成本分担还是利润共享？--律所发展模式刍议
引言
自我国恢复律师制度以来的短短二十余年间，中国律师业伴随并依托着中国经济的持续快速发展而逐步发展壮大起来，目前已初具规模。从业律师人数及从业人员的综合素质均有明显的提高。律师从事的法律服务也从原来的民、刑事诉讼和一般法律咨询拓展到经济、政治、文化生活的各个方面，并且服务范围全面化、服务对象国际化、服务内容专业化日趋明显。而律师事务所也由原来单一的国办所发展成为目前国办制、合作制、合伙制并行以合伙制为主的多元体制。处于经济快速发展、律师业蓬勃发展的历史时期，如何进一步发展律师业、拓展律师业务领域、提高中国律师的整体素质和综合竞争力，特别是如何进一步建设发展律师事务所，提升律师事务所的综合竞争力，也自然成为业界所关心的问题。
本文将分四个部分阐述现阶段律师事务所利益分配制度的发展模式：一、律师事务所的现状，简述我国律师事务所利益分配机制的两种趋向及成因；二、决定律师事务所利益分配制度的几个重要因素，分析法律服务市场的经济规律、事务所制度所依赖的外部环境和微观层面决定事务所利益分配制度的内部因素；三、利润分享制度的几个问题，分析利润共享机制下的几个主要问题；四、事务所规模与持续发展，分析事务所规模与长期持续发展之间的关系；五、结语。
一、律师事务所的现状
如前文所述，我国律师业自恢复以来在各方面取得了长足的进步。就律师事务所而言，目前我国有律师事务所近万家，分布于全国各地；受经济发展差异影响，东部沿海地区的事务所从数量、规模、业务领域、综合竞争力、市场影响力均领先于西部内陆地区。从事务所内部利益分配机制而言，近万家律师事务所中，不论是国办所、合作所还是合伙所，大致可分为两类，即成本分担制和利润共享制。
回顾我国律师业发展的历史，律师事务所的发展大致可分三个阶段。律师业恢复之初，律师事务所在某种程度上并不是律师业的主角，律师个体以其个人能力拓展业务并从业务收入中固定或按比例提取收益。客户在选择法律服务提供者时更看重律师本身的能力而并非事务所。事务所内部，律师之间的合作仅限于有限的个案，而事务所的分配机制囿于当时的政策，并不能完全反映市场经济规律。其后，特别是进入上个世纪90年代后，律师事务所的地位逐渐提高，出现一批有一定知名度的律师事务所，在某些领域（涉外业务领域更为明显）形成一定的品牌优势。其时，律师事务所的内部分配机制采用成本分担制，事务所各律师业务相互独立，业务创收及成本独立核算，收益分配各自为政。律师之间的合作仅限于有限的个案，事务所的知名度又主要依赖于某个或某几个为主律师的知名度基础上，一旦为主的律师内部分裂，事务所也随之分崩离析，于是大所变小所、小所复而为大所，分分合合，出现“江山代有律所出，各领风骚一两年”的情况。直至上个世纪90年代中期，以北京的金杜、君合为代表，又涌现出一批合作更紧密、更注重整体及事务所品牌的律师事务所，事务所利益分配机制逐渐由成本分担制向利润共享制过渡，形成目前国内律师事务所中利润分享制与成本分担制两大主要制度。
纵观律师事务所发展的三个阶段，应该说，促进律师事务所地位变化的核心原因在于利益分配机制的转变。各种制度的存在与发展是当时的经济、法制环境等各方面因素综合作用的产物，与当时的市场需求是相适应的。而事务所制度的变迁也是上述各方面因素使然。律师事务所作为提供法律专业服务的经济实体，其内部制度的核心在于利益分配机制，其他制度（包括发展模式）均建立于并依赖于利益分配机制。采用利润分享制还是成本分担制？这是现阶段困扰着众多事务所发展的核心问题。而两种制度孰优孰劣，某一律师事务所应选择哪一种制度，并不能通过简单的比较得出直接的答案，而是要综合每个事务所的内、外各方面具体条件来判断。
二、决定律师事务所利益分配制度的几个重要因素
一个律师事务所的利益分配制度取决于其利益趋向，而利益趋向又决定于事务所的整体价值趋向。毋庸讳言，除了立志中国律师事业的发展、追求社会责任感和满足个人的成就感外，律师事务所作为一经济实体，其在经济方面的目的在于获得尽可能高的利润。因此，律师事务所的利益分配机制必然受经济规律的约束。同时，律师业又与法律制度紧密相关，法律制度也影响着律师事务所的根本制度。律师事务所又是人合组织，其制度的内容又受其决策者的理念、价值观等主观因素的影响。
（一）法律服务市场
毋庸置疑，中国律师制度的恢复与律师业的发展得益于中国政治环境的改善和经济的持续快速发展。如果说律师制度的恢复是政治环境的改善使然，那么，中国律师业快速发展则是中国经济发展的必然产物。律师服务业作为经济生活的一部分，其发展（包括律师事务所利益分配制度）必须遵循市场经济规律。
一个市场必将经历萌芽、初步成形、发展、成熟各个阶段，中国法律服务市场也不例外。形成之初，中国法律服务市场并无明确的细分，由于法律服务的供给总体小于需求，同业竞争相对也不激烈，使律师不必采用太多的市场开拓手段，也不必展示所在事务所的综合实力即可获得业务。因此律师事务所的整体实力的重要性和迫切性并不
明显。而目前，随着经济的不断发展，法律服务市场呈细分化趋势，已形成金融、证券、知识产权、房地产等专业化法律服务市场，并且市场进一步细分的步伐日趋加快。
就法律服务市场总体而言，主流法律服务可依法律服务不同的附加值依次分为高附加值法律服务（如重大投资、并购、融资项目）、一般附加值法律服务（如设立公司）和产品化法律服务（如处理单一法律问题）。高附加值法律服务虽然相较后两者对价格不敏感，但对法律服务的质量要求高。相应地，此类服务提供者的事务所综合实力、律师专业知识、团队合作尤显重要。纵观国内外法律服务市场，高附加值法律服务市场主要由少数几家有规模、有专业特色、整体优势明显的大型事务所占据。而缺乏事务所品牌和专业优势的中、小型事务所很难进入这个市场。一般附加值法律服务则价格敏感度较高，但又要求服务提供者有一定的品牌和专业优势。产品化法律服务因提供者众多，且质量差异不大，故价格敏感度高，而该服务对事务所整体实力相对并不看重，相反可能更注重律师个体的能力。与之相适应，律师事务所的制度也自然而然与其所提供的法律服务的类型不同而有差异。
中国经济近十多年来一直保持着快速增长，这一方面给律师服务业带来了新的需求空间，但另一方面，经济发展带来的多样性和复杂型，使市场对法律服务的质量有了更高的要求并加剧了法律服务市场的竞争。随着中国加入世贸组织，进一步开放外商投资领域，法律服务所指向的对象??律师事务所的客户在不断地成长变化，其所从事的商业行为在不断地变化。同时，中国进一步开放法律服务市场又引入一个强大的竞争群体（跨国律师事务所），这要求中国法律提供者必须同步更新知识、提高业务能力去满足客户的需求，并同时面对跨国律师事务所的直接竞争。而法律服务提供者的自我完善、自我提高不仅在于提高律师个体的综合素质，更在于提高律师事务所的综合实力。
