采购内部控制案例——亚伦窝案梳理85
【集团简介】浙江亚伦集团系国家二级企业，中国行业百强企业、全国造纸行业重点骨干企业。年上缴利税达2000多万元，在一个财政收入不及一亿的龙游县，它在当地经济发展中的作用举足轻重。该集团向来以改革创新闻名，是衢（qu 二声）州市国企改革的一面旗帜。
【案件经过】
1995年1月到1998年12月，个体商贩陈某几乎垄断了该集团总价款近270万元的水果采购供应生意，在有关政府审计人员的审计下发现有的发票存在涂改情况，并与亚伦集团所购货物数量出入很大。陈某开具的结账发票连号不符合正常发票使用规律。在部分票据中，陈某开票日期与集团下属的实业公司经理签字审批日期相同甚至超前。部分业务由经理自带汇票与陈某一同采购。进行多次分析之后，审计人员认为陈某以房地产发票与实业公司结账，而未开具当地地方税务发票，涉嫌偷税12余万元。
【幕后调查】
实业公司与陈某大笔水果交易背后的关键人物，正是亚伦集团的总经理王品发。经调查查明王品发个人折、案金额高达60余万元，龙游县纪委认定其违纪金额28万余元，依法予以收缴。集团内上下勾结上自总经理、副总经理，下至热电分厂小小的煤调度员、采购员等共计20余人因涉嫌受贿、贪污纷纷落马。
【案件分析（采购角度）】
1、亚伦集团在水果采购业务中，采购人员滥用职权，损公肥私，收受客户回扣和贿赂。未按照公司的计划、要求进行采购，在采购过程中为自己个人利益不通过“比价”而是“回扣”来选择供应商。
2、采购结束后会计人员未能遵循规章进行记账，采购成本没有明确的区分，使得成本不能真实反映企业是为采购材料而花费的金额。
3、水果采购的最后一关采购审计人员不能够把握好这一关，以少报多乱开发票。审计人员不能按照采购审计的流程行事，导致同一笔采购业务重复付款，票据混乱的情况出现。
4、大宗采购业务，应成立评标委员会实行招投标管理，保证投标商家进行公平竞争，由采购部门和其他部门共同选定中标商家。
【采购业务中常见的弊端】
（1）盲目采购。采购部门没有根据已批准的采购计划或请购单进行采购，而是盲目采购或采购不及时，造成超储积压或者供应脱节的情况。
（2）收受回扣，中饱私囊。采购人员为了私人利益在采购中没有进行比价管理，而是选择有回扣的供应商，这往往造成采购材料质量得不到保证，或者价格高于市场平均价格，致使企业利益受损。这种状况在国有企业中尤为突出。
（3）虚报损耗，中途转移。这属于企业的内盗现象，运输部门为了中饱私囊，在运输
途中转移材料，而对公司上报谎称损耗。
（4）混淆采购成本。会计人员在会计记账中，对采购成本没有很好的区分，确认的成本不能真实反映企业是为采购材料而发生的。比如对生产企业，与材料采购相关的运输费、保险费、合理损耗等，都要计入采购成本，而这对商品流通企业并不适用。
（5）验收不严，以少报多，以次充好。采购验收人员玩忽职守，不能严格验收采购材料的质量和数量。如果采购和验收职责没有分离，由一个人担任两项不相容职务，这种内控的缺陷容易诱发材料验收中的舞弊行为，造成伪劣材料鱼龙混杂，轻者损害企业利益，重者伪劣产品充斥市场，损害消费者利益。
（6）违规结算，资金流失。通常企业在受到采购发票后，根据发票金额授权会计签发支付凭单，出纳审核后支付划拨款项，如果没有严格的付款控制程序，就存在结算隐患。比如，对同一笔采购业务重复付款，或者误期支付失去客户信誉。
【采购控制要点】 1、请购与审批控制
1-1、是否已建立请购的一般和特殊授权程序
1-2、是否对所有请购的商品和劳务编制请购单
1-3、购置商品和劳务是否有计划，计划是否批准
2、供应商管理控制
2-1、采购中是否有报价、比价、议价环节
2-2、采购中是否有样品品质确认与供应商整体评估环节
2-3、是否有供应商长期考核管理流程
3、实施采购控制
3-1、采购人员是否定期轮换
3-2、采购人员职责是否明确
4、验收及入库控制
4-1、验收时是否盘点或检查商品并与订货单核对
4-2、验收部门将商品送交仓库或其他请购部门，是否取得对方签章收据
5、付款管理控制
5-1、编制凭单时，是否将凭单同订购单、验收单、和供应商发票配合 5-2、是否将应付账款明细账和供应商及时核对
5-3、是否有措施防止未核准款项被支付
6、采购环节不相容职务相分离
［优质文档］案例分析—釆购与付款业务循环内部控制1 采购与付款循环业务环节案例分析 B公司主要经营中小型机电类产品的生产和销售，U前主要采用手工会计系统。通过对B公司内部控制的了解，记录了所了解的和购货与付款循环的内部控制程序，部分内容摘录如下： （1）对需要购买的已经列入材料清单基础上的山仓库负责填写请购单，对未列入存货清单基础上的山相关需求部门填写请购单。每张请购单须山对该类采购支出预算负责的主管人员签字批准。 （2）釆购部收到经批准的请购单后，山其职员E进行询价并确定供应商，再由其职员F负责编制和发出预先连续编号的订购单。订购单一式四联，经被授权的采购人员签字后，分别送交供应商、负责验收的部门、提交请购单的部门和负责采购业务结算的应付凭单部门。（3）釆购人员F根据请购单向公司的长期供应商C公司发出订购单，釆购人员F长年以来一直负责向C公司采购材料。 （4）根据仓库部门记录，C公司虽然经常出现交货不及时、数量不符等问题，但山于从C公司采购的材料的价格相对较低，因此财务部门指定C公司为B 公司材料的主要供应商。（5）验收部门根据订购单上的要求对所采购的材料进行验收，完成验收后，将原材料交山仓库人员存入库房，并编制预先未连续编号的验收单交仓库人员签字确认。验收单一式三联，其中两联分送应付凭单部门和仓库，一联留存验收部门。 （6）对于验收部门发现的存在质量问题的材料，B公司要求采购部 门与C公司进行谈判并确定适当的折让金额，并授权财务经理审批折让金
