丰田可视化管理方式
通过第一章我了解到丰田式的管理与众不同的是挑战那些对制造厂商来说不合乎常理的事情，他们不会墨守陈规，而是勇于打破常规。他们认为无法摒弃旧的价值观念，就没有办法真正的理解丰田式的管理。丰田之所以能这么成功，是因为他们时时刻刻站在了客户的角度去考虑问题，而不是企业自身的利益。丰田所谓的客户意向是指对于每一次的改善活动都要反问自己这样对客户来说是否具有价值，并通过这样不断的自问自答来实现，只有扩大实际作业，减少非实际作业，消除浪费，才能够带给客户价值，才会开始产生利润。将此理所当然的企业经营之道作为大前提，去进行改善活动。
库存问题是所有企业必须面临的问题。丰田式的价值观与一般价值观的不同首先突出体现在库存上，大多数厂商认为“因为没有库存才会产生欠品”，而丰田的想法恰恰相反，即“因为有库存才会产生欠品”。库存是产品的制造速度与销售速度的差，丰田式管理以维系企业
的低成本为前提，一实现制造速度与销售速度的同步化为目标，无论销售速度发生怎样的变化。以打造能够灵活应对的生产体质为目的，不断进行改善，能实现同步化，便能消除库存，而持有库存其实是把针对销售速度锁进行的生产调整依托在库存的量上，形成以库存为目标的“库存依赖体质”这种体质脱离了真正意义上的生产管理，无法应对超过库存范围的突发性的变动需求，最终还会产生欠品。
在我看来，丰田之所以能够在市场中发挥其独特性，强化竞争力，就是因为它以反常识的思维不断地发现新的价值。
本书的第一章着重讲了凝结丰田方式的“5种dna”。丰田文化基础对于企业来说就相当于决定人体遗传因子的dna，为了自己后代，一边保留自有部分，一边去接受与自己不同的异种而发展下去，从而成为更强大的企业迈向下一个时代。但是不能单纯效仿丰田，只有将丰田式dna提取出来，引到自己的企业中，形成独特的企业文化，才可能实现强大。下面我说一下我对这些dna的理解：
1理念dna,它的出发点是育人，通过现场的改善活动来实现，时
时发挥人的作用，提高人的能力，在日常的活动中改善，小的改善活动一个个积累起来便形成了价值观和意识的转变，最终使行为改变，一旦这种体系形成，即使放任不管，企业的生产效率和品质也会提高。另一个理念dna是顾客意向，从顾客的角度消除浪费，对顾客来说
浪费却又难以消减的典型例子就是上述的“库存”，与其把精力浪费在
库存上，不如把精力转向开发新产品或产品新性能，为顾客提高附加值。
2行动dna，“三现主义”依靠“现场、现物、现实”行动，要求我们不能纸上谈兵，要到现场中进行客观判断，不能被常识所左右，要养成依据事实采取行动的行为习惯。
3观点dna丰田式独特观点之一是杜绝生产所需时间的不稳定性，因为不稳定妨碍生产效率和品质。丰田式的管理为了消除这种不稳定，将其分成技术领域和管理领域两个范畴，多数不稳定由管理领域引起，它的不稳定体现出人员作业方面的浪费。如果能通过消除浪费来消灭不稳定现象，实现作业的稳定，那就有必要将作业规范成无论何时、
何人都能进行的作业，所以减少不稳定性的改善同时进行的是作业标准化。标准化是将前辈们的智慧标准化传给后辈，在组织中共享个人智慧，另外要统观整体流程，将资源从处理能力强的地方转换到处理能力弱的地方。
5管理dna它指的是明确行动与结果的联动性，从而尽早的探知一场所在，迅速的采取下一步的行动，启动pdca
（plan-do-check-action）各环节的循环，进行管理。在时间带来好结果的好行动时，必须不断的审视行动的恰当性以及与结果的关联性是否发生异常，并采取措施。就是使异常现象“可视化”。说到异常可视化那么就联系到管理的目标，即目标也要可视化，弄清楚现实与实际的差距。
例如：六个月后要将销售提高30%，但是仅凭这句话不能领悟要点。但是如果明白了能够带动销售的行为是顾客访问的话，那么就会知道要想提高30%的销售就必须提高30%的顾客访问次数。最初的一月内，先把要增加的30%的心顾客访问对象进行调查、列出清
单，然后从第二个月开始到第六个月这5个月期间，将每个月的访问次数增加6%就可以了。假设在第二个月虽然准备多访问6%的新顾客，却突然出现了些问题，之多访问了2%，那么下一个月就要多访问7%。像这样时刻监测出好的行动是否在持续的进行，客观的了解异常，明白要将改善具体的做到什么程度，详细的设定每月的管理指标，目标值等才是实现好管理的前提。“现场管理”是针对白领阶层的
看板方式。从制造现场使用的看板方式中，提取形成其根基部分的丰田式dna，使之应用于事务部门、管理部门、开发部门等业务管理领域。在制造现场中，至关重要的不是引进看板方式，而要使其蕴含的dna在现场中扎根。看板方式不是万能的，现场管理也要在特定的现场才能发挥作用。首先要按流程进行，这样可以使工作更快的运转起来。其次，重视人员的培育。“人”在很大程度上左右着产品及服务的
价值与品质现场管理是通过对业务的管理，谋求培训人才的有效工具。在培养具备丰田式dna的人才方面，现场管理能够发挥作用。最后，谋求体系管理能力，让团队中每个人发挥优势，才能互补，作为一个
