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第六部分宝铁财务分战略及其相关措施 随着企业整体战略的实施，有关企业资本结构分析以及使企业保值增值的方法也相继产生，资本的来源、投资的方向、成本优势、资本的运营等等都是决定企业能否获得利润及保持企业竞争实力的重要因素。在资本相对缺乏、资源相对稀缺的今天，与众不同的财务战略必将产生与众不同的增值效果。继前面部分对宝铁发展总战略的描述以及业务分战略的分析之后，本部分将着重介绍宝铁的财务分战略。一、宝铁2000—2002年上半年的财务分析 （一）偿债能力分析 偿债能力分析可以揭示企业的财务风险。企业的偿债能力一般可以通过流动比率、速动比率、现金流动负债比率和资产负债率来体现，以下就选用这四个比率对宝铁2000—2002年上半年的偿债能力做出分析。根据宝铁提供的2000—2002年上半年的财务数据可得出各比率数据如表6-1： 表6-1 宝铁公司2000—2002年上半年偿债能力比率
度度上半年水平流动比率（%）120.9 127.3 108.7 105.5 速动比率（%）87.8 100.1 98.9 85.8 6.7 现金流动负债比 率（%）29.7 29.1 39.1 资产负债率（%）56.6 59.1 69.4 64.8 Array 利用表6-1中的数据可作图如下： 图6-1 从表6-1和图6-1可以看出：①流动比率在经历了2001年度的缓慢增长之后，到2002年上半年出现了较为明显的下降，但是各年的数据均高于行业平均水平，说明在整个交通运输仓储业中宝铁基本保持了一个良好的流动比率水平， 具有较强的偿还流动负债的能力；②速动比率2001年度比
2000年度有了较大幅度的增长，且2002年上半年继续保持了增长的态势，只是增长幅度有所下降，但每年均保持在行业平均水平之上，说明宝铁流动负债的偿还能力有了进一步的提高；③现金流动负债比率每年均大大超过行业平均水平，并在经历2001年度缓慢增长之后，2002年上半年出现了较大幅度的增长，并超过了行业良好水平的标准，说明宝铁公司具有良好的直接支付能力，债务的偿还拥有比较坚实的后盾。④虽然2000年度、2001年度宝铁的资产负债率均高于行业平均水平，但是2002年上半年却低于行业平均水平，说明宝铁2002年上半年的偿债能力有较大幅度的下降，公司的财务风险有所增加。 通过对以上偿债能力比率的分析，可以得出这样的结论：宝铁2000—2002年上半年的短期偿债能力（由流动比率、速动比率、现金流动负债比率体现）一直保持着一个稳定而又缓慢增长的良好态势，而长期偿债能力（由资产负债率体现）则有所下降，尤其是在2002年上半年，说明宝铁的长期偿债能力起伏比较大，不够稳定，有待进一步提高。（二）营运能力分析 企业的营运能力反映了企业的资金周转状况，对此进行分析可以了解企业的营业状况及经营管理的水平。企业可以通过产品销售情况与资金占用量来分析其资金周转状况，评价其营运能力。通常企业营运能力的高低主要体现在存货周
万科集团财务报表分析 姓名：周春燕学号： 引言： 随着中国经济的发展，我国个人拥有的金融资产总量已超过了23万亿元人民币，其中个人拥有储蓄额已超过了16万亿元，我国个人金融资产的总量的积累导致人们对优秀投资理财理论的需求。对于广大投资者而言,尤其是中小投资者,在我国现阶段的证券市场上，如果想在房地产行业中捕捉到投资机会，进行理性投资，不盲目跟风，将自己的投资风险降到最低，正确分析房地产上市公司的投资价值就显得尤为重要。 万科是我国证券市场中一家优秀的房地产上市公司，其前瞻的公司战略，稳健的经营，完善的公司治理结构，以及优秀的管理团队，吸引了许多投资者的目光。万科作为房地产行业的龙头上市公司，这几年业绩增长迅速，股价涨幅巨大，在整体A股市场估值处于高位，投资者希望在买入它的同时了解它的内在价值和未来成长性。 本文主要通过对万科2011年到2015年第三季度期间公布的财务报表的分析，来说明万科业务前景和财务绩效，给出目前股票价值判断，从而有助于投资者认识万科的内在价值，更好的进行投资。 } 一、公司概况 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2002年底，公司总资产亿元，净资产亿元，拥有员工6055名，全资及关联公司43家。公司于2000及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良
好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。 1988年12月，公司公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，资产经营规模迅速扩大。1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。 1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2,836万股，集资人民币亿元，公司开始跨地域发展。1993年3月，本公司发行4,500万股B股，该等股份于1993年5月28日在深圳证券交易所上市。B股募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，为本集团的发展奠定了稳固基础。1997年6月，公司增资配股募集资金人民币亿元，主要投资于深圳住宅开发，推动公司房地产业务的发展更上一个台阶。2000年初，公司增资配股募集资金人民币亿元，公司实力进一步增强。 公司于1988年介入房地产领域。凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得良好的投资回报，于2001年将直接及持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。 万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司，2011年正式宣布三大产品线：购物中心+写字楼+社区商业，万科2013年2月与美国铁狮门房地产公司宣布成立合资公司，万科持合资公司70%的股权，铁狮门持股30%。截至2014年底，公司进入中国大陆65个城市，分布在以珠三角为核心的广深区域、以长三角为核心的上海区域、以环渤海为核心的北京区域，以及由中西部中心城市组成的成都区域。 二、财务报表分析 （一）资产负债结构分析 ~ 表1 资产负债表（单位：万元）