综上所述，随着市场的进一步划分和竞争的日趋激烈，提高综合竞争力是每个事务所面临的重要问题。因律师个体能力、素质不可能在短时期内迅速提升，故寻求与市场相适应的事务所制度自然显得日趋重要。可以预见，在不远的将来，主流律师业务的竞争主要在于事务所层面的竞争而不在于律师个体层面的竞争，而事务所层面的竞争则主要体现为事务所制度综合能力的竞争。
（二）法律环境
律师制度作为法律制度的一部分，法律环境也影响着事务所的利益分配机制。《律师法》规定律师事务所可采取三种组织形式，即国办所、合作所和合伙所。以合伙所为例，合伙人对外承担无限连带责任。连带责任意味着合伙人是一个紧密联系的集体，一荣俱荣、一损俱损，这必然要求事务所的合伙人之间相互监督、相互制约，并在此基础上寻求共同发展。而全体合伙人的共同利益必然体现于事务所整体利益。相应地，事务所制度作为合伙人共同利益的体现，也必然体现利益分享、风险分担、共同发展、相互制衡的原则。法律环境的稳定性也是事务所制度需考虑的因素，如法律环境不稳定，朝令夕改，事务所制度自然更倾向于保护眼前利益；反之，事务所制度则会选择追求长远发展。另外，如税收制度、经济政策等都会影响到事务所制度的利益趋向。
（三）决策者的价值趋向
法律服务市场和法律环境是律师事务所确定制度的外部条件，为事务所制度提供可供选择的可能性，事务所利益分配机制的最终确定在微观层面上直接取决于决策者的决策。而具体采用何种制度，则取决于决策者的眼界和价值趋向。“眼界决定发展”，决策者的洞察事物的正确性和决策的前瞻性决定了事务所发展的方向，而价值趋向则决定了事务所制度具体追求的目标。如决策者认为事务所整体价值和综合竞争力高于既得利益，则往往会选择利润共享制或其他类似制度；反之，决策者会选择更体现个体利益的成本分担制。
事实上，成本分担制与利润共享制体现在事务所具体的利益分配机制上并不是泾渭分明的。成本分担制也会含有利润共享的因素，而利润共享制可能也会援用成本分担的某些原则。而每一个具体制度的制定，往往是各方面因素的综合平衡。但万变不离其宗，从效果上看，成本分担制强调律师个体发展，而利润分享制则更强调事务所整体利益。利润分享制的目的在于通过合伙人之间的分工合作、扬长避短，以达到事务所资源的优化配置，提高工作效率与服务质量，提升事务所的综合竞争力。
如上所述，今后主流律师业务的竞争主要在于事务所层面的竞争而不在于律师个体层面的竞争。事务所层面的竞争则主要体现为事务所制度综合能力的竞争，而事务所综合能力的形成必然依赖于事务所利益分配机制的完善和发展。因此，利润共享制也将成为中国主流律师事务所的根本制度。
三、利润分享制度的几个问题
利润分享制相较成本分担制更强调事务所的整体、限制合伙人个体，每个合伙人的发展须服从事务所的整体发展。因此，要求各合伙人之间必须有理念上的同一性和行为上的整体性，强调合伙人之间取长补短、形成紧密的分工合作，既要求发挥各合伙人积极性和创造性，又强调相互监督相互制衡，最终形成统一的共同体。而如何能建立一个紧密合作又相互制约、强调整体利益又要求发挥个体优势的合伙体制，以下几个方面的问题值得探讨。
（一）事务所的价值
对于执业律师而言，事务所的价值并不在于仅仅提供一个高雅舒适的工作环境，更在于事务所提供的发展平台和事务所品牌所带来的效应。品牌效应最为明显的例证是四大会计师事务所，客户对四大会计师事务所品牌的认可度给他们带来了巨大的市场并在高端业务市场形成相对垄断。因此，事务所的价值对内体现于是否能促进执业律师的个人发展、提高个人综合素质，对外体现于市场中的竞争力和影响力、直接创造的经济利益。毫无疑问，事务所的价值能转换为市场份额、具体体现为律师所承揽的业务。由于事务所价值无法直接量化，而如何在合伙人之间进行分配是利润分享制需解决的问题。在这方面，英美事务所一般有两种倾向：一为阶梯式，即合伙人依其资历、经验、能力不同划分不同档次，量化以分值，由合伙人依各自分值分配利润；二为混合制，即既考虑合伙人的阶梯分级又考虑工作业绩，通过特定公式分配利润。笔者认为，阶梯式分级更适用于成熟市场的事务所；对于处于非成熟市场的国内事务所，其事务所价值正处创建期，宜采用混合制。
（二）合伙人的相互认同
由于合伙制律师事务所的合伙人对外承担连带无限责任，同时，事务所的价值实际是通过合伙人共同体现的，因此合伙人之间必须相互认同，主要体现于发展理念、业务质量、合伙精神和风险意识的相互认同。在利润分享制度下，虽然利润分配受制于各方面的因素（如资历、业绩、管理、其他贡献等），其最根本的基础是合伙人对事务所利润的共同分配，因此被其他合伙人认同是取得分配资格的前提条件。另外，如上文所述，事务所的价值需通过合伙人个体共同创造和维持，合伙人之间将更注重他方在市场上的认可度。如某一合伙人资历能力在市场上不被认可，势必会使其他合伙人因此而受影响。事务所长年创造的品牌由于某一合伙人的失误而受重大影响的事件在现实中不乏其例，究其原因还是合伙人缺乏共同认可的素质所致。
（三）制度的稳定性
利润分享制强调事务所的整体性，淡化合伙人的个人收益与其工作业绩之间的直接联系。因此，对于每一个合伙人而言，其个体利益的取得依赖于事务所整体价值的实现。同时，由于事务所的创造依靠每个合伙人的贡献并要求合伙人对事务所有长期的承诺；相应地，合伙人也必然会要求事务所的长期承诺。这种事务所的承诺体现为事务所制度的稳定性。很难想象一个制度不完善、朝令夕改的事务所会对有志于长远发展的合伙人有吸引力。因此，事务所利润共享制度的稳定性是事务所长期发展的保障。基于此，合伙人之间方能产生长期的合伙关系，真正做到时时处处以事务所利益为重并维护事务所的价值。
（四）业务分工和团队合作
如上所述，采用利润分享制的目的在于促进合伙人的相互合作、共同提升事务所的综合实力。事务所鼓励各合伙人分工合作、扬长避短，以求事务所利益最大化。同时，事务所必须面对市场开拓与业务操作、专业分工和团队合作两方面的矛盾。合伙人依其各自性格、能力，或擅长业务开拓或擅长业务操作，由此产生客户与业务分配方面的矛盾；同时，强调专业化的负面作用是，在增强合伙人某一专业领域能力时削弱或剥夺了他（她）在其他专业领域的竞争力，产生合伙人个人利益与事务所整体利益的矛盾；另外，事务所价值的创造不仅依赖于市场开拓和业务操作，还依赖于合伙人在众多不能直接带来经济利益的其他方面，如内部培训、日常管理、制作格式文本等等，如何衡量有形贡献和无形贡献的价值又是分工合作需解决的另一个矛盾。利润分享制的目的在于使各合伙人扬长避短、分工合作，实现事务所利益最大化，因此该制度必然会在合伙人之间实行资源优化配置，而每一合伙人也必然面临个人利益得失的权衡。而要解决上述矛盾，必须客观分析资源构成，充分考衡构成事务所价值的各方面因素，在利润分配时综合各方面因素，特别是不能直接带来经济收益的工作内容，最终作出有利于事务所价值最大化的机制。