整体来提高能力。现场管理是将作业整体的状况以及每一个人的作业都进行可视化，使高级体系管理中所需要的调整能够用眼睛边确认边进行。
现场管理的一周要求在周初的“立会”上进行本周作业的梳理和
确认，在每天的会中，要对前一天的作业情况进行确认以及按照该状况决定作业的分担，制定解决问题的改善计划。这本书还具体介绍了现场管理的各要素作业卡、子卡、卡片盒、框取卡以及发送版等等概念以及作用，让我领悟了以后现场管理实践的要点。
可视化是由现场管理可视化开始，然后延伸至工作内容、工作体制、工作进度以及工作效率的可视化。
工作内容的可视化的真正目的是，意识到为了使组织达成目标和发展，什么是需要的；为了自身的成长，现在必须做什么。工作内容可视化要从几个方面来进行。首先是将工作本身可视化，这样可以在组织里面，共享什么样的作业在进行这样的信息，拆除个人圈起的框架，为形成一个整体组织的行动奠定基础。其次将工作目标可视化，
只有这样担当人员为了达成那个目标就会经常去思考，有没有比现在更好的方法。如果有，作业会变得轻松。而且明确指示以顾客的需求为目标，工作人员就会意识到前方有顾客的存在，会从顾客的角度来考虑改善。时刻在自己的头脑中明确目标，就应该能够找到在那项工作中什么是最重要的事情。假如真的找不出来明确的目标，那该项作业本身的必要性就值得怀疑了。在确定目标时，要从组织体系的角度考量优先度和重要度。可以把所有分派给各个成员的作业都制作成卡片排
列在现场，然后再排放的同时，依照组织决定的判断基准划分优先度，由优先度高的作业开始按顺序排列。我觉得这个方法适用于各种类型的企业，可以帮助企业认识自身并且提高效率。
在实际工作中，不同人员的能力及负荷不相同，要想发挥他们的优势就要有合理合适的工作体制。将工作人员进行的作业、完成之后又预计做什么在作业卡上分别揭示有利于帮助企业了解那些人得心应手的，哪些不是。便于今后人才的培养。
速度和效率是企业成功的关键。丰田生产方式不知识对工作的开始点和结束点进行管理，而是统观整个流程所处的状态。并且从每个细小的地方进行改善，平衡投入和产出，利用作业卡来提高效率。有人曾经作过统计，人们一生中寻找东西的时间超过了总活动的时间的1/3。工人在生产现场寻找工具、模具、夹具和图样。管理者在办公室寻找文件、图样和软盘，领导在寻找自己的属下，属下寻找领导和相关的部门负责人，大量的时间一分一秒地流逝而去。一个优秀的可视化管理体系，使工具有形迹管理，文件有分类和色彩管理，人员有往返去向管理，物品、产品有进度、数目和位置管理，可以大幅度减少人们的“寻找”时间，明显提高管理效率。如果现场的每一个人都在以最快的速度寻找工具，那效率又从何而来。企业必须弄清实际工作时间，运用6s以及可视化管理减少非实际工作时间才能提高效率。
另外，可视化管理对加工质量，设备以及人才素养都有着积极地作用，是成功企业需具备的管理之一。我原本以为做到了以上这些便可以把企业改善的很好。但是，通过书中的第三章才发现不是引进现
场管理就能进行改善企业的，重要的是去培养能够掌握运用它的人，引进吻合自己体系的工具以及改善工作本身，才能说是改善。这本书将看板生产以及作业卡的运用写的非常详细，弥补了我知识的漏洞。很多生产方式的工具都是改善的前提。依靠看板进行生产可以了解到残留数量、看板偏离程度，了解目前生产的状态及问题所在。只有持续的改善才能给组织带来成果。
(重定向自丰田生产方式) 丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。 精益生产( Lean Production)管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称。 丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。 目录 [隐藏] ? 1 丰田式生产管理简介 ? 2 丰田式生产管理的起源和理念 o 2.1 正确的流程方能产生正确结果 o 2.2 发展员工与事业伙伴，以为组织创造价值 o 2.3 持续解决根本问题是组织型学习的驱动力 ? 3 丰田式生产管理：不降低成本就无法提高利润 ? 4 丰田式生产管理哲理的理论框架 ? 5 丰田式生产管理的关键原则 ? 6 丰田式生产管理的四大规则 ?7 把握TPS的几个要点 ?8 丰田式生产管理：工人如何学习规则 ?9 推广和应用丰田生产方式的思考 ?10 丰田式生产管理案例分析 o10.1 案例一：日本邮政：导入丰田式生产管理 o10.2 案例二：TPS在广州丰田有限公司的运用[1] ?11 参考文献 [编辑] 丰田式生产管理简介 美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。