万科集团财务报表分析 报告时间：2013年 院系：商学院财务管理1201班学号：xxxxxxxxxxxxx 姓名：周钻
一万科集团简介 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，2013年是万科第三个十年发展阶段的收官之年，这三十年里，万科由一个年销售不足百亿的小公司，成长为全世界最大的房地产开发企业。2013 年8 月全国工商联合会公布的中国民营企业500 强榜单中，万科的营业收入名列第九，而纳税额则排到了第二位。 万科于1991年1月29日在深圳证券交易所发行A股上市，1993年5月28日，在深圳证券交易所发行B股上市。 作为目前中国最大的房地产公司，万科的发展在过去几年中经历了很多波折，面对市场的不确定性，万科在策略上作出了多次调整，近二十年来，中国的房地产企业几经潮起潮落，但万科依然保持着持续增长的劲头。连续七年在中国房地产上市公司综合实力榜中排名第一。鉴于其客观的发展前景，我在众多的上市公司中选择了万科企业来进行财务分析。 公司名称：万科企业有限公司法人代表：王石 外文名称：China Vanke Co.,Ltd. 注册资本：110.1亿（2013）公司总部：中国·深圳营业收入：1354.2亿（2013）成立时间：1984年05月营业利润：242.6亿（2013）经营范围：房地产开发净利润：151.1亿（2013） 公司性质：股份制公司市值1056亿（亿）
二资产负债表分析概述 三：同行业企业 选择具有典型性的两个房地产上市企业，保利地产和滨江集团与万科进行同行业比较。
通过对企业资产各要素的数据分析，应重点关注以下项目： （一）投资性房地产 投资性房地产总额增加幅度很大，增加了9335247929元，增幅达393.02%！ 万科投资性房地产占资产比例一直较低，小于1%。但2013年有大幅度的上涨，由于万科本身就是房地产企业，可以推测出，未来的地产价格可能上升，所以万科要加大投资性房地产。投资性房地产作为企业的重要资产，投资性房地产总额的大幅增长，说明企业的价值是增长的。 （二）货币资金 2013年万科公司的货币资金为44365409795.23元，占其总资产的9.26%，与2012年相比下降了15.16%
万科的财务战略研究 在信息技术日新月异、全球贸易繁荣发展的今天,企业进行经营活动的市场外部环境愈发多变,企业需要应对越来越多的经营风险,如何能够在这种复杂多 变的外部环境中,保持自身长久稳定的持续发展态势,就要求企业仔细审视外部 市场环境,结合自身的发展战略,形成符合企业实际需要的发展方向。与此同时,财务战略作为保证企业发展的基础,其作用就显得越加重要,需要做到和企业发 展相匹配。 最近几年,随着房地产行业在国家经济体系地位的不断增强,我国政府也开 始逐渐加强对房地产市场的管控,政策力度加大,调控手段更加直接,房地产行业告别了野蛮发展的时代,外部环境日益严峻,市场竞争越加激烈。外部经营环境的恶劣和监管的加强,使得房地产企业经营发展的风险不断积聚,企业对自身财务 战略的优化和改进,对房企保持稳定长久的持续发展具有重要意义。 文章以我国房地产行业的龙头企业万科为例进行案例分析。首先对我国房地产行业的现状和万科企业自身的发展情况进行描述。 然后结合行业背景和企业状况,研究万科的财务战略制定,主要从融资、投资、运营管理和股利分配四个维度进行研究和评价,指出其中的成功之处和伴随的相关风险。其次,对相关财务战略实施的效果进行研究,利用相关财务指标分析企业的财务状况,借用EVA模型评价企业的价值创造能力,同时对企业的可持续发展 能力进行分析。 最后运用财务战略矩阵分析方法,指出万科目前资金短缺的情况,并对万科 的财务战略进行改进,提出一些切实可行的建议。文章以万科为例,一方面尝试为万科的后续发展和财务战略改良献计献策;另一方面也给我国房企提供一些经验
和启示,以此来优化自身的财务战略。
公司财务战略设计 方案解析
MX公司财务战略设计方案分析 一、案例主题:MX公司财务战略设计方案 二、案例背景 MX有限责任公司成立于 ,是一家按现代企业制度投资组建、走新型工业化发展之路的大型企业。MX公司现有总资产16亿元,生产规模为每年13万吨,主营业务有色金属初级加工产品,处于整个产业链中游。 正值此时,国家对有色金属行业的宏观调控全面运行,原材料不断上涨,生产成本日益增加,出口退税一律取消,出口业务无利可图,各大银行紧缩银根,企业兼并频频发生,行业洗牌不断进行,融资渠道面临巨大挑战,整个行业正处在寒冷的冬天。处于转型期的MX公司下一步发展方向该如何选择,是否继续扩大规模生产还是转向投资其它产业? 公司按照做优做强的发展目标,真正走出了一条信息化程度高、科技创新能力强、消耗与污染低、经济效益好和人力资源优势得到充分发挥的新型发展之路,为所在省市的支柱产业和中国有色金属行业加工业的发展作出应有的贡献。 ,公司实现销售收入28.21
