生了根本变化，而且这些变化代表了市场经济走向成熟时企业营销战略的发展方向。 一、营销客体从“有形具体产品”到“无形 企业整体形象” 海尔对营销客体的认识就是根据消费者的需求把每一件产品做好，满足消费者对高质量产品的要求。在冰箱是奢侈品且质量高销路就好的客观社会经济环境下，海尔人很自然地把以“市场导向”为
核心内容的市场营销观念作为自己的经营管理指导思想，因此也便产生了海尔创建之初的一系列旨在提高产品质量的管理标准与措施。其中比较突出的有两个方面:首先是制定严格的质量标准。当时他们对电冰箱的各项技术指标的规定均高于国家标准，其中重要的七项指标的实测值均优于发达国家水平。为了满足当时用户对高档家电的特殊需求，他们对外观、噪音等指标还作出了特别要求。如冰箱外观，国家标准要求1.5米以内看不出划痕，而他们要求则是0.5米以内不得看出划痕;噪音，国家规定为52dB，海尔企业内控标准为50dB。然后是对少数不合格产品的处理措施严厉。如1985年，检查出76台电冰箱不合格，而是抢起大锤把它们砸碎，以显示海尔人生产一流产品的决心与信心，这才有了80年代末的一系列质量优势与声誉。 但是，到90年代，随着企业规模的扩张，产品日趋多元化，消费者需求的变化，尤其是随着供过于求逐渐成为我国家电行业市场供求关系的主旋律，这种单纯依靠技术手段管理控制和提高产品质量的方法已越来越不适应市场的需求，海尔人开始逐步认识到“企业只有在经营观念上领先，才能在市场竞争中领先，即没有思路便没有出路”。海尔对产品和产品质量问题的认识发生了质的变化。他们着手从理念上、制度上、全员意识上和生产全过程上采取措施，力争在经营观念上有所突破，主要从三方面着手解决产品问题:1、根据自己几年来在产品管理上积累的经验，总结提炼出“日清日高管理理念（OEC）”。率先引进国际上最先进的全面质量管理标准ISO9001系列标准管理法，并于1992年在我国电冰箱行业率先通过了国际认证，1994年又
家电行业环境分析报告 ——海尔集团环境分析近年来，在我国经济的迅猛发展大潮中，家电行业的发展与增长也随之水涨船高：一方面，行业整体竞争力不断提升，产能呈大规模化发展，上千上万的生产基地层出不穷，产业不断完善，珠三角、长三角，环渤海湾三大产业基地不断发展，合肥、武汉、芜湖等新兴产业基地的不断崛起；企业竞争日趋成熟，价格恶战趋缓，品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵，短期内中国迅速成长为全球家电业得制造中心。另一方面，国内涌现出来了一大批具备国际竞争力的家电巨头，海尔、TCL、海信、格力、美菱、春兰等企业除了国内市场树立了较有力的竞争优势，还积极拓展海外市场，分别在欧美等地开拓销售网络，并建立生产制造工厂，实现了“走出去”的发展。 一、家电行业的宏观环境分析 1、人口环境 我国人口众多，分布不均，各地收入水平差距也很大，导致家电市场的密集度和发展程度参差不齐，从一定程度上也不利于家电行业的均衡持久发展。 2、经济环境 随着中国加入WTO，为本国家电企业开拓国际市场提供了广阔天地。加入WTO意味着大家可以在一个公平互利的竞争环境中发展，这对我国家电企业的出口将是一个巨大的推动。正像康佳集团总经理陈伟荣所说“中国加入WTO有利于拆除国外对我国出口产品的贸易壁垒，同时，电子巨头在中国市场也不会再有什么更加优惠的政策了，这更有利于我们在国内市场的竞争。” 3、技术 家电产品随着高新技术的不断应用，其数字技术、模糊技术、信息技术的不断导入，使产品的更新换代不断加快，将满足不同阶层和家庭的消费需求，为家电市场创造新的消费领域导入新的消费理念，形成新的消费热点。 但我国家电企业普遍存在着缺乏拥有自主知识产权的核心技术，产业升级滞后的问题，在技术开发上与日本、欧美发达国家相比仍有很大差距，这也成为我国家电行业发展的瓶颈。 4、法律政策 从1998 年开始，我国相继出台了一系列扩大内需的消费政策，包括家电在内的耐用消费品已被列入银行创办的个人消费信贷新品种，在一定程度上刺激了城市的消费需求，也推动了家电行业的蓬勃发展。家电下乡补贴政策。 二、任务环境分析