丰田式生产管理 丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。 精益生产( Lean Production)管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称。 丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。 [编辑] 丰田式生产管理简介 美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。 张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式生产管理”。 通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美
元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。 [编辑] TPS的由来 20世纪后半期，世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。 追根溯源，从理论渊源上看，它是美国企业管理理论与日本本土企业实践”嫁接”的产物。2O 世纪50年代初，朝鲜战争爆发，美军为了解决后勤军需问题，就近在日本下订单，采购军需品。但从朝鲜前线反馈回来的信息表明，从日本采购的电话机质量不稳定，问题较多。麦克阿瑟将军到日本去视察，发现日本企业完全是手工作坊式的装配，没有明确的分工和作业流程，更别提流水作业了。于是，麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官，为日本企业起草了MTP (中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长)两套培训教材，借助这两套教材，日本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程，把美式管理中的技术层面同日本文化结合起来，从而诞生了TPS。 [编辑] 丰田式生产管理：不降低成本就无法提高利润 成本中心型 以计算或实际的成本为中心，加上预先设定好的利润而得出售价，其公式为： 售价= 成本+利润 在供应< 销量时，在垄断产品时可以如此定价 售价中心型 在供应>销量时，以售价为中心，当市场售价降低时利润随之减少，其公式为： 利润= 售价－成本 缺乏改善意识的企业属于此类型，市场好时有较高的利润，市场差时大幅度下降 利润中心型
目录 1.5S管理的基本方针： (2) 2.5S管理企业基础： (2) 3.5S方针的策略重点： (2) 3.1建立使顾客100%满意的质量保证体制 (2) 3.2改进业务流程、削减在库、遵守交期 (2) 3.3强化成本竞争力 (2) 3.4积累与提高生产技术力 (2) 3.5提高新技术的推广速度 (2) 3.6构筑企业基础 (2) 4.5S与环境安全的目标 (2) 5.5S的定义 (2) 6.5S活动的职责 (2) 7.5S活动的要求 (3) 8.5S对应的措施 (3) 9.安全卫生管理 (12) 10.工作场所的安全化 (20) 11.附件 5S管理表格 (22)
5.15S管理的基本方针： 提供顾客100%满意的服务，创建员工100%满意的公司。 5.25S管理企业基础： 危机管理体制，人才培养，环境安全以及5S的推行 5.35S方针的策略重点： 建立使顾客100%满意的质量保证体制 改进业务流程、削减在库、遵守交期 强化成本竞争力 积累与提高生产技术力 提高新技术的推广速度 构筑企业基础 5.45S与环境安全的目标 提高生产性 提高服务水平和维修产品质量 提高速度 提高人员素质 提高安全性 5.55S的定义 整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西； 整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理； 清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态； 清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁卫生； 修养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。 5.65S活动的职责 办公室负责组织整个公司的5S及安全卫生的检查
