对标管理理念
所谓“对标”就是对比标杆找差距。推行对标管理，就是要把企业的目光紧紧盯住业界最好水平，明确自身与业界最佳的差距，从而指明了工作的总体方向。标杆除了是业界的最好水平以外，还可以将企业自身的最好水平也作为内部标杆，通过与自身相比较，可以增强，不断超越自我，从而能更有效地推动企业向业界最好水平靠齐。
对表管理理念
所谓对表就是对比表格抓落实。如何将标准（）与的日常活动（工作）紧密联系起来关键就在于对表落实。即将标准（制度）中需要落实、执行的部分以表格的形式提炼出来，并根据执行的周期要求员工对比表格进行执行和填报。各级领导根据审批权限对填报的表格进行审核，以实现标准（制度）的实时过程监控。对照管理理念
所谓对照就是对照标准提问题。现实工作中，我们的工作与我们期望的目标总会存在偏差，这种偏差就是问题，但是如果期望的目标不同，产生问题的数量和性质就会不同，最合适的目标就是标准和制度规定。我们只有对照标准和制度来检查，发现的问题才是科学合理的。
对标管理起源于上个世纪70年代的美国公司。在欧美流行后，现在亚太也得到迅猛发展，不仅是公司，连、、也开始发现对标管理的价值。
从应用程度上说，最初人们只利用对标寻找与别的的差距，把它作为一种调查比较的基准。但现在，对标管理结合了寻找最佳案例和标准，并将其引入到公司内部的一种方法，是一种持续不断发展的学习过程。
分类
对标管理是寻找和学习最佳管理案例和运行方式的一种方法。现在，这种方法越来越成为企业乃至政府的选择。根据《全球对标网络》的调查，对标管理已成为最受企业欢迎的第三大战略管理方法。
对标管理起源于上世纪70年代的美国。最初是人们利用对标寻找与别的公司的差距，把它作为一种调查比较的基准的方法。后来，对标管理逐渐演变成为寻找最佳案例和标准，加强企业内部管理的一种方法。对标管理通常分为4种。
第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准，这是最简单的对标管理。其优点是分享的
“对标管理”知识竞赛
信息量大，内部知识能立即运用，但同时易造成封闭、忽视其他公司信息的可能性。
第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。与竞争对手对标能够看到对标的结果，但不足是竞争对手一般不愿透露最佳案例的信息。
第三种，行业或功能对标。就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。这种对标的好处是，很容易找到愿意分享信息的对标对象，因为彼此不是直接竞争对手。但现在不少大公司受不了太多这样的信息交换请求，开始就此进行收费。
第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。相比而言，这种方法实施最困难。至于公司选择何种对标方式，是由对标的内容决定的。
步骤
第一步，制定对标计划，确保对标计划与公司的战略一致。
第二步，建立对标团队。团队的结构取决于对标范围的大小、公司规模、对标预算、对标程序和环境等要素。其次是就对标程序、分析工具和技术、交流能力、公司背景和系统对团队人员进行培训。
如果让专人负责对标的实施过程，就能大大激发他们的责任心，提高实施效率。除了领导能力外，对标团队还应当具备分析、程序处理和图书馆／电脑搜索等技能，3到5人最理想。
第三步，收集必要的数据。首先，要收集本公司的流程表、客户反馈、程序手册等信息进行自我分析。否则，你将看不到与别人的差距，无法发现改善的机会在哪儿。
其次，找到适合自己的模仿对象。公司做一个候选对象的名单，选择那些获奖公司、在商业杂志或者其他媒体尤其是年度行业报告中得到公认的公司，或由供应商、客户、咨询师推荐的企业。然后就这些企业进行调查，筛选出3到5个公司作为信息交换和对标合作伙伴。
第四步，分析业绩差距数据。在理解对标对象最佳的方法基础上，衡量自己与别人业绩的差距。可用的指标包括：利润率、投资回报、产品周期、每个员工销售量、每种服务／产品成本，或者如何开发一种新产品或服务等。
比较时，必须就相同的事情进行对比，苹果比苹果，而不是比梨子。同时根据经济规模、不同的管理思路、市场环境做出调整。
通过比较业绩，企业就会发现与最好公司的差距。“别人能行，为什么我们不行”这样对标就可以帮助公司建立一个战略目标。在将相关信息告诉高层管理人员和整个公司后，企业要根据数据设计行动计划、实施办法以及监督衡量标准。
第五步，持续进行对标管理。企业在减少与最佳案例的差距时，需时常用衡量标准来监测实施的有效性。另外，由于表现最
佳的公司本身也会继续发展，所以“找到并实施最好的方法”的对标管理也是一个只要开始就没有结束的过程。
易犯错误
在对标内容上，很多公司过分关注价格，而忽视了有关客户和员工方面的对标。有的公司没有将对标目标与公司的主要使命联系起来，这可能会导致高层领导的反对，并影响到公司其他计划的执行。
有的公司在未完全理解自己的程序之前，就急忙实施对标，最终也会失败。有些公司试图用对标一下子解决很多问题，提高公司业务各个方面，结果欲速不达，员工士气低落。此外，容易犯的错误还包括没有人负责对标过程、没有对对标程序做系统记录等。
如何在对标过程中保持创新
对标不是完全模仿，需要在企业文化、预算、成本收益约束下进行一定的调整。有的公司由于资本限制，先实施最佳案例中最关键或者受到资本约束最小的要素，这也是一种变通。同时，最佳案例随着时间推移不是一成不变的，它在实施过程中不断被改进。
开展对标管理提升管理 水平 Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】
开展对标管理提升管理水平 东科克诺尔商用车制动有限公司课题组 摘要: 对于企业的发展来说，科学有效的管理方法对于管理效率具有重要作用。对标管理作为一种科学的经营和管理方法，它对于企业的绩效提升以及管理水平都具有积极的影响和作用。本文就从这一问题出发，同时结合当前企业管理过程中的一些问题展开分析和探讨。 关键词：对标管理创新思路持续改进 近年来汽车行业发展迅速，公司合资后又对自己提出了更高的要求，为此，2017年东科克诺尔公司创新思路，周密部署，精心策划，在公司范围内全面开展了对标管理工作，并将对标管理作为企业中长期的重要工作推进。 一、对标管理的基本认识及思路 对标管理作为提升管理水平最有效的手段之一，风靡全球。对标管理核心是模仿和创新，通过观摩考察、标杆学习，重新思考和改善经营，取长补短，最终实现流程再造，并寻找到适合自己的最佳实战方法，从而成就卓越。当然，对于对标管理来说，它绝对不是一个简单的比较或者是一个宏观的对比分析，重要的就是把这些差距细化成相应的管理要求和指标，只有这样企业的管理才会真正落到实处，获得切实的管理效果。如何将对标管理方法运用于党建工作，创新党组织管理，