（五）业务与管理
现阶段，国内律师事务所的管理工作主要还是由合伙人分工负责，辅以行政主管或其他非律师管理人员，而负责管理的律师往往同时还需从事律师业务。由此产生两个矛盾：一是管理合伙人承担的管理会影响其业务，如何处理管理与业务的矛盾；二是管理合伙人既负责管理又从事业务，出现“既作裁判又作运动员”的情况，如何处理管理中产生的利益冲突。对于前者，一般在利润分配时向管理者支付管理费用或在利润分配时给予管理者补偿；而对于后者，首先要求在管理与业务发生冲突时，管理合伙人应以管理责任为先，业务工作为后。同时，事务所必须建立一套管理机制，对管理者进行监督，达到权利的相互制衡。
（六）人才梯队的建设
人才是律师事务所最重要的资源，也是事务所发展的基础，尤其是在分工合作的体制下，人才梯队的建设尤为重要。一方面，以充足人才储备作为事务所的公共资源，有助于实行专业化、合作化，保障事务所业务方面的长期持续发展；另一方面，合伙人团队应是个开放的机制，通过培养选拔，可以使聘用律师逐渐加入合伙人队伍，增强事务所的综合竞争力。
（七）公共资源的配置
在利润分配制下，事务所的利润是事务所收入扣除成本后的余额，成本包括办公支出、房租、行政人员和聘用
律师薪资等。相应地，事务所支出所构成的有形或无形资产，即事务所的公共资源。而如何配置公共资源是合伙人之间敏感的问题。如聘用律师的使用，能力突出的聘用律师合伙人往往争着使用，而业务能力较差的律师则可能业务不饱和，无法进一步发展。同时，由于公共资源属于公共成本，合伙人使用程度的多寡又会涉及到利益的分配。原则上讲，公共资源的使用应符合事务所利益最大化原则，在实践中，上述原则的体现可以涉及到事务所制度的每一个方面。
（八）文化氛围
律师事务所作为法律专业服务机构，其提供的服务具有鲜明的个性特点，而事务所最重要的资源在于人才。因此，在追求商业利润的同时，事务所必须具有鲜明的文化环境。文化氛围并不在于挂几幅画，搞几次活动，而在于事务所价值趋向在各方面的体现，小至言行举止，大至工作方式、发展理念，无不体现着事务所的文化气息。事务所的文化建设也是事务所凝聚力工程的一部分，它有助于内部人员之间的相互了解和沟通，促进人员之间对事务所价值趋向的认同。
四、事务所的规模与持续发展
目前业内讨论较多的另一个话题是“规模化”。针对目前业界存在的“既小又少更多”（即事务所规模小、执业律师少，但律师事务所数量较执业律师人数又相对过多）的情况。有些同行据此认为事务所应规模化发展，以规模求市场、求发展。应该说，在法律服务市场对事务所整体品牌的认可尚未成熟时，单纯的规模化有其存在的市场空间。单纯规模化一般通过事务所合并或急剧增加合伙人，在短时间内迅速扩大事务所规模，市场份额也随之增加，业内不乏成功之先例。但是，笔者认为单纯的规模化并不是律师事务所持续发展的根本。如果单纯追求规模而缺乏与之相适应的利润分配机制，则其初时规模化效应又会因利益分配机制不能体现事务所整体价值或事务所整体价值不能体现于合伙人个体，最终因缺乏统一的协调机制而落入“合久必分”的境地。对于此类事务所，若求长期持续发展，今后必然会经历一个痛苦的内部嬗变，以牺牲事务所的既有规模换取建立新的利润分配机制，借以达到维持事务所整体价值之目的。因此，事务所的持续发展的根本在于内部的利润分配机制，只有在与规模化经营相一致的利益分配机制下，合伙人之间才会分工合作、扬长避短，发挥团队优势，如此，才能促进事务所的持续规模发展，提升事务所整体实力和综合竞争力。而与规模化相适应的利益分配机制，笔者认为应该是利润共享制。
五、结语
我国法律服务市场是发展中的市场，换言之，也是一个尚未成熟的市场。相应地，律师事务所制度也处于发展期，多样化是其必然现象，而且每一种制度都能找到与之相适应的生存空间乃至发展空间。我国经济的快速发展需要多方面、多层次的法律服务，律师服务的市场空间在不断扩大，而从业律师人数的供应相对尚不饱和，因此，从总体而言，律师还是能找到与之相适应的客户和业务，而律师事务所也有选择其制度的空间。同时，由于法律服务市场尚未完全细分，竞争尚未在各个细分市场全面存在。另外，法律服务接受者对法律服务质量的判断水平尚待提高，律师事务所平台效应、综合实力尚未完全体现于业务竞争中，律师事务所的多层次性及其各自所采用制度的多样性也是必然的结果。
然而，市场是不断发展的，持续的高增长率不可能长期维持，法律服务市场新需求的增长速度不可能长期高于律师队伍的增长速度，市场必将随着经济的发展而进一步细分，市场竞争也必然会日趋激烈，与之相适应，市场势必会使事务所的整体实力、综合能力彰显其效应。因此，如何在市场尚处于上升期时居安思危、未雨绸缪，规划事务所将来的机制，维持现有市场份额并拓展新的发展空间，以及提高律师事务所在未来市场中综合竞争力，是每一个有志于从事中国律师业的人员必须考虑的问题。
成本中心与利润中心的区别（管理会计） 全面预算体系的构成 全面预算主要包括三个组成部分：业务预算、专门决策预算和财务预算。 一、业务预算 是指为供、产、销及管理活动所编制的，与企业日常业务直接相关的预算，主要包括销售预算、生产预算等。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。 二、专门决策预算 是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算。 三、财务预算 是指反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，主要包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。 编制预算的具体方法 一、弹性预算 弹性预算，又称变动预算，是指在成本按其性态分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，按照预算期可预见的各种业务量水平，编制能够适应不同业务量预算的方法。按弹性预算方法编制的预算不再是只适应一个业务量水平的一个预算，而是能够随业务量水平的变动作机动调整的一组预算。 在选择业务量范围时，一般可定在正常生产能力的70%—110%之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。 二、滚动预算 滚动预算是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持12个月的一种方法。滚动预算具有透明度高、灵活性强、连续性突出的特点。 三、零基预算 零基预算是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，以所有的预算支出均为零为出发点，规划预算期内的各项费用的内容及开支标准的一种方法。零基预算以零为起点来确定预算数，需要做大量的基础工作。