亿元,利润3.01亿元。公司开始从初创期转入成长期。 公司高层很快认识到:国家的宏观调控政策虽然在短期内增加了有色金属加工企业的生产运营成本,但从长远来看,国家对行业的调控,极大地抑制了有色金属加工投资热,十分有利于符合国家产业政策、拥有能源优势、技术优势的大型企业的发展。 另外,就行业环境来讲,从中长期来看,全球原材料将会维持供需平衡,价格将回归理性,但能源价格将上升,且中国对有色金属加工行业的宏观调控使未来整个行业产能增长有限。国际市场上,由于能源成本激增导致西欧和北美冶炼厂仍在大量关闭。两相抵消,全球产量增长将依然低于消费增长。全球包括中国在未来几年有色金属消费将保持快速增长,给整个有色金属加工行业带来了发展机遇,这是”天时”;上下游的扩张使利润向产业链中间集中,这是”地利”;有色金属加工行业经历了严峻形势的考验,产业集中度和企业经营管理水平有很大提高,这是”人和”。得天时,占地利,铸人和,有色金属加工行业将会迎来春天。 由此,MX公司高层根据国家”发展循环经济、建设资源节约型社会”的目标,以及公司所在有色金属产业发展政策和发展规划的原则要求,结合中国有色金属加工工业发展环境和公司的优劣势,借鉴同类国际跨国公司以合理产业链提高企业抵御市场风险能力的经验,考虑中国有色金属矿资源短缺、国内有色金属发展现状及初加工产品的市场需求预测,为节约资源,提高资源利用率,发展循环经济,实现人与自然的协调发展,对公司战略进行总体定位,即:
企业财务战略与财务分析(doc 28页)
第六部分宝铁财务分战略及其相关措施 随着企业整体战略的实施，有关企业资本结构分析以及使企业保值增值的方法也相继产生，资本的来源、投资的方向、成本优势、资本的运营等等都是决定企业能否获得利润及保持企业竞争实力的重要因素。在资本相对缺乏、资源相对稀缺的今天，与众不同的财务战略必将产生与众不同的增值效果。继前面部分对宝铁发展总战略的描述以及业务分战略的分析之后，本部分将着重介绍宝铁的财务分战略。一、宝铁2000—2002年上半年的财务分析 （一）偿债能力分析 偿债能力分析可以揭示企业的财务风险。企业的偿债能力一般可以通过流动比率、速动比率、现金流动负债比率和资产负债率来体现，以下就选用这四个比率对宝铁2000—2002年上半年的偿债能力做出分析。根据宝铁提供的2000—2002年上半年的财务数据可得出各比率数据如表6-1： 表6-1 宝铁公司2000—2002年上半年偿债能力比率比率2000年2001年2002年行业平均
度度上半年水平流动比率（%）120.9 127.3 108.7 105.5 速动比率（%）87.8 100.1 98.9 85.8 6.7 现金流动负债比 率（%）29.7 29.1 39.1 资产负债率（%）56.6 59.1 69.4 64.8 Array 利用表6-1中的数据可作图如下： 图6-1 从表6-1和图6-1可以看出：①流动比率在经历了2001年度的缓慢增长之后，到2002年上半年出现了较为明显的下降，但是各年的数据均高于行业平均水平，说明在整个交通运输仓储业中宝铁基本保持了一个良好的流动比率水平， 具有较强的偿还流动负债的能力；②速动比率2001年度比
(一)财务分析的基本方法 1．比较分析法。 比较分析法是将两个或两个以上数据进行对比分析，揭示差异和原因的一种方法。它可按比较对象和比较内容进一步分类。 （1）按比较对象的不同，其比较方法有： ①与本企业不同时期的历史数据进行比较，又称趋势分析。 ②与同类企业或行业平均数进行比较，又称横向分析。 ③与预算或计划进行比较，又称差异分析。 (2)按比较内容的不同，其比较方法有： ①比较会计要素的总量，如总资产、净资产或净利润，分析研究其成长能力。 ②比较结构百分比，如将利润表、资产负债表和现金流量表转换成结构百分比报表，以分析发现有问题的项目，揭示进一步分析的方向。 ③比较财务比率。财务比率是会计报表各要素之间相互比较所得出的比率，它反映了各要素之间的内在关系。比较财务比率是最重要的一种分析方法。 2．因素分析法。 因素分析法是依据分析指标和影响因素的关系，从数量上确定各因素对某一指标影响程度的一种方法。具体有连环替代法和差额分析法两种。 (1)连环替代法：依次用实际值替代标准值，据以测定各因素对财务指标的影响。 (2)差额分析法：是连环替代法的一种简化形式，是利用各因素的实际值与标准值之间的差额来计算各因素对分析对象的影响程度的方法。 (二)偿债能力分析 偿债能力是指企业偿还到期债务的能力，包括短期偿债能力和长期偿债能力。 1．短期偿债能力分析。 短期偿债能力是指企业流动资产对流动负债及时足额偿还的保证程度，是衡量企业流动资产变现能力的重要标志。 衡量短期偿债能力的指标主要有流动比率、速动比率和现金流动负债比率三项。 (1)流动比率。 它是流动资产与流动负债的比率，表明企业每1元流动负债有多少流动资产作为偿还的保障，反映企业可在短期内转变为现金的流动资产偿还流动负债的能力。 流动比率=流动资产/流动负债 一般情况下，流动比率越高，表明企业短期偿债能力越强债权人的权益就越有保障；但流动比率过高，可能表明流动资产占用过多，会影响资金的使用效率，提高企业的资金成本，影响企业的获利能力。 (2)速动比率。 它是企业速动资产与流动负债的比率。速动资产是指流动资产减去变现能力较差且不稳定的存货、待摊费用、待处理流动资产损失等以后的余额。 速动比率=速动资产/流动负债 在一般情况下，该比率越高，表明企业短期偿债能力越强，债权人的权益就越有保障；但速动比率过高，可能表明企业应收账款占用过多，现金回笼速度慢，反而会降低企业短期偿债能九 一般认为，速动比率以1：1的比例为佳。 (3)现金流动负债比率。 它是企业经营现金净流量与流动负债的比率。