丰田管理模式全集 一、生产管理模式 1、精益生产，改变世界的机器。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。 2、减少一成浪费就是增加一倍销售额。丰田的“浪费”有两层意思：一是不为顾客创造价值的活动，检验、物流等都是浪费；二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。丰田这种“杜绝浪费”的理念走的是“非成本主义”的路子，它认为商品的售价是市场决定的，企业的利润必须以市场认可的价格为基点，减去企业实际发生的产品成本后产生。这种观点，相对于“成本主义”更具科学性和时代性，更适合当前市场竞争的需要。“成本主义”者期望在企业自身所发生的成本额上加上预期的利润，以此决定售价。丰田公司首先识辨出企业流程或制造流程中7大类未能创造价值的达浪费，分别如下：1.过多生产造成的浪费；2.待工浪费；3.搬运中的浪费；4.在原产品基础上加工过程中的浪费；5.库存造成的浪费；6.动作中的浪费；7.生产次品造成的浪费。为此，丰田为“杜绝浪费”提出了以下几条具体办法：1.让作业者牢牢地坚守标准作业，不要做本质以外的事情；2.通过提示公告的生产方式限制工作过快；3.在传输装置上明确工作区，禁止提前动手。 3、JIT“三及时”管理方式。丰田JIT生产（Just In Time）即准时生产方式。其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”其总体目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体目标有以下几点：1.最大限度减少库存；2.将废品量减少到最低；3.在最短的时间做好准备；4.柔性好、应变能力强；5.减少搬运浪费。 4、用眼睛看的管理工具。丰田公司通过拉式制度把生产与客户需求紧密联系起来，达到了补货的理想状态。再采用“看板”，监控与协调着数千种零件与工具的使用及补货，安排特定的补货时间，指定何时启动补货信号的规则，计算容许的最大库存量等。 5、“一个流”无间断生产。丰田是流程导向的公司，他们认为正确的流程方能产生优异成果，而正确的流程始于“一个流”，它以低成本、高安全性与高士气实现最佳品质。 6、生产均衡化。 7、带有人字旁的自动化。 8、标准化作业。标准化作业分为五个特定程序：1.确定循环时间；2.确定一个单位产品的完成时间；3.确定标准作业顺序；4.确定在制品的标准持有量。5.编制标准作业书。 二、产品研发管理模式 1、从“请消费者注意”到“请注意消费者”。 2、只开发市场需求的产品。 3、应用高科技进行产品开发。 三、产品质量管理模式 1、优质产品不是检查出来的，而是生产制造出来的。 2、视觉管理让问题无法逃脱。在视觉管理的基础上，反复连续问5个“为什么”，只有这样做了，才可能发现问题的根本原因，从根本上解决问题。 四、经营改进模式 1、让“改善”成为习惯。心理学认为，人具有追求尊重、信任和成就感的普遍心理。为了满足这种心理需求，人可以迸发出难以想象的动力。这种动力能够激发人产生出无限的创造力。
目录 1.XXXX的基本方针： (2) 2.XXXX企业基础： (2) 3.5S方针的策略重点： (2) 建立使顾客100%满意的质量保证体制 (2) 改进业务流程、削减在库、遵守交期 (2) 强化成本竞争力 (2) 积累与提高生产技术力 (2) 提高新技术的推广速度 (2) 构筑企业基础 (2) 4.5S与环境安全的目标 (2) 5.5S的定义 (2) 6.5S活动的职责 (3) 7.5S活动的要求 (3) 8.5S对应的措施 (3) 9.安全卫生管理 (13) 10.工作场所的安全化 (20) 11.附件 5S管理表格 (22) 1.XXXX的基本方针： 提供顾客100%满意的服务，创建员工100%满意的公司。 2.XXXX企业基础： 危机管理体制，人才培养，环境安全以及5S的推行 3.5S方针的策略重点： 3.1建立使顾客100%满意的质量保证体制 3.2改进业务流程、削减在库、遵守交期 3.3强化成本竞争力 3.4积累与提高生产技术力 3.5提高新技术的推广速度 3.6构筑企业基础 4.5S与环境安全的目标 4.1提高生产性 4.2提高服务水平和维修产品质量 4.3提高速度 4.4提高人员素质
4.5提高安全性 5.5S的定义 5.1整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要 的东西； 5.2整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理； 5.3清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态； 5.4清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁卫生； 5.5修养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养 成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。 6.5S活动的职责 6.1办公室负责组织整个公司的5S及安全卫生的检查 6.2各部门负责按5S管理要求对本部门的5S及安全卫生进行检查 6.3责任部门负责对5S及安全卫生检查中发现的问题进行改进 7.5S活动的要求 7.1良好的仪表及礼仪：统一规范的着装要求，良好的坐姿、站姿，电话礼仪，整洁、明亮、 大方、舒适的接待环境 7.2单一整洁的办公室：台面整洁，文具单一化管理，公用设施责任人标识 7.3生产工具管理：单一化管理 7.4现场管理：分区划线，员工工作井然有序，工作环境清洁明亮 7.5工作速度和效率：最佳的速度和零不良率 7.6空间效率：对现场分区划线，对各场地的利用率予于分析，增加有限空间的利用价值 7.7严明的小组督导：上班前经理、班组长对员工进行检查督导，工作过程中，对发现的问题 及时开展小组督导，下班前对全天的工作进行总结 7.8工作评估：自我评估与综合考核评价相结合 8.5S对应的措施 8.1整理的措施 8.1.1清除不用物品的措施 a）进行整理，首先要根据情况，分清什么需要，什么不需要。