更好地发挥党组织的战斗堡垒作用，促进党组织和谐、全面发展，是加强党组织建设的一个重要课题。 二、对标管理的重要作用和影响分析 在企业中推行对标管理的模式具有什么样的作用呢通过这种管理方式，可以帮助企业带来哪些管理上的提升呢通过相关的分析，发现并总结了以下几点： 1、通过科学有效的对标管理，帮助企业确定相关的战略规划和具体的目标计划。对标管理作为一种对比分析的管理模式，它可以通过对行业内的成功标准分析，从而为企业未来战略的制定和具体发展目标的规划作出指导，可以在企业进行战略规划和具体管理中作为有效依据，使得企业的管理更加具有针对性和可比性。 2、明确管理目标，有效的激发员工的积极性。对标管理是一种宏观和具体的分析比较，在这种比较中，我们既可以认识到相关的差距，与此同时也可以在具体的管理活动中明确管理的目标和发展的方向，进而通过具体目标的设定，对员工进行教育，使得他们朝着正确的方向和科学的标准进发，取得提升并进行自我完善。 3、为企业的管理提供可比性或者是重要的参考数据。进行对标管理必然的要收集大量的数据，以此来进行分析，不仅是对外部企业的信息收集和分析，同时也有本公司的相关信息，通过这些收集的信息数据，一来可以明确行业内的发展管
1数据管理架构 1.1数据管理平台功能蓝图 数据管理就是对交易中心现有的业务支撑系统的数据进行统一的数据管理、质量管控、并且通过标准的共享模式，实现核心数据统一存储，维护和使用的问题，提升交易中心现有数据的安全存储和高效使用等能力，并更加深入地进行数据挖掘等工作，为中心创造更多的价值。未来的数据管理平台将对中心现有系统的数据进行统一的数据的整合、数据的管控，并运用数据进行统一的服务管控来提升服务共享的水平，为中心的服务提供全方面的数据支撑。数据管理平台的功能蓝图如图所示： ●数据整合域，是对现有业务系统的数据进行采集和清洗转换，并对采集过程中的数 据进行质量检测，来确保整合数据的准确性和可靠性。 ●数据管控域，对采集到数据按照其不同的属性进行分类存储管控，对数据的质量、 数据的安全以及信息的生命周期进行统一的管理，并对数据在使用过程的各种信息 进行统计分析。 ●服务共享域，利用数据管理平台已有的数据资源，进行自定义的数据服务配置， 定制出符合要求的服务，进行相关服务流程的编排，通过数据中心将服务进行发布。
●服务管理域，主要是对提供的服务进行管理，包括服务应用的管理，服务流程的管 理以及服务监控。 1.2数据集成 数据整合就是将离散于各个业务系统中的数据进行集中化。数据整合阶段主要分为以下三个步骤执行： ●数据类型识别 根据业务使用情况分析目前各个系统中的数据实体，其中哪些是主数据，哪些是非主数据但需要共享的数据，哪些是私有数据。数据类型会作为制定同步规则和清洗规则的重要依据。 ●数据同步规则确定 分析采集的各种数据需要达到的同步频率，从实时、准实时到天、月不等，针对不同的同步频率需求结合每次同步的数据量来选择同步方式，ETL（抽取-转化-加载）和ESB（企业服务总线）分别适用于不同场景。ETL本身也有多种具体的技术手段来实现各种情况下的同步，如Hotplug、全表对比、时间戳等。在这里，将根据不同的数据类别和数据使用频度和需求频度等情况，制定出相应的数据同步的机制，采用实时数据整合和批量数据整合两种方式进行数据的整合。 ●数据清洗规则确定 在进行数据整合过程中，由于不同系统中可能重复出现的数据，以及数据本身的缺失和错误等问题，为了避免由于不同系统中相同数据由于编码规则、格式之间的差异，在清洗过程中需要制定统一的数据清洗规则，对数据进行清洗和转换，确保数据管理平台中的数据能够保持一致性。 同时，在数据清洗的过程中，需要对采集数据的质量以及清洗后数据的质量进行检测。其中，在数据采集过程中，对采集的数据进行整合，确保采集的数据都能满足质量要求，能够通过正确的清洗和转换；对于转换完成的数据，通过再次的检测，保证转换数据的一致性和正确性，从而确保数据的准确行和权威性。
篇一：集团公司对标管理工作实施方案（6448字） 陕西煤业化工集团有限责任公司（简称集团公司）为进一步贯彻落实省国资委《关于开展全面对标考核活动的指导意见》及集团公司《开展对标管理活动的意见》、《20XX年对标管理工作安排》与《集团公司各部门对标管理工作安排》的要求，全面提升经营管理水平，构建核心竞争力，追求卓越，赶超国内外领先企业，打造国内一流能源化工企业，助推集团公司实现跨入世界500强的愿景目标，特制定集团公司对标管理工作实施方案。 一、现状分析 集团公司对标管理现状分析主要从两个方面进行：一是点对面分析，将集团公司经营状况与行业标准值进行对比分析。主要选取国资委发布的煤炭行业大型企业综合绩效评价指标，包括盈利能力、资产质量、债务风险、经营增长、补充指标等五个方面共计28项综合指标（参见附件一）；二是点对点分析，将集团公司经营状况与行业内一流企业进行对比分析。主要通过财务指标、规模发展、安全生产、自主创新、人力资源、节能环保、社会贡献、项目建设、资本运营等九个方面共计34项专项指标（参见附件二）进行对比分析。 （一）、集团各类综合指标与行业标准值对比分析