标准成本控制系统 标准成本控制系统具有事前估算成本、事中及事后计算与分析成本并揭露矛盾的功能，始终围绕标准成本的相关指标而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统。 标准成本控制系统包括标准成本的制定、成本差异的计算分析和成本差异的帐务处理等三方面的内容。标准成本的制定与成本的前馈控制相联系，成本差异的计算分析与成本的反馈控制相联系，成本差异的帐务处理与成本的日常核算相联系。 成本差异的计算分析 在标准成本控制系统中，成本差异是指在一定时期生产一定数量的产品所发生的实际成本总额与标准成本总额之间的总差额。按照不同的分类方法，可将其分为：价格差异与数量差异、纯差异与混合差异、有利差异与不利差异、可控差异与不可控差异。 一、直接材料成本差异 直接材料成本差异是指在实际产量下直接材料实际总成本与其标准总成本之间的差额。计算公式及举例参见教材P35O一352。 二、直接工资成本差异 直接工资成本差异是指在实际产量下直接工资实际总成本与其标准成本总额的差额。其计算公式及举例参见教材P352一353。 三、变动控制造费用成本差异 变动性制造费用成本差异是指在实际产量下变动性制造费用的实际发生额与其标准发生额之间的差额。其计算公式及举例参见教材P353－354。 四、固定性制造费用成本差异 固定性制造费用成本差异是指在实际产量下固定性制造费用实际发生额与其标准发生额之间的差额。分析固定性制造费用成本差异，可以采用两差异分析法和三差异分析法。计算公式和举例参见教材P354－356。 采购经济批量控制 材料采购经济批量是指在保证生产经营需要的前提下，能使全年材料相关总成本最低的采购批量。 采购经济批量控制应考虑的相关成本一般包括变动性储存成本和变动性订货成本两项。
责任中心可划分为：成本中心、利润中心、投资中心。 1、成本中心是指对成本或费用承担责任的责任中心。它不会形成可以用货币计量的收入，因而不对收入、利润或投资负责。 提示： （1）可控成本的四个条件：①可以预计，事先知道将发生哪些成本；②可以计量；③可以施加影响，能够通过自身行为来调节成本；④可以落实责任，成本可以分解落实。 （2）划分可控成本应注意的问题：①权力层次影响成本的可控与否，通常高层次可控，低层次可能不可控；对企业来说，几乎所有的成本都是可控的；②管辖范围影响成本的可控与否,通常一个中心不可控的成本，可能是另一个中心的可控成本；③时间的长短影响成本的可控与否，通常短时间内不可控的成本，从较长时间来看是可控的；④尽可能将各项成本落实到各成本中心。 （3）可控成本与有关成本的区别与联系：①可控成本与变动成本的关系：成本中心的变动成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本，但也不完全如此；②可控成本与直接成本的关系：成本中心的直接成本大多是可控成本，间接成本大多是不可控成本，但也不完全如此。 2、利润中心是对利润负责的责任中心
提示：考核指标计算：该中心销售收入S －该中心变动成本 b 该中心边际贡献M －该中心负责人可控固定成本a1 该中心负责人可控利润P1 －该中心负责人不可控固定成本a2 该中心可控利润P2＝S－b－a a1 a2 3、投资中心是既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。与成本中心和利润中心相比，投资中心具有最大的决策权，也要承担最大的责任。一般均为独立法人。 提示：投资中心与利润中心的区别（1）权利不同：利润中心没有投资决策权；（2）考核办法不同：考核利润中心不考虑所占用的资产。
成本中心与利润中心的 区别
成本中心与利润中心的区别（管理会计） 全面预算体系的构成 全面预算主要包括三个组成部分：业务预算、专门决策预算和财务预算。 一、业务预算 是指为供、产、销及管理活动所编制的，与企业日常业务直接相关的预算，主要包括销售预算、生产预算等。这些预算以实物量指标和价值量指标分别反映企业收入与费用的构成情况。 二、专门决策预算 是指企业为那些在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算。 三、财务预算 是指反映企业预算期现金收支、经营成果和财务状况的各项预算，主要包括现金预算、预计利润表和预计资产负债表。 编制预算的具体方法 一、弹性预算 弹性预算，又称变动预算，是指在成本按其性态分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，按照预算期可预见的各种业务量水平，编制能够适应不同业务量预算的方法。按弹性预算方法编制的预算不再是只适应一个业务量水平的一个预算，而是能够随业务量水平的变动作机动调整的一组预算。 在选择业务量范围时，一般可定在正常生产能力的70%—110%之间，或以历史上最高业务量和最低业务量为其上下限。 二、滚动预算 滚动预算是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持12个月的一种方法。滚动预算具有透明度高、灵活性强、连续性突出的特点。 三、零基预算 零基预算是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，以所有的预算支出均为零为出发点，规划预算期内的各项费用的内容及开支标准的一种方法。零基预算以零为起点来确定预算数，需要做大量的基础工作。
{财务管理利润管理}信息部门如何从成本中心到利 润中心
有总经理为此结果负责，员工普遍存在“吃大锅饭”的心态，权责不清，遇事推托。实施利润中心后，为了个别计算盈亏，此中心拥有一定的权利或责任，譬如每一个警察局或派出所有一定的辖区，任何发生在辖区的事件必须负责处理或侦破，避免发生避重就轻的情况。 6、奖惩合理化：许多企业为了奖赏员工，经常采取“人工平等，通通有奖”的方式，以致丧失激励的作用。根据利润中心的盈余多寡，可作为发放“绩效奖金”的来源及提拔比率，即所谓“论功行赏”，能够合理地奖励员工。 1、信息部门生存现状： 在很多企业中，信息部门已经越来越成为一个不可或缺的部门，承担着越来越多的工作，但同时面临着从未间断地质疑和责难： ·企业领导的疑问：信息部门不断伸手要钱，IT投资不断增加，难道IT投资真是个“无底洞”？怎样才能让我看到IT投资的实效？花巨大资金“养”这个部门是否值得？ ·业务部门的责难：信息系统总是出问题，信息部门的人都是干什么吃的？公司为信息部门投入了那么多，怎么一点改善都没有？我们怎么没有感觉到IT 带来的收益？ ·信息部门的委屈：一天到晚忙忙碌碌，通宵达旦加班，工作得不到认可，郁闷！IT初期需要高投入，回报确实是长期的，怎样才能算清楚？信息中心难道永远是“有苦劳没功劳”，总是受气的“童养媳”吗？ 面对这一连串的疑问、责难、委屈，让我们首先从一则故事谈起：“鼠害严重的时候，一只猫努力为主人捉老鼠。开始时效果显著，原来每天100次的老鼠横行，一个礼拜之后减少到50次，一个月之后只有10次。主人很高兴。猫的饭
