A公司（房地产）工作分析案例
A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源治理问题逐渐凸显出来。
公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。
面对这样严重的形势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的要害点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。
首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。
据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些生疏的治理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，
在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。
一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛劳调查的结果却没有发挥它应有的价值。
与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑在一块，实在不轻易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。
人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的治理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎对人力资源部这次访谈不太信任。访谈结束之后，访谈人都反映对该职位的熟悉还是停留在模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈了大概1／3的职位。王经理认为时间不能拖延下去了，因此决定开始进入项目的下一个阶段——撰写职位说明书。
可这时，各职位的信息收集却还不完全。怎么办呢？人力资源部在无奈之中，不得不另觅它途。于是，他们通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。
在撰写阶段，人力资源部还成立了几个小组、每个小组专门负责起草某一部门的职位说明，并且还要求各组在两个星期内完成任务。在起草职位说明书的过程中，人力资源部的员工都颇感为难，一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息又不准确；另一方面，大家又缺乏写职位说明书的经验，因此，写起来都感觉很费劲。规定的时间快到了，很多人为了交稿，不得不急急忙忙，东拼西凑了一些材料，再结合自己的判定，最后成稿。
最后，职位说明书终于出台了。然后，人力资源部将成稿的职位说明书下发到了各部门，同时，还下发了一份文件，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部门的强烈反对，很多直线部门的治理人员甚至公开指责人力资源部，说人力资源部的职位说明书是一堆垃圾文件，完全不符合实际情况。
于是，人力资源部专门与相关部门召开了一次会议来推动职位说明书的应用。人力资源部经理本来想通过这次会议来说服各部门支持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上，人力资源部遭到了各部门的一致批评。同时，人力资源部由于对其他部门不了解，对于其他部门所提的很多问题，也无法进行解释和反驳，因此，会议的最终结论是，让人力资源部重新编写职位说
明书。后来，经过多次重写与修改，职位说明书始终无法令人满足。最后，职位分析项目不了了之。
人力资源部的员工在经历了这次失败的项目后，对职位分析彻底丧失了信心。他们开始认为，职位分析只不过是“雾里看花，水中望月”的东西，说起来挺好，实际上却没有什么大用，而且认为职位分析只能针对西方国家那些治理先进的大公司，拿到中国的企业来，根本就行不通。原来雄心勃勃的人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却一直对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因也是百思不得其解。
那么，职位分析真得是他们认为的“雾里看花，水中望月”吗？该公司的职位分析项目为什么会失败呢？
问题的提出：
1、该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？
2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题？
3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？
4、如果你是人力资源部新任的主管，让你重新负责该公司的职位分析，你要如
何去开展？
一、我们认为这个决定是对的。
二、原因：（一）职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，是人力资源管
理的基石是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基础与提前，起到优化整合资源，为组织带来效益的作用。
（二）当一个企业出现如组织在进行战略调整、业务发展、工作内容与性质发生变化，晋升制度和绩效考核标准出现问题，需要以职位分析为基础建立并完善相关制度时，我们就有必要进行职位分析。
A公司就存在着以下问题
1、随着A公司的不断发展，规模不断的扩大，业务不断的发展，公司现有的组织机构，随着业务扩张的需要逐渐扩充形成，工作的内容和性质必然发生变化。在运
行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。
2、工作职责边界不明。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，不断发生扯皮推诿的现象。
3、人员配置不合理，效率流程低。有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
4、缺少合理的晋升机制、人员招聘和绩效考核标准。在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升；在招聘过程中，用人标准含糊；在激励机制方面，工作成果及其表现没有合理的标准，员工的报酬不能体现其价值与能力。
（三）职位分析可以明确各个职位的职责，避免因职责与权限缺乏明确的界定出现的吃扯皮推诿的现象，其次，岗位分析后形成的岗位说明书能成为员工的工作指南，也可以成为企业确定人力资源规划，员工能力，考核薪酬，培训开发等人力资源只能管理参考依据。
所以我们认为这样的决定是对的。该公司有必要进行职位分析来实施变革。
三、职位分析在组织与实施过程中存在的问题
职位分析的程序主要有准备阶段，计划阶段，调查阶段，分析阶段，描述阶段和运用阶段。而该公司在职位分析的组织与实施过程中存在着以下问题：
（一）该公司在进行职位分析时并没有进行充分的准备和计划，直接进入调查。1、没有制定职位分析计划，明确职位分析的目的，就直接寻找进行职位分析的工具与技术。
2、没有让企业了解工作分析的意义目的方法和步骤，也没有让涉及工作分析的工作人员及参加工作分析的岗位代表宣传解释工作分析的作用意义。导致在进行调查时，参与人员的忽视，对该工作不了解，草率了事。
（二）职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性的过程，在这过程中存在着以下问题
1、该公司信息收集不完全，更没有经过信息反馈验证，人力资源部只能从其他公司中收集了许多职位说明书，以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。
2、问卷和访谈提供的信息不准确，又缺乏写职位说明书的经验，所以这样写出来的职位说明书肯定不能通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统，给企业提供能真正解决问题的职位说明书。