依据国务院国资委发布的20XX年度国际煤炭行业、国内煤炭行业和国内大型煤炭企业的企业绩效评价标准值，将集团公司各项综合指标与行业优秀值、良好值、平均值、较低值、较差值等进行对比，分析集团整体经营的优劣势。 1、与国际煤炭工业综合类指标对比（参见附件三） 与国际煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中有9个指标处于良好值水平以上，2个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，6个指标低于较低值，良好值以上指标占比45%，平均值以下指标占比45%。其中盈余现金保障倍数、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率等4个指标居于优秀值水平；总资产周转率、流动资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、现金流动负债比率、带息负债比率等6个指标处于较差值水平。 2、与国内煤炭工业综合类指标对比（参见附件四） 与国内煤炭工业综合类指标对比，集团综合类指标中（不良资产比率与或有负债比率没有数据）有12个指标处于良好值以上水平，6个指标略高于平均值，3个指标略低于平均值，5个指标接近和低于较低值，良好值以上指标占比50%，平均值以下指标占比29%。其中净资产收益率、主营业务利润率、销售增长率、销售利润增长率、总资产增长率、技术投入比率、三年销售平均增长率、EBITDA率等8个指标居于优秀值水平；总资产周转率、资产现金回收率、资产负债率、
在对标管理专题会上的交流发言稿 我公司历经过去一年的艰辛劳动，对标管理工作全方位导入标杆管理，广泛开展“立标、对标、达标、创标”管理活动，建立了战略、管理和执行三个层面的指标数据库，使我们今后的工作有法可依、有据可寻、不断创新。 一、初期困惑，对标困难重重 我公司是为矿井生产提供专业化服务的企业，业务范围涉及矿用大型设备的修理、矿用设备的租赁服务、煤矿工程质量监督与检测、地质测量、煤矿工作面的搬家倒面服务、煤矿矿井巷道掘进、矿山救护、职工安全教育培训等。由于这一多样性、复杂性专业特点，使我们一开始不知道和谁对标？怎样对标？找不到标杆。我们的困惑：一是涉及产业特殊，翻阅大量资料和网上查询，标杆难寻；二是本公司涉及8个不同专业，对标没有先例；三是与煤炭行业不同，无法直接借鉴矿业公司的对标经验，其标杆与我公司没有可比性；四是目前许多单位与标杆对标以后，很难持续改进，不知道下一步做什么？怎么做？ 二、针对困惑，提出设计要求 为了搞好我公司的对标管理工作，我们提出了对标管理的七个要求，作为指导对标工作的行动指南。一是系统性，保证对标管理实施方案条理清晰、思路顺畅、逻辑合理、层次分明、目的明确。二是完整性，保障对标管理实施方案所涉及的内容全面、合理、不丢项。三是目的性，对标管理实施方案重点解决公司当前存在的主要问题，
明确KPI等关键指标，揭示弱项指标，以点带面，使对标工作循循渐进、逐步开展起来。四是特殊性，由于我公司的工作特点不同于传统的煤炭行业，其专业化、个性化、差异化特点突出，因此对标管理实施方案在满足集团公司的统一要求以后，还必须从其自身经营特点出发，除了寻找本行业标杆以外，寻找其它行业的标杆也是我们今后对标工作的重中之重。五是实操性，由于我公司的特殊性，在没有成功经验借鉴的条件下，我们所制定的对标管理实施方案必须具备可操作性，所制定的指标、制度、标准、流程和方案应该能够实现、执行和落地，确实解决工作中的具体问题。六是成果性，对标管理方案实施以后，在不同的阶段，应该达到不同的目的和成果，并最终实现提升管理和经济效益的双重目标。七是持续性，对标管理是一个长期循环、不断提升的工作，这就要求在首期对标工作完成以后，针对不同时期出现的瓶颈问题或主要问题，持续开展对标工作，以期达到横向改善、纵向传播、持续改进、创标建模的目的。 三、科学对标，建立对标谱系图，引领企业可持续发展 为了满足上述对标工作要求，寻找对标工作的切入点是公司先 期的工作重点。我们从公司的整体结构、战略规划、部门职能入手，建立神南产业公司对标管理谱系图，设计完成了对标管理的整体构架。 对标管理谱系图从公司的存在价值入手，结合公司企业文化和 发展战略，将战略目标分解为盈利能力和管理能力，从12个方面明 确公司战略指标，并将这些指标分解到八个中心和十个管理部门，建
数据管理办法 第一章总则 第一条为适应集团信息化发展要求,充分利用数据资源为生产、经营、管理和决策服务，保证各类信息合理、有序流动和信息安全，确保集团信息化建设快速协调有序安全发展，根据国家有关法律法规以及《集团信息安全管理办法》（中平〔2013〕188号）、等规定，特制定本管理办法。 第二条本办法适用于集团各职能部室，直属和特设机构、专业化公司、事业部、区域公司及其所属各单位（以下简称各单位）。 第二章管理范围 第三条本办法管理范围包括：各单位与生产、经营、办公、安全等相关的应用系统和数据，以及为其提供支撑的基础设施资源、计算存储资源和办公终端资源等。 第三章组织机构和工作机制 第四条集团信息化领导小组是集团数据资源管理体系的最高层，负责审定集团有关数据资源管理的规章、制度、办法，负责审核有关标准、规范、重要需求等。集团信息化领导小组办公室（以下简称集团信息办）负责集团数据管理的监督、检查和考核，指导集团数据管理工作，查处危害集团数据安全的事件。各单位负责本单位数据的采集、传输、使用、安防、备份等管理
工作。中国平煤神马集团平顶山信息通信技术开发公司（以下简称信通公司）作为技术支撑及运维部门，负责集团数据中心的运维和运营工作。 第四章数据分级管理 第五条根据数据在生产、经营和管理中的重要性，结合有关保密规定，按照集团级应用系统和数据、厂矿级应用系统和数据、区队（车间）级应用系统和数据分别制定管理标准。 第六条集团级应用系统和数据，技术管理由集团信息办负责，业务管理由相关业务处室负责，运维管理由信通公司负责。厂矿级应用系统和数据由各单位信息管理部门管理，集团需要利用的管理数据和生产数据要同步上传到集团数据中心。区队（车间）级应用系统和数据由各单位信息管理部门管理和维护。 第五章数据标准管理 第七条集团信息办负责集团数据编码和接口标准的统一规划和标准制定，负责对集团及各单位应用系统的数据标准管理进行引导和考核。各单位新建应用系统应严格执行集团下发的数据编码和接口标准，在用应用系统应根据自身实际逐步按照集团标准进行完善。 第八条数据编码和接口标准应符合以下要求： （一）数据编码应能够保证同一个对象编码的唯一性及上下游管理规范的一致性；