丰田模式：精益制造的14项管理原则 丰田的精益管理自问世以来，为丰田节省了大量成本，同时也提供了 产品的质量保障，受到众多生产企业的争相模仿。究竟丰田模式有着怎样 的基本原则呢？又是否普遍使用于其他企业呢？ 【关键词】丰田精益管理模式 第一类：长期理念 原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。 ?企业应该有一个优先于任何短期决策的目的概念，使整个企业的运作与发展能够相互呼应，朝向这个比赚钱更重要的共同目的迈进。了解你公司的历史地位，设法使公司迈向下一个阶段。企业理念的使用是所有其他原则的基石。 ?起始点应该是为顾客、社会、经济创造价值。评估公司每个部门实现此目的的能力。 ?要有责任感。努力决定自己的命运，依靠自己，相信自己的能力。对自己的行为、保持与提高创造价值的技能等负起责任。 第二类：正确的流程方能产生正确成果 原则2：建立连续的作业流程以使问题浮现。 ?重新设计工作流程，使其变成创造高附加价值的连续流程。尽力把所有工作计划中闲置或等候他人工作的时间减少到零。
?建立快速输送材料与信息的流程，使流程与人员紧密地联结在一起，以便立即浮现问题。 ?使整个企业文化重视流程，这是促成真正的持续改善及员工发展的关键。原则3：使用拉动式生产方式以避免生产过剩。 ?在生产流程下游的顾客需要的时候，供应给他们正确数量的正确东西。材料的补充应该由消费量决定，这是准时生产的基本原则。 ?使在制品及仓库存货减至最少，每项产品只维持少量存货，根据顾客实际领取的数量，经济地补充存货。 ?按顾客的需求每天变化，而不是依靠计算机的时间表与系统来追踪浪费的存货 原则4：使工作负荷平均（生产均衡化），工作应该像龟兔赛跑中的乌龟一样。 ?杜绝浪费只是实现精益所必须做的工作的1/3。避免员工与设备的工作负荷过重，以及生产安排的不均匀，也同等重要，但多数试图实行精益原则的企业并不了解这些。 ?尽量使所有制造与服务流程的工作负荷平均化，以取代大多数公司实行的批量生产方法中经常启动、停止，停止、启动的做法。 原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化。 ?为顾客提供的品质决定着你的定价。 ?使用所有确保品质的现代方法。
丰田公司生产管理模式 通过及时生产（JUST IN TIME）和在生产过程中保证质量的一系列手段，丰田汽车给汽车工业中的质量、可靠性和制造成本等标准带来了革命性的变化，由此带来的种种好处使许多制造型企业都争先恐后地学习并且实施丰田生产系统(TOYOTA PRODUCTION SYSTEM), 以增强自身在竞争中的优势。但令人失望的是，许多企业在努力之后得出了一个悲观的结论：“丰田生产系统不适合本公司和本行业的实际情况。”事实果真如此吗？ 我在精益生产领域的多年研究以及对几十个涉及不同工业领域的公司精益实施成败的调查表明：精益思维对贵公司是适合的! 精益思维远比我们想象的要灵活，并且在不同程度上给各行各业都能带来意想不到的好处。下面，我们将就精益思维做一个深入浅出的探讨： 许多对精益生产是否适用于您公司业务所产生的怀疑起源于“到底什么是精益？”。如果精益只是一套丰田汽车用于供应商管理、整车装配以及零部件供应的特定工具和技巧，那么如果您的业务与丰田模式不匹配，移植这些工具与技巧无疑是有相当难度的。这里列出了丰田汽车公司的一些基本特性： 1.成熟工业，渐进式的产品更替。比如：车型三年一小改，六年一大变； 2. 大批量高速生产，每分钟一辆车下线是普遍现象； 3. 选装件有限：虽然整车配置可以有上万种变化，但是对于每个零部件只有几种选装配置（比如不同颜色，不同质地的座椅）； 4. 许多小型零部件，虽然车身结构件和覆盖件相对较大，但是大多数的零部件都能放在小型的标准化料箱中； 5. 通过分销商实现最终销售：根据分销商的订单建立生产计划，如果直接向最终