（三）在运行阶段，该公司在还没有形成确实有效的说明书就要求各部门按新的职位说明书界定工作范围，遭到各部门的强烈反对。
三、采用的职位分析工具和方法存在的问题
该公司所采用的职位分析法主要是问卷调查法和访谈法。
（一）问卷调查法
1、在问卷调查时应该事先征得样本员工的直接主管的同意，尽量获取直接主管的支持。而这次的问卷调查事先并没有得到部门经理的支持，而是直接将问卷发到各部门。
2、在问卷调查时应该问样本员工提供安静的场所和充裕的时间。该公司的问卷一直搁在经理的手中，很多部门是到催收时才把问卷发下去，由于大家都很忙，很多人在那到问卷之后，都没有时间仔细的考虑，草草填写完事。有些员工因自己无法填写叫同事代写，这样一来就是得问卷调查没有发挥它应有的价值。
3、在做问卷调查时，应该向样本员工讲解岗位分析的意义，说明填写问卷调查表的注意事项。而据反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中生疏的治理术语。人力部门没有做好事先的工作准备，不仅没有向样本员工讲解岗位分析的意义，也没有说明填写问卷调查的注意事项
4、分析人员应该随时解答样本员工填写的问卷时提出的问题。而该公司的人力资源部人员并没有做到这点。以至于，很多人想就疑难问题想人力资源部进行序文是，也不知道具体找谁。
5、样本员工填写完毕后查看是否有漏写，误填的现象。而且如果对样本员工的作答有疑问要立即向样本员工进行提问，问卷填写无误后，完成信息收集任务向样本员工致谢。而该公司是在问卷收上来之后发现问卷的填写效果不太理想，有部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本就没有收上来。
（二）访谈法
1、进行访谈之前需要先进行沟通，做好时间安排。人力资源部没有事先准备，两
个星期过去了才访谈了两个部门经理。
2、需事先制定好访谈提纲，按提纲的顺序，由浅至深的进行提问，并且把握面谈
内容，防止样本员工离题太远。而不是像该公司人力部在访谈过程中大多在听员工的抱怨，没有得到有用的信息。
四、对该公司职位分析方案
如果我们是人力资源部新任的主管，我们会从以下几方面开展职位分析。
（一）首先要重新了解公司的文化，对各岗位进行初步的了解。弄清公司的大致情况，与上层领导进行必要的沟通，得到领导的支持。
（二）在对公司文化及各岗位有了更深的了解，并得到高层管理者的支持后，对人力资源部进行人员分配，组成工作小组，分工负责与协作。
（三）进入职位分析的准备和计划阶段。在该阶段，主要完成以下任务。
1、制定职位分析计划，明确职位分析目的，着力于解决该公司面临的各种
困难。如晋升，薪酬管理问题等。
2、向涉及工作分析的工作人员及参加工作分析的岗位代表宣传、解释工作
分析的作用和意义。让企业员工明白岗位分析的重要性，使其接受并配合
工作。
3、确定调查和分析对象样本，同样考虑样本的代表性。这可以使信息的收
集更全面，更详细。
（四）进行职位分析要对职位信息进行收集，整理，分析。因此，在准备好相关事项后，带领本部门收集岗位分析的资料即调查，分析。
1、确定职位分析方法，如工作实践法、工作日志法、观察法、访谈法、典型事
例法、问卷调查法等。
2、根据公司具体情况，制定出符合该公司具体情况，针对性强的调查问卷和提
纲。
3、对具体对象进行调查。在调查过程中应注意以下问题：
（1）在使用职位分析工具和方法时，应该把握其要点及注意事项，正确使用。
（2）小组成员要有针对性的对指定对象进行疑难解答，帮助样本员工准确，有效的完成调查
4、结束调查后，仔细审核已收集到的各种信息，避免再发生信息不全。使得辛
劳调查的结果没有发挥它应有的价值。
5、归纳、总结出工作分析的必须材料和要素。
（五）在对公司进行调查，得到有效，准确的信息后，就要将信息应用到职位说明书的编写中。最终形成确实有效的职位说明书。在职位说明书的编写过程中要注意
1、根据工作分规范和经过处理的信息，草拟职位说明书。
2、将草拟的说明书与实际工作进行对比，在决定是否需要进行调查研究。
3、根据公司具体情况修正职位说明书
4、最终形成职位说明书。
附录：
【参考文献】：《人力资源管理》廖泉文著高等教育出版社 2009.5
《职位分析与职位评价实务》王玺主编中国纺织出版社
某公司（房地产）工作分析案例 A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源治理问题逐渐凸显出来。 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。 公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 面对这样严重的形势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的要害点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A公司面前的重要课题。 首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些生疏的治理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。 一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛劳调查的结果却没有发挥
【最新整理，下载后即可编辑】 房地产投资分析报告 一．总论 （一）项目的基本情况 1 项目概况 项目位于石家庄市时光街东，工农路南，项目地块呈狭 长的F型，南北最长距离约1075米，东西最长距离约 470米，总面积4.71公顷，绿化率为3505%，地面条件 较为平整。 2 项目的主要技术经济指标1：
总投资20000万元（不含带款利息） 其中自有资金：4000万元 高层住宅开发成本：1643元/平方米；超高层住宅开发 成本：1777元/平方米 税后利润：4332.87万元 全部投资利率：32.6%：全部有资金内部收益率30.6% 总投资利润率：161.7%；自有资金内部收益率：128.5% 二．项目的组织与实施（） 1、项目工程计划说明 项目总工期为一年零四个月（2006年1月1日至2007年5月1日）当完成地下工程后开展预售工作（2006.5.1—2007.5.1）总项目进度分为四个周期，每个周期四个月。 2 项目实施进度计划见附表 三．项目投资估算与投资筹措计划 （一）开发成本 1. 土地成本 按照国土资源部2002年出台的11号令和有关规定， 经营性房地产项目用地必须以招标、拍卖或挂牌方 式获得。本项目土地使用权是通过拍卖方式取得。 土地以50万元/公顷取得，共4.71公顷，总价合计 235.5万元。 2．建筑安装工程费
建安工程费合计11736.53万元 3.前期工程费 4.基础设施配套费（参见附表3） 附表3 基础设施配套费 附表4 公共配套设施经社
给用估算表 6.不可预见的费用 （250.3+11736.51+929.87+564.56+1130.44）×5%=498.04 7.开发期间税费（参见附表5） 附表5 开发期间税费 8.开发成本 开发成本为以上7项之和，共计17868.09万元