额，折让金额一经确定，财务部门即应编制贷项凭单，调整应收账款。 （7）应付凭单部门核对供应商发票、验收单和订购单，并编制预先连续编号的付款凭单。在付款凭单经被授权人员批准后，应付凭单部门将付款凭单连同供应商发票及时送交会计部门，并将未付款凭单副联保存在未付款凭单档案中。会计部门收到附供应商发票的付款凭单后即应及时编制有关的记账凭证，并登记原材料和应付账款账簿。（8）应付凭单部门负责确定尚未付款凭单在到期日付款，并将留存的未付款凭单及其附件根据授权审批权限送交审批人审批。审批人审批后，将未付款凭单连同附件交复核人复核，然后交财务出纳人员Jo出纳人员J据此办理支付手续，登记现金和银行存款日记账，并在每月末编制银行存款余额调节表，交会计主管审核。 （9）每月月末，财务经理授权负责付款的出纳人员J负责定期核对供应商的订单，针对发现的任何差异，追查本公司的会计记账是否有误，并与供应商及时联系，调整差异。 试逐一判断上述每一业务环节是否有内控缺陷？ 答案： （1）不存在内控缺陷，因为对于仓库负责对列入清单的货物填写请购单，同时如果没有列入存货清单的话则可以山其他部门根据需要填写。但是每张请购单要山经过该类支付负预算责任的主管人员签字批准。 （2）存在内部控制缺陷，因为对于询价和确定供应商是属于不相容的 两个岗位，而该公司却由一人担任是不正确的。应当建议其由另外一个职员负责确定供应商。 （3）存在内部控制缺陷，因为企业应根据具体惜况对办理采购业务的 人员进行定期轮岗，防范采购人员利用职权和工作便利收受商业贿赂，损害企
公司采购内控管理制度 1、目的 为加强采购计划管理，规范采购工作，保障公司生产经营活动所需物品的正常持续供应，降低采购成本，提高公司采购效率、明确岗位职责、有效降低采购成本，满足工公司对优质资源的需求，进一步规范物资采购流程，加强与各部门间的配合，特制定本制度。 2、适用范围 适用于本公司生产用设备、原材料、辅助材料、生产用耗材等公司生产性物资采购过程，包括出口物资的采购。 3、职责 3.1总经理负责采购管理制度的审批。 3.2采购部负责合格供方的开发和管理，合格供方物资供应能力应涵盖公司所有生产性物资需求；对供方在制过程和生产进度控制；对供方库存的核对与控制；与供方的协调与沟通。 3.2工程部和销售部负责提供详细的物资的图纸或参数、材质、规格、工艺等属性。必要时由工程部出图，并由销售部门经客户确认后以请购单的形式提报给采购部。 3.3销售部负责对物资样品发出后的跟踪和客户反馈的记录。 3.4财务部负责对采购物资预付款和货款的结算和给付。 4、采购岗位职责 4.1寻找物料供应来源,并分析相关市场。 4.2与供货商洽谈,并安排工厂参观、建立供货商之数据。 4.3要求报价与进行议价并做出比价分析。 4.4获取所需之物料。 4.5查证购进物料之数量与质量。 4.6建立采购业务进行顺遂所需要之数据和合格供应商名录。 4.7了解市场趋势,搜集市场供给与需求价格等适时数据加以成本分析。
4.8呆料与废料之预防与处理。 5、物资采购工作程序 5.1采购工作流程图 . 销售部 工程部 采购部 财务部 注：工程部门提报的请购单，则由工程部 直接提交采购部进入采购流程。 5.2新供应商开发评定工作流程图
案例分析题一（本题15分）（考核内部控制评价、内部控制审计）2012 根据财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及其配套指引的要求，在境内外同时上市的甲公司组织人员对2011年度内部控制有效性进行自我评价，并聘用A会计师事务所对2011年度内部控制有效性实施审计。2012年2月15日，甲公司召开董事会会议，就对外披露2011年度内部控制评价报告和审计报告相关事项进行专题研究，形成以下决议： （1）关于内部控制评价和审计的责任界定，董事会对内部控制评价报告的真实性负责；A会计师事务所对内部控制审计报告的真实性负责。为提高内部控制评价报告的质量，董事会决定委托A会计师事务所对公司草拟的内部控制评价报告进行修改完善，并支付相当于内部控制审计费用20%的咨询费用。 （2）关于内部控制评价的范围，甲公司于2011年4月引进新的预算管理信息系统，并于2011年5月1日起在部分子公司试点运行。由于该系统至今未在甲公司范围内全面推广，董事会同意不将与该系统有关的内部控制纳入2011年度内部控制有效性评价的范围。 （3）关于内部控制审计的范围，董事会同意A会计师事务所仅对财务报告内部控制有效性发表审计意见，A会计师事务所在审计过程中发现的非财务报告内部控制一般缺陷、重要缺陷和重大缺陷，不在审计报告中披露，但应及时提交董事会或经理层，作为甲公司改进内部控制的重要依据。 （4）关于内部控制审计意见，甲公司销售部门于2012年2月初擅自扩大销售信用额度，预计可能造成的坏账损失占甲公司2012年全年销售收入的30%，董事会责成销售部门立即整改。鉴于上述事项发生在2011年12月31日之后，董事会讨论认为，该事项不影响A会计师事务所对本公司2011年度内部控制有效性出具审计意见。 （5）关于内部控制评价报告和审计报告的披露时间，由于部分媒体对上述甲公司销售部门擅自扩大销售信用额度并可能造成重大损失事项进行了负面报道，为逐步淡化媒体效应和缓解公众质疑，董事会决定将内部控制评价报告和审计报告的披露日期由原定的2012年4月15日推迟至5月15日。 （6）关于变更内部控制审计机构，为提高审计效率，董事会决定自2012年起将内部控制审计与财务报告审计整合进行。董事会建议聘任为甲公司提供财务报告审计的B会计师事务所对本公司2012年度内部控制有效性进行审计。董事会要求经理层在与B会计师
