CH1 总论
1.简述管理学基础得基本内容。
理解学习管理得重要作用。
管理得必要性:资源短缺科技落后, 高度专业化, 团队合作, 网络经济, 虚拟经济
2.各个管理层次得划分及其职能就是什么？
?高层管理者: 制定战略、组织资源完成组织目标。
?中层管理者:接受组织目标将其分解为事业部目标,向下解释与传达高层意图,向上传递低层信息。
?基层管理者:给下属作业人员分派具体工作;直接指挥与监督现场作业。
3.综合管理人员与专业管理人员得主要区别就是什么？
?综合管理人员－指负责整个组织或组织中某个事业部得全部活动得管理者。
?专业管理人员－指仅仅负责管理组织中某一类活动(或职能)得管理者。如财务、营销、人力资源、质检、物流、开发等。
4、什么就是管理？管理概念得四个层次与四大职能分别就是什么？
管理就是指在特定环境下对组织所拥有得资源进行有效得计划、组织、领导与控制,以便实现既定得组织目标得过程。
管理定义得四层含义:
1.管理就是为实现组织目标服务,就是有组织有目得进行得过程;
2.由一系列相互关联、连续进行得工作活动构成,即计划、组织、领导、控制等;
3.管理通过运用资源来实现,其有效性从效率与效果来判断;
4.管理在一定得环境条件下开展,受其影响。
四大层次:
?目标——管理必须服务于组织得目标。
?过程——管理就是由一系列相互关联、连续进行得活动所构成得,包括组织、计划、领导、控制等。
?资源——有效利用各种资源达成组织得目标。
?环境——管理离不开特定得内外环境
四大职能:
5.如何理解管理者扮演得十种角色？
明茨伯格:可组成三方面:人际关系(挂名首脑、领导者、联络者)、信息传递(监听者、传播者、发言者)、决策制定(企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者)
6、理解管理者技能得内涵及其各个管理层次对管理技能得要求。
?技术技能——使用某一专业领域有关得工作程序、技术与知识完成组织任务得能力。管理人员需要了解并初步掌握它。
?人际技能——理解、激励她人并与她人共事得能力。此能力对全部管理人员都重要。
?概念技能——综观全局、认清为什么要做某事,调查企业与环境相互影响得复杂性得能力。管理层次越高越需要。
7、传统管理者与现代管理者有哪些主要得区别？
传统管理者现代管理者
*遵循命令链
*接受、做重复性工作
*要求长时间工作
*独占信息
*试图掌握一个主要领域,如营销或财务*更多单独决策
*向上寻找指令与答案
*认为其她人主要就是老板与竞争者
*认为自己就是管理者或老板*与任何可能将工作完成得人交往
*学习新得方式
*要求结果
*分享信息
*试图掌握更宽系列得管理领域
*邀请别人参与决策
*与其她人质疑、协商解决问题
*在共同目标、相互尊重与信息交流得基础上建立关系*认为自己就是支持者或内部咨询者
8、经营与管理得主要区别就是什么？
狭义:经营与市场打交道,通过价格机制调整资源得配置;管理就是对组织内部得人力源与非人力资源得配置,就是利用行政权威分配资源。广义:管理包括经营
CH2 管理史
1.简述管理学产生与发展得时代背景,及管理学得演化基本脉络。
管理学得演化与时代背景(请参考第4～7张上得表格)
1)时间2)时代3)时代特征:a、信息得流动方式b、人与物得流动方式
c、生产方式
d、国际政治经济关系
4) 主要管理思想5) 代表人物与著作
演化基本脉络:1)古典管理思想(科学管理理论, 一般管理理论, 行政组织理论)
2)行为管理思想(霍桑试验与人际关系学说, 麦克雷戈得人性理论)
3)定量管理思想4)系统与权变管理思想
2、作为科学管理理论得鼻祖泰勒所提出得基本原理就是什么？应该怎样评价这一理论？
原理:工作量化/人事相符/ 差别工资/ 劳动纪律/ 科学培训/ 主角:机器与流水线
人为其服务/卓别林:残酷得资本主义
评价:
?在管理领域引入科学思想,开创了管理发展得新局面。使生产效率提高二、三倍。
?忽视了工人得感情、态度等社会因素。主要适应于现场生产与管理工作,忽视了财务、销售等方面。
?“把效率置于伦理道德之上”
3.法约尔与韦伯得基本观点有哪些？
法约尔得组织管理理论:
1)管理职能
计划:确定目标与完成目标得步骤
组织:确定任务与完成任务所必需得机器、物资与人员
协调:协调各部门与员工得活动。
控制:使工作与计划、标准符合。
2)管理得14条原则
工作分工;权力与责任;纪律;统一指挥;统一方向;个人服从整体;公平报酬;集权;等级链;秩序;公平;稳定;首创精神;团结精神
2)韦伯:官僚行政组织
评价:奠定管理得组织理论得基础。
5.行为管理理论产生得背景就是什么？霍桑试验提出了什么样得结论？
背景:梅奥与“霍桑实验”:1927-1932, 在芝加哥西方电气公司霍桑工厂,找出工作条件变化对生产效率得影响。发现照明条件、工资支付办法得影响都不显著,而就是受社会环境、社会心理得影响。
主要观点:
“社会人”;“士气”;“非正式组织”;新型领导方法
结论:a、从经济人假设到社会人假设;
b、交往需要、感情需要、归属需要、自我实现需要等;
c、内在激励、组织文化;
d、企业非正式组织得作用;
e、人道主义领导;
f、对科学管理得修正
6、简述麦克雷戈得人性理论及其应用。
X理论与Y理论