LCC公司咨询案例 LCC公司由LCC形象设计与LCC广告两个实体组成，成立于1992年，经过八年的发展过程，已成为业界的知名品牌，业务范围遍布全国大中城市，从业人员亦由最初几个人发展到现在七十余人，企业效益亦在迅速增长，产权结构亦由原来的"夫妇店"发展成合伙人制。LCC公司的成功与其创始人管理理念新颖、超前，对管理完善的追求强烈意志、人格魅力不无关系。但是公司目前管理水平缺乏长足发展之基础，实现"创建具有中国精神的国际化品牌"远景目标有困难，与决策者的愿望、要求有较大差距。LCC公司决策者向咨询公司指明要求建立人力资源管理体系和项目管理体系。 A．人力资源管理项目 一、LCC公司管理现状 （一）有战略设想，却无战略规划 企业决策者的经营理念超前，目光伟大，不把企业作为一个人财产，敢与员工分享成功，欲将公司办成公众公司，成就大业。 几乎所有的员工都能为这种远大的理念所打动，高层的思想充满着无穷的激励作用。但问题是，员工们都是听到的，对老板的目标、思想认可，但了解不多，从未见到公司的远景规划，未真正地看清楚公司的蓝图，听的次数多了，反而有"狼来了"的感觉。主要原因是领导忙于业务，没有时间整理自己的企业经营思想，没有人能帮领导将战略构想变成战略规划，未能明确企业的发展方向，未能向员工宣传战略思想及战略目标。而企业目标就是员工"心中的太阳"，因为企业目标不明确员工就看不到自己在公司里的发展前途。对知识型员工而言，目标的激励作用是巨大的，同时明确的战略规划亦可避免公司的管理受领导人的情绪化影响。没有公司的战略规划就更谈不上人力资源的规划了。 （二）重视人才，却忽视人才机制的建立 LCC公司属智力型企业，最稀缺的资源是人才，可以说在智力型企业的从业者必须是真正意义上的人才，没有真才实料就难以立足。可是真正的人才又是业界各企业猎寻的对象，因此人才流动大。"小企业做事，大企业做人"，无人才企业就没有竞争实力，真正重视人才就必须建立一套良好的人才机制，人才机制又充分地体现在企业的人事政策与管理制度里。在LCC只听说有较为完善的薪酬分配方法，其它如晋升、培训、考评等皆无，未见到任何可视文字。有意见反映：试用期结束后公司未有给员工一个试用评估的明确说法，有的员工上午还在工作，下午就被炒掉，给留下的人严重心里压力，没有工作安全感，他们很渴望知道，走的人在哪些地方不能满足公司的需求，以此来提醒自己去努力，做合格的员工；绩效评估要公开化等。"未有梧桐树，难引金凤凰"，无好的人才机制怎能引进和留住好的人才。 （三）专业意识强，但管理意识弱 LCC公司专业人才济济，而管理人才缺乏，除决策者外，大多数人员有专业第一，管理次要的思想，对智力型企业而言如欲做大，形成产业无管理人才是成功不了的，要么将管理意识灌输给专业人士，要么启用管理型人才，懂技术又懂管理是理想，实现起来有个过程。只要是办企业就要讲究管理。尽管LCC从事产品策划、设计和广告，但它仍然是商业行为，不能以艺术（专业思想）替代管理思想。有些人的离开可能是对管理者的方式不认同。
2016年青岛房地产市场分析 2016年已经结束，崭新的2017年如期而至，回顾一下2016年的成交情况。 2016年商品住宅月度成交情况 2016年全年成交量约1950万平方米，月均成交约160万平方米； 2015年全年成交量约1200万平方米，月均成交约100万平方米； 2016年成交量较2015年增长约62.5%； 2015年成交均价约8600元/平方米； 2016年成交均价约9100元/平方米； 2016年成交均价增长约5.8%； 2016年前9个月青岛市普通住宅成交均价涨幅明显，10月起，均价大幅回落。
2016年商品住宅区域成交情况 西海岸新区（原黄岛胶南）成交量达到500万平方米，几乎占全市成交量的四分之一； 北城区（城阳区、胶州市）成交量超过200万平方米，位列二、三； 往年成交主力区域李沧区2016年仅位列区域第五位，土地供应断档，存量锐减，供求相对失衡，成交均价直逼13000元/平方米。
前两名突破30万平，均为万达旗下项目，维多利亚湾成交面积突破38万平；成交前十名的门槛高达15万平；前二十名的门槛高达11万平。
前两名突破3000套，均为万达旗下项目，维多利亚湾成交面积突破3800套，单个项目销量堪比一个大中型楼盘的体量，销售套数是排名第10的江山丽城的3倍； 成交前十名的门槛高达1300套；前二十名的门槛高达1100套。 数据就看到这里，后面我们来聊聊市场 全国层面： 2015年的房地产市场主基调是“去库存”，全国层面调控政策放松，信贷政策放宽，房地产市场回暖，成交量逐步上涨。 2016年上半年，这一宽松的房地产政策继续延续，由于前期“去库存”土地供应放缓，市场成交较好，部分一二线城市住宅出现供不应求的现象，土地市场的供求失衡表现更为明显，多数房企面临土地储备不足，这也造成了新一轮的房价暴涨，地王频出。 这一轮一二线除城市的房价涨幅在意料之中，又出人意料，国庆期间近20余城重启或加码限购，旨在为房地产市场降温…… 青岛层面： 2015年之前，青岛一度被冠以全国房地产库存排名第一的名号，所以青岛在“去库存”上表现的尤为努力，2015年青岛市商品住宅供应成交基本持平，均在1200万平方米左右。 2016年延续去库存政策，青岛市商品住宅供应量约1400万平方米，成交量1950万平方米，库存下降幅度高达550万平方米！
案例一、S公司的管理困境： S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。公司部关系融洽、士气高涨。经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省IT 业界树立了一定的知名度。 1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。 然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。另外，人员流动多倾向于国的知名外企。 针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境. 问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢? 1、解决薪酬出现的问题，而s公司的薪酬对员工没有吸引力，应进行市场薪酬调查。针对中层流失的问题，可以通过股票薪酬模式激励高级管理人员，比如虚拟股票、期股等。
双学位毕业论文 （申请学士学位）论文题目房地产行业财务报告 的分析与评价——以万科为例作者姓名叶祥 所学专业名称财务管理 指导教师龚洁松 2014年11月14日
学生：（签字） 学号： 论文答辩日期：2014年11月22日 指导教师：（签字） 目录 摘要 ................................................................................................................................................... Abstract ............................................................................................................................................. 前言 ................................................................................................................................................... —、财务分析与评价概述 .......................................................................................................... （—）财务分析的基本概念和目的 .............................................................................. 1.财务分析的概念...................................................................................................... 2.财务分析的目的...................................................................................................... （二）财务分析的内容与体系 ....................................................................................... 1.财务分析的内容...................................................................................................... 2.财务分析的体系......................................................................................................