采购业务内控制度（试行）1 采购业务的内部控制制度（试行） 一、采购业务的授权 公司的采购业务全权集中于物流配送中心，包括公司工程用物资、燃器具的采购、户外管道及户内管线安装材料等。公司办公用品的采购由行政部负责。采购业务分为常备采购（预算内）、非常备采购（预算外）、政策性采购（公司战略需要）。 二、采购计划的制定和审批 公司各单位（分、子公司及各部门）每月25 日向物流配送中心报送下月的物资采购计划，物流配送中心经汇总、综合平衡后向财务部报送当月公司整体采购计划和采购资金预算。该计划应综合考虑各项物资实际库存、工程施工计划和公司资金状况。该计划亦应与各预算单位每月向财务部上报的预算报表口径一致。财务部审核通过后报总经理审批，经审批通过后下发物流配送中心执行，同时转财务部备档作为资金安排的依据。采购计划审批流程（见流程图1）： 三、采购业务的执行 1、供应商的管理 （1）、采购人员应随时调查供应商的动态及产品质量。凡欲与公司建立供应关系而且符合条件者应填具“供应商调查表”（见表1），作为选择供应厂 商的参考。“供应商调查表”呈采购部经理核准后存档。 （2）、物流配送中心应在日常工作中逐步建立系统的供应商档案库，供应 商档案包括：供应商名片、供应商调查表、供应商审批表、供应商资信档案、供应
商所提供的合格证明、价格表及相关资料 （3）、每批材料供货结束后，供应商的实绩转记于“供应商资信档案” （见表2），作为评审供应商业绩的资料。 （4）、采购人员依据“供应商调查表”每半年复查一次，更正原有资料内容。供应商档案由物流配送中心的经理指派专人负责管理，未经采购部经理允许，不得随便查阅。供应商调查表应每月报一份给财务部存档。 （5）、物流配送中心应对供应商的选择建立内控审批制度。在下列情况 下，采购人员应填写“供应商审批表”（见表3），提请主管领导审批：A、原有供应商被撤点；B、开发新产品和新项目投资需引进新的供应商；C、原有供 应商由于种种原因拒绝供货需更换供应商；D、新供应商的物资更适合公司的 需求。 2、商品样品的检验： （1）、对通过初审的供应商所送检的样品，必须经质量检验部门进行各项 指标的检验和检测。 （2）、供应商提供样品同时应附带完整的自检报告及合格证明等资料。 （3）、对通过初审和提供样品检验合格的供应商方可进行供货。如果评审 结果不合格，要求供应商限期作出整改。整改后仍不合格者，取消其入选供应商资格。 3、请购申请单的处理 （1）、审核采购申请单各栏填写是否清楚，审批者是否签字。 （2）、紧急采购申请单应优先办理。
案例分析1：内部控制框架 某国有大型集团公司在2008年12月26日召开了由集团领导班子成员参加的关于集团内部控制建设和实施的高层会议。会议中，公司有关高层管理人员的发言要点如下： 总经理刘某：（1）加强内部控制建设十分重要，可以杜绝财务欺诈、串通舞弊、违法违纪等现象的发生，这是关系到集团可持续发展的重要举措。（2）集团公司内部控制建设应当抓住重点，尤其要注重加强对控制环境、风险评估、控制活动等内控要素方面的建设，企业文化方面对内部控制影响较小，可不必投入太多人力、物力。 常务副总经理张某：企业生产经营过程中面临着各种各样的风险，这些风险能否被准确识别并得以有效控制，是衡量内控质量和效果的重要标准。建议重点关注集团内部各种风险的识别，找出风险控制点，据此设计相应的控制措施，来自集团外部的风险不是内部控制所要解决的问题，可不必过多关注。在内控建设与实施过程中，对于那些可能给企业带来重大经济损失的风险事项，应采取一切措施予以回避。 协管人事的副总经理周某：集团公司可以从完善人事选聘和培训政策入手，健全内部控制。（1）建议子公司的总经理和总会计师由集团统一任命，直接对集团公司董事会负责。（2）注重加强内控知识的教育培训。中层以上干部每年必须完成一定学时的内控培训任务；其他基层员工仍应以岗位技能培训为主，没有必要专门组织内控培训。 董事长吴某：以上各位的发言我都赞同，最后提三点意见：（1）思想要统一。对集团公司而言，追求的是利润最大化。一切制度安排都要将利润最大化作为唯一目标，包括内部控制。（2）组织要严密。我建议由总会计师李某全权负责建立健全和有效实施集团内部控制，我和总经理全力支持和配合。（3）监督要到位。应当成立履行内部控制监督检查职能的专门机构，直接对集团公司总经理负责，定期或不定期对内部控制执行情况进行检查评价，不断完善集团公司内部控制。 总会计师李某：由于集团公司是基于行政划转的原因而组建的，母、子公司内部连接纽带脆弱，子公司各行其是的现象比较严重。建议集团公司加强对子公司重大决策权的控制，包括筹资权、对外投资权、对外担保权、重大资本性支出决策权等，对子公司重大决策应当实行集团公司总经理审批制。 请从企业内部控制理论和方法角度，指出该集团公司高层领导在此次会议发言中的观点有何不当之处？并提出改进建议。 总经理刘某：（1）认为内部控制可以杜绝财务欺诈、串通舞弊、违法违规等现象发生的观点不恰当。内部控制由于其固有的局限性以及出于成本效益的考虑，只能合理保证有关目标的实现，不能完全杜绝上述现象的发生。（2）企业文化对内部控制影响较小的观点不恰当。企业文化是内部控制环境的重要组成部分，良好的企业文化可以促进基本控制机制的有效运作。 常务副总经理张某：（1）认为外部风险不是内部控制问题的观点不恰当。内部控制所称风险识别不仅包括内部风险，还包括外部风险。（2）对可能给企业带来重要经济损失的风险事项一律予以回避的观点不恰当。除风险回避外，企业还可以选择风险承担、风险降低和风险分担等风险应对策略。风险应对策略的选择取决于管理层对待风险的态度、预期的成本效益、期望的风险容限等一系列因素。 总会计师李某：有关子公司重大决策权限的授权批准控制不恰当。不符合内部会计控制有关规定，重大决策应实行集体决策制度，不应由总经理一人审批。 协管人事的副总经理周某：（1）由集团任命子公司总经理和总会计师直接对集团公司董事会负责的观点不恰当。子公司总经理和总会计师应由子公司董事会任命并对其负责，接受集团公司董事会的监督。（2）只对中层以上员工进行内控知识培训的观点不恰当。内部控制是全员参与的一个管理过程，只有全体员工都掌握了内控的知识和理念，才能真正促进内部控制的有效实施。 董事长吴某：（1）以利润最大化作为内控的唯一目标的观点不恰当。内部控制的目标不仅包括经营目标，还包括战略目标、报告目标、资产目标和合规目标。（2）由总会计师全权负责建立健全和有效实施集团内部控制的观点不恰当。董事长对建立健全和有效执行内部控制负总责。（3）履行内控监督检查职能的专门机构直接对总经理负责的观点不恰当。履行内部监督检查职能的专门机构应当对董事会或审计委员会负责。