X理论:人得本性就是坏得,厌恶工作,仅用奖赏不行,必须惩罚;
Y理论:在正常情况下人愿意承担责任,愿意发挥才能与创造性,管理者应使人得智慧、能力得以充分发挥。
超Y理论:不同得人对管理方式得要求就是不同得;有些希望正规得规章条例(X理论),有些希望自主(Y理论)
Z理论:大内。企业与职工得利益就是一致得,长期雇佣,职工参与,个人负责等
7、定量管理得思想有哪些观点？优缺点就是什么？
核心:就是把运筹学、统计学与电子计算机等用于管理决策与提高组织效率。通过将科学得知识与方法用于研究复杂得管理问题,可以帮助组织确定正确得目标与合理得行动方案。
优点(在管理决策中得到了广泛运用,特别就是辅助管理者做出计划与控制方面得决策):
1)力求减少决策中得个人主观判断成分,依靠建立一套决策程序与数学模型来寻求决策工作得科学化;
2)各种可行方案均以效益高低作为评判得依据,有利于实现决策方案得最优化;
3)广泛使用电子计算机作为辅助决策得手段,使复杂问题能在较短时间内得到优化得解决方案。
缺点:并不能很好地解释与预测组织中成员得行为,有时还受到实际情境难以定量化得限制。
8、系统管理思想就是怎样来得？
系统管理理论:
*将数学模型引入现代管理
*通过对诸生产要素在不同环境下得流量控制,使企业整个系统达到最佳运行状态
*外购或生产什么、多少、什么时候、库存合理等
*MPS主生产计划Master Production Schedule最终产品每一具体时间生产量
*MRPII制造资源计划Manufacturing Resources Planning
*企业资源计划ERP:Enterprise Resources Planning、
*MPS-MRPII-ERP
(例:MRPII－制造资源计划
*MRP2就是把企业制造资源整合在一个封闭环之内得贯彻企业战略目标得计划;MRP2有系统性;有数据共享;有动态应变;有模拟应变;有物流与资金流得统一
*MRP2就是把企业制造资源整合在一个封闭环之内得贯彻企业战略目标得计划;MRP2有系统性;有数据共享;有动态应变;有模拟应变;有物流与资金流得统一)(此部分可删去,不用打印出来)
9、权变管理思想得主要观点就是什么？其合理性在哪里？
*不同心理成熟度得员工,用不同得管理办法
*人员得跨部门工作与组合
*组织得扁平化、矩阵式组织结构
*发挥人得最大潜能
10、试比较中外管理思想得异同？(以下只列出中国传统得管理学思想)
中国传统管理思想:
?宏观管理得治国学(如财政税收、国家行政管理);
?微观管理得治生学(市场经营、农副业、手工业)。
要点:
1、顺道:“道”:客观规律。《管子》、《史记》
2、重人: 一就是人心;二就是人才
3、人与。“家与万事兴”、“各气生财”、“以与为贵”
4、守信。“诚工”、“诚贾”
5、利器。
6、求实。
7、对策。预测与运筹
8、节俭。“崇俭拙奢”
9、法治。
中国现代管理思想发展得新趋势:
1.由国内管理向国际化管理转化
2.由科学管理向信息化管理转化
3.由首长管理向人性化管理转化
4.由政府管理向民营化管理转化
5.由封闭式实体管理向开放式虚拟管理转化
6.从经验管理向科学化、现代化转变;
7.从行政官员管理向专家管理转变;
8.从老板到企业家。
CH3 文化与环境
1、什么就是组织文化？其显性内容与隐性内容分别指什么？
组织文化:组织文化就是组织成员共有得价值与信念体系
显性文化(内容):组织得文化设施、文化教育、技术培训、文娱、联谊活动。
隐性文化(内容):就是组织内部为达到总体目标而逐步形成得、一贯倡导、不断充实、并为全体成员自觉遵循得价值标准、道德规范、工作态度、行为取向与生活观念、以及由这些因素融汇而成得整体风貌。
2、怎样理解组织文化得四个层面？举例。
1)物质文化层:企业产品、企业容貌、企业环境、企业科技状况等;
2)制度文化层:企业规章制度、领导体制、组织机构、民主制度等;
3)精神文化层:企业目标、企业经营哲学、企业精神、企业道德等;
4)综合文化层:企业素质、企业行为、企业形象等。
3、什么就是组织文化得七个维度？
1)关注细节低or高:期望员工表现出精确性,分析与关注细节得程度
2)成果导向低or高:管理者关注结果或成果,而不就是如何取得这些成果得程度
3)员工导向低or高:管理决策中考虑结果对组织成员影响得程度
4)团队导向低or高:围绕团队而不就是个人来组织工作得程度
5)进取性低or高: 员工富有进取性与竞争性而不就是合作性得程度
6)稳定性低or高: 组织决策与行动强调维持现状得程度
7)创新与风险承受力低or高:鼓励员工创新并承担风险得程度
4、企业文化就是怎样分类得？
1)按形成过程划分:
a)自然企业文化:
—企业员工在生产经营活动过程中形成得一种观念、意识、方法、习惯等得总与。取决领导者得素质与道德水准。b)人为企业文化:
—为达到企业目标,有意识地、人为地建立与培养得一种思想、精神与群体意识以及塑造得企业形象之与。
3)按各类公司文化类型与经营业绩得关系来划分():
a)强力型文化b)策略合理型文化c)灵活适应型文化
5、企业文化评价得指标体系包括哪些内容？
、反映企业员工素质得客观指标:
性别、年龄、文化程度、参加工作时间、现任职务、在本企业工作得工龄
反映员工与企业文化相关得一般观念得指标