CASE IN POINT 咨询行业案例分析面试完全攻略作者：Marc P. Cosentino 目录 1概述 2面试 2.1开场 2.2关于你的问题 2.3为什么选择咨询行业 2.4可能出现的数学问题 2.5案例题 2.6由你提问 2.7最给力的压轴题 3案例题 3.1案例题的目的 3.2案例题的准备 3.3案例题的步骤 3.4案例题的种类 3.5书面案例题和测试 3.6激怒面试官 3.7如果你思路卡住了 3.8关于数学的困难 4 Ivy案例系统 4.1最给力的案例分析思路 4.2最初的四个步骤 4.3十二个案例情景 4.4Ivy案例系统概观 5分析工具和框架
5.1 5C和4P 5.2 BCG矩阵 5.3 波特五力 5.4价值链 5.5 7S框架 5.6现金流量表 5.7应该记住的“如果”情境 5.8商业案例贴士 5.9亚里士多德框架 6案例练习 6.1 35个案例 6.2案例类型 6.3没有答案的案例题 7给你室友的指南 8最后的话 9咨询术语 1概述 一个欧洲铁矿公司在澳洲买了一块富含铁矿的地。他们应该开采吗？回答这个问题的时候，我要你告诉我每吨的成本、盈亏平衡点、利润率和对全球市场的影响。 咨询公司做的是出租脑袋的生意。咨询顾问综合大量的陌生数据，剔除不相关的信息，构建一个针对特定客户的问题的对策，在位高权重的人面前做出兼具逻辑性和创造性的假定（比如矿业公司的大亨），通过这种方式来赚钱。这就是为什么咨询公司那么注重案例分析——因为这让他们能够判断一个未来的咨询顾问（比如你）的案例展示有多少逻辑性和说服力。在本质上，案例面试是一个角色扮演练习。 为了通过案例面试，你必须知道怎么去准备和表现。这本书会帮助你做到这两点。它会带你过一遍整个咨询面试流程，教你如何去做准备，告诉你咨询公司看重一个应聘者的什么，挖掘各种类型的案例题，向你介绍Ivy案例系统。
2017-2021年青岛房地产市场市场 调研及前景分析报告
▄核心内容提要 产业链（Industry Chain） 狭义产业链是指从原材料一直到终端产品制造的各生产部门的完整链条，主要面向具体生产制造环节； 广义产业链则是在面向生产的狭义产业链基础上尽可能地向上下游拓展延 伸。产业链向上游延伸一般使得产业链进入到基础产业环节和技术研发环节，向下游拓展则进入到市场拓展环节。产业链的实质就是不同产业的企业之间的关联，而这种产业关联的实质则是各产业中的企业之间的供给与需求的关系。 市场规模（Market Size） 市场规模（Market Size），即市场容量，本报告里，指的是目标产品或行业的整体规模，通常用产值、产量、消费量、消费额等指标来体现市场规模。我们对市场规模的研究，不仅要对过去五年的市场规模进行调研摸底，同时还要对未来五年行业市场规模进行预测分析，市场规模大小可能直接决定企业对新产品设计开发的投资规模；此外，市场规模的同比增长速度，能够充分反应行业的成长性，如果一个产品或行业处在高速成长期，是非常值得企业关注和投资的。 消费结构（consumption structure） 消费结构是指被消费的产品或服务的构成成份，本报告主要从三个角度来研究消费结构，即：产品结构、用户结构、区域结构。1、产品结构，主要研究各类细分产品或服务的消费情况，以及细分产品或服务的规模在整个市场规模中的占比；2、用户结构，主要研究产品或服务都销售给哪些用户群体了，以及各类用户群体的消费规模在整个市场规模中的占比；3、区域结构，主要研究产品或服务都销售到哪些重点地区了，以及某些重点区域市场的消费规模在整个市场规模中的占比。对消费结构的研究，有助于企业更为精准的把握目标客户和细分市场，从而调整产品结构，更好地服务客户和应对市场竞争。
房地产的投资分析报告该怎么写呢?下面是的为大家精心整理的“房地产投资分析工作总结”，供大家阅读!希望能够帮助到大家!更多精彩内容请持续关注 ! XX的投资报告我想分为几大部分，第一部分应该是行业属性和企业未来成长性，因为投资企业成长性是最重要的，没有高成长性，投资的风险是显而易见的。第二部分为企业当前市场估值的情况介绍，毕竟只考虑成长性没有合理的买入价格，投资回报也会大受影响。第三部分，应该说说投资这个企业的风险问题，以及风险控制的措施。 XX地产这个企业存在的前提就是依附于地产行业的，为地产企业提供相应的销售策划服务的，所以这个行业会受到地产行业的景气度影响，存在业绩较强的周期性，但是由于这个行业的所提供的服务是整个地产行业的所必须的，所以企业生存的前提就是提供优质的服务，而经济周期性影响只是针对业绩出现波动，对这个企业的扩展和发展没有大的制约和致命性打击。相反，经济的周期性波动会帮助企业消灭很多体质较弱的竞争对手，为自己成长的过程提供空间，这个过程是每个成长性企业必然要经历的过程。 从以上角度分析，这个企业最大的风险在于自身管理及是否能够提供优质服务的这些因素，资金因素、经济周期等外来因素不会对企业造成致命打击，而且由于提供的服务不需要大量的资金、固定资产的投入，这会降低其运营成本，提高其企业的毛利润。而且随着规模的扩大，已经管理水平的提高，其毛利率也会相应的小幅提高，由于在管理水平稳定的情况下，其简单的盈利模式的复制及其迅速的规模化成为可能，所以行业的成长空间巨大。而且通过分析，除了一线城市这种服务地产商的行业较为成熟以外，其他二三线行业的行业非常不规范，在很多地区可以说根本没有这种营销服务模式，其市场的不成熟性也为企业发展提供了足够的空间。 XX地产是A股市场第一家上市的专业从事房地产营销的顾问代理机构。