盆里总是会有美味的小鱼作为奖赏。三个月之后，老鼠只是偶尔出现。猫更多是在屋子里巡视。猫很满意现状，不用再象以往那样不仅要随时待命，而且还要加班加点。工作清闲了，但猫也发觉饭盆的可口鱼肉越来越少，有时会断档。猫于是找主人去交涉，主人说：“你现在很清闲没什么事情，怎么还能享受额外的奖赏呢？”猫听了心里很不爽，于是争辩道：“我每天忠于职守，定时巡视，从没偷懒。家里的老鼠不敢随便出来，外面的老鼠也都避开我们的房子走。没有我的努力，老鼠怎么能这么老实？”主人看了看猫，说了一句：“你怎么证明这是你的功劳呢？”猫一时语塞。 饭盆里的鱼肉不仅难得一见，甚至饭量也出现缺斤少两。一日三餐开始吃不饱。主人的态度明显发生了转变，现在看猫的眼神都带有一些异样。天天不干事，还要吃那么多。猫把这一切都看在眼里，但寄人篱下又不能不低头。猫不愿意看着自己的日子过得这么没尊严。终于有一天他明白了获得美好生活的道理。它利用空闲时间背着主人去外面报了一个班，学习鼠语。3个月之后鼠语已经掌握纯熟的猫，每天都要花费一定的时间用在捕捉“老鼠”上，而且有三分之一的时间是在主人入睡的时候窜到主人的房间捉拿老鼠。一时间，屋子里的鼠害仿佛严重了起来，在猫的一阵忙碌之后屋子里可以能安稳几天，但是过了一阵子鼠害再次发生，猫再次忙碌。主人又看到一个勤勤恳恳而且有效率的猫。随之猫的饭盆里不断有美味小鱼伺候着。 猫每次看着主人往它的饭盆放鱼肉，心底都会得意地笑出声来：我就是老鼠，老鼠就是我。
CIO视角：IT部门从成本中心向利润中心转变2011-04-13 23:09:09.0 来源:计世网关键词：CIO 信息部门利润中心成本中心近年来，国内的信息部门在公司中的相对地位已经有了很大的提升，从部门的名称变化中便可略见一斑。最初的名称一般是电脑部，常常挂在人力资源、财务或行政部门底下；以后慢慢独立发展，改称为信息技术部；现在更有许多转变为信息系统部，乃至信息系统与业务流程部、信息系统与战略部；逐渐出现CIO，渗入公司战略领导层。信息部门在公司内部的角色发生了一些重大的变化：逐渐从IT支持角色转变为IT服务角色，逐渐从以IT技术为核心转变为以IT服务为核心，逐渐从以IT职能为中心转变为以IT服务流程为中心，逐渐从费用分摊的成本中心模式转变为按服务级别收费的利润中心模式。 信息服务中心服务模式的界定 信息部门转变为利润中心，其服务模式的界定会是一个敏感问题。在确定服务模式的过程中，有很多细节问题需要解决，突出表现在信息服务中心是否可向外部提供IT服务上。 如果信息服务中心只能向内部提供IT服务，由于一般情况下内部用户没有对IT服务的选择权，比较容易形成一种垄断的局面，造成团队上进心下降。另外一方面，企业在实施大型信息化项目时往往需要大量的专业技术人员，员工的工作积极性与成就感比较强，但在IT投入进入相对平缓期，主要精力放在运营维护服务上时，技术骨干的流失现象会相对明显，技术队伍也缺乏足够的进一步锻炼机会。 如果信息服务中心可以向外部提供IT服务，一则对内服务的关注力下降，容易导致公司内部业务部门甚至高层的不满；二则对外在市场中的竞争力也不够强。 所以信息部门在走向利润中心时必须掌握平衡，找出需要解决的主要矛盾：到底是为了着重将企业的精力集中在核心业务上，还是为了对业务部门的IT需求进行有效的约束；是为了解决信息部门人员的有效激励问题，还是为了更好地体现公司现有IT资源的价值最大化。 信息服务成本的透明度与可信度
××集团 R3/CO管理会计 [成本中心规划] R3系统中治理会计与财务会计的关系及在治理会计中处理的有关费用的各种业务，要紧内容有：建立维护各种主数据、费用的打算和预算、费用分摊及分配、费用的调整、内部订单的处理、费用报表的查询等，本课程中大伙儿应该重点掌握费用的打算和预算、费用的分摊和分配、报表的查询。 治理会计与财务会计的关系 治理会计（Controlling）与财务会计（Financial accounting）的关系图如下：
保险税务 机关 股 财务会计(FI)是直接针对外部的信息需求,如税务机关、财政机关等等，依照FI能够编制不同的平衡表，以满足对外口径的信息需求，而操纵（CO）是用于组织的内部治理，是通过确定组织内真实成本和实际状况来满足治理决策的信息需求。 财务会计(FI)严格遵循法律制度和记账规则，为外部人员所用，操纵（CO）可依照内部治理的需要，灵活机动的对外部帐务进行调整，为内部人员所用 操纵的差不多目的在于提供给治理者用于内部治理的可靠数据 治理会计与财务会计在费用层次上应保持一致
治理会计中的要紧业务 CO 中的业务与总帐（FI ）紧密相关，所有CO 中的操作基础都 来源于总帐并最终反映到总帐中，CO 中的要紧业务包括生产成本和费用分摊，有关生产成本的操作参见其他相关教材。如下图：CO 中的业务 CO （controlling ）业务 与生产无关的 生产成 生产订 与生产有关的C
订单 销售订 总帐费用 销售成 由上图能够看出： 1、总帐中发生的费用包括日常报销的费用和通过生产订单发料的生产耗用。 2、总帐中发生的费用通过成本中心、订单等费用归集载体反 映到CO中，并体现为与生产有关的费用、与生产无关的费用 3、与生产无关的费用即一般性的费用，它是费用的终点；而 与生产有关的费用则进行进一步的流转，通过生产订单的