对标管理工作总结范文三篇 导读：本文对标管理工作总结范文三篇，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。 【篇一】 (一)开展培训和研讨活动，初步建设对标队伍 今年下半年，集团邀请实效对标管理专家杨天河老师对集团团中高层及对标推行者进行标杆管理的相关培训，统一了集团的对标理念和对标方向，对集团公司的对标工作推动起到了较好的作用。 为进一步建设对标队伍，集团与中国标杆管理研究中心、广州共图管理咨询有限公司合作编辑了《标杆管理普及版资料》(**专用推行人员版)，供集团对标管理相关人员学习。与此同时，集团还邀请了实效对标管理专家杨天河老师对集团及相关分子公司对标管理人员进行了辅导。 为进一步提高全员的对标意识、强化对标技能，集团还与中国标杆管理研究中心、广州共图管理咨询有限公司合作编辑了***集团专用的对标管理学习辅导资料，如《标杆管理基础知识手册》(**专用基层版)、《标杆管理普及版资料》(**专用中层版)、《标杆管理普及版资料》(**专用高管版)，并组织了初步研讨。 (二)推进部分对标项目，在摸索中获得成效 今年，围绕集团业务发展需要，在摸索中开展了战略管理、品牌建设、流程重组等对标工作，初步起到了较好的成效。
(三)组织部分对标交流活动，走出去学习先进经验 为拓宽视野，学习国内外的先进经验，围绕业务发展需要，组织了一些标杆参观交流活动，如： 在战略对标过程中，集团组织考察了******; 为提高***能力，集团先后组织多次标杆参观交流活动，先后到****等企事业单位考察学习; 为*****，集团组织了****等单位到香港参观了****等单位，学习其*****; 为提高****服务质量和品牌影响力，***公司先后到***等地参观****的先进经验，并在此基础上创造性的推出*****。 (四)外聘专家把脉，构建长效对标体系 为使对标工作有效融入日常经营管理工作中，并建立长效对标机制，集团特邀请了实效对标管理专家杨天河老师对集团进行了调研和诊断，设计集团对标战略及对标管理运作。【篇二】 河北前进钢铁集团有限公司是集矿业开采、钢铁冶炼、钢材加工、国际贸易为一体的钢铁联合企业。公司从组建初期，就明确了打造“百年前进”的事业理念，从企业的各统的工作。且需要长期持续，涉及工序多、岗位多、参与人员多。为此，我公司了成立以总经理为组长，生产副总经理为执行组长，各分厂厂长、相关职能部门一把手参与的对标小组，完善了对标的体制和保障措施，在公司生产经营和管理的各个环节组织实施，并与生产经营责任制考核结合起来，公司领导全面指挥和协调公司的对标活动，将对标活动常规化、制度化。
对标管理经验 标杆管理课题活动是标杆管理思想及方法的载体，每一个课题就是一场战役，活动过程验证理论的真伪，战果检验理论的成色。笔者通过一年多的实践，有些感悟，总结为如下几点。 一、有“病”可医。记得小时候我们那个小乡村有一位姓蔡的医生，十里八乡的颇有些名气，村民有病就找他看，每次开三至五付药回家自己煎药喝，一般三个疗程，再不行，病人就会换一个医生看看。乡村医生的特点是什么病都能治，什么病都敢治，既便治不好，也不会出大问题。长大后到了城里才发现大医院的医生是分专业的，并非一个医生打通关。他们都是学医的，医当然能治病，但不是一个医生治所有的病，能治所有病的只能是乡村医生。管理学是为组织治“病”的，某门学问治某一类病，标杆管理亦然。这里的“病”有两层含义，一是指组织存在问题，有相应的“病理”特征；二是指作为给组织治病的医生，有相关知识，具备根据“病理”特征开出相应药方，提出解决问题的策略、措施的能力。 二、有杆可立。跳高的时候总有一根杆立在我们的前面，那根杆就是我们的目标，如果没有杆，想像一下那是跳高吗？杆，不仅要有，而且必须有合适的高度，一个准备参加奥运会跳高比赛的运动员，如果把杆设置为两米高，那也不用参加比赛了。同理，我们开展标杆课题活动，同样要立杆，并且要立合适的杆。曾经见过一个课题，是关于提高检修速度的，课题从申报到总结，整个过程未提到检修速度过去是多少，未来将提高到多少，这是典型的无杆课题，目标不清晰，活动的效果也不可能好。之所以出现这种情况，是因为选题的时候没有仔细斟酌，选题的理由不充分，导致选完题后无法进行下去，出现了凑合对付之举。 三、有标可对。标，通常来源于外部，是行业或某领域的先进标准。从工厂
对标管理普遍存在的问题两篇 篇一：对标管理普遍存在的问题 一、认识问题 1.对对标管理，这项20世纪三大管理方法之一认识不足，没有将对标管理 工作作为一项全局性、长期性、系统性的工作来抓，没有作为战略落地的重要抓手，没有立足于系统提升企业竞争力。 对标管理要求企业通过对标增强忧患意识，传递竞争压力，创造卓越绩效。 增强忧患意识也就是指企业应该有永远不满足现状的态度。任何一个企业，不论是小企业还是行业巨头都可以通过对标不断加强自己的管理能力，提高竞争水平。对于中小企业来说，可以把行业标准或者是行业内的优秀企业作为自己的标杆，与标杆作对标，分析自身问题，比学赶超。而对于行业巨头，也应不满足于现状，永远认识到自己还有可提高的空间。 2.对国家局推动烟草行业开展对标工作的战略意图认识不足，更多地理解成 是国家局要求的一项一般性管理提升工作。 全面开展对标工作，是国家局提出的一项全局性、长期性、针对性的重点工作，是提升基础管理水平的有效手段。烟草企业应利用此次机会重点提升自身的行业竞争力，持续不断地改进管理模式和生产，提高效率。 3.对对标工作如何与企业的经营管理重心相结合认识不足，尤其是与企业自身发展战略结合不充分。 很多企业把对标管理工作简单的视为某个部门或某个环节的工作，而并没有跟企
业整个经营管理流程和企业战略管理目标相结合。对标管理应是全局性的工作，全员性的工作。企业高层到每一位员工都应认识到对标管理的目标和作用，并把目标管理贯彻到每一个经营生产环节。 4.对如何有效开展对标工作认识不足，进而导致在推动对标工作上，停留在单纯理解国家局的对标指标上，停留在对国家局下达的指标的讨论上，停留在关注成本费用控制的战术层面上，停留在关心行业内评比层面上。 对标管理的关键是确定要学习和借鉴的对象和标准，也就是确定标杆。因此，对标管理对的是标杆，而非指标。 二、指标问题 1.对标指标没有很好地与BSC（平衡计分卡）、KPI(关键绩效指标)和目标管理等有效方法结合使用，导致指标单一，或缺乏连贯性和可比性。 BSC基于企业战略，KPI基于战略分解后具体的指标。当对标管理的指标和绩效管理工具结合使用时，才能使对标管理工作达到真正意义上的战略管理目标。 2.对标指标提取没有以流程为导向，而是以职能为导向，导致将指标简单地指派到某个具体部门，而单一部门无法对影响这个指标的全过程负责，反而使指标无法落实。 正确的做法应是按照价值链分解指标，然后把指标分配到价值链中的每一个相关部门，而不是单纯的把指标分给各个职能部门。 3.对标指标提取没有将国家局的对标重点工作与本企业综合竞争力的提升有机结合，过于关注战术层面，而忽视战略层面，过于关注财务结果，而忽视过程管理。 对标管理的最终目的是要提高效率，提升竞争力，实现战略目标。过于关注技术