公司服务的主要对象包括相关政府部门、房地产开发商、机构及个人业主。公司主要从事房地产顾问策划、代理销售和经纪业务。 与同业比较，XX地产的优势主要体现在以下几个方面：1、顾问策划业务的品牌、规模效应将逐步体现。2、业务条线间协同效应显现。3、受益深圳特区扩容。4、管理团队高瞻远瞩。 目前A股尚没有房地产顾问公司上市交易。目前国内同行业有3家分别在香港主板和美国纽约交易所上市。目前中小板市盈率在35倍以上，市场整体估值水平对XX地产未来估值也会造成一定影响。另外从风险角度看，公司所处的房地产行业正处在不确定的发展过程中，投资者对其风险有一定安全空间要求。 XX地产是A股市场第一家上市的专业从事房地产营销的顾问代理机构。公司服务的主要对象包括相关政府部门、房地产开发商、机构及个人业主。公司主要从事房地产顾问策划、代理销售和经纪业务。 房地产市场按照房地产开发的不同阶段可以分为房地产一级市场、二级市场和三级市场。一级市场是由政府主导土地使用权出让阶段的市场，一般称之为土地市场;二级市场是房地产开发商在获得土地使用权后对房地产进行开发和经营的市场;三级市场是房地产开发商已出
东北大学 毕业论文 万科房地产公司财务分析报告 学号: 412N11090003 姓名: 张壤 专业: 会计学 二零一三年七月
目录 中文摘要 (3) ABSTRACT .............................................. 错误！未定义书签。引言 .................................................. 错误！未定义书签。 一、企业简介 .......................................... 错误！未定义书签。 二、企业财务分析 (5) （一）股本结构 (5) （二）财务比率分析 (5) （三）综合分析法 (10) 三、万科存在的问题 (12) 四、万科发展建议 (12) 结束语 (14) 参考文献 (14) 谢辞 (15)
摘要 万科身处一个饱受争议的行业，却罕见而长久地收获了掌声。作为房地产行业的持续领跑者，这与王石和万科坚持走大道、顺大势，阳光、透明、不行贿、不囤地以及绿色发展是分不开的。上海世博会中万科是唯一参展且拥有独立参观的房地产企业，与此同时，万科第一个代表房地产企业拿下2010年中国企业管理杰出贡献奖。在2010年楼市“调控大年”，从年初不时有调控政策出台，万科却在噤若寒蝉的房地产企业笑的很灿烂，今年前10个月万科已实现销售金额869.3亿，超过了原本全年750亿的目标。是什么成就了万科这艘持续领跑的“地产航母”?本文针对万科2007年至2011年的财务报表及其相关财务数据，结合房地产经营实际现状，从财务分析的视角，研究万科近年来的财务状况和经营成果，探索万科的可持续发展之路，发现万科经营战略的闪光点和尚且存在的问题，为万科管理层乃至房地产企业提供一定的参考。 关键词：房地产业万科财务分析 万科房地产公司财务分析报告
咨询公司案例面试经验总结及案例分析 集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]
案例面试Case Interview 类型介绍 什么是Case Interview 一般来说，Case Interview主要针对咨询公司面试而言。咨询公司的Case Interview可以分成两个部分，一开始先是Warm-up。在这一部分，你可能需要自我介绍，然后大致回答一下面试官针对简历以及个人选择提出的一些问题。接下来才是真正的Case Interview。简而言之，Case Interview就是现场对一个商业问题进行分析的面试。但是和大多数其他面试不同，这是一个互动的过程。你的面试官会给你提出一个Business Issue，并且会让你给出分析和意见。而你的任务是向面试官有逻辑的提出一些问题以使得你能够对这个Business Issue有更全面，更细致的了解，并且通过系统的分析最后给出建议。一般而言，Case Interview是没有绝对正确的答案的。面试官看重的不是答案，而是从面试过程当中你表现出来的分析能力和创造力。对于大学毕业，没有工作经验的学生来说，大多数情况下Case不会很难，也不会需要你对那个行业有系统的了解。 Case Interview一般是一对一的，一轮会有两个Case Interview，由两个不同的面试官来负责，每个Interview持续45分钟，包括10-15分钟的warm-up以及一些Behavior questions，剩下的30分钟就是讨论Case。10-15分钟的Warm-up一般用英文，Case可能是英文，也有可能是中文，不同的公司以及不同的面试官对语言是有不同的偏好的。 为什么使用Case Interview 由于咨询师在工作上的不少时间都是在和客户以及同事进行相互的沟通，同时咨询工作本身的特点要求咨询师必须具备一系列的特质才能够成功。这些特质包括：在压力之下保持冷静，对问题能够很快的根据细节建立假设，并且运用很强的逻辑分析能力来解决问题等等。因此，一个互动性很强，和实际联系很紧以及要求分析能力较高的Case Interview可以很好的衡量面试者的这些素质。 Case Interview考察哪些能力和素质