上海大众汽车有限公司 ——内外部环境及SWOT分析 成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是一家中德合资企业，双方投资比例各为50%。公司总部位于上海安亭国际汽车城，占地面积333万平方米，建筑面积90万平方米，年生产能力超过45万辆，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸、TIGUAN途观和Octavia明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等十大系列产品，覆盖A0级、A级、B级、SUV等不同细分市场。 一、外部环境分析 （一）宏观环境 1、政治环境分析 （1）小排量汽车解禁 2006年1月国家发改委等六部门联合发出通知，要求取消一切针对节能环保型小排量汽车行驶路线和出租车运营等方面的限制。这直接促进了小排量汽车的销售，在2006年一季度，使得奇瑞等厂家取得了不错的销量，其中二月份奇瑞的销量达到了两万多辆，在乘用车市场上首次超过一汽大众。对本土汽车企业而言，有生产小型车的经验，可以充分利用包括政府等各种资源，在成本的控制上有一定的优势。 （2）国家产业政策的支持 汽车作为资金密集型技术密集型的产业，对国民经济有强大的拉动作用，作为国家重点发展的支柱性产业之一，投入了大量的人财物，改革开放二十多年的发展，一批国有和民营汽车企业已经形成了一定的规模，也积累了一定的人才和经验，为下一步的发展打下了良好的基础。 （3）自主创新的国家战略 在十一五规划中自主创新做为国家战略提出，为中国汽车产业的发展指明了方向。改革开放以来，合资和引进使中国汽车产业大开眼界。通过消化和吸收，在产品档次、生产管理水平、设备改进、人才培养等方面都有了大幅度的提高，积累和掌握了一些与世界汽车制造水平同步或者接近的经验，为国内各大汽车集团自主创新奠定了很好的墓础；同时，中国汽车企业可以纵观全球整车、零部件制造巨头来选择合作伙伴，站在巨人的臂膀上高水平起步。我国汽车产业正面临着第二次重大的转型，让更节能、更环保的车型进人中国的家庭是我国汽车产业未来的发展趋势。围绕这一目标，各种与汽车消费相关的政策正在调整，这也正是国内汽车企业搞自主创新需要利用的后发优势。
海尔的营销策略分析渠道 一、海尔的品牌营销 海尔的策略是将集团品牌划分为企业牌(产品总商标)、行销牌(产品行销商标)和产品牌(产品类别名称)三个层次。从家电的长线 产品考虑，海尔将各类别家电产品统一以Haier总商标统筹，叫做 产品总商标;结合各产品特点，策划确定出产品主题词，以该主题词 为中心，根据品种、型号扩充，演绎出一系列行销商标，如冰箱的 王子系列，分别定位出小王子、小小王子、大王子、双王子、冰王 子和雪王子等产品品牌配合总商标同时推出，最大限度地发挥了Haier名牌的连带影响力，大大降低了广告宣传中的传播成本。 1.海尔的品牌产品组合策略。 海尔在其品种延伸的过程中，还成功地进行了副品牌营销。海尔采取副品牌营销的优点有：1)避免统一品牌的局限，利于产品延伸。 2)利于商品同中求异，便于消费者区别和记忆产品。3)凸显商品个 性和特色。4)为产品未来预留发展空间。5)兼具商品促销功能。6) 构筑新的竞争优势。 海尔从原来只生产冰箱，到现在除生产冰箱外还生产冷柜、空调、洗衣机、彩电、电脑和手机等其他品类的产品，进行了广泛的品类 延伸，从而成为拥有白色家电、黑色家电、米色家电的中国家电第 一品牌。总之，海尔的品牌延伸战略一直坚持着三个原则：一是品 牌延伸要以一定的品牌优势为基础;二是延伸产品与原有产品在技术、销售、产品类别上具有较大的相关性;三是延伸产品必须具有较好的 市场前景，发展到一定规模后，能在同类产品中位居前三名。 2.海尔品牌的渠道组合策略。 (1)采取直供分销制，自建营销网络。(2)采取特许经营方式，建立品牌