第十章采购业务内部控制 一、内控目标 1促进本公司合理采购，满足公司经营需要，规范采购行为，防范采购风险； 2确保采购活动以及供应商的管理方法和程序符合国家法律、法规和本公司内部规章制度的要求； 3保证供应商的资料数据保存完整，记录真实、准确，易于管理，便于追踪，同时合理设置供应商审核程序与审核权限，提高企业的决策效益与效率； 4维护和发展良好的、长期并稳定的供应商合作关系，开发有潜质的供应商，促进企业的长远发展战略； 5确保授权合理，与采购相关的关键岗位、职责相分离，保证采购资料及数据记录的真实、准确、完整； 6加快资金周转，降低采购成本，防止资金占用，提高经营效率。 二、关键风险 1采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致公司销售不及时或资源浪费； 2供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈； 3采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。
三、内控范围 本手册主要描述了上海来伊份股份有限公司（以下简称本公司）关于采购管理的相关控制流程，主要包括供应商管理、食品类商品采购、非食品类物资采购、价格调整、商品生命周期管理等。 (一)购买 1.本公司的采购业务应当集中，避免多头采购或分散采购，以提高采购业务效率，降低采 购成本，堵塞管理漏洞。本公司应当对办理采购业务的人员定期进行岗位轮换。重要和技术性较强的采购业务，应当组织相关专家进行论证，实行集体决策和审批。 本公司除小额零星物资或服务外，不得安排同一部门办理采购业务全过程。 2.本公司应当建立采购申请制度，依据购买物资或接受劳务的类型，确定归口管理部门， 授予相应的请购权，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。 本公司可以根据实际需要设置专门的请购部门，对需求部门提出的采购需求进行审核，并进行归类汇总，统筹安排本公司的采购计划。 具有请购权的部门对于预算内采购项目，应当严格按照预算执行进度办理请购手续，并根据市场变化提出合理采购申请。对于超预算和预算外采购项目，应先履行预算调整程序，由具备相应审批权限的部门或人员审批后，再行办理请购手续。 3.本公司应当建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，与选定的供应商 签订质量保证协议，建立供应商管理信息系统，对供应商提供物资或劳务的质量、价格、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和综合评价，根据评价结果对供应商进行合理选择和调整。 本公司可委托具有相应资质的中介机构对供应商进行资信调查。 4.本公司应当根据市场情况和采购计划合理选择采购方式。大宗采购应当采用招标方式， 合理确定招投标的范围、标准、实施程序和评标规则；一般物资或劳务等的采购可以采用询价或定向采购的方式并签订合同协议；小额零星物资或劳务等的采购可以采用直接购买等方式。
【案例分析】从三鹿奶粉事件看企业内部控制的实施 不久前，由三鹿奶粉引发的“奶粉事件”震动全国。该事件不仅对整个乳制品行业影响重大，在竞争主体、产品结构、企业架构、供应链等方面将重新洗牌，而且引发了公众对国家危机应对体制、社会道德和企业责任等问题的讨论和反思。笔者认为，该事件也暴露了企业在内部控制方面的缺陷和不足，应当引起我们对如何建立健全、有效的内控机制的思考。 一、从内部控制角度看三鹿事件 根据财政部联合证监会、审计署、银监会、保监会发布的《企业内部控制基本规范》的定义，内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程，其目标包括合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、提高经营效率和效果、促进企业实现发展战略。建立和实施有效的内部控制包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五个要素。从此次三鹿奶粉受三聚氰胺污染的事件本身及应对过程我们可以发现，企业在内部控制的五个要素中或多或少都存在不足，也给我们设计、执行和评价内部控制带来反思。 1. 内部环境。该要素是内部控制框架的基础所在，涵盖治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化、诚信与道德观等多方面内容。尽管内部控制更强调相互牵制的制度性安排，但显然人的因素在内部控制，尤其是内部环境中发挥着重要的作用。我们常说“道德使之不愿、法律使之不敢、制度使之不能”，这说明诚信与道德观或者是企业文化在某种程度上是高于制度本身的。资料显示，三鹿集团早在2008年3月就接到消费者反映，但直到2008年8月三鹿已经秘密召回部分问题奶粉之时，却仍然没有将事件真相及可能产生的后果公之于众，有媒体称这种做法直接导致此后的一个多月里又有一批婴儿食用了三鹿问题奶粉。显然此次事件在某种程度上检验了三鹿集团决策层的诚信与道德观。事实上除了三鹿集团外，向牛奶中添加三聚氰胺的耿氏兄弟等不法分子、告知这些不法分子通过添加三聚氰胺可通过检测的技术人员、销售给不法分子三聚氰胺化工原料的人员，都存在着只顾利益不顾消费者健康的问题，而这种环境因素也许才是真正导致此次事件的罪魁祸首。我国的内部控制基本规范中将职业道德修养和专业胜任能力作为聘用员工的重要标准，要求企业加强文化建设，培育积极向上的价值观和社会责任感，这对培育一个良好的环境氛围，更好地发挥内部控制的风险防范作用有着积极的意义，而要实现这个目标显然非一朝一夕之功。 2. 风险评估。这个要素要求企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，并合理确定风险应对策略。