1 分物业市场综述 1.1 分物业市场供给综述 数据来源：国家统计局 对2000年与2005年各物业在房地产投资额所占比重进行比较，可以发现2005年住宅投资额占据了72%的比重，比2000年增加了8个百分点，而商业营业用房的投资额比重从2000年的 14%下降到2005年的8%，写字楼所占的投资额比重未变。 从青岛房地产投资额分物业增长率变化情况看，2003年是一个转折点，2003年之后，住宅、写字楼和商业营业用房的增长率都逐年增加。写字楼的投资额净值在2003年落到最低点亿元，之后在2004年和2005年连续快速上升，增长率达到46%和62%，2005年的净投资额达到13.86亿元；住宅投资额净值从 2000年的70亿元翻一倍多，2005年达到162亿元，在投资总额中所占的比重未变，近三年来增长率保持在30%左右；商业营业用房投资额增长率跌到-10%，2005年上升到21%左右。从青岛市房地产分物业投资额比重的变化可以看出，投资为了适应市场需求，正逐步发生结构性变化。
数据来源：国家统计局 从2000年和2005年的新开工面积分物业比重图中可以看出，五年的周期内，住宅、写字楼和商业营业用房新开工所占的比重没有太大的变化。 2003年，受“非典”影响最严重的写字楼楼盘的新开工面积从2002年的17.1万平方米陡降到10.7万平方米，在很大程度上削弱了写字楼的供给能力，不能满足“非典”后快速复苏的市场需求，2004年加大新开工力度，写字楼新开工面积23.75万平方米，增长率达122%，2005年继续增长到47万平方米；商业营业用房新开工面积几年来基本保持稳定，面积增长率也在正负10个百分点内浮动；住宅新开工面积增长率起伏明显，面积比重在2000年-2005年总共下降了1个百分点。
A公司的职位分析案例 思考题： 1、试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？ 2、在职位分析项目的整个组织与实施过程中，存在着哪些问题？ 3、该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？ 4、从职位说明书的项目安排和书写规范的角度来看，示例中的职位说明书存在着什么样的问题？ 回答1：针对前面反映出来的问题,公司从职位分析入手我觉得是不正确的,应该首先从组织变革入手,即进行新的适宜性组织结构变革.然后再进行定岗定编,接下来才进行职位分析.。从其他途径找来的分析表，不一定适合本公司情况，况且，这种专业的做法，对部门经理来说，并不能让其了解其中的真正内涵，从而产生抵触情绪，是很正常的许多企业在进行相应工作的时候都存在类似问题第一步是明确组织机构图，然后才是岗位分析是组织机构出了问题简单的讲，在实施变革中，没有明确的计划性，人力资源部应在实施前期，制定相应的推进计划，制定出计划表，报公司领导层审核，并由公司领导层召开动员会，将计划表下发至部门，明确每个部门在每个节点应该完成的任务，同时建立考核机制，一步一步实施考核是专项考核是对此次任务的考核 回答2:公司人力部在职位分析项目的整个组织与实施过程中存在的问题,一是前期计划不够,包括领导的支持,部门协调,员工的配合,缺乏必要的前期如培训沟通等.二是工作分析方法过于单一,简单的调查问卷似乎是很难对于工作分析得出恰当的数据的.三是最后人力资源部门因为上述原因,最后不得不走入目前的HR 的俗套,在什么地方找一本照抄或闭门造车,这样的职位说明书根本说明不了什么问题。 回答3：本案例是改革失败的一个典型案例。其问题有四： 1、它没有解决全体管理部门对本次改革的共同认识度和思想一致性。 2、它没有遵循一个规律：即当人遇到打破既有习惯和思维时（或遇到既得利益冲突时），将会产生激烈的抵抗和反弹。 3、它没有把握好作为一次改革与职位说明书具体推进点的关系问题。 4、人力资源部闭门造车，是本次具体改革操作过程中失败的导火索之首因，必然会成为替罪羊。
房地产投资分析报告案例 Jenny was compiled in January 2021
房地产投资分析报告 一．总论 （一）项目的基本情况 1 项目概况 项目位于石家庄市时光街东，工农路南，项目地块呈狭长的F 型，南北最长距离约1075米，东西最长距离约470米，总面 积公顷，绿化率为3505%，地面条件较为平整。 2 项目的主要技术经济指标1： 3 项目主要经济指标2： 总投资20000万元（不含带款利息） 其中自有资金：4000万元
高层住宅开发成本：1643元/平方米；超高层住宅开发成本： 1777元/平方米 税后利润：万元 全部投资利率：%：全部有资金内部收益率% 总投资利润率：%；自有资金内部收益率：% 二．项目的组织与实施（） 1、项目工程计划说明 项目总工期为一年零四个月（2006年1月1日至2007年5月1日）当完成地下工程后开展预售工作（—）总项目进度分为四个周期，每个周期四个月。 2 项目实施进度计划见附表 三．项目投资估算与投资筹措计划 （一）开发成本 1. 土地成本 按照国土资源部2002年出台的11号令和有关规定，经营 性房地产项目用地必须以招标、拍卖或挂牌方式获得。本 项目土地使用权是通过拍卖方式取得。土地以50万元/公 顷取得，共公顷，总价合计万元。 2．建筑安装工程费
? 建安工程费合计 万元 3.前期工程费 4.基础设施配套费（参见附表3） 附表3 基础设施配套费 5.公共配套设施建设费用（参见附表4） 附表4 公共配套设施经社给用估算 表 ? ? ? ? ? ? ?
6.不可预见的费用 （++++）×5%= 7.开发期间税费（参见附表5） 附表5 开发期间税费 8.开发成本 开发成本为以上7项之和，共计万元 （二）开发费用（参见附表6） 附表6 开发费用汇总表 ?