专卖店。 海尔设立品牌专卖店的主要目的是通过全面展示产品，提升品牌形象，提高海尔品牌的知名度和信誉度，同时促进产品的销售。 3.海尔品牌的促销策略。 海尔产品定价的目的是树立和维护海尔的品牌和品质形象。 (1)海尔产品定价的策略是撇脂定价。即将价格定得相对于产品 对大多数潜在顾客的经济价值来讲比较高，以便从分额虽小但价格 敏感性较低的消费者细分中获得利润。(2)海尔产品定价的原则：1) 产品价格即消费者认可的产品价值; 2)消费者关注产品价值比关注产品价格多得多;3)真正的问题所 在是价值，而不是价格。(3)海尔市场价格策略是打价值战不打价格战。1)企业形象误区：消费者对品牌形象预期的下降;2)低质量误区：消费者认为您的产品质量低于售价高的竞争者;3)脆弱的市场占有率 误区：低价能买到市场占有率，但买不到市场的忠诚。因此，如果 仅考虑价格，顾客会转向另一个价格更低的产品。 海尔的价格策略从来都不是单纯的卖产品策略，而是依附于企业品牌形象和尽善尽美的服务之上的价格策略。这种价格策略赢得了 消费者的心，也赢得了同行的尊重与敬佩，更赢得了市场。 海尔的定价策略还依托于其强大的品牌影响力，这点在大中城市尤为明显。海尔在每个城市的主要商场，都是选择最佳、最大的位置，将自己的展台布置成商场内最好的展台形象;在中央和地方媒体 上常年坚持不断的广告宣传，这其中几乎全是企业品牌形象宣传和 产品介绍，对于价格则从没“重视”过。正因为如此，“海尔”两 个字已经成为优质、放心、名牌的代言词。 二、海尔品牌营销的借鉴 海尔的星级服务。 如今已由制造业占主导地位的时代变为服务业占主导地位的时代。即使是一个纯粹的制造型企业，它的经营能否成功也与它能否提供
青岛海尔财务战略案例分析报告 会计0801 江远彬 1081350104
目录 1. 海尔简介 (3) 1.1 青岛海尔 (3) 1.2 海尔集团 (3) 1.3 海尔文化 (4) 2. 家电行业基本分析 (5) 2.1 宏观环境分析（PEST分析） (5) 2.1.1 政治环境 (5) 2.1.2 经济环境 (5) 2.1.3 技术因素 (5) 2.1.4 社会因素 (6) 2.2 产业环境分析（波特五力分析模型） (6) 2.2.1 潜在进入者 (6) 2.2.2 替代品 (7) 2.2.3 供应商议价能力 (7) 2.2.4 买方议价能力 (8) 2.2.5 产业内竞争 (9) 2.3 家电行业品牌 (9) 3. 青岛海尔投资战略分析 (10) 3.1 投资规模分析 (10) 3.2 投资方向及结构分析 (11) 3.3 资产效率分析 (13) 3.4 投资战略评价 (15) 4. 青岛海尔筹资战略分析 (16) 4.1 筹资规模分析 (16) 4.2 筹资方式分析 (19) 4.3 资本结构分析 (20) 4.4 股利分配政策分析 (22) 4.5 筹资战略评价 (23) 5. 青岛海尔财务战略总体评价 (25)
1.海尔简介 1.1 青岛海尔 青岛海尔股份有限公司成立于1989 年 4 月28 日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。公司于1993年10月12日向社会公开发行5000万股股票，成为国内最早一批通过上市谋求发展的企业之一，1993年11月19日，青岛海尔股份公司在上海证券交易所上市，募集资金3.69亿元，股票简称：青岛海尔，股票代码：600690。 作为海尔集团的核心企业之一，青岛海尔十多年来在冰箱、空调、冷柜等领域不懈努力，取得了长足发展，目前公司已成为中国 A 股市场最大的家电类上市公司之一、国内冰箱、冷柜、空调市场的领军企业、国际知名家电企业。公司业务范围拓展至涵盖包括洗衣机、热水器在内的所有白电产品。截至2011 年5月，青岛海尔总市值已超过340 亿元。 图表1-1 公司与实际控制人之间的产权及控制关系图（据2010年年报） 1.2 海尔集团 海尔集团创立于1984年，创业26年来，坚持创业和创新精神创世界名牌，已经从一家濒临倒闭的集体小厂发展成为全球拥有7万多名员工、2010年营业额1357亿元的全球化集团公司。"海尔"已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国《新闻周刊》（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。