成本中心(cost center):或称费用中心(expense center)。指归集和分配费用的单位。 1. 每个工业企业为了划分所属各生产部门成本计算和成本控制的职责范围，通常设立若干个成本中心。 2. 成本中心的会计实务，主要是计算和比较实际成本与标准成本或预算成本的差异，分析其产生的原因，并采取有效措施降低成本，从而实行有效的成本管理和控制。但是，成本中心并无控制销售收入的职责。 1. 定义：一个责任中心，如果不形成或者不考核其收入，而着重考核其所发生的成本和费用， 这类中心称为成本中心。 2.特点：成本中心往往没有收入，或虽有少量收入但不成为主要的考核内容。 3.类型：成本中心有标准成本中心和费用中心两种类型。 4.标准成本中心的考核指标――既定产品质量和数量条件下的标准成本。 （1）标准成本中心不对生产能力的利用程度负责，而只对既定产量的投入量承担责任。 （2）标准成本中心必须按规定的质量、时间标准和计划产量来进行生产,这是一个“硬性”要求。 成本中心、利润中心都是责任中心的一种。 责任中心是指具有一定的管理权限，并承担相应的经济责任的企业内部责任单位。 责任中心按其责任权限范围及以往活动的特点不同，可分为成本中心、利润中心和投资中心三大类。 利润中心通常是指一个管理者有权制定资源供应决策并选择市场的组织单位，如公司内的事业部。一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。 成本中心是只对成本负责的责任中心。只要有费用支出的地方，就可以建立成本中心。上至企业、下至车间、工段、班组、甚至个人都可以划分为成本中心。构
××集团 R3/CO管理会计[成本中心规划] R3系统中管理会计与财务会计的关系及在管理会计中处理的有关费用的各种业务，主要内容有：建立维护各种主数据、费用的计划和预算、费用分摊及分配、费用的调整、内部订单的处理、费用报表的查询等，本课程中大家应该重点掌握费用的计划和预算、费用的分摊和分配、报表的查询。 管理会计与财务会计的关系 管理会计（Controlling）与财务会计（Financial accounting）的关系图如下： 财务会计(FI)是直接针对外部的信息需求,如税务机关、财政机关等等，根据FI可以编制不同的平衡表，以满足对外口径的信息需求，而控制（CO）是用于组织的内部管理，是通过确定组织内真实成本和实际状况来满足管理决策的信息需求。 财务会计(FI)严格遵循法律制度和记账规则，为外部人员所用，控制（CO）可根据内部管理的需要，灵活机动的对外部帐务进行调整，为内部人员所用
控制的基本目的在于提供给管理者用于内部管理的可靠数据 管理会计与财务会计在费用层次上应保持一致 管理会计中的主要业务 CO 中的业务与总帐（FI ）密切相关，所有CO 中的操作基础都来源于总帐并最终反映到总帐中，CO 中的主要业务包括生产成本和费用分摊，有关生产成本的操作参见其他相关教材。如下图：CO 中的业务 CO （controlling ）业务 由上图可以看出： 1、总帐中发生的费用包括日常报销的费用和通过生产订单发料的生产耗用。 2、总帐中发生的费用通过成本中心、订单等费用归集载体反映到CO 中，并体现为与生产有关的费用、与生产无关的费用 3、与生产无关的费用即一般性的费用，它是费用的终点；而与生产有关的费用则进行进一步的流转，通过生产订单的结算将其资本化，最终通过销售订单进入损益 4、本课程中的费用核算、分配主要是指与生产无关的费用（Overhead ）。 业务流程总览 (一)、进行费用的核算，需要了解和掌握的具体内容： 1、建立和维护主数据，主要包括：建立维护成本中心、利润中心、成本中心组、利润 C O
珠海公司财务管理方式 财务核算基于公司管理方式决定，根据总、分公司，和母子公司的核算模式，珠海公司目前可采用核算模式： 分公司：总公司对所属分公司在生产经营、资金调度、人事管理等方面进行授权，分公司在业务等方面受总公司监督，在法律没有独立性，属于总公司的分支机构，不具有法人资格。 子公司：总公司对子公司一般不直接控制，而是通过任免子公司董事会成员、作出投资决策等方式影响子公司的生产经营。 1．分公司成本中心核算模式 成本中心指总公司投入营运资金由分公司来经营管理，将生产的产品或劳务提供给本公司其他部门，只对可控成本（能被责任单位或个人的行为所制约的成本）承担责任、只对责任成本进行控制的责任中心。成本中心的产品主要在总公司内转移，无需销售。 这种情况下分公司实行分级经营，分公司在一定范围内可以自主决定公司发展，经济管理上具备一定的自主性。分公司进行分级核算，不单独纳税，所有纳税义务由总公司完成。总公司着重考核其所发生的成本和费用，对分公司的发展进行整体的掌控。 2．分公司利润中心核算模式 利润中心是指在外界市场上销售产品或提供劳务取得实际收入、给总公司带来利润的利润中心。这类利润中心一般是公司内部独立单位，具有材料采购权、生产决策权、产品销售权，有很大的独立性，分公司可以直接与外部市场发生业务上的联系，销售其最终产品和半
成品或提供劳务，既有收入，又有成本，可以计算利润。 这种情况下分公司有较独立的账户，核算体系，可计算盈亏，缴纳流转环节税，由于分公司与总公司都在本地，所得税由总公司汇总申报完成。分公司能同时控制生产和销售，既对成本负责，又要对收入负责，但没有责任或没有权力决定该中心资产投资的水平。 3. 子公司成本中心核算模式 由于总公司为成本中心提供产品或劳务规定一个适当的内部转移价格，使得成本中心可以“取得”收入进而评价其收益，一般不与外部市场发生业务上联系，它们只有少量对外销售，或者全部对外销售均由母公司专设的销售机构完成。为了发挥成本中心的激励机制，人为地按规定的内部结算价格，与发生业务关系的内部单位进行半成品和劳务的结算，并以结算收入减去成本算得利润。实际完成工作与年度计划中确定的预计目标进行对比，进而对差异形成的原因和责任进行剖析，据以对其工作业绩进行考核和评价。 这种情况下子公司有独立的账户，核算体系，独立纳税。对成本中心子公司模式，内部结算价格制订合理，是能不产生利润。 4. 子公司利润中心核算模式 这类利润中心是独立单位，具有材料采购权、生产决策权、价格制定权、产品销售权，完全具备的独立性。直接与外部市场发生业务上的联系，销售其最终产品和半成品或提供劳务，既有收入，又有成本，可以计算利润，将其完成的利润和责任预算中的预计利润对比，评价和考核其工作业绩。
利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心 责任中心可分为5个层次：利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心。 利润中心（profit center) 什么是利润中心 利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权。从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit,SBU）或人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。事业部。在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。 利润中心的类型 利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。 