青岛胶州商业市场调研报告 前言 华鲁国际御龙广场是华鲁集团在胶州开发的第一个房地产项目，同时也是在新城区核心位置进行开发的一个综合性大型商业项目，项目本身在胶州区域已经有一定时间的公众认知，但社会多数人士普遍对项目成熟运营的可能性表示怀疑，而且商业项目的开发运作在中国地产圈已然是公认的高风险及超难度，本项目在前期一定程度概念整合推广及展览展示之后，项目迟迟的未能破土动工，使项目整体销售运作进入了一个尴尬的局面，为此，我司于2006年10月19日——2006年10月25日对整个胶州城区商业物业市场进行的大规模的商业市场调研工作，踩盘在售商业项目 30 个，对胶州城区主要街道进行商户问卷调研 340 组，不仅实现了项目重新被回温认知过程，并且也实现了以点带线、以线带面的商业物业调研成果，真实体现胶州商业市场现状及发展，同时分析总结项目商业产品结构问题及市场运作难点，把握市场运作关键性方向，敬请开发商参考指导。第一部分项目区域宏观市场研究分析
一、胶州房地产市场发展概况 1、新区发展及旧城改造继续促进胶州地产开发热潮 近两年，胶州房地产市场受青岛及周边区市房屋价格持续攀升的影响，房市价格持续一路攀升，也促进了房地产投资的持续增长。 胶州城区在前几年客观上受该市政府及行政中心的东移和开发新城区定位的影响，敏锐的地产投资商看到了新城区的发展潜力和市场氛围，纷纷在胶州市购置土地。新城区区域的拍卖地价由最初每亩20万元上升至34万元。2002年伴随着翰林苑、新城市花园、中房花苑的相继开工建设，新城区商品住宅价随着土地成本的提升而攀升，房价由2003年的每平方米1780元涨至现在每平方米2760元，涨幅达55％。新城区商品房价格的上扬，带动老城区商品房价格的持续攀升，房价由2003年的每平方米1650元升至目前的每平方米2520元，上涨52.7％。 同时老城区在胶州政府领导换界的影响下，也在新城区住宅开发的投资热潮拉动下，新政府提出旧城改造思想也使部分实力开发商转移投资方向，对旧城核心商业地段进行改造开发，推进整个老城区商业物业发展。 据相关部门统计，胶州老城区在2006年房地产开发量达到50多万建筑平方米。新老城区在2006年整体房地
A公司工作分析案例 A公司是我国中部省份的一家房地产开发公司。近年来，随着当地经济的迅速增长，房产需求强劲，公司有了飞速的发展，规模持续扩大，逐步发展为一家中型房地产开发公司。随着公司的发展和壮大，员工人数大量增加，众多的组织和人力资源治理问题逐渐凸显出来。 公司现有的组织机构，是基于创业时的公司规划，随着业务扩张的需要逐渐扩充而形成的，在运行的过程中，组织与业务上的矛盾已经逐渐凸显出来。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，扯皮推诿的现象不断发生；有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。 公司的人员招聘方面，用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。公司员工的晋升以前由总经理直接做出。现在公司规模大了，总经理已经几乎没有时间来与基层员工和部门主管打交道，基层员工和部门主管的晋升只能根据部门经理的意见来做出。而在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升。因此，许多优秀的员工由于看不到自己未来的前途，而另寻高就。在激励机制方面，公司缺乏科学的绩效考核和薪酬制度，考核中的主观性和随意性非常严重，员工的报酬不能体现其价值与能力，人力资源部经常可以听到大家对薪酬的抱怨和不满，这也是人才流失的重要原因。 面对这样严重的形势，人力资源部开始着手进行人力资源治理的变革，变革首先从进行职位分析、确定职位价值开始。职位分析、职位评价究竟如何开展、如何抓住职位分析、职位评价过程中的要害点，为公司本次组织变革提供有效的信息支持和基础保证，是摆在A 公司面前的重要课题。 首先，他们开始寻找进行职位分析的工具与技术。在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取了一份职位分析问卷，来作为收集职位信息的工具。然后，人力资源部将问卷发放到了各个部门经理手中，同时他们还在公司的内部网上也上发了一份关于开展问卷调查的通知，要求各部门配合人力资源部的问卷调查。 据反映，问卷在下发到各部门之后，却一直搁置在各部门经理手中，而没有发下去。很多部门是直到人力部开始催收时才把问卷发放到每个人手中。同时，由于大家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都没有时间仔细思考，草草填写完事。还有很多人在外地出差，或者任务缠身，自己无法填写，而由同事代笔。此外，据一些较为重视这次调查的员工反映，大家都不了解这次问卷调查的意图，也不理解问卷中那些生疏的治理术语，何为职责、何为工作目的，许多人对此并不理解。很多人想就疑难问题向人力资源部进行询问，可是也不知道具体该找谁。因此，在回答问卷时只能凭借自己个人的理解来进行填写，无法把握填写的规范和标准。 一个星期之后，人力资源部收回了问卷。但他们发现，问卷填写的效果不太理想，有一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所问，还有一部分问卷根本没有收上来。辛劳调查的结果却没有发挥它应有的价值。 与此同时，人力资源部也着手选取一些职位进行访谈。但在试着谈了几个职位之后，发现访谈的效果也不好。因为，在人力资源部，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和一般员工都无法与其他部门经理进行沟通。同时，由于经理们都很忙，能够把双方凑在一块，实在不轻易。因此，两个星期时间过去之后，只访谈了两个部门经理。 人力资源部的几位主管负责对经理级以下的人员进行坊谈，但在访谈中，出现的情况却出乎意料。大部分时间都是被访谈的人在发牢骚，指责公司的治理问题，抱怨自己的待遇不公等。而在谈到与职位分析相关的内容时，被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言他，似乎