众所周知，食品中不能添加的物质远比能添加的多，现有的检测手段不可能对每种有害物质都进行检查。就奶粉这种需要从分散农户处采购原料的食品而言，每个农户的奶牛喂养过程、原料奶的加工、储存和运输过程等都可能存在不同的风险，这就给原料奶的质量检验带来了挑战。我们知道，一般的企业内部控制都是针对常规事项进行设计的（如奶粉的营养成分是否达标等），而对例外事项（如添加三聚氰胺）则重视不足。这对内部控制的设计提出了挑战。显然，食品加工企业除了对原料采购、产品加工、存储储藏、物流配送等各个环节进行风险评价、分析之外，还应该就最可能产生风险的环节设立应对措施，例如风险评估时针对生产的奶粉原料中可能会含有哪些有害物质，原料提供者添加这些物质的可能性以及消费者食用这些物质的后果严重性等进行评价、排序，并从原料采购、产成品的检测验收等方面设定有针对性的指标，以提高内部控制的效率和效果。
采购内部控制案例——亚伦窝案梳理85 【集团简介】浙江亚伦集团系国家二级企业，中国行业百强企业、全国造纸行业重点骨干企业。年上缴利税达2000多万元，在一个财政收入不及一亿的龙游县，它在当地经济发展中的作用举足轻重。该集团向来以改革创新闻名，是衢（qu 二声）州市国企改革的一面旗帜。 【案件经过】 1995年1月到1998年12月，个体商贩陈某几乎垄断了该集团总价款近270万元的水果采购供应生意，在有关政府审计人员的审计下发现有的发票存在涂改情况，并与亚伦集团所购货物数量出入很大。陈某开具的结账发票连号不符合正常发票使用规律。在部分票据中，陈某开票日期与集团下属的实业公司经理签字审批日期相同甚至超前。部分业务由经理自带汇票与陈某一同采购。进行多次分析之后，审计人员认为陈某以房地产发票与实业公司结账，而未开具当地地方税务发票，涉嫌偷税12余万元。 【幕后调查】 实业公司与陈某大笔水果交易背后的关键人物，正是亚伦集团的总经理王品发。经调查查明王品发个人折、案金额高达60余万元，龙游县纪委认定其违纪金额28万余元，依法予以收缴。集团内上下勾结上自总经理、副总经理，下至热电分厂小小的煤调度员、采购员等共计20余人因涉嫌受贿、贪污纷纷落马。 【案件分析（采购角度）】 1、亚伦集团在水果采购业务中，采购人员滥用职权，损公肥私，收受客户回扣和贿赂。未按照公司的计划、要求进行采购，在采购过程中为自己个人利益不通过“比价”而是“回扣”来选择供应商。 2、采购结束后会计人员未能遵循规章进行记账，采购成本没有明确的区分，使得成本不能真实反映企业是为采购材料而花费的金额。 3、水果采购的最后一关采购审计人员不能够把握好这一关，以少报多乱开发票。审计人员不能按照采购审计的流程行事，导致同一笔采购业务重复付款，票据混乱的情况出现。
采购业务的部控制 一、采购业务概述 采购，是指单位为了满足物品（原材料、固定资产、办公用品等）或劳务（技术、服务等）等需要进行的各项经济业务活动。在社会化大生产的环境下， 任何单位要维持正常的生产或经营，都必须进行采购经济业务活动，可以说，采购是各单位经济活动中最频繁的、最常见的表现形式之一。采购与付款业务是企业经营活动的首要环节，它与生产、销售计划密切联系，业务发生频繁,工作量大，运行环节多，直接导致货币资金的支出或对外负债的增加，容易产生管理漏洞。建立完善的采购业务部控制制度，可以保证采购付款业务循环有效运行，确保采购事项的真实性、合理性、合法性，发现并纠正错误，防止欺诈和舞弊行为，及时准确提供采购业务的会计信息，使企业在采购、付款环节获得最大经济效益。设计采购业务的部控制制度，就是依据企业的生产经营特点，针对采购业务的工作特性，设计出规整个业务流程和每个关键控制点的规定、方法、措施等，并规 执行，严格监督。 二、采购业务部控制的目标 采购是存货管理的第一环节，它与生产和销售计划联系密切，它直接导致货 币资金的支出或对外负债的增加，容易产生管理漏洞。对于生产企业来说，采购是生产的准备阶段，为了生产适销对路的盈利产品，必须采购生产适用、价格公道、质量合格的原材料。对于流通企业来说，要使企业获得尽可能多的销售收入，必须采购适销对路且价格公道的商品。 1、存货的采购要与生产、销售业务的要求保持一致；
2、货币资金的支付或负债的增加必须以获得品质优良存货为前提,保持货款支付或负债增加的真实性与合理性； 3、合理揭示企业应享有的购货折扣与折让； 4、防止采购环节中违法乱纪、侵吞企业利益等不法行为的发生； 5、保证采购业务在、外部各环节的运行通畅和高效率； 6、及时、准确提供存货采购的会计信息。 三、采购业务部控制应遵循的原则 设计采购业务部控制制度最基本的原则是实事，“因企制宜”，灵活兼顾。 1、相互牵制原则。一项完整的采购业务，如果是经过两个以上的有相互制 约环节对其进行监督和核查，其发生错弊现象的可能性就很小。就具体控措施来说，相互牵制必须考虑横向控制和纵向控制两个方面的制约关系。从横向关系来讲，完成某个环节的工作需有来自彼此独立的两个部门或人员协调运作、相互监督、相互制约、相互证明；从纵向关系来讲，完成某个工作需经过互不隶属的两 个或两个以上的岗位和环节，以使下级受上级监督，上级受下级牵制。例如，在 材料采购控制系统中，采购部门只有凭领导审批后的采购单或合同（纵向牵制） 进行采购，而采购的材料必需经过验收（横向牵制）后，才能办理有关手续。 因而只有经过横向关系和纵向关系的核查和制约，才使发生的错弊减少到最低程度，或者即使发生问题，也易尽早发现，及时纠正。 2、成本效益原则。企业最关心的是经济效益，如果单纯从控制的角度来考虑，参与控制的人员和环节越多，控制措施越严密，控制的效果就越好，其发生