用户销售将会增加难度； 6. 均衡的生产计划：丰田花费了大量的精力来均衡生产计划，尽量保证在每天的生产计划中的生产数量和不同车型的混合比达到均衡。这样能够保证所需要的零部件库存维持在一个最优和最低的数量； 7. 具有高度工作积极性和自主权的员工：这在日本几乎是一个相当普遍的企业文化，在丰田的海外工厂中，丰田通过自身的评估中心来招募适合丰田企业文化的当地员工； 8. 长远的眼光：丰田不用担心每个季度的华尔街盈利状况汇报； 对于一个非汽车行业的制造企业来说，如果上述几大特性不符合您企业的情况，那么实施丰田生产系统是一项不可能完成的任务。比如，丰田使用看板拉动系统和“物料超市”来对生产线旁的零部件进行补充。零部件供应商每隔一至二个小时会对该“物料超市”中的几千种零件进行补充。所以当您去参加了一个研讨会，学习了拉动系统，兴冲冲地回到本公司，希望建立一个“物料超市和看板拉动”系统。但是当您花费了相当的金钱与精力后，却发现无法实现真正的业务运转，这到底是因为什么呢？ ?您没有一个均衡的生产计划：在物料超市中的库存水平是直接由贵公司的生产计划的波动(FLUCTUATION) 来决定的。您必须保证一个最小的最大库存量来维持生产的顺利进行。但是如果您的生产计划波动过大，那么所有涉及到的零件的最大库存也要相应增加，这样您最后可能会发现自己被淹没在零部件的海洋之中；?您的工厂可能有上千种最终产品，由此牵涉到的零部件可能会达到几万甚至是十几万种。某些用于特殊订单或季节性订单的零部件一年甚至只会用上一次，而与此相对应的是，丰田生产系统适用于大批量、少品种的稳定生产情况（比如电脑、家电行业）； ?您的物料部门员工认为物料拉动系统是一种麻烦，不予以采纳。
"零库存管理"的典型一"丰田看板方式 丰田公司的看板管理是一种生产现场管理方法。它是利用卡片作为传递作业指示的控制工具，将生产过程中传统的送料制改为取料制，以"看板"作为"取货指令"、"运输指令"、"生产指令"进行现场生产控制。看板作为可见的工具，反映通过系统的物流，使企业中生产各工序、车间之间按照卡片作业指示，协调一致地进行连续生产；同时，促使企业的产、供、销各部门密切配合，有效和合理地组织输入＼输出物流，满足市场销售需要，实现整个生产过程的准时化、同步化和库存储备最小化，即所谓零库存，保证企业获取良好的经济效益。 a．"看板管理"的原理（图1） 任务下达任务下达任务下达任务下达 完成BM 完成BP 完成BM 完成B或 图1"看板"原理示意图 由图1可以看出，"看板管理"是由代表客户需求的订单开始，根据订单按产品结构自上而下进行分解，得出完成订单所需零部件的数量。生产控制人员检查现有零部件库存，是否能满足订单的要求，如果不足，就由最后一道加工工序开始，反工艺顺序地逐级"拉动"前面的工序。在此过程中，看板起到指令的作用，通过看板的传递或运动来控制物流。 b．"看板管理"的过程 日本丰田公司利用看板进行生产现场管理的过程如因2所示： 图2"丰田看板管理系统"运作示意图 图2中，在总装配线上有许多工位，每个工位有相应的存料点。各加工线上有多个工序，每个工序附近有两个存料点：一为进口点存料点，用以存贮上一工序已加工完毕、本工序准备加工的零部件；二为出口点存料点，用于存贮本工序已加工完毕，供下道工序随时提取的零部件。当总装线收到一个作业计划后，它按该计划要求的品种、数量进行作业，在各工位存料点中抽取总装配所需的零部件，使各工位存料点库存减少。各工位存料点为补充库存，就到各子装配线出口存料点提取零部件。各出尸存料点为保持定额，又从相应的工序按照生产需要取走一定数量的零部件。这样，就形成一条向上游工序的"链"，使整个物流按总装配的要求同步运动。 C．看板的形式和分类 看板形式很多。常见的有塑料夹内装着的卡片或类似的标识牌、存件箱上的标签、流水生产线上各种颜色的小球或信号灯、电视图像等。 看板主要可以分为生产看板和取货看板两种不同的类型。 ·生产看板（图3） 是在工厂内指示某工序加工制造规定数量工作所用的看板。内容包括需加工工件的件号、件名、类型、工件存放位置、工作背面编号、加工设备等。 图3 企业生产看板实例
第一章20世纪经营管理体系的回顾 俯瞰组织整合手法的变迁 当企业规模扩大，经营网点或分散发到国内外时，如何整合组织，以及如何使各网点的步调和方向朝着经营目标整合起来，就成为重要的经营课题。最重要的是要把人们的想法朝着一定的经营目标整合起来，考虑怎么样才能做到“上下一心面对万难”。这就是“管理”的主题。 首先，20世纪初叶出现的整合的手法有：通过建立管理组织来整合，通过设置委员会来整合，通过制定制度，有预算控制来整合。 由管理组织/委员会/预算控制来进行的组织整合 由生产系统来进行的组织整合 在上述思考之外，由“科学的管理”和“标准成本”来整合生产组织的手法于20世纪初开始登场，在福特的River Rouge工厂的汽车生产等方面发挥出了威力，并成为美国制造业的原动力。 科学管理标准和标准成本，在本质上，有“部分最适合等于全体最适合”思想和“经营资源的最大运转等于最高生产效率（人和机械运转的越多赚的越多）”的思想。 针对这个科学管理法本质上以“资源的最大运转”为命题的生产范例，从20世纪70年代开始，不以资源运转，而是以生产的加工产品迅速传送到顾客手中，即‘物流迅速化”为命题的生产范例登场了。 由管理会计来进行的组织整合 在生产系统整合组织体方法之后登场的是“用管路会计整合组织体”的方法。