对标管理实施办法 一、对标管理的内涵 “对标管理”也叫“标杆管理”，是一个系统的、持续性的评估过程，通过不断地将自身与居领先地位的单位相比较，以获得帮助自身改善绩效的信息。对标管理法是对企业生产中的各种投入产出指标进行筛选、归集和分类，选择重点项目和关键指标，对照行业最优指标值进行比较，深入查找和分析自身存在的差距与不足，进而改进现有生产工艺、管理制度和作业流程，挖掘潜力，提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法。实施对标管理有利于加强成本控制，有利于加强目标管理，有利于加强效绩考评。实质是一种促进组织绩效改进和提高的工具，是模仿、学习和创新的过程。 二、实施对标管理的意义 对标管理是实现“五精”管理的重要手段和途径。对标管理是一种有目的、有目标的学习过程，也是一种能引发新观点、激励创新的管理工具。通过开展对标管理的对标－达标－创标工作流程，研究榜样楷模出色绩效的原因，重点学习标杆单位的管理制度、激励机制和技术措施，分析对方的优点和查找自身存在的不足，有利于加强成本控制，有利于强化目标管理，有利于加强效绩考评，从而提升我矿整体经营运行质量。 三、加强领导，建立机构 为加强对对标管理工作的领导，成立对标管理领导小组。 组长：王西杰
副组长：侯利红 成员：游孝金白玉河何军荣闫永斌宋爱民袁承祥刘建宁程喜峰李宁杨森吕耀武张海军王朝友宋秋生李开锋张建有石峰王新峰孙战民赵铜生王勤学刘俊雄张广良 领导小组的主要职责是审定对标工作管理办法和标杆体系，研究决定对标管理工作中的重大事项，协调解决对标管理有关问题，定期检查各部门对标管理工作进展情况，查找各专业管理工作中存在的差距,进行深入剖析，按照持续改进的原则,制订措施,狠抓落实，总结经验,及时推广。 对标管理小组职责：负责对标管理的日常工作。组织制定、修订对标管理办法等相关文件；协助组织制定、修订对标管理指标及标杆体系；指导各单位开展对标工作；开展各类调研和专题论证；组织开展对标管理培训和经验交流；负责标杆工作总结、改进和完善。四、对标管理的工作原则 全面系统原则。在对标内容上，要实现安全、质量、任务、材料消耗与先进单位的对标。在对标范围上，要逐步实现区队、班组、个人不同层面的对标比较。对标管理要逐步覆盖全区队，实现我区队系统管理水平的提高。 循序渐进原则。在对标管理工作中，各单位要不断总结经验，持续改进、完善对标管理办法及标准。通过动态的对标管理，不断确定最优指标，确立新的标杆指标，确保标杆的先进性。
杨庄电厂对标管理实施方案 为适应内外部环境深刻变化和竞争日趋激烈的新形势，着力解决制约本单位生产经营、有效发展的突出问题，全面增强竞争力，提升安全、效益、发展三大业绩，确保完成2016年各项目标任务，全面推进对标管理活动，根据集团公司的统一安排和《淮北矿业2016年对标管理实施意见》（淮矿运管[2016]11号），特制定本实施方案。 一、建立对标管理领导小组 组长：刘千杨国栋 副组长：刘波 成员：由各部门负责人员组成。 1、领导小组的主要职责： （1）负责对标管理工作的组织领导工作，确定对标管理目标，向电力分公司报告对标管理落实情况。 （2）制定对标管理实施方案，安排部署对标管理工作。（3）听取对标管理实施情况汇报，指导、检查对标管理工作。 （4）负责及时收集整理其它单位对标管理过程中卓有成效的管理理念、措施、方法，并推广使用，放大对标管理效果。 领导小组下设对标管理办公室（以下简称对标办），地点设在综合部，并设对标办主任及联系人，具体负责组织推进对标日常工作。 2、对标办主任及联系人的主要职责： （1）分解落实对标工作任务，确保任务落实到各部门、车
间、班组和责任人。 （2）制定对标差异整改方案，落实具体措施和完成时间。（3）每月召开全面对标分析会，认真分析对标工作中存在的问题，制定和布置下阶段对标工作重点。 （4）做好对标工作的检查、指导和考核，不断总结和提高对标管理工作水平。 （5）广泛深入开展对标管理的宣传工作，营造好对标管理的工作氛围。 （6）完成对标管理工作领导小组交办的各项任务。 二、对标管理的总体要求和基本原则 （一）对标管理的总体要求 依据电力分公司的对标管理总体思路，构建对标管理体系，重点围绕“立标、对标、达标、创标”四个关键环节，深化和拓展对标管理；构建标杆数据库，加大创标建模工作力度，建立横向改善及纵向传播工作机制，不断积淀优秀管理文化，提升企业管理水平。通过深入开展对标管理工作，全面提高电厂竞争能力和发展能力，确保实现2016年各项目标任务。 （二）对标管理的基本原则 坚持简明有效、动态管理的原则。抓住主要指标，实现可比性，增强可操作性，提高实效性。坚持实事求是，确保数据真实、信息可靠，对对标指标进行及时跟踪，动态调整，不断完善，保证指标的先进性。 三、对标管理的工作步骤和工作内容
安监站安全对标管理工作实施方案 为认真贯彻落实集团公司2015年1号文件精神，积极推进安全对标管理工作，提高安全管理水平，实现安全工作管理长治久安，确保安全对标工作按计划、有步骤，扎实有效地开展，特制定本方案。 一、指导思想 以公司2015年安全1号文件为指导，以强化安全基础建设为核心，围绕安全目标找问题、查不足、寻差距，优化管理方式，通过与法律法规、行业标准、先进企业的对标活动，分析自身的不足，制定和落实整改措施，持续改进、不断超越，全面提高安全综合管理水平。 二、对标目的 通过安全对标、建标、达标，找准存在的差距，分析原因，借鉴优秀单位的成功经验与做法，制定措施，全面揭示与先进水平的差距和目标。促进流程、环节的规范和效率，对照先进、查错纠弊、持续改善，不断提升自己、不断优化各项工作。 三、组织机构 公司成立安全生产对标领导组 组长：安监站第一副站长 副组长：各副站长 成员单位：各技术员各班组长