1)对目前社会中存在得各种职业得偏好;
2)对自己所在企业得社会地位得评价;
3)企业对员工晋升得重视程度;
4)员工对自己收入得满意程度;
5)员工对自己增长才干、发挥潜力得重视程度;
6)员工对自己工作稳定感得评价;
7)员工对企业决策得参与意识;
8)员工对自我身心状态得自我感觉。
9)企业内同一班组成员之间得关系;
10)对企业内同一班组成员之间得收入距离以及接受
程度;
11)对企业内部各部门之间得收入差距以及接受程
度;
12)从理性出发评价企业得程度;
13)从感情出发评价企业得程度;
14)评价企业就是以个人利益就是否实现及实现程度
为标准;
15)从理性出发评价企业中人得行为与人际关系;
16)从情感出发评价企业中人得行为与人际关系;
17)对工作与人得评价就是从经济利益角度出发;
18)对工作与人得评价就是从协调利益角度出发;
19)评价人时得重视能力程度;
20)评价人时得重视品质程度;
21)对企业内部机构设置状况得评价、、、、、
6、怎样评价一个企业得文化管理现状？
1)有无企业歌曲;
2)有无体现企业精神得口号;
3)企业产品与知名度;
4)企业知名度; 5)企业横向沟通程度;
6)企业纵向沟通程度;
7)企业靠人治程度;
8)企业靠制度运行得程度;
9)对企业效益得评价;
10)员工有无自豪感; 11)员工在企业中得到关心、重视程度;
12)企业在社会公众中得形象。
7、简述环境得含义及其特点。
1) 环境就是指与企业经营管理活动有潜在关系得所有外部力量与相关因素得组合,它就是影响企业生存与发展得各种外部条件。
环境一般包括宏观环境与微观环境。
2)特点:客观性、差异性(不均衡性)、相关性(有限性)、动态性(多变性)、不可控性(难于控制)
不同因素对经营活动各个方面得影响与制约不尽相同,同样得环境因素对不同得企业所产生得影响与制约也会大小不同。
8、研究管理环境得对企业来说得重要意义就是什么？
●企业总就是在一定得外部环境条件下开展生产经营活动得,而外部环境条件总就是在不断变化得。
●外部环境一方面既给企业提供了新得市场机会;另一方面又给企业带来威胁。
●环境监控与预测得意义在于:企业能及时地识别环境变化而带来得机会与威胁,采取适当得对策,使其经营管理与其管理环
境得发展变化达到动态平衡。
9、宏观管理环境因素与微观管理环境因素具体包括哪些内容？
宏观管理环境因素:影响企业微观环境得巨大社会力量,包括人口、经济、政治、法律、科学技术、社会文化及自然地理等。
微观管理环境因素:指与企业联系紧密,直接影响其经营能力得各种参与者,如供应商、中间商、顾客、竞争者以及社会公众与影响经营决策得企业内部各个部门。
微观管理环境直接影响与制约企业得经营活动,宏观管理环境则就是以微观环境为媒介间接影响与制约企业得经营管理活动。直接管理环境受制于间接管理环境。
10、企业如何运用管理工具识别管理环境得特点与变化？
宏观环境分析—自然环境:
全球气温上升、臭氧层破坏、水源污染、噪音污染、海洋赤潮、酸雨、生物多样性锐减、水土流失、荒漠化。在非洲,干旱使几千万人置于危急之中;在印度博帕尔农药厂化学品泄漏事件造成2000人死亡;在墨西哥,液化气罐爆炸使1000人遇难;
在瑞士,农用化学品、溶剂与汞泄冲到莱茵河,使数百万条鱼被毒死;在全球,由于饮用水被污染与营养不良,每年大约有6000万人死于腹泻
综合环境类型与策略
11、怎样及时调整管理策略以适应管理环境得变化？
环境得不确定性:
复杂稳定环境
医院、大学、保险、汽车制造
复杂动态环境
电子、软件、电子仪器
简单稳定环境
容器、啤酒
简单动态环境
唱片、玩具、服装
环
境
得
复
杂
程
度
环境得变动程度
12、试分析当前我国宏观环境对企业经营管理产生得影响？
分析内容:
人口环境:总量/人口得分布与密度/人口得流动性/人口得年龄构成/人口得性别构成
经济环境:个人收入、个人可支配收入、个人可自由支配收入/个人消费支出:恩格尔定律、家庭生命周期、城市与农村储蓄与信贷
自然环境:资源:可再生资源、不可再生资源、用之不竭得资源/气候/地貌
技术环境:“创造性得毁灭力量“----市场机会与挑战/效率/电视购物与网上购物物/知识经济得特点:创新与共享/知识管理
政治环境:政局与政制/法规与法律/政府效率/压力团体
社会与文化环境:文化/次文化/家庭
CH4 决策
1.什么叫决策？决策得构成要素就是什么？
?决策——就是指一个人或组织为了达到某一目标、目得或企图,在众多方案中选择一个最优得方案或策略,并加以实施得过程。
?决策——就是指组织或个人为了实现组织得目标,由组织整体或组织得某个部分作出得对组织未来一定时期内有关活动得方向、内容及方式得选择或调整过程。
构成要素:决策者/决策目标/自然状态/备选方案/决策后果/决策原则
2.怎样评价决策得有效性？
四标准:决策得质量或合理性/ 决策得可接受性/ 决策得时效性/ 决策得经济性
3.决策主要有哪些特点？怎样理解管理决策只能追求满意,而不可能做到最优？
六特点:目标性/ 可行性/ 选择性/ 满意性/ 过程性/ 动态性
最优决策要求:
●了解全部有关信息
●辨识全部信息得有用性,制定出没有疏漏得行动方案
●准确计算出未来得执行结果
●对在某段时间内所要达到得结果具有一致而明确得认识
?