从现在的“事后诸葛”来看，标准全部成本计算的计算构造，形成了重视资源运转和“部分最适合等于全体最适合”的框架。将标准时间基准点的生产数量啊与报酬相联系起来的“计件报酬制”写进与员工回的契约条款，是这种“部分最适合的框架”更加强固了。 另外，因为全部成本计算是实行制造间接费的期间配合计算，所以形成了允许生产库和提前生产，并使其正当化的结果。对经营者的业绩以可分配的利润这种短期结果来评价体系，阻碍了需要长期志向的制造业的前进，这一点是不可否认的。 根据关系性和进化的原理进行的组织整合 到最后还是通过“关系性和进化的原理”进行的系统再设计，将成为21世纪制造业经营系统的关键。对以经营战略为基础，由上而下型的美国经营确实也有学习的必要。 生产范例的转换 表1-1 福特系统和准时生产系统（Just in time）的范例比较
丰田现场管理方式(DOC 103页)
丰田现场管理方式 第一章利益的源泉来自制作方法 作者: [日]门田安弘 前言（1） ———初版序言 在最近数年经济增长低迷的情况下，产业界的关注点集中在了“丰田的现场管理”。日本能率协会自昭和四十七年（1972）前后起，就在东京和大阪进行了几十次相关的研讨和演讲会，不论何时，听众都爆满。当然这或许与讲师的阵容有关，他们是以丰田的大野耐一副社长为首的、开发“丰田的现场管理”并进行普及指导工作的生产管理部的管理
人士。为什么产业界非常需要这个研讨会呢？ 很荣幸，我几次都作为组织人员参加了研讨会，和大野副社长以及各个讲师们有过接触，从他们那里学来了不少东西，同时，通过他们和会场中的参加者热情的交流、回答质疑，我感到原因可能来自以下情况： 各个企业对今后社会的经济状况都有顾虑，他们想摆脱现在严峻的经济态势，在竞争中获胜，更想从这个“丰田现场管理”的思想和实践中，探求一些真正的现场管理经验，并且通过其组织和运营，找到自信。 基于这样的认识，本书以日本能率协会举办的研讨会为基础，参考丰田提供的相关资料编辑而成。我们的出版意图是，希望这本书能作为各个阶层的管理者和工作人员实践时可供参考的课本，也希望各位产业内的人士把大野语录作为座右铭去加以运用。 我最初接触“丰田现场管理”是二十年前，这
期间，日本能率协会和丰田的密切关系已经相当久远了。特别是关于“丰田现场管理”，我自身作为咨询顾问也受到强烈的吸引。去年，我们举办了一个丰田现场视察研讨会，有三十多人参加，为期两天。我们得出这样一个结论：在“丰田现场管理”严格发展的实践历史中，形成了真正的“实在”或者说是“纯粹”的思考方式。让我们来看一看： 经营过程是常有变动的，正是应对那种变化才是经营或管理。 为此，就需要在实践中形成企业的这种能力，要抓住变动中什么是异常情况，什么是重点，并在现场中进行实际看得到的管理。不要隐藏问题和无益的东西，把它挖掘出来放到表面，特别是，要排除由于生产过剩而产生的一些隐患，越过这些隐患去发展企业是经营的罪恶。 正是这严峻的挑战，才锻炼了企业的现场应变能力，才有可能不去追求表面的效率而真正地降低成本。
丰田管理方式
第一章20世纪经营管理体系的回顾 俯瞰组织整合手法的变迁 当企业规模扩大，经营网点或分散发到国内外时，如何整合组织，以及如何使各网点的步调和方向朝着经营目标整合起来，就成为重要的经营课题。最重要的是要把人们的想法朝着一定的经营目标整合起来，考虑怎么样才能做到“上下一心面对万难”。这就是“管理”的主题。首先，20世纪初叶出现的整合的手法有：通过建立管理组织来整合，通过设置委员会来整合，通过制定制度，有预算控制来整合。 由管理组织/委员会/预算控制来进行的组织整合 由生产系统来进行的组织整合 在上述思考之外，由“科学的管理”和“标准成本”来整合生产组织的手法于20世纪初开始登场，在福特的River Rouge工厂的汽车生产等方面发挥出了威力，并成为美国制造业的原动力。 科学管理标准和标准成本，在本质上，有“部分最适合等于全体最适合”思想和“经营资源的最大运转等于最高生产效率（人和机械运转的越多赚的越多）”的思想。 针对这个科学管理法本质上以“资源的最大运转”为命题的生产范例，从20世纪70年代开始，不以资源运转，而是以生产的加工产品迅速传送到顾客手中，即‘物流迅速化”为命题的生产范例登场了。 由管理会计来进行的组织整合 在生产系统整合组织体方法之后登场的是“用管路会计整合组织体”的方法。
从现在的“事后诸葛”来看，标准全部成本计算的计算构造，形成了重视资源运转和“部分最适合等于全体最适合”的框架。将标准时间基准点的生产数量啊与报酬相联系起来的“计件报酬制”写进与员工回的契约条款，是这种“部分最适合的框架”更加强固了。 另外，因为全部成本计算是实行制造间接费的期间配合计算，所以形成了允许生产库和提前生产，并使其正当化的结果。对经营者的业绩以可分配的利润这种短期结果来评价体系，阻碍了需要长期志向的制造业的前进，这一点是不可否认的。 根据关系性和进化的原理进行的组织整合 到最后还是通过“关系性和进化的原理”进行的系统再设计，将成为21世纪制造业经营系统的关键。对以经营战略为基础，由上而下型的美国经营确实也有学习的必要。 生产范例的转换 表1-1 福特系统和准时生产系统（Just in time）的范例比较