具体负责人：易千 四、主要职责 1、全面负责安监站对标管理工作。确定对标管理工作思路和工作原则，负责制定安全对标方案、工作规划，按要求完成对标工作。 2、定期召开工作例会，听取职工对对标管理工作汇报，进行指导。 3、负责本单位对标管理方案的实施，加强过程控制、监督、检查和指导。 4、负责每月把队标考核资料汇总建档管理，每月总结。 五、工作安排 对标管理主要原则和步骤 （一）对标原则：对照先进、查错纠弊、持续改善、不断超越。 1、突出重点。在初始阶段，完成对标现状分析，在单位内部、矿内同业、集团公司内同业、竞争对手等多方面进行对比寻找，寻找合适的对标目标，开展对标工作，选定标杆单位和指标标杆值，建立科学合理的对标指标体系。 2、整体改进。学习全面对标管理体系，实现单位各项业绩的持续完善和提高，研究与标杆单位在管理方式、管理手段、技术投入等方面的差距，根据对标指标与对标标准存在的差距和原因，制定缩小差距的措施方案。措施要包括技术
对标管理实施办法为进一步加快公司改革发展步伐，通过在公司范围内树立各类标杆，倡导各级、各类人员自觉与标杆相比较，从而达到不断进入或超越标杆、不断改进工作的目的，最终实现企业管理的持续提升，工程、产品质量的不断提高和作业流程的快速再造，为公司的安全生产和高效运营奠定基础。经公司研究，决定在公司范围内实行对标管理。 一、总体思路 将公司、专业、单位最先进的管理办法、最优化的工艺流程、最高层次的技术水平、最切实有效的施工经验设立为各层次的标杆，引导员工对照标准找差距、分析原因、制定措施、不断改进，使各级、各类人员自觉对齐或超越标杆，从而达到管理办法的持续完善、工艺流程的持续优化、工作标准的持续提高和技术水平的持续改进。 二、领导组织 为使对标管理工作顺利开展，公司成立对标管理领导小组，公司经理、党委书记任组长，公司副经理任副组长，各专业副总师为成员，全面负责对标管理工作的总体指导和协调。 对标管理领导小组下设办公室，办公室设在考核办公室，由考核办公室负责人任办公室主任，成员由考核办公室相关人员组成，具体负责对标管理工作的办法制定、体系建立、实施及活动的开展、考核监督、综合评价等工作，确保各项工作顺利开展。 各专业、单位要相应成立领导小组，专业领导、单位行政负责人为对标管理工作的第一责任人，负责责任范围内的对标管理工作。 三、实施范围 对标管理工作的实施范围为：公司、生产部、经营管理部、政工部、洗选发运部、物业管理部、各专业、部门、单位。
四、对标管理的实施 ㈠提出标杆体系 由公司、部、专业、单位依据管理需要，确定内部需设立的标杆种类、名称、数量。 1.标杆类别 ⑴纵向标杆：由同一组织、个人、工艺、流程，通过时间区间的比较，确立效果最好的时间区间，设为标杆。 ⑵横向标杆：有可比性的组织、个人、工艺、流程进行比较，将效果最优者设为可比范围内的标杆。 ⑶标准标杆：依据管理需要和管理标准制定的标杆。 2.标杆层次 ⑴公司标杆：包括部、专业标杆，其中： ①公司标杆由公司负责建立。 ②部标杆：由公司、各部负责建立部标准标杆，各部负责建立内部纵向、横向标杆。 ③专业标杆：由公司、部、专业负责建立专业标准标杆，各专业负责建立内部纵向、横向标杆。 ⑵单位标杆：包括单位标杆、班组标杆、个人标杆，由公司、部、专业、单位负责建立单位标准标杆，各单位负责建立内部纵向、横向标杆。 ㈡健全标准体系 明确标杆体系后，由公司、专业、单位依据标杆的种类、性质、特点制定标杆的标准体系，要求： 1.考核全面：考核标准能覆盖标杆设立的要求、目的、性质、特点。 2.标准明确：各项标准合理、恰当、准确，明确考核对象。 3.量化标准：最大限度的量化各项考核指标，使标准考核适宜性强、宜于操作。
如何有效对标管理 中国电力建设集团有限公司聂俊华 对标管理作为提升管理水平最有效的手段之一，风靡全球。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了对标管理，如AT＆T，Kodak，Ford，IBM等行业领袖，那些通过对标管理取得了系统突破的企业其投资回报在5倍以上。近几年来，随着世界经济经低迷，企业发展的外部不确定因素增多，竞争加剧，传统经营方式难以为继，国内企业为解脱困境，纷纷寻找破解之道，对标管理悄然形成热潮。但实施的结果却是几家快乐几家愁，有的企业真正理解并积极实施对标管理，通过对比分析寻找差距，发现问题的症结并采取相应措施，创造了先进的管理模式，提高了企业的核心竞争力，如邯钢的模拟市场倒逼成本法、海尔的OEC 等都是对标管理产生的成功例子。而有的企业虽然通过外聘专家，参观交流等方式进行对标管理，搞得风风火火，却收效甚微。 对标管理核心是模仿和创新，通过观摩考察、标杆学习，重新思考和改善经营，取长补短，最终实现流程再造，并寻找到适合自己的最佳实战方法，从而成就卓越。这就决定了对标管理不是简单的竞争性学习和模仿性创新，不经过精心策划，充分准备，周密部署，正确实施，很难达到预期目的。 一、对标管理的准备和实施 明确对标管理目标。对标管理意味着变革并最终指向变革，而
变革常要求代价并面临阻力，所以首先明确目标，是将代价和阻力降低到可实施范围内的不二之策。明确对标管理的目标需要经过二重决策：一是否需要导入对标管理。并非所有的情况都需要导入对标管理，只有在绩效、战略、成长等方面产生了持续性竞争劣势的情况下导入对标管理才是必要的。二是否需要现在就导入对标管理。导入的时机常常取决于共识的程度，只有企业内部对持续性的竞争劣势有透彻的认识并具备导入对标管理的坚定决心，尤其是企业负责人和高阶主管对进行对标管理有强烈的意愿，对标管理才能提上日程，否则宜于从缓。 成立对标管理领导小组。导入对标管理是一个涉及企业变革的续性过程，所以，必须组建一个强有力的对标管理领导小组以切实负责而后所有的从准备到实施具体事宜。对领导小组人员以五至十人为佳，宜由企业领导负责，小组的构成应包括来自不同职能部门的代表，小组成员应包括实际操作的人，只有这些人才最了解什么奏效和什么无效。主要职责是：审批公司年度对标管理工作计划和公司层面的对标管理实施方案；决定公司对标管理工作中的有关重大事项；负责公司对标指标体系（年度/季度）报表的审批；负责审批公司层面的对标专项分析报告和年度对标综合分析报告等。对标领导小组下设对标管理工作组，工作组应由对标管理牵头部门负责人任组长，成员由公司各职能部门代表组成。主要职责是：贯彻落实公司对标管理领导小组决定事项，组织编制/修订公司对标管理程序、对标指标体系和评价体系；制订公司年度对标管理工作计划并组织实施；负责对标指标