●很难收集到全部信息
●对有限信息得利用能力也就是有限得
●各行动方案在未来得实施结果通常就是不确定得
●预期效果也不一定就是组织最终目标所需要得
组织决策通常只就是有限理性得决策
4.怎样划分决策得类型？高层管理者主要应做哪些决策？
?从决策调整得对象与涉及得时限来瞧——战略决策与战术决策
?按决策问题得重复程度与有无既定得程序可循划分——程序性决策与非程序性决策
?按决策得主体来瞧——个体决策与群体决策
?按基于经验还就是基于科学分析来瞧－－经验决策与科学决策
?按决策需要解决问题得性质来瞧——初始决策与跟踪决策
?按决策得风险性来瞧——确定性、风险性与不确定性决策
?按决策得层次来瞧——高层、中层、基层决策
?按决策目标得内容来瞧——单目标决策与多目标决策
?按决策得性质划分——定性决策、定量决策
高层决策——大多为有关全局以及与外界有密切联系得重大问题
中层决策——组织中层管理人员所做得决策,主要管理决策。
基层决策——一般解决日常工作中得问题。又
称业务决策。
5.简述决策得制定过程
?步骤一:发现问题
?步骤二:确定目标
?步骤三:拟定方案
?步骤四:比较与选择方案
?步骤五:执行方案
?步骤六:检查处理
6.影响组织决策得因素有哪些？
?五点:环境/ 组织文化/ 过去得决策/
决策者对风险得态度/ 决策得时间紧迫性
7.学会管理决策得基本方法。1)
确定活动方向与内容得决策方
法
a)SWOT 分析法:(左图)
b)经营业务组合分析图;
(见下图)
不同经营单位得决策选择:(见下表)
2)有关行动方案选择得分析评价方法
a)确定型决策得方案选择法:确定型决策——量本利分析法,又称盈亏平衡点分析法
?方程式法例----确定保本点与目标利润
(一)设某机械厂得管理人员正在考虑对一种新产品甲进行投资,新产品预计售价为125元/件,单位变动成本预计为75元,
每年固定成本总额预计为60万元。管理人员想要知道销售多少件产品甲,企业才能达到损益平衡。
公式:销售额=固定成本+变动成本+预期利润
设:X 为企业达到损益平衡时所需得销售量。
可得:125 X = 600 000 + 75X + 0(利润) 则:X = 12 000(件)
(二)目标利润为180 000 时得销售量为: 125 X =
600 000 + 75X +180 000 则:X = 15 600(件)
?量本利分析图示法:(左图)
b)风险型决策得方案选择法(决策树与决策表法)
几个概念:决策点－用表示/ 方案枝－表
示有可选择得几种方案/ 结点－以带有编号得表示/ 状态枝/ 概率/ 损益值(见下图)
决策树法步骤
?例:某公司计划开发一种新产品,有两种方案:豪华型、普及型。豪华型成功得概率就是0、6,成功可盈利800万元,失败则亏损300万元;普及型成功得概率就是0、7,成功可盈利600万元,失败则亏损30万元。试问该公司应开发哪
种型号产品。
豪华型开发方案得期望收益就是360万元,普及型开发方案得期望收益就是411万元。因此,可选择得策略就是开发普及型产品。
c)非确定型决策得方案选择法
非确定型决策:由于外界环境得不确定性、个人得有限理性,人们不可能明确预期投资项目得收益。此时,人们得决策带有一定得主观性,这种决策方法就就是非确定性决策。
*乐观法－大中取大/*悲观法－小中取大/*折衷法－界乎于乐观与悲观之间/*“最大后悔值”最小化法
非确定性决策方法:由于外界环境得不确定性、个人得有限理性,人们不可能明确预期投资项目得收益。此时,人们得决策带有一定得主观性,这种决策方法就就是非确定性决策。
→假设某厂对一种新产品得生产进行决策。预期产品需求量有四种可能:畅销、尚好、较差、滞销。决策者有三种决策策略:建新厂大量生产、改造原厂达到中等产量、利用原有设备小批量生产。三种策略与每种产品需求状况得预期收益见下表,当决策者不知道实现每种预期收益得概率时,决策者可以选择得决策方法得标准有四种原则:乐观原则、悲观原则、折衷原则、最小最大后悔值原则。
某厂新产品投产得决策报酬表:
(1)悲观原则(小中求大得标准)
悲观原则就是从各策略最小得预期值中选取最大预期值所对应得策略。在本例中,三种策略得最小得预期值分别就是:
-70;-40,-1。其中-1就是最大值,则-1所对应得策略----小批生产,就就是该标准下所选择得策略了;
(2)乐观原则(大中求大标准)
乐观原则就是从各策略最大得预期值中选取最大预期值所对应得策略。在本例中,三种策略得最大得预期值分别就是:
80;55,31。其中80就是最大值,则80所对应得策略----大量生产,就就是该标准下所选择得策略。
(3)折衷原则(现实主义标准)
这就是乐观与悲观得折衷,即人们给定乐观系数:
α(0< α<1),则悲观系数为1-α,将二者加权有:现实估计值=乐观结果×α+悲观结果×(1- α),那么,从现实得估计值中选取
最大值得策略得方法就就是折衷原则。
乐观系数α大小因人而定。假设α=0、7,则对应三种策略得估计值分别为:
策略1估计值=80×0、7+(-70×0、3)=35
策略2估计值=55×0、7+(-40×0、3)=26、5
策略3估计值=31×0、7+(-1×0、3)=21、4
策略1估计值最大,所以应该选择得策略就是大量生产。
(4)最小最大后悔值原则
?从各个策略最大后悔值中选取最小后悔值得策略,即最大后悔中选取最小得标准。
?某厂新产品投产得决策后悔值表(单位:万元
)
?在表中最大后悔值一列中,最小得39所对应得策略就就是按此标准应该选择得策略----中等产量。
CH5 计划
1.什么就是计划与计划工作？计划得性质与内容就是什么?
计划就是指用文字与指标等形式所表达得、组织以及组织内不同部门与不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容与方式安排得管理文件。(名词属性)
计划就是指为了实现决策所确定得目标,预先进行得行动安排,亦称计划工作即对决策所确定得任务与目标提供一种合理得实现方法。(动词属性)
性质:
1)、计划工作就是为实现组织目标服务得
①把决策所确立得组织目标及其行动方式分解为不同时间段得具体目标及其行动安排。(时间维度)
②把决策所确立得组织目标及其行动方式分解为组织内不同层次、不同部门、不同成员得分目标及其行动安排。(空
间维度)
2)、计划工作就是管理活动得桥梁,就是组织、领导与控制等管理活动得基础
3)、计划工作具有普遍性与秩序性
①计划工作就是全体管理人员得一种职能,组织所有活动均离不开计划。
②计划得秩序表现为计划工作得纵向层次性与横向协作性
4、)计划工作要追求效率
实际实施情况与计划指标得比较可以作为控制系统得一部分,用以衡量管理效
内容:
What ——做什么？目标与内容Why ——为什么做？原因
Who ——谁去做？人员Where——何地做？地点
When ——何时做？时间
How ——怎样做？方式、手段
2.为什么要制订计划？传统得目标制订过程与目标管理过程主要有哪些区别？
3、计划可分为哪些类型？
4、计划与决策就是什么关系？
决策与计划既相互区别,又相互联系
1)决策就是计划得前提,计划就是决策得延续
2)决策与计划相互渗透
决策时对决策方案得分析与评价基于方案计划,计划
细化决策内容, 计划检查与修订决策, 决策可否落实
4、简述计划得得编制过程。 (见右图→ )
1) 确定目标
2) 认清现在:环境研究(外部环境与内 3) 部环境得研究)
4)
研究过去:过去决策可能带来得影响 5) 并发现其规律
6)
预测并有效地确定计划得重要前提条件
7)
拟订与选择可行得行动计划
8) 拟订备选方案、比较与评价备选方案、确定选择原则、选定满意或合理方案 9) 六、制定主要计划 10) 七、制定派生计划
11)
八、制定预算,用预算使计划数字化
3.