万科集团的企业战略分析 ——07营销2班廖翔 学号：2007093217 一．万科集团的相关简介 1.万科集团简介 万科企业股份，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业。 2.万科的愿景 成为中国房地产行业领跑者 ?不断钻研专业技术，提高国人的居住水平； ?·永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务； ?·展现“追求完美”之人文精神，成为实现理想生活的代表； ?·快速稳健发展我们的业务，实现规模效应； ?·提高效率，实现业一流的盈利水准； ·树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业； ·拥有业最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的 薪酬待遇； ·以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象； ·为投资者提供理想的回报； 二.万科集团的核心竞争力及背景分析 2002年，中国房地产走完第一个十年，在风风雨雨的历程和纷纷扬扬的回顾中，老牌房地产公司多数已垂垂老矣，步履蹒跚。但这中间惟有万科例外——它不仅保持长期稳定增长，去年更是爆出新闻：公司业务增长近８０％，单一公司产量已交付１１７万平方米，销售额突破50亿，这不仅创下了万科历史上的新纪录，而且在中国上市房地产企业中排名第一，在传媒所报导的房地产企业中也是第一。所以，仑提出：“学习万科好榜样”。 NO1完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化），万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。 NO2 通过减法形成准确的公司战略 市场热点不断变换，万科近１０年来却始终只讲两个字：“减法”——这就是战略，高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。一个人要有成就，坚定、
如何做财务分析的思路之战略角度 如何做财务分析？这是一个很大的问题，涉及到财务分析方方面面，如果每一个角度都做好了，那么做出的财务分析一定是顶级的。本文就从一个实际例子来告诉大家怎么样从战略角度来做好财务分析。 战略的学习一直以来在会计学习中被抽象了，使会计人越来越感觉到被会计束缚住而无法自拔。这是非常遗憾的一点。 战略管理的“要”与“应” 在战略分析中，战略管理往往强调两点。第一点是“要”，即“要这样，要那样”。 “要”就是方向和引领。在进行战略分析时，往往要谈这些。第二点就是“应”。应是一种参谋，一种理性的逻辑思维，应该具有一定的科学性。目前，战略管理领域特别强调有关战略的文字表达，忽略对公司财务报表的分析。这是因为通常做战略管理的专家不屑于看报表，当然财务报表也很难看懂。 但是，财务资源是怎样表现的，这是公司战略实现的基本支撑点。这就决定了通过公司的财务分析能够看透公司的战略实施。 在财务分析方面，资产负债表非常重要。资产负债表的结构，包括流动资产、非流动资产、流动负载、非流动负债、股东权益。关注公司报表结构应看重哪些方面？第一，流动资产和非流动资产的关系。这涉及到重资产和轻资产的分类。重资产即一个企业的固定资产投资比重比较大。第二，流动资产和流动负债的关系，即对公司整体资源的流动性进行分析。第三，负债和总资产的关系，即资产负债率。 这些方面的财务分析里就包含着企业的战略实施。 资产负债表中的“潜藏”战略分析 资产负债表的变化其实是与公司战略联系在一起的。这是因为资产负债表的左方和右方各有不同的资源。比如，左方可以分成经营性资产和投资性资产。投资性资产包括交易性金融资产、可供出售金融资产、长期股权投资、持有至到期投资等。但在投资性资产中，与战略意义特别相关的是长期股权投资。事实上，有可能实现集中经营管理的资源才更利于实现企业战略上的倾向，理财性的资源分配不具有战略意义。经营性资产就包括货币资金、商业债权、存货、固定资产、无形资产等。如果把企业的资产分析根据经营和投资性质进行简单分类，就可以把企业分成三种类型。第一种类型是经营主导型企业，第二种是投资主导型企业，第三种是两者并重。 通过非常简单的资产组合分析，我们马上就能从一个新的考察角度进行资产的功能分析，即经营能力和扩张能力的组合。如果一个企业是以经营为主导的企业，那么它的财务增长更看重毛利。如果一个企业以对外投资为主，就会注重扩张能力，可称为实现直线跨越式发展。这样看来，资产负债表的左方包括经营张力和扩张张力这样两种能力。而左方这两大能力就
恒大万科集团财务报表 分析精选文档 TTMS system office room 【TTMS16H-TTMS2A-TTMS8Q8-
万科集团财务报表分析 姓名：周春燕 引言： 随着中国经济的发展，我国个人拥有的金融资产总量已超过了23万亿元人民币，其中个人拥有储蓄额已超过了16万亿元，我国个人金融资产的总量的积累导 致人们对优秀投资理财理论的需求。对于广大投资者而言,尤其是中小投资者,在我国现阶段的证券市场上，如果想在房地产行业中捕捉到投资机会，进行理性投资，不盲目跟风，将自己的投资风险降到最低，正确分析房地产上市公司的投资价值就显得尤为重要。? 万科是我国证券市场中一家优秀的房地产上市公司，其前瞻的公司战略，稳健的经营，完善的公司治理结构，以及优秀的管理团队，吸引了许多投资者的目光。万科作为房地产行业的龙头上市公司，这几年业绩增长迅速，股价涨幅巨大，在整体A股市场估值处于高位，投资者希望在买入它的同时了解它的内在价值和未来成长性。 本文主要通过对万科2011年到2015年第三季度期间公布的财务报表的分析，来说明万科业务前景和财务绩效，给出目前股票价值判断，从而有助于投资者认识万科的内在价值，更好的进行投资。 