采购业务的内部控制制度（试行） 一、采购业务的授权 公司的采购业务全权集中于物流配送中心，包括公司工程用物资、燃器具的采购、户外管道及户内管线安装材料等。公司办公用品的采购由行政部负责。采购业务分为常备采购（预算内）、非常备采购（预算外）、政策性采购（公司战略需要）。 二、采购计划的制定和审批 公司各单位（分、子公司及各部门）每月25日向物流配送中心报送下月的物资采购计划，物流配送中心经汇总、综合平衡后向财务部报送当月公司整体采购计划和采购资金预算。该计划应综合考虑各项物资实际库存、工程施工计划和公司资金状况。该计划亦应与各预算单位每月向财务部上报的预算报表口径一致。财务部审核通过后报总经理审批，经审批通过后下发物流配送中心执行，同时转财务部备档作为资金安排的依据。采购计划审批流程（见流程图1）： 三、采购业务的执行 1、供应商的管理 （1）、采购人员应随时调查供应商的动态及产品质量。凡欲与公司建立供应关系而且符合条件者应填具“供应商调查表”（见表1），作为选择供应厂商的参考。“供应商调查表”呈采购部经理核准后存档。 （2）、物流配送中心应在日常工作中逐步建立系统的供应商档案库，供应商档案包括：供应商名片、供应商调查表、供应商审批表、供应商资信档案、供应商所提供的合格证明、价格表及相关资料 （3）、每批材料供货结束后，供应商的实绩转记于“供应商资信档案”（见表2），作为评审供应商业绩的资料。 （4）、采购人员依据“供应商调查表”每半年复查一次，更正原有资料内容。供应商档案由物流配送中心的经理指派专人负责管理，未经采购部经理
允许，不得随便查阅。供应商调查表应每月报一份给财务部存档。 （5）、物流配送中心应对供应商的选择建立内控审批制度。在下列情况下，采购人员应填写“供应商审批表”（见表3），提请主管领导审批：A、原有供应商被撤点；B、开发新产品和新项目投资需引进新的供应商；C、原有供应商由于种种原因拒绝供货需更换供应商；D、新供应商的物资更适合公司的需求。 2、商品样品的检验： （1）、对通过初审的供应商所送检的样品，必须经质量检验部门进行各项指标的检验和检测。 （2）、供应商提供样品同时应附带完整的自检报告及合格证明等资料。 （3）、对通过初审和提供样品检验合格的供应商方可进行供货。如果评审结果不合格，要求供应商限期作出整改。整改后仍不合格者，取消其入选供应商资格。 3、请购申请单的处理 （1）、审核采购申请单各栏填写是否清楚，审批者是否签字。 （2）、紧急采购申请单应优先办理。 （3）、无法于需用日办妥的采购申请单，须及时通知申购单位。 （4）、接到撤销通知的采购申请单，应先处理，并在采购计划中删除。 4、询价及洽谈： （1）充分了解所购物资的品名、规格、质量要求及其他特别要求。 （2）向供应商详细说明品名、规格、质量要求、数量、交货期、交货地点、验货方式、付款方式。 （3）同规格产品的供应商至少对比三家（注明供应商的地址电话，填写采购询价表（见表4），执行询价程序。 （4）寻求其他更适合的替代品。 （5）有没有价格上涨、下跌因素，经成本分析后，设定议价目标。 （6）询价单应注明与供应商议定的成交条件。
采购业务的内部控制 一、采购业务概述 采购,就是指单位为了满足物品(原材料、固定资产、办公用品等)或劳务(技术、服务等)等需要进行的各项经济业务活动。在社会化大生产的环境下,任何单位要维持正常的生产或经营,都必须进行采购经济业务活动,可以说,采购就是各单位经济活动中最频繁的、最常见的表现形式之一。采购与付款业务就是企业经营活动的首要环节,它与生产、销售计划密切联系,业务发生频繁,工作量大,运行环节多,直接导致货币资金的支出或对外负债的增加,容易产生管理漏洞。建立完善的采购业务内部控制制度,可以保证采购付款业务循环有效运行,确保采购事项的真实性、合理性、合法性,发现并纠正错误,防止欺诈与舞弊行为,及时准确提供采购业务的会计信息,使企业在采购、付款环节获得最大经济效益。设计采购业务的内部控制制度,就就是依据企业的生产经营特点,针对采购业务的工作特性,设计出规范整个业务流程与每个关键控制点的规定、方法、措施等,并规范执行,严格监督。 二、采购业务内部控制的目标 采购就是存货管理的第一环节,它与生产与销售计划联系密切,它直接导致货币资金的支出或对外负债的增加,容易产生管理漏洞。对于生产企业来说,采购就是生产的准备阶段,为了生产适销对路的盈利产品,必须采购生产适用、价格公道、质量合格的原材料。对于流通企业来说,要使企业获得尽可能多的销售收入,必须采购适销对路且价格公道的商品。 1、存货的采购要与生产、销售业务的要求保持一致; 2、货币资金的支付或负债的增加必须以获得品质优良存货为前提,保持货款支付或负债增加的真实性与合理性; 3、合理揭示企业应享有的购货折扣与折让; 4、防止采购环节中违法乱纪、侵吞企业利益等不法行为的发生; 5、保证采购业务在内、外部各环节的运行通畅与高效率; 6、及时、准确提供存货采购的会计信息。
采购业务内部控制规范 一、采购控制的范围采购控制是指单位在使用资金进行货物、服务和工程的采购事项过程中的相关控制。包括采购前的预算指标及采购指标控制、采购过程管理及采购后的采购合同签订及资金支出控制。采购控制的范围包括以下两种采购类型：（1）政府采购。是指单位使用财政性资金采购依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额标准以上的货物、服务和工程的行为，属于政府采购行为。政府采购实行集中采购和分散采购相结合。实行集中采购的政府采购项目，由集中采购目录确定。政府集中采购目录和限额标准以当年《颍上县政府集中采购目录及标准》为依据。集中采购目录以外且在采购限额标准以上的采购项目，实行分散采购。 政府集中采购控制内容包括采购需求的提出与代理机构的选择、供应商的选择、采购验收与付款等。 （2）单位自行采购。是指单位在购买集中采购目录以外的，同时又在政府采购限额范围以内，为自身业务发展而使用财政性资金购买的货物、服务和工程的行为，是单位内部管理制度，也是单位的自身行为。这些小额采购尽管金额较小，但累计金额较高，因此，也应当参照政府采购的控制程序，确定内部采购需求，并内部组织评审和招标工作。