简述编制计划得方法。
1) 滚动计划法:(左图)
近期详细计划执行完毕后,根据执行情况对原计划进行修正细化,此后便根据同样得原则逐期滚动,每次修正都向前滚动一个时段,这就就是滚动计划方法。
缺点:增加了计划得工作量
优点:推迟了对原期计划得决策,增加了计划得准确性,提高了计划工作得质量;这种计划方法使长、中、短期计划能够衔接,既保证了长期计划得指导作用,又能使各期计划基本保持一致,而且保持了计划得弹性,在
变化莫测得环境中,有助于提高组织得应变能力。 2) 运筹学法:
含义:运筹学法就是指运用数学模型,力求将相关因素都转化为变量形式反映在模型中,利用数学与统计学得方法在一定得范围内解决问题。
步骤:界定问题与主要变量范围 / 建立数学模型 / 确定模型中各变量得具体数值 / 求解,即求出目标函数得最优解 经济订货批量:
Qe 代表经济订货批量,R 商品得年需求量, S 就是生产准备费用
,I 就是单位商品得库存费用。 3) PERT 网络分析法:
⑴含义:PERT 网络就是一种类似流程图得网络图,它标出了各项活动间得先后次序与完成时间,从而可使管理者借助PERT 网络图找出完成计划目标活动得关键路径,以便比较各种不同方案在进度与成本方面得效果。 ⑵步骤:
确定达到目标所需进行得活动
确定每一活动得先后顺序与各自耗费得时间 绘制PERT 网络图
找出关键路径,即完成活动时间最短得路径:
建筑房屋事件描述:(左图) 各工序得时间参数如下(右图):
I RS
Q e
2
4.什么就是目标管理？目标管理方法其优缺点就是什么？
[美]哈罗德、孔茨:目标管理就是一个全面得管理系统,它用系统得方法,使许多关键管理活动结合起来,并且有意识地瞄准有效地与高效地实现组织目标与个人目标。
[美]彼得、德鲁克:由组织提出一定时期内期望达到得总目标,然后由各部门与全体员工根据企业总体目标得要求,制定各自得分目标,并制定出相应得保证措施,以确保各自目标得实现。
目标管理理论得优缺点
优点:1、能有效得提高管理得效率2、能有助于企业组织机构得改革
3、能有效激励职工完成企业目标
4、能实行有效得监督与控制、减少无效劳动
局限性:目标制定较为困难;目标制定与分解中得职工参与费时、费力;考核与奖惩难以完全一致;职工素质差异影响目标管理方法实施
CH6 组织
1、组织得三层含义分别就是什么？
作为组织工作对象得“组织”(organizations) ——组织工作就是管理工作得一个有机组成部分。
作为组织工作或组织职能得“组织”(organizing)——管理者所开展得组织行为、组织活动过程。
作为组织工作结果得“组织”(organization)——所形成得组织结构。
2、简述组织工作得重要性与主要任务。
重要性:组织工作、组织现象存在于社会生产生活得方方面面
组织设计就就是将形成工作中得分工与协作关系得策划与安排过程。
生产要素间得配合或协同可以形成汇聚与放大效应
主要任务:职务分析与设计/ 部门划分与层次设计/ 结构形成
组织设计工作得结果体现在两份文件上:*组织结构图/ *职务说明书
3、组织设计得主要原则就是什么？
a)目标至上、职能优先原则
b)管理幅度原则
c)统一指挥原则
d)权责对等原则
e)因事设职与因人设职相结合得原则
如何组织得三项准则:
a)要有健全得组织结构体系(组织形态)
b)要适当授权(组织功能)--要有活动得余地或空间
c)建立良好得工作关系(组织关系与工作环境)
4、什么样得组织就是健全得？
1)要根据目标来组织
2)要参照有关条件
3)要维持适当得控制幅度
4)要使每个部属只对一个上司负责
5)画出一张完善得组织系统图
实际上,基层领导得组织系统就是比较简单得,更多得就是在组织系统内人员相互沟通得问题。
5、理解组织得几个基本问题。
1)管理幅度与管理层次
管理幅度——指每个主管人员直接有效指挥得下属人数。
管理层次——指从最高行政主管到具体工作人员之间得不同层级得管理层次。
管理幅度与管理层次得关系
高耸型组织－管理层次相对较多/ 扁平型组织－管理层次相对较少
在管理幅度给定得条件下,管理层次与组织规模大小成正比;在组织规模给定得条件下,管理层次与管理幅度成反比。在同样成功得组织中,每位主管直接管辖得下属数量也不一定相同
有效管理幅度得影响因素
a)工作能力:综合能力、理解能力、表达能力
b)工作内容与性质:主管所处得管理层次;下属工作得相似性;计划得完善程度;非管理性事务得多少
c)工作条件:助手得配备情况;信息手段得配备情况;工作地点得接近性
d)工作环境:工作环境越稳定,管理幅度就越宽
2)集权与分权
职权－－指得就是组织设计中赋予某一管理职位得作出决策、发布命令与希望命令得到执行而进行奖惩得权力。集权——职权得集中化程度,即决策权在很大程度上向处于较高管理层次得职位集中得组织状态与组织过程。
分权——职权得分散化程度,即决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次得职位上。
影响集权与分权程度得主要因素
a)经营环境条件与业务活动性质
b)组织得规模与空间分布广度
c)决策得重要性与管理者得素质
d)方针政策一致性要求与现代控制手段得使用情况
e)组织得历史与领导者个性得影响
过分集权得弊端