一、公司概况 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大 陆首批公开上市的企业之一。至2002年底，公司总资产82.16亿元，净资产33.81?亿元，拥有员工6055名，全资及关联公司43家。公司于2000及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。 1988年12月，公司公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万 元，资产经营规模迅速扩大。1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂 牌交易。 1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2,836万股，集资人民币1.27亿元，公司开始跨地域发展。1993年3月，本公司发行4,500万股B股，该等股份于1993年5月28日在深圳证券交易所上市。B股募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，为本集团的发展奠定了稳固基础。1997年6月，公司增资配股募集资金人民币3.83亿元，主要投资于深圳住宅开发，推动公司房地产业务的发展更 上一个台阶。2000年初，公司增资配股募集资金人民币6.25亿元，公司实力进一 步增强。? 公司于1988年介入房地产领域。凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司 树立了住宅品牌，并获得良好的投资回报，于2001年将直接及持有的万佳百货股 份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。 万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司，2011年正式宣布三 大产品线：购物中心+写字楼+社区商业，万科2013年2月与美国铁狮门房地产公 司宣布成立合资公司，万科持合资公司70%的股权，铁狮门持股30%。截至2014年底，公司进入中国大陆65个城市，分布在以珠三角为核心的广深区域、以长三角
第八章财务战略与财务分析 第一节财务战略 随着企业经营机制的转换，企业已成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的商品生产者和经营者，并且正在向着企业集团化、经营多元化、跨国公司化的方向发展。传统的财务管理方式将越来越不适应企业发晨的需要，而财务管理战略的地位则越来越受到广泛的重视。财务战略已成为企业战略活动的重要组成部分。 一、企业财务战略的概念 企业财务．战略就是企业财务决策者为使企业在较长时期（如五年以上）内的生存和发展，在充分预测、分析、估量影响企业长期发展的内外部各种因素的基础上，对企业财务作出的长远谋略。它主要包括财务战略思想、财务战略目标和财务战略计划三个基本要素。财务战略思想是制订企业财务战略的指导原则。财务战略目标是企业财务战略思想的具体体现，是企业在较长时期内投资规模、水平、能力；效益等综合发展的具体定量目标。财务战略计划是将战略目标系统化、整体化，用以指导企业一定期间的各种活动，以达到预定财务战略目标的一种行为纲领，企业财务战略具有从属性、导向性、长期性、风险性等特点。从属性是指企业财务战略必须服从国民经济发展战略，服从和反映企业的总体发展目标。企业财务战略目标是企业战略目标的主体部分。导向性是指企业财务战略一经制定，就成为企业进行经挤活动的准则，在—定时期内相对稳定，具有多重功能、多重影响。长期性，是指企业财务战略的着眼点不是当前，而是未来，以未来为主导建立总目标。但是未来是以当前为出发点，未来发展趋势的推测是以过去和当前作为依据。因此，立足当前，放眼未来，照顾当前和未来的关系是财务战略考虑的紧要之点。风险性是指财务战略不能消除风险，也难于把风险降为最小。换言之，财务战略一旦实现，就会给整个企业带来生机和活力，使企业得以迅速发展。但是财务战略一旦落空，将会给企业带来巨大损失，甚至陷入破产、倒闭的局面。 二、企业财务战略的内容和性质 企业财务战略大致可以划分为财务战略的内容和财务战略的性质两大类。 （一）财务战略的内容可以划分为筹资战略，投资战略、利润战略和分配战略。 （二）财务战略的性质可以分为稳定性战略、扩张性战略、紧缩性战略和混合性战 大纲内容： 现代企业财务战略管理的主要内容包括： （一）树立以创造价值为导向的财务战略 现代企业财务战略管理要求企业建立以价值管理为核心的财务战略管理体系。价值管理是一个综合性的管理工具，它既可以用来推动价值创造的观念深入到公司各个管理层和一线职工中，又与企业资本提供者(包括企业股东和债权人)要求比资本投资成本更高的收益的目标相一致，从而有助于实现企业价值和股东财富的最大化。 （二）建立以价值为基础的系统、具体的业绩衡量标准 1．管理层应当建立创造经济利润的理念。 经济利润是企业投资资本收益超过加权平均资金成本部分的价值。其计算过程如