单位内部集中采购控制内容包括采购目录的制定与更新、合格供应商库建立、采购执行、验收与付款等。 单位零星采购控制内容包括采购需求的提出、供应商的选择、采购验收与付款等。 二、采购控制的目标（1）加强对政府财政资金的管理，保证采购资金按预算目标使用；（2）降低采购成本，提高政府财政资金使用效益，防止财政资金浪费；（3）规范政府采购行为，提高采购活动的透明度，防范舞弊和腐败行；（4）明确政府采购流程，确立采购环节标准，确保政府采购行为合规合法；（5）鼓励供应商积极参与政府采购活动，给予供应商平等待遇，促进公平竞争。 三、采购业务工作流程政府采购工作主要分为采购需求编审、采购执行、中标管理、合同签订与备案、组织验收和采购支付等工作环节。 计划申报流程业务部门A 业务部门分管领采购主管部门C 财务部门D 财务部门E 导B 开始是否纳入政府采购目录或者超过采购限额标准汇总编制自行年度工作计划审批评估业务部门现采购预算有资产配置情况汇总编制政府采购预算编制采购预算单位自行采购预算单位政府采购预算审批编制采购预算部门采购预算部门年度采购单位年度采购预算汇总、批复单位年度采购预算预算编制采购计划审批审批部门采购计划制定单位年度采购计划批复各部门采购计划单位年度采
Y贸易公司采购业务内部控制案例分析 本世纪初,美国相继发生了震惊全球的安然、世通等一系列关于信息披露造假的案件,这使得越来越多的国家和地区,尤其是美国政府不断地加强对于企业 的内部管理。为此,美国国会在2002年颁布了《萨班斯-奥克斯利法案》,它主要对上市公司的内部控制做出了一些规定及要求。在我国的发展过程中,财政部门于21世纪初期也颁布了《企业内部控制基本规范》,准则要求企业严格按照规范进行内部控制以及自我评价、提高企业信息披露的准确性评价以及聘请专业的会计专业人员对内部控制进行相应的评估与测定。从上述的论述中我们可以看出,在企业进行发展以及管理的过程中,企业的内部控制是非常重要的,而且它的地 位在发展过程中已经受到越来越多的重视,内部控制制度也发展成为正式的管理制度并具有准法律的效力。 采购业务是企业运营的关键环节,尤其是对贸易公司而言,采购成本构成了 贸易公司最主要的成本,采购成本的高低直接关系到企业利润的高低。所以加强采购环节的内部控制,已经成为越来越多的贸易企业降低经营成本、提高企业效率的重要手段。本文正是运用我国《企业内部控制基本规范》及其相关配套指引的相关理论,以案例研究方法为手段,选取本人所在的Y贸易公司为研究对象,对 Y贸易公司采购业务内部控制做了深度剖析,对采购业务内控过程中存在的主要 问题,包括:缺乏采购预算以及对供应商的管理,岗位分工不合理等,逐一提出了 详尽的管理措施,完善了采购与付款循环内部控制制度,最后重构了Y贸易公司 采购环节内部控制的完整流程,以使企业更好地适应环境的变化。本文开篇简要叙述了文章研究的背景和意义,概述了文章的主要内容和框架,阐述了文章的研 究方法、创新点及不足,之后对Y贸易公司采购业务内部控制的基本现状进行了介绍,指出Y贸易公司采购环节中存在的问题和不足,并对这些问题进行了原因 分析。 然后对Y贸易公司采购业务内部控制进行了优化与完善,从组织架构优化到采购制度梳理到内部监督体系的建立,目标是建立一套符合该公司材料采购实际、符合监管部门要求的采购内控系统,保证公司目标的顺利实现。本论文的研究局限在于仅仅设计到公司内部控制的一个点,与企业经营的其他环节相互联系较少,相对缺乏各经营流程间的弹性的链接机制。后续研究将继续立足于Y贸易公司内
《企业内部控制应用指引第7号—采购业务》解读 《企业内部控制应用指引第7号—采购业务》中所称采购，是指企业购买物资（或接受劳务）及支付款项等相关活动。其中，物资主要包括企业的原材料、商品、工程物资、固定资产等。采购是企业生产经营的起点，既是企业“实物流”的重要组成部分，又与“资金流”密切关联。众所周知，采购物资的质量和价格、供应商的选择、采购合同的订立、物资的运输、验收等供应链状况，在很大程度上决定了企业的生存与可持续发展。采购流程的环节虽不很复杂，但蕴藏的风险却是巨大的。基于以上考虑，《企业内部控制应用指引第7号—采购业务》对采购的主要流程进行了梳理，明确了采购业务的主要风险点，针对性地提出了相应的控制措施。本文就此进行解读。 企业在健全采购业务内部控制时，应当比照健全资金、资产业务内部控制，着力从全面梳理相关流程入手。在此过程中，企业应当对采购业务管理现状进行全面分析与评价，既要对照现有采购管理制度，检查相关管理要求是否落实到位，又要审视相关管理流程是否科学合理、是否能够较好地保证物资和劳务供应顺畅、物资采购是否能够与生产和销售等供应链其他环节紧密衔接。在此基础上，要着力健全各项采购业务管理制度，落实责任制，不断提高制度执行力，确保物资和劳务采购按质按量按时和经济高效地满足生产经营的需求。 一、采购业务流程 采购业务流程主要涉及编制需求计划和采购计划、请购、选择供应商、确定采购价格、订立框架协议或采购合同、管理供应过程、验收、退货、付款、会计控制等环节（如图1所示）。图1列示的采购流程适用于各类企业的一般采购业务，具有通用性。企业在实际开展采购业务时，可以参照此流程，并结合自身情况予以扩充和具体化。 二、各环节的主要风险点及管控措施 （一）编制需求计划和采购计划 采购业务从计划（或预算）开始，包括需求计划和采购计划。企业实务中，需求部门一般根据生产经营需要向采购部门提出物资需求计划，采购部门根据该需求计划归类汇总平衡现有库存物资后，统筹安排采购计划，并按规定的权限和程序审批后执行。该环节的主要风险是：需求或采购计划不合理、不按实际需求安排采购或随意超计划采购，甚至与企业生产经营计划不协调等。