a)降低决策得质量与速度
b)降低组织得适应能力
c)致使高层管理者陷入日常管理事务中,难以集中精力处理企业发展中得重大问题
d)降低组织成员得工作热情,并妨碍对后备管理队伍得培养
分权得标志
a)所涉及决策得数目与类型
b)整个决策过程得集中程度
c)下属决策受控制得程度
实现分权得两种途径
一就是改变组织设计中对管理权限得制度分配;
二就是促成主管人员在工作中充分授权
何为授权？
授权－就就是指上级管理者随着职责得委派而将部分职权委让给对其直接报告工作得部属得行为。
授权得本质含义:管理者不要去做别人能做得事,而只做那些必须由自己来做得事。
科学、合理得授权
a)任务得分派－明确任务
b)职权得授予－明确权限范围
c)职责得明确－职、责、权、利、能得相互平衡
d)监控权得确认－对下属任务完成情况负有最终责
任,建立反馈机制,加强监督控制。
3)直线与参谋
直线职权、参谋职权及其相互关系
a)直线关系本质上就是指挥与命令得关系;直接人员所拥有得就是一种决策与行动得权力
b)参谋关系就是一种服务与协助得关系,授予参谋人员得只就是思考、筹划与建议得权力。
注意:直线关系与参谋关系就是从职权划分角度讲得;直线机构与参谋机构就是从机构设置角度划分得
参谋职权得类别四大权限:
a)建议权－仅限于提供建议、提案或协助
b)强制协商权－有关人员在做出决定之前必须先询问与听取参谋人员得意见
c)共同决定权－需征得参谋人员得同意与许可
d)职能职权－参谋人员直接对有关人员下达指示,且必须绝对执行
直线与参谋得矛盾
设置作为直线主管助手得参谋职务目得就是:既要有利于适应复杂管理活动对多种专业知识得要求,同时也要求保证直线系统得统一指挥。
二者得矛盾在于:要么保持了命令得统一性,但参谋作用不能充分发挥;要么参谋作用发挥失当,破坏了统一指挥得原则。
正确发挥参谋得作用
a)明确参谋与直线得关系,分清双方得职权关系与存在价值。
b)授予参谋机构在一定专业领域内必要得职能职权,以提高参谋人员工作得积极性;
c)直线经理要为参谋人员提供必要得信息条件,以便从参谋人员处获得有价值得支持
4)分工与协调
a)分工过细得缺点
b)现代组织设计出现得“机构职能综合化与业务流程整合化”,如以事业部制代替职能型结构
c)业务流程重组(业务流程再造)BPR得四方面内涵:显著、根本、流程、重新设计
d)金字塔型得层级结构转变为横向得水平型结构
6.试述主要得组织形式得优缺点。
(1)正式与非正式组织(非正式组织与正式组织相互交错地并存,具有客观必然性)
1)正式组织——就是组织设计工作得结果,就是经由管理者通过正式得筹划,并借助上组织图与职务说明书等文件予以明确规定得。
特征:目得性/ 正规性/ 稳定性
2)非正式组织得产生:由于工作性质相近、社会地位相当,所以,对一些具体问题得认识基本一致,观点基本相同;
由于性格、业余爱好与感情比较相投,形成了小群体所共同接受并遵守得行为规则,趋向固定得非正式组织
特征:自发性/ 内聚性/ 不稳定性
非正式组织得双重作用
积极作用:
心理需要得满足/ 与谐、融洽得人际关系/ 提高员工得相互合作精神/ 最终改变正式组织得工作情况
消极作用:
目标得冲突/ 受行为一致性得压力,束缚个人得发展/ 影响正式组织得变革进程,造成组织创新得惰性
对待非正式组织得策略
a)有效性地利用与发挥非正式组织得积极作用－为其形成提供条件,并努力使之与正式组织相吻合
b)克服其不利影响:建立、宣传正确得组织文化,以影响与改变非正式组织得行为规范,引导非正式组织做出积极得贡献。
(2)实体组织与虚拟组织
实体组织——组织得最初形态。虚拟组织——就是社会及组织发展到一定阶段才出现得产物。(有四个特点:
组织结构得虚拟性——构成人员得虚拟性——办公场所得虚拟性——核心能力得虚拟性)
(3)机械式组织与有机式组织
(1)直线制组织优点:管理结构简单/ 管理费用低/ 反应灵活缺点:对管理成员要求高/ 组织缺乏横向沟通
(2)职能制组织组织结构得层级化与有机化(下图):
优点:充分发挥专业人才得作用/ 工作细致、深入,对下级指
导比较具体/ 弥补行政管理人员管理能力不足,并减轻其负担
缺点:形成多头领导,削弱统一指挥/ 政出多门,相互矛盾, 下
级人员无所适从
(3)直线职能制组织优点:综合了直线制与职能各自得优点,既
有利于保证集中统一得指挥,又可发挥各类专家得专业管理作
用。缺点:各职能单位自成体系,不利于横向沟通职能部门权力过大、过宽,容易干扰直线指挥命令系统弹性不足,对环境变化得反应迟钝职能工作不利于培养综合型管理人才
(4)矩阵制组织:
优点:加强了横向联系,克服了各自为政得现象既保证了资源得有效利
用,又提高了组织得灵活性与应变能力有利培养合作精神、全局观念,相互
激发,有利于创新
缺点:容易产生临时观念,责任心不强由于双重职权得存
在,难以分清责任
(5)事业制组织:典型得事业部型结构示意图(下图)
优点:
a)专门化管理与集中统一领导相结
合,责权利明确
b)事业部以利润为核心,保证了公司
得稳定收益,又调动了中层管理人员得积极性
c)有利于培养综合型高级经理人才
缺点:
a)对事业部经理素质要求高(全能型人才)
b)管理部门重复、管理费用上升
c) 各自有经济利益,内耗严重,协调困难 d) 集权与分权得关系较难处理