******有限公司数据安全管理规范 为了确保ERP系统的安全和保密管理，保障公司各项数据的安全准确，特制定本制度。 1、信息部是公司信息系统的管理部门，负责全公司信息化设备的管理、ERP系统的正常运行，基本参数的设置，系统用户权限的划分管理，系统数据的提取变更。信息部门负责人为公司信息安全第一责任人，负责信息安全和保密管理。 2、信息部指派专人负责按照本规范所制定的相关流程执行操作，用户授权和权限管理采取保守原则，选择最小的权限满足使用者需求。 3、公司ERP系统权限管理遵循以下原则： （1）为各部门各门店管理人员统一发放系统登陆账号，账号专人专用，账号下发后需立即更改初始密码，严禁使用他人工号或泄露密码。一经发现处以500元每次罚款，并永久性取消登录权限，由此造成的后果个人承担责任；情节严重的予以辞退。 （2）公司非一线销售部门如人事、企划、行政等只开通OA系统权限。各门店楼层主管和经理只有本楼层销售查询权限。各门店店长和招商经理有各自门店销售查询权限。运营中心总监有百货、时代、车南外租区和自营品牌的权限。（3）如需信息部配合提取系统销售数据或者需变更工号操作权限，需填写业务联系函写明原因并由部门负责人和执行副总签字，否则信息部不予配合。（4）人事部每月应将主管级以上人员离职名单传递信息中心，信息部接到通知后立即给予权限终止，防止数据外泄。 （5）公司员工计算机内涉及公司机密数据的，应给计算机设定开机密码并把文件进行加密处理，非工作需要不得以任何形式进行转移，不得随便拷贝到移动存储设备。 （6）离开原工作岗位的员工，各部门负责人需把其工作资料进行回收保存，并通知信息部对其电脑进行相关处理。公司人员岗位内部调拨的，电脑保留原岗位不变。 （7）公司内部经信息部确认需要送外维修的电脑，送修前需联系信息部拆除电脑的存储设备并由信息部保管，维修好后再联系信息部进行安装。 （8）对于公司连接外网的电脑，不得浏览来历不明的网站或下载不明网站的程
对标管理工作总结范文三篇 (一)展开培训和研讨活动，初步建设对标队伍 今年下半年，集团邀请实效对标管理专家杨天河老师对集团团中高层及对标推行者实行标杆管理的相关培训，统一了集团的对标理念和对标方向，对集团公司的对标工作推动起到了较好的作用。 为进一步建设对标队伍，集团与中国标杆管理研究中心、广州共图管理咨询有限公司合作编辑了《标杆管理普及版资料》(**专用推行人员版)，供集团对标管理相关人员学习。与此同时，集团还邀请了实效对标管理专家杨天河老师对集团及相关分子公司对标管理人员实行了辅导。 为进一步提升全员的对标意识、强化对标技能，集团还与中国标杆管理研究中心、广州共图管理咨询有限公司合作编辑了***集团专用的对标管理学习辅导资料，如《标杆管理基础知识手册》(**专用基层版)、《标杆管理普及版资料》(**专用中层版)、《标杆管理普及版资料》(**专用高管版)，并组织了初步研讨。 (二)推动部分对标项目，在摸索中获得成效 今年，围绕集团业务发展需要，在摸索中展开了战略管理、品牌建设、流程重组等对标工作，初步起到了较好的成效。 (三)组织部分对标交流活动，走出去学习先进经验 为拓宽视野，学习国内外的先进经验，围绕业务发展需要，组织了一些标杆参观交流活动，如： 在战略对标过程中，集团组织考察了******; 为提升***水平，集团先后组织多次标杆参观交流活动，先后到****等企事业单位考察学习;
为*****，集团组织了****等单位到香港参观了****等单位，学 习其*****; 为提升****服务质量和品牌影响力，***公司先后到***等地参观 ****的先进经验，并在此基础上创造性的推出*****。 (四)外聘专家把脉，构建长效对标体系 为使对标工作有效融入日常经营管理工作中，并建立长效对标机制，集团特邀请了实效对标管理专家杨天河老师对集团实行了调研和 诊断，设计集团对标战略及对标管理运作。 【篇二】 河北前进钢铁集团有限公司是集矿业开采、钢铁冶炼、钢材加工、国际贸易为一体的钢铁联合企业。公司从组建初期，就明确了打造 “百年前进”的事业理念，从企业的各统的工作。且需要长期持续， 涉及工序多、岗位多、参与人员多。为此，我公司了成立以总经理为 组长，生产副总经理为执行组长，各分厂厂长、相关职能部门一把手 参与的对标小组，完善了对标的体制和保障措施，在公司生产经营和 管理的各个环节组织实施，并与生产经营责任制考核结合起来，公司 领导全面指挥和协调公司的对标活动，将对标活动常规化、制度化。 一、汲取兄弟单位经验，创新企业管理体系 1、建构学习型组织 为了全面提升员工整体素质，强化公司的创新和持续发展水平， 持续增强公司的核心竞争力，前钢在企业内部建构形式多样的学习型 组织。通过培育学习文化知识岗位技能，持续引导全体员工养成终身 学习的良好习惯，为公司的持续发展提供保障和支持。各单位根据本 部门业务或工作及未来发展需要，并结合员工知识结构特点展开学习 活动，或展开读书活动，或组织讨论会，公司提供提供必要的资源支持。为巩固各单位学习成果，各相关职能处室根电气焊、钳工和管理 五个专业系统实行强化培训。在专业培训中理论和实践相结合，以技
对标管理心得体会 篇一：关于对标管理的学习心得 关于对标管理的学习心得 为了进一步响应公司的对标管理工作，明确目标和方向，查找 自身的问题和不足，我部门反复组织大家学习关于对标管理工作的一 些文件等，目的在于提高全员对对标管理工作的认识，切实感觉到对 标管理工作的重要性。通过这断时间的学习，我主要有以下几点心得体会： 一、立足本职，找出差距 1、人员结构上出现断层现象 目前，由于我单位支援汉钢公司工程建设项目，陆续调走了一部 分的主力队员，使得我们单位人员紧缺，并且整体呈现出年轻化，工 作时间普遍偏短，缺乏工作经验，后备力量明显不足，不能满足目前
工作需要。 2、没有注重自身及科室人员综合素质的培养 伴着断层现象，使我深感自己工作上的欠缺与不足，以前大家的 分工以专业划分，人人都是各司其职，突然出现人员短缺，工作比较 被动。 3、不能开展创造性的工作 平常工作中虽能按时 二、确定目标，深入挖潜 1、努力学习，不断提高自身的业务水平，力争做到全面发展。 对于目前面临的这种状况，人员素质参差不齐，就我个人认为， 每一个人均可做为我们学习的标杆。孔子曰：“三人行，则必有我师”。，各有所长，我们可以各取所长，补已之短，这样才有助于我们做到全 面发展。才更有利于我们以后工作中与其它专业的衔接，避免了工作 中因专业衔接而发生的失误，同时