案例分析报告 一、案例综述 海尔的名牌战略是中国商界乃至世界商界的经典案例。从1984年两个濒临倒闭的小厂合并成立青岛电冰箱总厂，到发展为年营业额超800亿，世界最具影响力品牌100名内，海尔用了20年完成了一次次飞跃。 上世纪80年代，许多行业的生产还停留在计划经济的模式中。质量不重要，只要生产出产品就能出厂。上任伊始的厂长的张瑞敏发现，中国市场上除了洋品牌，基本没有中国自己的名牌。这激发了张瑞敏的品牌情节。他果断提出高质量，创名牌的战略。 然而在当时的大环境中改变质量是件艰难的工作。张瑞敏导演了着名的砸冰箱事件，以此立下自己的质量宣言。不破不立，张瑞敏的班子从此动了真格。不久，海尔引进德国技术生产的高质量电冰箱问世，在当时的市场上鹤立鸡群，迅速获得消费者青睐。甚至在原材料涨价失控的局面下，海尔对产品提价，销售情况却不降反升。 依靠质量在行业洗牌中大获全胜的海尔，下一步走向了规模扩张。扩张之初一度混乱。张瑞敏迅速调整策略，成立了海尔集团公司，使各个分厂成为独立的利润中心，以海尔模式统一管理，而在整个集团层面进行统筹。下属企业各自为战，但是不能各自为政。在这种管理模式下，海尔大踏步开始了多元化扩张之路。 经过十余年发展，海尔成为了中国家电业的领头羊。然而这样的日子并不轻松，外有国外品牌的强势侵入，内有组织结构臃肿的压力。张瑞敏意识到公司进入了一个临界点，必须制定新的发展战略。为此海尔进行了多方考察。结论是，市场份额决定企业命运，而服务水平决定市场份额。据此，海尔提出了“服务重于利润”的战略思想，并以此制定了二次创业的核心目标。通过一系列架构改革，采取星级服务措施和计算机化等先进手段，使海尔产品在行业中始终处于制高点。 张瑞敏还善于于细微处捕捉需求。海尔陆续推出了针对小空间的瘦长冰箱，针对农村用电环境的宽幅冰箱，针对夏天洗衣任务的小型洗衣机等特色产品，填补了市场空缺。 时至今日，海尔已经以907.62亿人民币的品牌价值连续十年位居“中国最有价值品牌”第一名。成就了名副其实的传奇。 二、问题 本报告试图从需求和供应的角度分析以下问题： (一)海尔集团创立名牌的行为对企业的需求曲线、价格和销售量有何影响 (二)产品质量，广告宣传和服务分别对消费者偏好会产生哪些影响 (三)实施名牌战略的基础 三、分析 (一)1984年，张瑞敏在海尔集团的前身——青岛电冰箱总厂就已经体会到，产品质量必 须上一个台阶，才能在市场上占据一席之地。此后他与德国企业合作引进技术，试图以高起点来弥补起步晚的劣势。但是在当时行业中普遍还是落后的生产模式，生产出什么产品就卖什么产品。海尔引进技术，开始生产高质量冰箱，意味着比同行付出更高的成本。在1989年间还伴随着原材料的价格波折不得不提价。然而海尔产品始终受到消费者青睐，这是为什么呢？
万 科 集 团 战 略 分 析 经济与管理学院 姓名：柴庆梅 学号：091270157
万科集团战略分析 一、企业背景 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。2007年公司完成新开工面积776.7万平方米，竣工面积445.3万平方米，实现销售金额523.6亿元，结算收入351.8亿元，净利润48.4亿元，纳税53.2亿元。 以理念奠基、视道德伦理重于商业利益，是万科的最大特色。万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎，最受社会尊重的企业。凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续五年入选“中国最受尊敬企业”，连续第四年获得“中国最佳企业公民”称号。 万科企业理念： 我们的宗旨：建筑无限生活 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象 我们的愿景：成为中国房地产行业持续领跑者 我们的核心价值观：创造健康丰盛的人生 客户是我们永远的伙伴