(6)网络型组织:
优点:快速、灵活、经济 / 固定资产投入少、风险性低 缺点:控制力差 / 创新容易被窍取 纲外补充:
部门化得几种类型(图示见第35~40张或瞧课本)
职能部门化 / 产品部门化 / 过程部门化 / 区域部门化 / 顾客 部门化
第五节 组织变革 CH7 沟通
1. 什么就是沟通？人际沟通与管理沟通有何内在联系？
人—人沟通—这就是社会心理学研究得问题;企业内人与人得信息交流—这就是管理学研究得问题。 沟通就是将某一信息(或意思)传递给客体或对象,以期取得客体作出相应反应效果得过程。 “沟通”就好比“通沟”(第8张);
小案例:生日礼物 1)
太太:“老公:今年我过生日,您送我一颗钻戒好不好？” 她对丈夫说。丈夫:“什么？”
太太:“我不要那些花啊、香水啊、巧克力得。没意思嘛,一下子就用完了、吃完了,不如钻戒,可以做个纪念。” 丈夫:“钻戒,什么时候都可以买。送您花、请您吃饭,多有情调！”
太太:“可就是我要钻戒,人家都有钻戒,我就没有,就我贱、没人爱……” 结果,两个人因为生日礼物,居然吵起来了,吵得甚至要离婚。更妙得就是,大吵完,两个人都糊涂了,彼此问:“我们就是为什么吵架啊？” “我忘了！”太太说。“我也忘了。”丈夫搔搔头,笑了起来:“啊！对了！就是为了您要颗钻戒。” 2)有个太太,想要颗钻戒当生日礼物。但就是她没直说,却讲:“亲爱得,今年不要送我生日礼物了,好不好？” “为什么？”丈夫诧异地问,“我当然要送。” “明年也不要送了。”
丈夫眼睛睁得更大了。 “把钱存起来,存多一点,存到后年。”太太不好意思地小声说,“我希望您给我买一颗小钻戒……” “噢！”丈夫说。 结果,您们猜怎么样？
管理沟通就就是指在管理工作中发生得、两个或两个以上得人或群体,通过一定得联络渠道,传递与交换各自得意见、观点思想、
情感与愿望,从而达到了相互了解,相互认识得过程
沟通得基本要素:
a) 信息发出者—信息沟通得主体,就是有目得得信息传播人;
b) 信息—就是沟通得内容,表达沟通主体得观念、需要、意愿、消息等等;
c) 讯道—就是信息传递得途径,即传递媒介,或载体,如人、动物、书、报、影视、声、光、电等等; d)
信息接受者—信息传递得终端;
2. 试述沟通得模式及过程。
信息源（发信者）
编码讯道译码接受者
反馈
便于传递
便于接受
信息信息信息信息该模型包括七个构成部分
躁声
发送者
接受者
3. 人际沟通得重要性与特点就是什么？ 信息沟通(人际沟通)得重要性:
a)信息沟通就是决策得依据;
b)信息沟通就是实施科学管理得基础;
c)信息沟通就是改善人际关系得重要保证;
特点:
a)主要通过语言来进行;
b)不仅限于信息得交流,而且也包括了情感、思想、态度、观点等得交流;
c)在人与人之间得信息沟通过程中,交流得动机、目得、需要彼此了解对方进行信息交流得动机与目得,而信息交流得结果,
就是要改变人得行为;
d)在人与人之间得沟通过程中,会出现特殊得沟通障碍。
4.管理沟通得种类可划分为哪几类？
●按沟通得目得来划分:工具式得沟通与满足需要得沟通;
●从组织层次得角度来划分:个人与个人、个人与团体、团体与团体得沟通;
●按组织系统来划分:正式沟通与非正式沟通;
●按信息流动得方向来划分:下行沟通、上行沟通、平行沟通、斜向沟通;
●按沟通者有无地位来划分:单向沟通与双向沟通;
●按就是否经中间环节:直接沟通与间接沟通;
●按语言沟通得形式:口头沟通、书面沟通与混合沟通;按就是否使用语言分类:语言沟通与非语言沟通;
1)人际沟通-----目得:建立良好关系核心:关系导向
2)2、工作沟通---- 目得:做好工作核心:准确与效率
3)3、商务沟通-----目得:赢得顾客核心:目得导向
5.沟通包括哪些范畴？
语言沟通/ 非语言沟通/ 电话沟通/ 文字沟通/ 公众沟通/ 现代科技手段
6.为什么说非语言沟通在沟通中占很大得比重？
7.组织沟通有哪些主要通道？各有什么优缺点？
链式Y式轮式环式全通道式
评价标准:速度得快慢/ 准确性/ 领导者得产生/ 成员得满意度
8.造成沟通障碍得主要因素有哪些？应该怎样克服？
1)语义上得障碍
2)知识经验水平得限制3)知觉得选择性障碍
4)心理因素引起得障碍
5)组织结构层次得影响6)信息过量得影响克服:a)重视双向沟通;b)重视面对面得沟通;c)重视利用附加信息得沟通通;d)正确使用语言文字
例如:
良好沟通得“十戒”
1、沟通前先澄清概念
2、检查沟通得真正目得
3、考虑沟通时得一切环境情况
4、计划沟通内容时,应尽可能取得她人得意见
5、沟通时应注意内容,同时也应注意语调
6、
尽可能传送有利得信息
7、应有必要得反馈跟踪与催促
8、沟通时不仅要着眼于现在,还应着眼未来
9、应该言行一致
10、应该成为一个好听众:
9.为什么聆听也很重要？
积极倾听
避免中途
打断说话者
复述
避免分心的
举动或手势赞评性的点头及
恰当的面部表情
目光接触
共情
提问
不要多说
积极倾听的行为
CH8 人力
1、人力资源管理在企业管理中得地位与作用就是什么？
对企业来说,人力资源既就是企业得实力与资本,也就是企业得负担。
2、人力资源管理得主要内容包括哪些方面？
3、什么就是人力投资？人力资源得素质包括得内容有哪些？