也达到了降本增效目的。 企业的命运与我们息息相关，我们左右不了大的形势，但我们却 能确保自己少犯错，不犯错。这就要求我们要具有较高的业务能力， 只有通过不断的学习，不断进步，才能紧跟企业的发展趋势。确保自己的环节少出问题，不出问题。“一蚁之穴，可以溃堤”，如果人人 都能从我做起，都住自己的漏洞，那我们的企业不是多了一份希望。 三、认定目标、狠抓落实 1、加强学习，补齐漏洞 为了解决工作中这一实际问题，尽快做好新老员工的衔接，我 科室已经制定了许多培训计划，要求新老员工展开“一对一”、“师 带徒”等方案，并且要求与其它各科室之间展开自学、互学，使新员 工能尽快达到独立上岗的水平。业务上，要求大家至少能够独挡一面。 2、为了培养一支适应能力更强的队
做好对标管理，提升企业发展质量 北京住总集团有限责任公司王宏 对标管理是现代化企业管理手段之一。我们在对北京住总集团所属企业开展的针对“十二五”规划中期评估开展调研过程中发现，建筑企业的对标管理尚没有开展，存在许多问题。我国建筑市场多年来竞争激烈，但建筑企业管理方式的创新与转变却步履缓慢，如何通过真正开展对标管理，推动建筑企业实现有质量的发展，是我们面临的共同课题。 一、现阶段团企业对标管理存在的问题 调研中我们发现，现阶段企业普遍缺乏系统的对标管理，存在对标管理目的认识偏差、标杆企业选择茫然、对标信息搜集困难、对标结果缺乏系统总结应用等问题。 1、对标管理目的认识偏差。这次调研中，我们发现仅有极少数企业有目的地在与优秀企业进行对标，并且有找出差距、力争赶超的意识。多数企业一是认为对标只是找差距，特别是简单找出在各项指标上的差距；二是认为对标为了满足集团发展的目标，只要在集团层面简单比较一下就可以了，与二级企业关系不大；三是对标是暂时的行为，是北京市国资委和集团公司提出的口号式要求，一阵风就过去了，二级企业长期做没有必要。 2、缺乏对竞争企业的系统性研究。这一问题主要表现为：一是对标企业的选择方面，选择哪家企业很难决定，选择这家企业作何对标比较没有方向；二是对标企业的信息苦于搜集无门，除了行业内上
市公司的信息比较容易搜集到之外，非上市企业的信息一般很难获得，企业缺乏稳定的信息来源渠道；三是获取的信息与企业自身管理要求有差距。这一问题的直接结果是企业缺乏对行业和竞争企业的针对性研究，以至于无法确切的知晓自身在行业中的竞争地位，既不知己，更不知彼。 3、对标管理没有形成有效的成果。有些企业已经意识到对标管理的重要性，但仍处于数据分析比较阶段，尚未升华到管理应用。具体表现为：一是对标成果没有进行系统性总结分析，得出用于指导企业管理提升的结论性意见和操作性举措；二是对标管理分散于各管理系统，缺乏统筹规划，或“急用先学”，或“浅尝辄止”；三是对标分析止步于数据比较，查找存在差距的原因时停留于客观或表面现象，没有去探寻对标企业成功的战略、营运模式、管理经验等内在机制。 造成以上问题的原因，归纳起来主要有：一是企业在“埋头拉车”与“抬头看路”的过程中，更多精力偏重于“拉车”，缺乏长远性发展思路，应付日常管理问题；二是一些企业满足目前的生存发展状况，过分强调企业自身的特殊性、优越性和先天性的问题，对同行业先进企业的成功之道认为不值得一学；三是企业日常经营管理缺乏战略总体统筹，对自身管理成果都难以总结梳理，更不用说去梳理总结别人的管理经验；四是缺乏坚定的实现战略信心，面对实现某一战略可能遇到的困难，不去想怎样解决困难，而对战略产生怀疑。 二、实行对标管理对提升企业发展质量的意义 党的“十八大”指出，要把推动发展的立足点转到提高质量和效
人力资源对标管理工作 方案 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT
人力资源管理对标工作方案根据分公司发2011(85号)文件指示精神，本着实事求是、开拓创新的原则，以增强机制分公司综合竞争能力和创新能力为战略目标，特制定此对标工作方案。 一、指导思想 以科学发展观为指导，切实开展全面对标活动，提高分公司综合管理水平，优化分公司产业结构，突出“提升能力、提升标准、提升效率”，扎实开展对标定位，学先进、赶先进、争先进，进行多方位、多层次、多角度对标。 二、对标工作实施措施 (一)、人力资源管理对标工作。截止11月末，分公司现有管理人员108人，工人岗位529人，50岁以上28人占4％，40-50岁198人占31％，40岁以下411人占65％。管理人员平均年龄36岁，操作人员平均年龄27岁。由此可看，职工队伍正趋于年轻化。文化水平上，大专及以上文化程度144人占23％，中技及高中文化程度424人67％，初中文化程度69人占10％。2012年，人力资源将通过宣传、招聘、等方式，并大力开展年轻职工的培训工作，通过每月1-2期的培训，加强年轻职工队伍建设，增强年轻职工队伍的文化水平、技能水平。(由人力资源主管负责，时间为2012年全年)
(二)、职教培训对标工作。2011年人力资源职教培训26次，执行率达到了100%。2012年，人力资源将继续按照分公司发展目标及管理配置以下列方式开展培训工作，使职教培训达到100%。(由人力资源主管及职教干事负责，时间为2012年全年) 1、制定全年培训计划、方案。 2、组织培训方式。 3、制定培训考核方案。 4、跟踪调查、总结培训结果。 (三)、绩效考核对标工作。2011年，分公司1-11月人均收入万元，预计全年达到万元。2012年，人力资源将继续完善绩效考核办法，加强绩效考核管理工作，在现有收入的基础上，使职工收入有所提升。(由人力资源主管及薪酬干事负责，时间为2012年全年) 1、生产单位按产值、成本、利润、任务量及其他管理专项考核。 2、职能科室按核定人数核定工资基数，效益工资按生产单位的平均效益比例核定。 3、辅助单位按定员核定人数，实行定岗定薪。 4、完善、加强中层管理考核，细化岗位职责考核内容，量化考核指标，按中层管理岗位的技术含量、工作效率等因素核定考核标准，效益与与考核结果及平均效益挂钩。 (四)、人力资源管理制度建设对标工作。2011年，人力资源在岗位管理、人事管理、劳动纪律管理、薪酬管理、绩效考核管理、