人才是万科的资本 “阳光照亮的体制” 持续的增长和领跑 二、万科的外部环境分析 （一）万科企业宏观环境分析（Pest分析）： 1、政治因素分析，我国的房地产行业是在计划经济向市场经济转变的过程中发展的，因此受政府的影响比较大。政策决定了房地产行业的兴衰和未来的发展趋势，也决定了地方政府通过房地产行业来带动地方经济的发展。2003年以来，国家采取了一系列的宏观调控政策：第一阶段（2003年-2007年）调控以抑制供给为主。第二阶段（2007年-2008年9月）调控以抑制供给和需求为主，采用紧缩的货币政策。第三阶段（2008年9月-2009年底）在金融危机的影响下，我国政府调控的重点是政策扶持，拉动经济，实行积极的财政政策和适度宽松的货币政策。第四阶段（2009年底至今）为了房地产市场的健康稳定，国家又出台了一系列的政策来调控市场结构。 2、经济环境因素分析 （1）国民经济 目前我国的宏观经济层面总体较好，但也出现了很多问题。2010年我国的全年GDP首次超过了日本，成为世界第二大经济体系。但是我国还不是经济强国，我国人均GDP排100位。现在我国经济发展到了转折关头，迫切需要转变发展模式。 （2）通货膨胀
海尔集团战略分析 学院：工商管理学院专业：工商管理二班姓名：薛灿灿 学号：0316
海尔集团战略分析 一、公司简介 海尔是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛。经过30年创业创新，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球白电第一品牌。海尔秉承锐意进取的海尔文化，不拘泥于现有的家电行业的产品与服务形式，在工作中不断求新求变，积极拓展业务新领域，开辟现代生活解决方案的新思路、新技术、新产品、新服务，引领现代生活方式的新潮流，以创新独到的方式全面优化生活和环境质量。截至2009年，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。 2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，品牌价值812亿元，连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商 二、企业战略
（一）名牌战略发展阶段（1984—1991）：要么不干，要干就干第一 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。 时代机遇：国家实行改革开放 一般企业做法：只注重产量，而忽视了质量 海尔创新做法：没有盲目上产量，而是严抓质量 海尔管理创新：实施全面质量管理，要么不干，要干就干第一 上个世纪八十年代，正值改革开放初期，很多企业引进国外先进的电冰箱技术和设备，包括海尔。那时，家电供不应求，很多企业努力上规模，只注重产量而不注重质量。海尔没有盲目上产量，而是严抓质量，实施全面质量管理，提出了“要么不干，要干就干第一”。当家电市场供大于求时，海尔凭借差异化的质量赢得竞争优势。
海尔的名牌战略 ——需求偏好分析 学生姓名： 学号: 日期：
