2021年天津科技大学经济与管理学院826管理学考研核心题库之案例分析题精编
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本书根据历年考研大纲要求并结合历年考研真题对该题型进行了整理编写，涵盖了这一考研科目该题型常考试题及重点试题并给出了参考答案，针对性强，考研复习首选资料。
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一、案例分析题
1．案例:立德公司的出路在哪里？
立德公司建于1958年，现已发展成为研发、生产、经营移动通信等多种电子通信设备的专业厂家。企业决策者认为，随着家电行业同行竞争者的增多，企业的产品如果没有特色就很难获利。1985年后，立德公司积极寻求有较高技术的新产品，参加了电子工业部组织的激光照排项目的合作攻关，这一努力使立德公司形成了“激光照排为主，数字特高频与移动通信为辅”的经营格局，对提高立德公司的技术能力与今后的技术引进起点，起到了较为关键的作用。
20世纪80年代末期，立德公司生产经营的产品（如无线特高频设备）大都为模拟制式，市场面临衰退。在这关键时刻，立德公司的高层决策者看到，通信必然要实现数字化、全球化。决策者还预测到，邮电将会以高于30%的速度发展，电话会大面积普及且向移动电话转移的新需求。而当时国家通信建设急需的移动通信设备依靠直接进口。
鉴于此，立德公司的高层决策者根据企业所拥有的技术水平与国内的大市场，果断地提出了“高技术起点、多渠道技术引进”的经营战略，并由此做出了两个具有超凡胆识的决策：一是尽早与美国的M公司签订蜂窝电话手持机技术引进合同；二是加盟HJD04型数字程控交换机的合作攻关。两项决策的制定与实现，从根本上改变了立德公司的产品结构，企业发展出现了新的生机。1992年就提前完成了“八五”原定计划，实现销售收入4亿元，1993年销售收入猛增到15亿元；1996年实现销售收入40亿元，全员平均劳动生产率髙达86.2万元，与1958年建厂时相比，国有资产增加了二百多倍。立德公司开拓了一条值得国有大中型骨干企业借鉴的自强奋进、跳跃发展的成功之路。
目前，立德公司在发展中面临着技术风险，其基站系统的80%关键部件依赖进口，这种依赖在近几年还将进一步加重。因此立德公司的技术发展方向还受制于国外公司。自主开发能力与跳跃发展的产业规模和经济指标不匹配。
其次，立德公司的经营风险也很大。通讯产品的高利润将吸引越来越多的国内企业加入通信行业；同时，国外大公司会进一步进入中国市场，因此，竞争会更加激烈。
试分析：
（1）立德公司成功的主要原因是：__________
A.决策的合理性
B.决策的可行性
C.决策的超前性
D.决策的及时性
（2）立德公司在未来的发展中，最重要的战略行动是：__________
A.选择新的国际大公司合作
B.自主开发新的产品
C.加强产品营销
D.强调资本运营
（3）立德公司与M公司合作的意图是：__________
A.获得制造技术
B.获得管理技术
C.获得营销网络
D.获得开发技术
（4）总而言之，立德公司跳跃发展的秘诀是：__________
A.超前认识
B.国外公司的支持
C.科技、人才的支持
D.政府支持
（5）从本案例看，立德公司的经营风险主要是：__________。
A.髙水平人才少
B.产品单一
C.未来产品方向不明
D.对国外公司的依赖
【答案】（1）C（2）B（3）D（4）A（5）D
2．案例:
蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生该怎么做?
试分析：
（1）邮购部经理的职责是什么？
（2）邮购部经理是否应该亲自核对这批书？
【答案】（1）从本案看，蒋华作为邮政部经理（中层干部）的主要职责应当是:①制定本部的岗位责任制；②业务流程与操作规则；③对部门内员工的履行职责进行检查、监督和考核；④对常出现差错的员工进行业务指导培训和调换；⑤对常出现差错的业务环节采取重点监控和改进操作方法。
（2）邮政部经历不应亲自核对这批书，而关键应把岗位、人员职责界定清楚并把业务考核与奖惩落实到位。
3．案例:
A公司是一家处于西部地区的中外合资网站，成立于20世纪90年代末期，其时正值网络行业高速发展时期。在当时，这家网站的规模属于中下水平，资金实力较其他网站明显偏弱，不可能为所需人才付出发达地区同等高水平的薪酬；同时，由于处于内陆地区，较为偏僻和闭塞，工作与生活条件远不及沿海发达地区。以上两方面原因导致该网站在人才竞争领域明显处于劣势，本地人才严重不足，又难以吸引外地高手加盟，尤其在优秀内容编辑这一项上，该网站与竞争对手有很大差距。在网站投资建成几年内，网站内容的深刻度、创新度、吸引力方面都差强人意。2004年，网站引入了一名新的内容部门负责人z先生，他为激励员工独创了“明星激励法”，情况发生了改变。这一激励法是这样操作的：一方面，为调动众编辑的创造力和工作激情，同时使其得到有效的业务锻炼，Z先生为每位编辑“量身定做”地选择了一位或几位业界有名的“明星”，先通过各种方式向编辑们传达有关“明星”的名气、声誉、身价、收入、生活方式等信息，使编辑对他们产生向往心理，然后Z先生本人和编辑一起，研究“明星，，的成长历程，分析、讨论该“明星”在写作、编辑和其他工作方面的风格、长处、短处，并且用心理暗示、创造条件让编辑与这些“明星”认识、对话和商榷问题等方式，让员工明白，这些“明星”不是天生的，也是普通的编辑、记者锻炼成长起来的，只要自己努力，也一定能够成为业界“名人”。另一方面，在公司的制度上，工作安排上，为编辑创造成名的条件，例如设立以编辑个人名字命名的栏目，尽可能安排他们在各种“出头露面”的活动上亮相等等。这种“明星激励法”并未增加企业任何成本，只是给员工指出了具体的、具有诱惑力的美好前景和现实可行的奋斗目标。这样的激励作用迅速收到了成效，短短的半年时间，该网站众编辑的敬业精神、工作态度、工作能力等明显改善，工作质量大大提升，访问量快速增加，权威性和影响力也获得长足进步。到2004年，该网站以超过竞争对手总和的市场占有率成为业界唯一的领袖。这是一种花费小、效果佳的激励方式，堪称该行业激励的典型。