房地产公司财务分析报告 报告目录 1 主要会计数据摘要 (2) 2 基本财务情况分析 (2) 2-1资产状况 (2) 2-1-1 资产构成 (3) 2-1-2 资产质量 (3) 2-2 负债状况 (4) 2-3 经营状况及变动原因 (4) 2-3-1 主营业务收入 (4) 2-3-2 主营业务成本 (5) 2-3-3 其他业务利润 (5) 2-3-4 管理费用 (6) 2-3-5 财务费用 (7) 2-3-6 投资收益 (7) 2-3-7 营业外支出净额 (8) 2-3-8 经营状况综述 (8) 3 预算完成情况及分析 (9) 3-1 收入收益类 (9) 3-2 成本费用类 (9) 3-3 预算分析综述 (1) 4 重要问题综述及建议 (1) 4-1 资威公路收入增长分析 (1) 4-2 国债跌价幅度较大 (1) 4-3 工程项目完成量不足 (1)
4-4 管理费用与财务费用的期间性影响较大大 (1) 1 主要会计数据摘要（单位：万元） 注：扣除去年同期XXXX净收益374万元后
2 基本财务情况分析 2-1 资产状况 截至2004年3月31日，公司总资产20.82亿元。 2-1-1 资产构成 公司总资产的构成为：流动资产10.63亿元，长期投资3.57亿元，固定资产净值5.16亿元，无形资产及其他资产1.46亿元。主要构成内容如下： （1）流动资产：货币资金7.01亿元，其他货币资金6140万元，短期投资净值1.64亿元，应收票据2220万元，应收账款3425万元，工程施工6617万元，其他应收款1135万元。 （2）长期投资：XXXXX2亿元，XXXXX1.08亿元，XXXX3496万元。 （3）固定资产净值：XXXX净值4.8亿元，XXXXX等房屋净值2932万元。 （4）无形资产：XXXXXX摊余净值8134万元，XXXXX摊余净值5062万元。 （5）长期待摊费用：XXXXX摊余净值635万元，XXXXX摊余净值837万元。 2-1-2 资产质量 （1）货币性资产：由货币资金、其他货币资金、短期投资、应收票据构成，共计9.48亿元，具备良好的付现能力和偿还债务能力。 （2）长期性经营资产：由XXXXX构成，共计5.61亿元，能提供长期的稳定的现金流。 （3）短期性经营资产：由工程施工构成，共计6617万元，能在短期内转化为货币性资产并获得一定利润。
青岛市市内四区2005年房地产市场 交易情况分析 一、增量房地产市场情况 （一）商品房、商品住宅批准预售情况。 2005年，商品房和商品住宅批准预售面积较去年同期都有大幅度增加，商品房批准预售面积为221.56万平方M，同比增长15.82%，其中商品住宅批准预售面积为178.31万平方M,同比增长18.77%。 2005年，批准预售的商品住宅户型结构以每套80-100平方M的最多，其批准预售面积占总批准预售面积的29.84%，其次是每套100-120平方M，其批准预售面积占总批准预售面积的28.29%。 2005年，批准预售的商品住宅价位结构以6000-7000元/平方M的最多, 其批准预售面积占总批准预售面积的22.39%，其次是4000-5000元/平方M，其批准预售面积占总批准预售面积的17.74%。 （二）商品房交易情况 2005年，商品房销售13546起，同比减少0.21%；面积141.36万平方M，同比减少10.97%；成交金额74.36亿元，同比减少5.80%；平均价格为5260元/平方M，同比增长6.48%。
（三）商品住房交易情况 2005年,商品住房销售13248套，同比增长2.91%；面积137.39万平方M,同比减少2.12%；金额714624.57万元，同比增长6.42%，平均价格5201元/平方M,同比增长8.73%。 2005年，商品住宅的户型结构以每套80-100平方M成交套数最多，占总成交套数的43.66%，其次是每套100-120平方M，占总量的23.95%。 2005年，商品住宅的价位结构以3000-4000元/平方M(经济适用房)成交套数最多，占总成交套数的27.36%，其次是4000-5000元/平方M，占总量的20.52%，再次是5000-6000元/平方M，占总量的18.99%。 2005年，商品住宅的购房对象仍以本市居民为主，占总量的92.32%。
万家公司的工作分析 一、背景 由于近年来公司发展过于迅速，人员也飞速增长，因此许多问题也逐渐暴露出来。表现比较突出的问题就是岗位职责不清，有的事情没有人管，有的事情大家都在管，但又发生推诿扯皮的现象。现在公司中使用的岗位职责说明已经是几年前的版本了，可实际情况却已经发生了很大变化，因此根本就无法起到指导工作的作用。由于没有清晰的岗位职责，因此各个岗位上的用人标准也比较模糊。这样人员的招聘选拔、提升方法就全凭领导的主观意见了；公司的薪酬激励体系也无法与岗位的价值相对等。员工在这些方面意见很大，士气也有所下降。最近，公司进行了一系列重组工作，年轻有为的新的高层团队也开始发挥作用，他们看到公司目前面脑的问题，决定请专业的咨询顾问进行一次系统的人力资源管理诊断和设计工作。由于工作分析是各项人力资源管理工作的基础，因此专家建议首先从工作分析人手。 二、项目目标 通过工作分析，使万家公司各个职位的职责、权限、主要的工作绩效指标和任职者基本要求等内容得到明确清晰的界定，为各项人力资源管理工作打下基础。在此过程中，理顺和调整一些不合理的岗位职责设置，并将新增加的岗位信息及时补充进去。 三、工作分析的准备工作 (一)成立工作分析项目实施小组 本次工作分析项目由外部的咨询顾问组成专家组，并且和万家公司有关人员共同组成工作分析实施小组。万家公司参与到这个实施小组中的人有人力资源部
人员和公司主管领导。 项目实施小组中人员的责任与分工(见表1)： 表1 项目实施小组中人员的责任与分工
(二)准备相关的资料 (1)组织机构图。 (2)各部门职能说明书。 (3)工作流程图。 (4)职权体系表。 (5)岗位责任制。 (6)参加调查的人员名单。 (三)设计有关研究工具 本次工作分析所使用的方法有(见表2)： 表2 工作分析使用方法 因此，专家组需要事先设计好相关的表格、问卷和访谈提纲。 (四)制定工作分析的实施程序和时间表 本次工作分析主要分为3个阶段进行，即准备阶段、实施阶段和结果整合阶