一）资料 2006 年5 月。某企业审计部门对下属全资子公司甲公司的财务收支情况进行了审计。有关甲公司销售与收款业务、采购与付款业务、生产与存货业务、货币资金、筹资与投资各循环，有关审计的资料和审计情况如下： 1. 甲公司在销售与收款业务的管理办法中规定：在向客户赊销货物时。需经过专门设立的信用部门批准;负责应收账款的会计人员每月编制对账单与客户对账：总经理助理定期检查销售与收款情况。 2. 甲公司在采购与付款业务的管理办法中规定：提出采购申请与批准采购申 请相互独立;采购部门批准请购并负责采购;验收部门与财会部门相互独立。 3. 甲公司在生产与存货业务的内部控制中规定：采购部门与验收、保管部门相互独立;存货盘点由独立于保管人员之外的其他部门人员定期进行;管理当局通过授权程序、成本会计制度控制、永续盘存制等信息传递程序实施严格控制;限制非授权人员接近存货。 4. 甲公司在货币资金业务的内部控制中规定：支票的签发与出纳相互独立;由出纳员以外人员编制银行存款调节表;对于与此循环有关的信息传递程序实施严格有效的控制;限制接近货币资金进行实物控制。 5. 甲公司在筹资与投资业务的内部控制中规定：筹资、投资业务执行与记录 相互独立;所有的资本交易事项，都必须经过企业最高权力机构的事先审批与授权;最高管理机构制定举债政策及内部批准程序;进行投资时。有正式的授权审批程序;由股东大会或董事会做出利润分配决定;限制非授权人接近实物文件和实物资产。 （二）要求：根据上述资料，从下列问题的备选答案中选出正确答案 56. 甲公司销售与收款业务的下列措施中，符合内部控制要求的有：
A. 由专门设立的信用部门批准赊销信用 B. 负责应收账款的会计人员编制对账单与客户对账 C. 总经理助理定期检查销售与收款情况 D. 在信用部门不掌握乙客户信用状况的情况下.由总经理特批向乙客户“见订单即发货” 57. 甲公司采购与付款业务的下列措施中，符合内部控制要求的有： A. 提出采购申请与批准采购申请相互独立 B. 米购部门批准请购并负责米购 C. 验收部门与财会部门相互独立 D. 将应付账款明细账与总账核对 58. 甲公司在生产与存货业务的的下列措施中，符合内部控制要求的有： A. 采购部门与验收、保管部门相互独立 B. 制订成本计划、费用预算、永续盘存记录由财会部门负责而不是仓储部门负责 C. 检查采购发运单 D. 由独立于存货管理的人员定期盘点、检查存货管理情况 59. 甲公司在货币资金业务的的下列措施中，符合内部控制测试程序的有： A. 必要的审批授权程序、使用文件和记录、业务独立监督检查 B. 对中小企业内部控制采用文字说明的方法。对规模较大的企业采用流程图 或调查表形式描述出来 C. 抽查银行存款调节表 D. 抽查库存现金盘点表
采购内部控制流程图 (一)组织规划控制。1.不相容职务的分离。应当加以分离的职务通常有：授权进行某项经济业务的职务要分离;执行某项经济业务的 职务与审核该项业务的职务要分离;执行某项经济业务的职务与记录 该项业务的职务要分离;保管某项财产的职务与记录该项财产的职务 要分离等等。2.组织机构的相互控制。一个单位组织机构的设置和 职责分工应体现相互控制的要求。具体要求是：各组织机构的职责 权限必须得到授权，并保证在授权范围内的职权不受外界干预;每类 经济业务在运行中必须经过不同的部门并保证在有关部门进行相互 检查;在对每项经济业务的检查中，检查者不应从属于被检查者，以 保证被检查出的问题得以迅速解决。 (二)授权批准控制。授权批准控制指对单位内部部门或职员处理经济业务的权限控制。单位内部某个部门或某个职员在处理经济业 务时，必须经过授权批准才能进行，否则就无权审批。首先，要明 确一般授权与特定授权的界限和责任;其次，要明确每类经济业务的 授权批准程序;再次，要建立必要的检查制度，以保证经授权后所处 理的经济业务的工作质量。 (三)预算控制。预算控制是内部控制的一个重要方面，包括筹资、融资、采购、生产、销售、投资、管理等经营活动的全过程。对单 位各项经济业务编制详细的预算和计划，并通过授权，由有关部门 对预算或计划的执行情况进行控制，其基本要求是：第一，所编制 预算必须体现单位的经营管理目标，并明确责任;第二，预算在执行中，应当允许经过授权批准对预算进行调整，以便预算更加切合实际;第三，应当及时或定期反馈预算的执行情况。 (四)实物资产控制。第一，限制接近，以严格控制对实物资产及与实物资产有关的文件的接触，如现金、银行存款、有价证券和存 货等，除出纳人员和仓库保管人员外，其他人员则限制接触，以保 证资产的安全。第二，定期进行实物资产清查，保证实物资产实有
案例分析参考答案 项目一内部控制与制度设计基础 ［案例分析1] 参考答案： 巴林银行的内部控制制度在设置上存在下列缺陷使得欺诈行为有可能发生，而且欺诈金额又是如此之大。 1、不相容职务分离控制存在缺陷。 该案例中，交易员一方面控制着交易行为而另一方面又控制着对交易的记录，这违背了不相容职务分离控制中“执行与记录某项经济业务的职务分离”的基本要求。 2、内部控制重大缺陷报告控制及内部控制缺陷的改进控制均存在问题。 该案例中，当巴林银行的内部审计师意识到交易员一方面控制着交易行为而另一方面又控制着对交易的记录后，管理层仍然没有采取任何行动，说明了巴林银行的内部控制重大缺陷报告控制及内部控制缺陷的改进控制均存在问题。 [案例分析2] 参考答案： 1．该公司的内部控制制度在设计上存在内部环境控制缺陷，从而无法防止欺诈行为的发生。 该案例中，一方面公司的总裁、财务总监和主计长等关键管理人员职业道德低下，串通舞弊，导致内部控制制度“失灵”，另一方面该公司的内部控制制度在设计上存在关键管理人员工作岗位轮换控制缺陷，从而无法防止类似欺诈行为的发生。 2．结合该公司的具体情况，欲阻止这种欺诈行为的发生，应设计如下内部控制制度：（1）公司应根据不同层级人员的职责权限，结合不同层级人员对实现公司内控目标的影响程度和不同要求，分别制定适合不同层级人员的职业操守准则或者行为守则，并明确相应的监督约束机制。高级管理人员应恪守以诚实守信为核心的职业操守。 （2）建立轮岗制度，定期或不定期进行关键工作岗位轮换，通过轮换及时发现存在的错弊情况，或抑制不法分子的不良动机。 （3）建立反舞弊机制。公司应当明确反舞弊的重点领域、关键环节及其主要内容；建立并完善投诉、举报管理制度；发生舞弊事件后，在补救措施中应有评估和改进内部控制的书面报告，对舞弊者采取适当的措施，并将结果向内部及必要的外部第三方通报。 项目二货币资金控制与制度设计 [案例分析1] 参考答案：