第五章企业成本管理 【思维导图】 第一节现代商业环境与战略成本管理 【知识点1】企业成本分类 （一）基于会计核算的成本分类 在会计核算与报告体系中,广义的成本主要分产品成本、期间费用两大类型。 （1）产品成本是指针对某一特定的产品对象,如生产某一特定产品而发生的直接制造成本（如直接材料、直接人工等）、间接制造成本（也称制造费用,包括车间管理发生的人工成本、其他资源耗费等）。 （2）期间费用则是指没有确指到具体产品成本对象中的非制造成本,包括销售费用（如分销运输费用、销售人员工资、营销推广费用、售后费用等）、管理费用（如管理人员工资、行政办公成本、费用化研发支出等）、财务费用（如利息支出、汇兑损失、相关手续费等）以及资产减值损失和公允价值变动损失。 （二）基于资源的成本分类 从成本发生角度,被消耗的资源及成本可分为两类: （1）弹性资源。它们是指成本发生与作业耗用的资源量直接相关的资源,如制造面包所需要的面粉和直接人工成本等。由此,与之对应的成本被称为弹性成本。 （2）产能相关的资源。它们主要是指在作业完成之前即已购买和支付的资源,这些资源决定了企业的生产可能性边界,与此相应的成本即为产能相关的成本。 【知识点2】战略成本管理方法体系 战略成本管理，是指基于战略视角，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于企业建立竞争优势而形成的一系列成本控制方法、体系。 与传统成本管理比较，战略成本管理： ①拓宽了成本管理的“空间”，即成本管理对象从关注企业内部活动而拓展到企业外部； ②延伸了成本管理的“时间”，即从基于日常经营控制而转向基于长期的战略管理层面。
（一）价值链分析 作业链（价值链） 企业是一条由各项作业链接而成的作业链。企业作为作业链，其每完成一项作业都要消耗一定的资源，而作业产出又形成一定价值，并转移到下一个作业之中，依次转移，直至形成产成品并最终提供给外部顾客。 因此，企业产品中包含了各项作业所形成并向顾客提供的价值。从价值形成过程看，价值链就是从货币和价值的角度所反映的作业链。 【提示】价值链分析包括内部价值链分析和企业间价值链分析。 1.企业内部价值链分析 内部价值链分析关注企业内部的各项作业活动，目的在于通过分析以判断内部各项作业是否具有价值和竞争力，发现增加价值或降低成本的机会，从而识别和确定企业的关键成功因素。内部价值链分析可以分为四个步骤：（1）识别企业价值链的主要活动。 企业基本价值链上的五种基本活动、四种辅助活动，又可依据产业特点、企业战略等分解为若干具体作业。
深圳万科财务战略转型分析 随着企业经营环境的日益变化,战略管理得到了密切地关注,自20世纪80年代起,对财务的研究从理论层面上升到战略层面。财务战略是企业战略的重要组成部分,加强对财务战略的管理,有利于企业提高资金管理效率,合理配置企业的财务资源,实现企业可持续盈利能力最大化。 作为我国国民经济支柱型产业之一,房地产业在面临国家宏观调控力度不断加大,在外部市场环境风险不断加大的形势下,如何制定有效的财务战略,对于房地产企业来说是平稳度过这一时期及实现长期稳定发展的关键所在。财务战略是决策者站在战略高度,以资金筹措、投放、管理与分配等活动为手段,实现企业价值可持续增值的具有全局性与长期性的一系列活动。 本文认为,财务战略的成功不仅表现在能够实现企业价值的增值,同时还表现在能增强企业的财务应变能力和应对经济波动的能力,使企业价值增值可持续化。财务战略从具体领域分为融资战略、投资战略、营运资金管理战略和股利分配战略,从风险偏好方面分为扩张型财务战略、稳健型财务战略和防御收缩型财务战略。 财务战略的制定并非一成不变的,企业需要根据行业的周期性变化调整其财务战略。近年的房地产行业,虽然正处于其成熟阶段,但由于政府持续大力调控,造成外部环境发生本质的改变,房地产企业必须在财务战略上做出相应调整。 而深圳万科的成功经验,正是由于其抓住了房地产行业周期的变化,及时实施了财务战略转型,才得以迅猛发展,成为了行业巨擘。本文选取我国房地产业的标杆企业——深圳万科作为研究对象,首先对财务战略管理的国内外研究现状进行评述。
其次,对企业财务战略及其转型的概念、评价方法和基础理论进行了阐述。第三,简要介绍了深圳万科财务战略转型的环境,并对财务战略转型的动因进行 了深入分析。 第四,重点从融资战略、投资战略、运营管理战略和利润分配战略等四个方面剖析了财务战略转型的实施过程,并分别进行了总体评价。最后,得出了本文的研究结论和启示。 根据对深圳万科财务战略转型的动因、转型前后财务状况变化,以及具体的转型实施路径的综合分析,本文认为,深圳万科通过转换B股为H股,并采用众筹与地产基金等多种融资战略转型创新方式,拓展了融资通道,降低了融资成本;在投资战略转型方面,通过调整住宅与商业地产比率,利用小股操盘等方式,提升了项目盈利能力,实现了股东利益的最大化;在营运管理战略转型方面,加强上下游产业整合,积极拓展消费地产、产业地产以及其他延伸业务,并实施严控期间费用、强化现金流管理、优化库存管理等措施,提高了运营效率,增强了公司未来业绩增长的可持续性;在股利分配战略转型方面,增加现金股利分红,并匹配企业盈利状况以灵活调整股利分配政策,有利于传递公司经营状况良好的信息,增强投资者 的信心。同时,鉴于深圳万科财务战略转型的成功实施,房企应充分拓展融资通道以满足项目运营的资金需要、应有意识调整公司资产结构以增强企业竞争优势、应慎重选择合作方以防止品牌滥化、应充分熟悉内外部环境以适时调整财务战略。 本文基于深圳万科财务战略转型的剖析与评价,试图为其未来财务战略的调整优化与可持续发展提供财务依据,同时也为其他房地产企业财务战略的制定与实施提供相关学习与借鉴的经验。