案例陈述 1984年,两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了渠道电冰箱总厂,这就是现在拥有900亿品牌价值稳居世界5００强，创造中国民营企业神话的海尔集团的前身。研究海尔的发展历史，不难看出，海尔品牌的成长并不是一蹴而就的，在每个成长阶段都有适合当时情况的恰当的目标和战略方针。 1９85年在张瑞敏领导下的砸冰箱事件让海尔员工悟出“质量是企业的生命”这个简单而又深刻的道理,从这个时候开始,“质量高于利润”成了海尔为贯彻“名牌战略”而采取的经营理念。这个事件是海尔确立名牌阶段的标志性事件，此后，海尔不仅扭转了过去的被动局面，而且逐步成长为国内著名的企业和驰名的品牌。 １991年海尔确立了规模经济道路,从此进入了一个迅速扩张阶段。海尔为组建一支实力强大的联合舰队，先后兼并了18家亏损企业,使海尔企业规模得到了空前的扩张。而且这个时期大力开展了多元化经营,使海尔从一个冰箱企业变成了生产各类家电产品的企业,这个阶段是海尔扩展实力的阶段。由于实力的扩展,海尔品牌的名声进一步提高，海尔集团成了本行业的主导企业之一。 90年代中后期,中国已前所未有的态势进入了世界经济体系，大量高质量，高科技的外国家电涌入中国市场，面对这种全面而激烈的竞争,海尔提出了“服务终于利润”的战略思想,订立了“高标准，精细化,零缺陷”的星级服务目标，并不断发现,挖掘市场潜在需求，已创新和个性化产品创造新市场。海尔在这个国际化经营阶段反应及时，稳扎稳打，终于最终成为国际知名品牌。 提出问题 分析案例可以得知,海尔的价格虽然高于其他同类商品,但是,它的市场份额却遥遥领先于其他品牌,这不得不说是海尔的品牌效应。下面,我们可以带着以下几个问题去解析海尔的成功： 1.海尔创立名牌产品的行为对企业的需求曲线，价格和销售量有何影 响？ 2.产品质量,广告宣传和服务对消费者偏好产生哪些影响? 3.实施名牌战略的基础是什么? 背景分析 海尔成立之初，国内电冰箱生产企业林立，国外产品蜂拥而入，各种牌号的电冰箱挤满了市场,但是，海尔的高层分析后认为，尽管国内市场上中国自己的品牌不少，但并没有真正意义上的“名牌冰箱”。为此,他们果
万科地产战略分析
目录 目录 (1) 一、万科地产简介 (4) （一）企业愿景 (5) （三）企业核心价值观 (5) （四）宗旨 (5) （五）核心理念 (5) （六）万科之道 (6) （七）万科理念 (6) （八）万科使命 (6) （九）万科方法论 (6) （十）万科的经营原则 (6) 二、部环境分析 (7) （一）资源 (7) 1. 人力资源 (7) 2. 客户资源 (8) （二）核心竞争力 (10) 1. 品牌 (10) 2. 职业经理队伍 (10) 3. 网络经济时代的大环境 (11) 4. 创新组织结构 (11)
5. 企业文化 (11) 6. 研究开发能力 (13) 7. 经营管理模式 (13) 8. 战略眼光 (15) （一）行业环境分析（波特五力模型） (16) 1. 供应商的议价能力 (16) 2. 购买者议价能力 (16) 3. 潜在的进入者分析 (17) 4. 万科房产的替代品分析 (18) 5. 万科-房地产行业间的竞争 (19) （二）宏观环境分析（PEST） (20) 1. 政治因素分析 (20) 2. 经济环境因素分析 (20) 3. 社会环境因素分析 (21) 4. 技术环境分析 (21) 五、企业战略 (24) （一）继续推进住宅建设专业化 (24) （二）以住宅为主，商业地产为辅。 (25) （三）继续扩 (25) （一）成本领先战略 (25) （二）差异化战略 (27)
（三）集聚战略（聚焦战略） (30) （四）多元化战略 (32) 1. 集中性多元化战略 (32) 2. 横向发展多元化战略 (33) 六、企业战略实施 (33) （一）专注住宅产品开发 (33) （二）注重优质的物业管理 (34) （三）看重品牌战略 (34) 1. 万科品牌定位 (34) 2. 万科品牌发展 (34) 七、企业战略综合分析 (35) （一）企业外部环境分析和企业资源与能力分析 (35) （二）企业总体战略与外部环境的适应性分析 (35) （三）企业经营战略（竞争战略）与外部环境的适应性分析 (36) 附1：万科地产利润表 (37) 附2：万科地产资产负债表 (37) 附3：万科地产现金流量表 (38)