B公司是一家从事计算机硬件、软件销售和二次开发的电脑公司，公司规模不大，50人左右。公司经过多年的打拼，在本地区小有名气，并占有一定的市场规模。随着市场竞争的激烈化，为了继续保持公司的快速超常发展，提高员工的积极性，该公司总经理借鉴当时业界较为风行的“目标管理法”，对员工进行目标管理。其具体操作是这样的：公司根据第二年销售额的预测（公司希望达到第二年实现销售额翻番的目标，因此，将其营业额的预测定为上一年度的两倍），将这
一销售额自上而下分配到每一部门，再由各部门分配到每位员工头上；取消了原执行的按销售比例提成制度，改为未完成任务时只有极低提成，超额完成任务则有巨额提成。表面上看来，如果业绩真如公司所愿，能够继续快速增长，优秀员工在超额完成任务后，收入将大幅度提高，而对于不能完成任务的“不合格”员工，公司又降低了花在他们身上的成本，似乎是一举两得的好事。但员工在仔细分析后发现，由于该公司所处的市场环境竞争加剧，公司产品优势逐渐丧失，公司规模扩大、销售人员增加导致每位销售人员所拥有的潜在“蛋糕”变小，并且公司在资金实力、内部管理、配套服务方面跟不上快速增长的需要，几乎无人有信心完成二倍于前一年的销售额。多数员工产生了“被愚弄”的情绪。一年之后进行核算，全公司没有一个人能得到高额提成，核心销售人员流失殆尽。两年后，该公司已濒于倒闭。
试分析:
为什么同样是激励却没有同样好的效果？你认为激励成功主要取决的因素有哪些？
【答案】从以上两则案例可以分析出，激励能否取得成功主要取决于以下几项因素：
第一，激励所采取的方案本身是否在满足企业利益的前提下，能够满足员工的切身需要。
从A公司的情况来看，Z先生激励员工的目的很明确。从公司角度，培养出了高素质员工并充分发挥了他们的潜能；对于员工本人来说，其能力的提高、声誉的确立也会直接带来其自身利益的提高。事实也证明了这一点，经过激励后的员工自身潜力得到了极大发挥，收入也相应增加，不少人还成为业界抢手的“俏货”。当然，A公司的管理者在优秀员工流失这一点上观念开明，他们认定作为一家学习型企业，成为业界的“黄埔军校”，已经成名的员工要离开也不勉强挽留，而是依赖更多低成本并极富进取精神的“学员”去打拼市场。而B公司从激励的目的来看，更多地考虑了公司的利益——销售额增加、成本降低，而没有更多地考虑员工的利益。因此，从激励的出发点来看，过于一厢情愿，最终没有达到激励的目的。
第二，激励措施是否现实可行，并为员工所认可和接受。
A公司方面，其激励措施对员工个人有利而无弊。他们自身虽然会付出一定的努力——更多地加班，更为积极地分析和思考、更加勤恳地写作，但这一牺牲相对于可能取得的重大回报是值得的，事实上公司为他们确立的激励目标对几乎所有员工都极有诱惑力。同时公司管理层采取各种措施引导员工，为他们指明成为优秀编辑的方法和途径，向他们传授“成名”的秘诀，让员工认识到成功其实并非遥不可及，因此在激励操作的过程中，员工普遍积极响应、主动配合。而B 公司员工在认真核算过公司对他们的考核标准后，失望地发现公司并没有从实际出发，而是主观地设置绩效目标，即使经过超常努力，也很难达到公司的目标，在完成任务之前，收入却不会因业绩的增长而提高。因此，从目标管理一开始推行，就受到了员工心理上的抵制和排斥，而企业又未能及时发现员工的这一趋向采取补救措施，以致最后激励失败，并导致核心员工的大量流失，企业发展的基础也受到动播。
第三，在实施激励的过程中，组织是否提供了必要的资源支持。
在A公司实施激励的过程中，其管理者不是单方面地为员工设置激励目标，而是为其提供必要的资源支持：针对每个员工的不同特点和水平的差异，分别为其设定瞄准的目标对象——知名编辑，并对这一目标对象进行了具体的分析，其优秀、值得借鉴的地方在哪里，员工如何进行学习，都有较为详细的指导和帮助；并且，公司还利用各种资源，创造员工近距离甚至零距离接触“名人”的机会，创造员工成名的机会，因此，其激励最后才能落到实处，从资源上保证了员工能够实现激励的目标。B公司的情况就大不一样，其管理者从主观的、自身需要的角度选择了目标管理法，其目标的客观性、可操作性、可实现程度就值得怀疑。更重要的是，在激励实践的过程中，公司未能提供必要的资源支持，如资金、技术、后勤服务等。员工在工作过程中，随着业务量的增加，售前服务的费用增加，对公司技术支持力度的需求和对达成的订单的后续服务需求也在增加，而公司没有认真考虑这些因素，更没有采取相应措施，因此常常不能满足客户提出的关于产品送货、安装、维修、技术支持等方面的要求，并且随着优秀员工流失，这一情况越来越严重，客户对于公司的服务越来越不满，员工增加销售额的目标越来越难以实现。如此恶性循环，最终导致了公司的濒于破产。