关于企业财务战略与实施问题研究 发表时间：2011-09-28T14:53:54.750Z 来源：《魅力中国》2011年6月下供稿作者：孙建军 [导读] 企业战略的内容主要包括：投资财务战略、融资财务战略、股利财务战略和营运财务战略。 ◎孙建军 （沈阳铁路局信息技术所通辽信息维护室，内蒙古通辽市 028000） 中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1673-0992（2011）06-225-01 摘要：财务战略的选择在一定意义上决定企业资源尤其是财务资源的配置效率和效果，因此正确理解财务战略的含义及特征，有效掌握财务战略的类型及内容，对于企业的发展具有十分重要的意义。 关键词：企业财务；战略；实施 一、 所谓财务战略是以企业战略为依托，以资金为纽带，通过资金的合理筹集、统筹安排及有效流转，实现财物资源的高效配置，优化企业财务及整体业绩，推动企业战略目标的稳步实现。财务战略具有全局性、相对独立性、支持性、综合性、导向性和动态性等特征。 财务战略是战略思想与财务活动的融合，即财务活动不仅局限于企业运营的辅助职能管理，更上升到战略与规划的高度，为企业战略实施提供配套支持，理顺并规划各项财务活动，使之共同服务于特定的战略目标，充分运用投资策略、融资策略、股利分配策略、营运资本管理策略等战略手段，从而有效实现财务战略及企业战略目标。 二、 企业战略的内容主要包括：投资财务战略、融资财务战略、股利财务战略和营运财务战略。 （一）投资财务战略。是企业财务战略的核心和基础，一方面投资财务战略直接体现了企业的战略目标，主要体现为固定资产投资、流动资产、无形资产投资（如研究开发投资、品牌投资等），甚至是项目投资、证券投资、产业投资和风险投资等；投资目标包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的．但投资成功，亦利于企业长远发展。另一方面投资战略所确定的投资方向、规模决定了融资的方式和数量，而投资的时机和进度影响着企业的融资和营运资资本的管理方式，投资的收益目标又在一定程度上影响着企业的股利分配以及财务风险控制。投资财务战略是企业在长远战略的支持下，在充分分析内外环境中各种因素的前提下，为实现企业整体战略而对企业长期的投资行为所做出的整体筹划和布置，它对企业资源的运用具有战略指导作用，投资财务战略直接联系资金投入与资金收益的一项战略，财务战略的推行必须重视投资战略的实施与运用。其重点是优化投资结构、提高投资回报，合理确定各类投资的比重和布局，力求实现企业投资效益最大化。 （二）融资财务战略。是指企业在整体战略指导下，结合投资财务战略的需求，合理预期企业战略实施对资金的需求量和需求时间，对未来一段时期内的融资规模、融渠道、融资方式、融资时机等内容做出合理规划，并以优化企业财务资本结构（资产负债率）、为整体战略实施提供资金保障、以降低财务风险为目标既要融资企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强融资灵活性，努力降低资金成本与融资风险，不断增强融资竞争力。企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对融资进行合理搭配，采用不同的融资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的融资战略。 （三）股利分配财务战略。是企业融资、投资活动的逻辑延续，是财务活动的必然结果。股利决策包括支付给股东的现金股利占利润的百分比、绝对股利变动趋势的稳定性、股票股利和股票分割、股票回购等。股利支付比率决定了企业的留存收益，必须本着股东财富最大化的原则决定。股利政策包括剩余股利政策、固定或持续增长的股利政策、固定股利支付率政策和低正常股利加额外股利政策。股利分配财务战略的目标为，促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。 （四）营运资本管理财务战略。主要包括：现金及流动证券管理财务战略、应收账款管理财务战略、存货管理财务战略、固定资产管理财务战略、无抵押短期融资管理财务战略、抵押贷款与定期融资管理财务战略。这些战略各有侧重，对各个营运资本项目都体现了降低资金成本、减少资金占用、控制财务风险等特点。营运资本管理在财务战略是最具体的角度对资金的管理和运用进行的长期规划，它侧重于对各项营运资本管理提供指导性策略和思路。营运资本管理在现代财务活动中很大程度上影响企业资金的使用效益。 三、 制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后通过对各战略方案的评价，选出最佳方案。 财务管理主要涉及财务性质的战略决策，因此是属于财务管理范畴的战略。财务管理决策，主要对投资、融资、股利分配、运营现金和流动资金的管理作出决策。 （一）投资财务战略。公司的内部决策：具体按不同类型的的投资决策如，是否要实施新的资本项目、是否对新厂房和设备进行投资、研究开发方面的决策、对市场营销和广告的投资等。涉及外部各方的决策：是否对他方进行兼并收购、是否和他方建立合资企业等。撤资决策：是否甩卖公司不盈利的部门、是不出售过时或过剩的厂房和设备、是否出售子公司等。 （二）融资财务战略。对资产的投资一般要通过某种融资。财务管理决策涉及到如何进行长期的融资，有以下几种方式：留存公司利润用于再投资、发行新股融得资金、从银行或其他贷款人处贷款、租赁资产以替代直接购买等。 （三）股利分配财务战略。虽然留存公司利润是一种融资决策，但是，这样如果公司的利润被留存，分给股东的股利就会减少从而会影响投资商的投资。因此，在公司作出股利时一定要平衡：决定利润当中多少应作为股利分给股东，多少要留在企业内部以便用于未来的规模扩大和投资等。 （四）营运资本管理财务战略。涉及到现金流和流动资金管理，公司在销售赚钱之前要先进货、给客户赊账等，流动资金管理如库存、应收账款和应付账款等，就是要使公司现金流和流动资金投资最优化等。 战略的决策实施主要有三个级别的战略：①公司战略，主要涉及诸如“本公司从事哪种业务”等广义事务。该层次的战略决策内容包括