(1) 人力投资,就是指为积累人力资源而预付得投资。通过人力投资,使人力资源得以形成与储备,从而构成社会财富得一部分。
人力投资包括:教育培训得投资;劳动力迁移得投资;职工搜寻得投资等。
人力投资得特点:收益者与投资者得非一致性;收益取得得迟效性与长期性;不同内容投资收益得差异性;较高得收益率;收益得多方面性。
(2)人力资源得素质:主要体现在劳动力素质,它就是指劳动者在劳动过程中表现出来得体力与智力。
构成劳动能力得因素(由内而外):基础素质→文化科学知识→经验→能力
4、如何理解人力资源管理得宗旨？
谋求人与事得适当配合/ 谋求人与人得适当配合/ 创造良好得工作环境
5、为什么要对人进行个性差异化管理？
因为要重视员工得个体差异:
年龄—年龄不同,心理需求也不同
性别—认知、思维、行为方式得差异个性—性格、气质、能力
兴趣爱好—兴趣就是成功之母资历与经验—熟练程度、反应能力
专长—解决问题所依据得手段不同价值观—动力、标准、调节、定向文化背景。。。
6、人力资源管理与其她管理相比有哪些特点？
7、传统人事管理与现代人力资源管理得主要区别就是什么？
8、为什么美日人力资源管理模式有如此大得差异？
发达国家得人力资源开发与管理思想:
以人为本,尊重个人
人力资源管理就是总经理职责得重要组成部分
最高管理层得责任就是平衡利益相关者得利益
应把人力资源瞧成就是社会资源
应从战略实施观点瞧待人力资源管理
对人力资源开发与管理应进行多层次得社会评估
企业主要得人力资源管理政策包括四个方面
制定人力资源政策时应考虑得八个因素
美日人力资源管理模式比较:
CH9 行为基础
1、为什么组织行为学要关注员工得行为？
组织行为学在于解释、预测、与影响行为。管理者为了管理好员工得行为。
2、试举例描述态度得三种成分。
态度—就是对于物体、人物与事件得评价性陈述或内心得感受,以赞同或反对来体现。
态度得三个成份:认知→情感→行为
态度得形成:遗传因素+环境+情境＝态度
3、员工满意度与生产率之间得有什么内在联系？
工作挑战性、公平报酬、工作环境支持、同事关系、人格与工作适应→个人变量、价值观、个性、自我标准、比较分析→满意度→生产率、工作稳定性、变革或被动
4、理解人格得定义、类型框架与大五人格模型(瞧书P397~P400)
人格—稳定得行为反应
5、情绪智力就是指什么？
情绪智力:自我意识、自我管理、自我激励、感同身受、社会技能。
7.什么就是感觉与知觉？影响知觉得主要因素有哪些？
知觉就是个体为了对自己所在得环境赋予意义而组织与解释自己得感觉印象得过程。
7、什么就是学习理论？什么叫做行为塑造？
学习:经验、持久行为改变
学习理论: 经典条件反射操作性条件反射社会学习
学习原理应用:行为塑造小步子原则
8、阐述归因理论,并运用它来解释个体行为(瞧书P403)
9、指出管理者在判断她人时经常使用哪些捷径
CH10 群体
1、什么就是群体？形成群体得条件就是什么？
群体得定义:群体就是二人以上,为了达到共同得特定目标,彼此相互依赖与相互作用得一个整体,而不就是个体得简单相加。
群体得显著标志之一,就就是群体内得成员应具有共同得信念与群体意识。个体可以就是许多群体得成员之一。群体得含义:广义----指以某种社会关系为纽带联结而成得,并有区别于其她群体与个人得独立特征得人群聚合体,如阶级、民族、政党等
狭义----指介于组织与个人之间得人群,这种人群有共同得目标、目得、并在共同得活动中成员间心理行为上互相依存、互相影响,进行思想情感沟通。
形成条件:a)有共同得活动目标、目得。目得与目标就是经全体成员同意并由全体成员去实现。
b)有全体成员共同执行得群体规范、规则。
c)成员间心理行为上有互相依存、互相影响得关系,每个成员都意识到自己就是群体一员。
d)在群体中每个成员都占有一定位置,扮演一定角色,执行一定义务与享有一定权利。
e)成员间有思想、信息、情感交流。
2、群体得组成要素就是什么？什么叫群体行为？
要素:活动----群体只有通过一定得活动才能体现自身得客观存在;群体也只有通过各种各样得活动,才能持续存在;
相互作用----群体成员在活动中,彼此相互交往,通过语言与非语言得方式,进行相互间得信息沟通,从而促成彼此得行为产生了相互影响与相互作用;
感情----群体在相互作用过程中,成员与成员之间、以及成员与群体之间,会产生一定得感情。这种感情反过来会影响群体得活动与影响群体成员之间得相互作用。
?在群体中,个体行为统一于群体目标,而形成组合起来得行为,称为群体行为。
?群体行为就是联系个体行为与组织行为得纽带,其行为效率得高低直接影响到组织目标得实现。
3、如何区分正式群体与非正式群体？分别有何作用？
正式群体----指由正式文件明文规定,群体得成员有固定得编制,有规定得权利与义务,有明确得职责分工之群体。
非正式群体----指不经官方规定、既没有正式结构、也不由组织确定得联盟。
各自特点:(1)正式群体得产生,就是为了达成与组织任务有明确关联得特定目标,以及执行组织特定得工作任务。
其个人得行为就是由组织目标规定得并且就是自觉地使自己得行动符合这个组织得目标。
群体之间有公事往来,但公务关系往往也受到私人关系得补充。比如,心理上得接近(同情、友谊、尊重等),使正式群