自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。 人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。 一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。 利润中心的成本计算 在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。 利润中心的考核指标 （1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。 （2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括： 利润中心边际贡献总额； 利润中心负责人可控利润总额； 利润中心可控利润总额。 利润中心的运作机制 企业为追求未来的发展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。利润中心制度之推行，在于变革组织结构以达成公司的策略规划。 利润中心与目标管理 企业采用利润中心，事实上就是实施分权的制度。但为求适当的控制，总公司的最高主管仍需对各利润中心承担应负的责任：即由双方经过咨商订立各中心的目标，同时负于执行的权利，并对最后的成果负责。在目标执行过程中，设置一套完整的、客观的报告制度，定期提
成本中心-利润中心-投资中心
责任中心可划分为：成本中心、利润中心、投资中心。 1、成本中心是指对成本或费用承担责任的责任中心。它不会形成可以用货币计量的收入，因而不对收入、利润或投资负责。 （1）典型实例负责产品生产的生产部门、劳务提供部门以及给予一定费用指标的管理部门 （2）应用范围凡有成本发生，需要对成本负责，并能实施成本控制的单位，都可以成为成本中心，如工厂、车间、工段、班组、个人均可成为成本中心 （3）类型①技 术性 成本 中心 可以为企业提供一定的物质成果 投入量与产出量之间有密切的关 系 可以通过弹性预算加以控制 ②酌 量性 成本 中心 是否发生以及发生数额的多少由 管理人员的决策所决定 费用的发生主要是为企业提供一 定的专业服务，一般不能产生可以 用货币计量的成果
投入量与产出量之间没有直接关系 成本控制主要通过预算总额的审批 (4)特点①只考评成本费 用，不考评收益 只以货币形式计量投 入，不以货币形式计 量产出 ②只对可控成本 承担责任 不可控成本核算只具 有参考意义 ③只对责任成本 进行考核和控制 考核时应以责任预算 成本为依据 (5)考核指标①成本（费用）变动额＝实际责任成本（或费用）－预算责任成本（或费用）②成本（费用）变动率＝成本（或费用）变动额/预算责任成本（或费用） 提示： （1）可控成本的四个条件：①可以预计，事先知道将发生哪些成本；②可以计量；③可以施加影响，能够通过自身行为来调节成本；④可以落实责任，成本可以分解落实。 （2）划分可控成本应注意的问题：①权力层
次影响成本的可控与否，通常高层次可控，低层次可能不可控；对企业来说，几乎所有的成本都是可控的；②管辖范围影响成本的可控与否,通常一个中心不可控的成本，可能是另一个中心的可控成本；③时间的长短影响成本的可控与否，通常短时间内不可控的成本，从较长时间来看是可控的；④尽可能将各项成本落实到各成本中心。（3）可控成本与有关成本的区别与联系：①可控成本与变动成本的关系：成本中心的变动成本大多是可控成本，固定成本大多是不可控成本，但也不完全如此；②可控成本与直接成本的关系：成本中心的直接成本大多是可控成本，间接成本大多是不可控成本，但也不完全如此。 2、利润中心是对利润负责的责任中心
责任中心 利润中心 什么是利润中心 从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit,SBU）或事业部。在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。 一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。 利润中心的类型 利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。 自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。 一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。 利润中心的成本计算 在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。 利润中心的考核指标 （1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。 （2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括：利润中心边际贡献总额； 利润中心负责人可控利润总额； 利润中心可控利润总额。 利润中心的运作机制 企业为追求未来的发展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。利润中心制度之推行，在于变革组织结构以达成公司的策略规划。 利润中心与目标管理 企业采用利润中心，事实上就是实施分权的制度。但为求适当的控制，总公司的最高主管仍需对各利润中心承担应负的责任：即由双方经过咨商订立各中心的目标，同时负于执行的权利，并对最后的成果负责。在目标执行过程中，设置一套完整的、客观的报告制度，定期提出绩效报告，从中显示出的目标达成的差异，不但可以促进各中心采取改善的措施，还可作为总公司考核及奖惩的依据。 因此，利润中心的推行，必须结合目标管理制度，才不致空有组织构架，缺乏达成公司目标及评估各利润中心绩效的管理方式。 利润中心与预算制度 为使总公司的目标能够分化为各利润中心的目标，并且能够公正正确的评估各利润中心的绩效，目标的设定必须量化。此等数量化的绩效目标，大致上可分为财务性及非财务性。凡属财务性指标，如营业收