万科经营模式和财务战略分析 2009级国际金融研修班李志球万科介绍：万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2001年底，公司总资产64.83亿元，净资产31.24亿元，拥有员工5349名，全资及关联公司43家。公司于2000及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。 万科公司发展主要经历了以下四个阶段： 从做贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段。1984年5月组建公司，其主要业务是搞摄像机、录像机、投影机、复印机等贸易。1988年，主营业务改变，从贸易转向了房地产，城市花园的品牌由此诞生。 转向以房地产为主营业务，全国扩张阶段。1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。公司于1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略，将住宅作为房地产的主导开发方向，在全国的13个城市开展业务，从而改变过去的摊子平铺、主业不突出的局面。 房地产主业经营范围收缩与调整阶段。1994年，在房地产的经营品种上，万科提出以城市中档民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。1995年底，万科提出回师深圳，由全国的13个城市转为重点经营京、津、沪特别是深圳四个城市。公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72％的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，全面完成了专业化调整战略，成为单一业务的房地产集团。 规模化房地产品牌发展阶段。2002年以来，万科不断的进行企业品牌整合，企业内外部资源整合，集中资金和土地资源，专注与发展房地产，进入规模化房地产品牌发展阶段。 一、万科经营模式 企业目标企业发展目标：中国房地产业的领跑者。 面临良好的市场机遇，万科的战略目标是“中国房地产业的领跑者”； 未来5年，万科的发展规模将以年均30－40％的速度增长，在2005年，销售收入达到150亿元。 万科以上海、北京、深圳、广州为核心城市，同时选择以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区3大城市圈开发住宅，万科还选了成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，逐步把44个100万以上人口的城市覆盖，进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。 专业化经营战略:先作减法，后作加法。 1.从多元化经营向专营房地产集中.
企业战略与财务管理的关系 随着知识经济时代的到来，作为企业的财务负责人，不仅要抓好会计基础工作，更要在纷繁复杂的市场环境中设计出一套适合本企业的财务会计制度，根据企业不同的发展阶段，采用不同侧重点的财务管理方法，及时恰当地解决生产经营过程中出现的各种财务问题，充分发挥财务的功能，最大限度地满足资金的保值增值需要。 一、财务功能在战略决策中的体现 战略是指企业最基本的长期目标。战略决策有以下一些重要的特征： ①战略决策涉及企业主管人员关于企业发展方向的观念和想法； ②战略决策要帮助企业处理好与外部环境的关系，使其尽量与外部环境的预计变化相一致； ③战略决策必须考虑到企业本身的资源，并协调好经营活动和资源之间的关系； ④战略决策涉及企业经营方式上的重大变化； ⑤战略决策极为复杂，不确定性程度高，要求企业根据不完全可靠的信息对未来事件做出预测； ⑥战略决策要求采取一体化的方法管理企业； ⑦战略决策着眼长期性发展，涉及的范围大，影响年远； ⑧战略决策涉及企业主要利益相关者的价值观和期望； ⑨战略决策涉及企业的资源和经营，将会影响企业的资源基础，带来大量的管理低层的决策。 这些特征决定财务部门要提供各种重要的财务信息，以评估和选择具体战略方案，并衡量这些方案在未来实施过程中的效益情况。战略管理与年度预算、预测虽紧密相关而又大不相同，其区别有：
①时间期限：预算和预测往往为期一年，而战略管理时间跨度一般在三至十年。 ②强调范围：预算和预测往往涉及短期特定任务的完成，而战略管理则着重于企业长期目标的实施。 ③财务细目：预算和预测中包含大量的财务细目，以便各月之间财务结果的比较，而战略计划比预算涉及的细目要少得多。 ④环境影响：预算和预测往往涉及企业内部运作，为战略计划的制定提供必要的信息；战略管理涉及外部环境中长期趋势的变化，以及企业对此如何反应。 实践证明。财务功能在企业战略管理中体现为： ①财务功能为战略计划提供先期背景信息； ②协助企业主管人员评估各种战略备选方案和行动方案的财务可行性； ③提供与执行各种计划有关的成本。利润和财务状况的明细表，以作为营业预算的基础； ④以财务数据表达本来行动方案的结果； ⑤帮助企业主管人员检查。评估和修正战略计划，以确保这些战略在今后实施和控制过程中的可靠性； ⑥建立和实施经营业务控制，协助企业主管人员完成既定的目标。 二、企业战略对于财务管理的影响 企业是处于不断竞争的环境中的。抓好战略管理，必须首先确定企业竞争的地位，而产品生命周期为竞争战略的研究奠定了基础。 1.推出阶段。在这个阶段，企业必须让顾客了解新产品的存在，并试销该产品，因而促销开支相当高。企业需要大量的资金投入，以跟上快速发展的市场，并与竞争对手竞争。因此，在进行财务分析时主要考虑新产品战略在今后长期的财务收益。这一阶段主要的财务工作是预测，因为如果产品非常新颖，可能很难预测未来的销售状况，即使延迟编报较长期的现金流量预测资料也是不容易的。