调查显示，全球半数以上的企业认为人力资源部门应从企业“成本中心”转为“利润中心”，提供人力资源的贡献率。然而，国内企业人力资源部门面临员工技能、业务能力缺乏等诸多问题，转型需要从两个方面入手：运作模式和职能转化。 从“成本中心”到“利润中心” ——企业HR战略转型的方向与路径 人力资源开发与管理2012.04 作者：粟明林早在几年前，关于人力资源（简称HR）战略转型，指的是重塑和再造人力资源职能，实施新系统或新的人力资源服务模式，以提高人力资源对企业利润的贡献率。 向利润中心跨越，HR转型在即 全球范围内的人力资源转型是从20世纪90年代开始的，第一次人力资源转型的主要集中在改进人力资源的服务过程与技术，以便能够更出色地完成内部运营职能。21世纪，人力资源的职能再一次发生转移，将在推动企业绩效中扮演更直接的角色。 2006年美世咨询发布的《全球人力资源转型研究报告》显示：全球50%的企业正在进行人力资源职能转型，其中12%的企业已经完成了转型，另有10%的企业已将其列入计划；40%的企业把人力资源战略列为人力资源的首要职能，64%的受访企业预计人力资源战略将在未来两到三年成为人力资源的主要职能；在全球约67%的企业，人力资源经理直接向CEO汇报工作，相比之前有了很大提升，这意味着人力资源在组织内部的重要性和参与企业总体战略的地位提升了。 向人才要利润是人力资源管理变革的大势所趋，人力资源部门要摆脱传统人事管理的窠臼（ke jiu），摒弃经验做法，变“成本型”为“利润型”人力资源管理模式。而人力资源要真正能够创造价值，成为企业的利润中心，就必须从为股东降低成本转变到为股东、员工和顾客创造价值，把人力资源战略与企业整体经营战略结合起来，通过组织建设、流程再造等，协助企业达成战略目标。 一旦人力资源部门成为企业的一个利润中心，就可以针对为生产、经营、销售、工程等部门提供的服务进行收费。典型的人力资源服务项目有招聘选拔、培训开发、福利管理、安全健康、人事调动、薪酬管理等。HR既可以为本公司提供付费服务，也可将服务推销给外部企业，为公司获得附加收入。如此一来，HR就是一个可以取得收益的投资部门，而不再是一个成本发生和累积的部门。 树立业务导向意识，创新运行模式
个人简历 基本情况 性别：男 出生年月：XXXX-XX-XX 籍贯：XXXX 联系电话：XXXXXXXX 联系邮箱：XXXXXX 求职意向 工作职位：物流经理 工作性质：全职 期望月薪：XXXX 目前状况： 到岗时间：XX天 自我评价 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX！
工作经历 2014 /9--至今：XXXXXXXXX （500-1000人、民营公司） 职位：物流经理 部门：物流部 行业：酒店/旅游 1、根据需求设计仓储物流的规划、操作流程，建立仓储物流各项SOP； 2、对仓储配送各服务环节进行实时追踪、分析，监控仓库的日常操作，确保商品收发存及物流配送及时准确。 3、储备运输资源，筛选评估后给出可行性报告； 4、对部门人员、车辆及设备作业进行有效管控，防止因操作不当造成人生伤害及财产损失；定期检查消防、监控等设备的稳定性； 5、参与安全库存制定；掌握仓库各种货物的储备定额，并严格控制，保证合理库存和销售； 6、定期组织盘点，对盘盈、盘亏、损坏等情况查明原因和责任，并提出处理意见，监督整改； 7、掌握各类货物的收发动态，制定并审查库存统计报表的正确性，并报送相关部门； 8、控制各类仓储、包材、物流费用与成本，并分析结果提出改善建议为公司开源节流；同时做好承运商提货时现场管理、考核数据提供； 9、做好部门人员的业务能力及团队意识建设，确保部门工作高效有力推进。
10、完成仓储物流操作分析报告及工作总结。 2010 /7--2014 /8：XXXXXXXX（150-500人、民营公司）[ 4年] 职位：物流主管 部门：仓储物流部 行业：互联网/电子商务 1、全面负责仓储物流业务日常运作管理，制定部门工作计划及预算。 2、运输资源的开发及承运合作伙的筛选，包括：空运，公路运输，铁路运输等。 3、运输合同的谈判，执行及管理工作，组织实施重大合同物流方案的制订与评审。 4、评估、管理及培训合同承运商，制定并落实质量改进计划，推动对承运商的运输质量管理，控制运输成本。 5、建立运输承运商管理文件及运输资源引进SOP流程 6、负责重大合同货物的发运，跟踪和投诉处理。 7、部门下属的绩效考核及业绩评定，相关部门工作的协调沟通。 2007 /7--2010 /7：XXXXXXX（外资(欧美)）[ 3年] 职位：物流专员/助理 部门：供应链 行业：机械/设备/重工
如何实现信息部门从“成本中心”到“利润中心”的跨越摘要： 信息部门历来处于“出力不讨好”、“有苦劳没功劳”的窘境，随着时代的发展，在“信息部门的价值何在？”等的讨论声中，作者通过对信息部门明确定位，突出支持服务和创造价值功能，采用角色转变、服务模式界定、增加透明度、强化沟通、解决非IT技术层面问题、引入平衡计分卡的方式，完成信息部门从“成本中心”到“利润中心”的跨越。 ·背景·目前，企业实施利润中心的情形愈见普遍，推究其原因如下： 1、产品多样化： 基于企业的持续经营，许多劳力密集的传统工业，譬如纺织业、制鞋业及硬件业，转向非相关性产品发展。 例如，纺织公司将部分厂地改建房屋出售，制鞋工厂则增加电子产品的生产线，建筑公司则投资金融业，造成公司内部有两个性质完全不同的产品部门。 因此，有分别计算其经营绩效的必要。 2、企业国际化： 由于经济条件的恶化——基层劳力不足、地价高涨、治安恶化、政治动荡等因素，会造成产业外移。 但是除总公司依然存在，还在世界各地设立分支机构。 为了了解各分支机构的经营成果以便劣态存优，就必须个别核算以利判别。 3、市场区隔化： 有些企业为了提高市场占有率，或加强对各阶层消费者的服务，开发许多相关性产品，譬如成衣公司可扩大产品线，包括男装、女装、童装等，电脑公司除了制造硬件外，也贩售软件，并提供维修服务。
所谓“亲兄弟明算帐”，必须分别计算这些性质相近的产品或服务的盈亏，以决定扩充、紧缩或删减产品线或项目。 4、销售连锁化： 现在商品的贩售采取连锁店的经营方式，已蔚然成风，举凡便利品（譬如7— 11、全家、万客隆、家乐福等），药品、钟表、电脑……。 每一家分店必须分别结算其营业结果，作为决定存废更张的依据。 5、权责明确化： 在还没有实施利润中心之前，全公司只有一张损益表，只1有总经理为此结果负责，员工普遍存在“吃大锅饭”的心态，权责不清，遇事推托。 实施利润中心后，为了个别计算盈亏，此中心拥有一定的权利或责任，譬如每一个警察局或派出所有一定的辖区，任何发生在辖区的事件必须负责处理或侦破，避免发生避重就轻的情况。 6、奖惩合理化： 许多企业为了奖赏员工，经常采取“人工平等，通通有奖”的方式，以致丧失激励的作用。 根据利润中心的盈余多寡，可作为发放“绩效奖金”的来源及提拔比率，即所谓“论功行赏”，能够合理地奖励员工。 1、信息部门生存现状： 在很多企业中，信息部门已经越来越成为一个不可或缺的部门，承担着越来越多的工作，但同时面临着从未间断地质疑和责难： ·企业领导的疑问：