JIT-丰田管理模式 丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大特 点的看板管理已被世界各地的企业所采用。如今，世界很多大型企业都在学习 丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通 用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企 业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理 者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。但事实 并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田 本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基 州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进 行批量生产，年生产能力为200000辆Camry轿车，相当于以往美国从日本进 口同类型轿车的总量，1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry 轿车，1992 年该类型车的供应量为40000辆，销售额将增加20％。新的Camry轿车 属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l／3的市场份额，价格平均为＄18500，税前平均利润为17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。 由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其它国家的企业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS （Toyota Production System）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。以下从纵（历史发展）、横（管理特点）两个方面来揭示丰田公司JIT管理的奥秘。 的"Just in Time"这一理念的具体体现。
维信德企管顾问有限公司丰田式管理制度 培训课程 报告人：林志明 2000年7月17日 丰田式管理制度 一、前言 本课程主要在探讨丰田式管理系统，对JIT(及时化作业)的发展、JIT 的先决条件，到且到JIT的实施架构等，作一介绍，包括看板系统、自动化、品管圈、少人化等。最後再导入JIT-Ⅱ的观念，使JIT 像 MRP-Ⅱ一样推展到全公司。 二、目的 自1970年代起，丰田式管理系统已在全球制造业掀起了一股风潮，尤其在面临石油危机发生时，丰田汽车公司的营业成长率不但没有受到石油危机因素下降 ，反而逆式成长升高了许多，令许多日本企业及美国企业大为惊讶，纷纷开始研究丰田式管理。迄今实施JIT成功的厂商，不论中外，成功的实在不多，分析其原因均可归纳於欠缺整体性的规划、管理阶层
与执行人员观念的偏差、流程未落实与检核未全面化与深入化等四项原因，期望课程的说明可使各级管理人员，了解丰田管理的技巧与精神所在，更运用适合各企业的管理方法延伸有效管理活动，来达到提升效率、降低成本的目标。 三、丰田生产管理系统 (一)发展过程 丰田生产系统是由丰田汽车公司前副社长----大野耐一先生 ( Mr.Taiich Ohno ) 历经30年的时间首创并推广的一种生产方式。直到1973年第一次石油危机 时，由於丰田汽车公司尚能在此种环境中获致庞大的利润，而引起日本工业界 的注目。此理论的基础是集合了自动织机发明之王----丰田佐吉翁(丰田纺织厂) 及丰田汽车创始者丰田喜一郎的思想( Just In Time )，经过大野先生将之推行实 施而成的学说。 (二)及时性生产JIT的定义 丰田生产系统的基本理念是弹性地适应需求的变化，也就是在必要的时间，生 产必要数量的产品。丰田生产的最终目的是藉着成本的降低以创造利益，为了 达此目标，就要排除浪费，如多余的库存、搬运‥等，以降低制造成本。且藉 着降库存而使各种问题显现，透过解决问题的改善活动及排除浪费
目录1.XXXX的基本方针： 提供顾客100%满意的服务，创建员工100%满意的公司。 2.XXXX企业基础： 危机管理体制，人才培养，环境安全以及5S的推行 3.5S方针的策略重点： 3.1建立使顾客100%满意的质量保证体制 3.2改进业务流程、削减在库、遵守交期 3.3强化成本竞争力 3.4积累与提高生产技术力 3.5提高新技术的推广速度 3.6构筑企业基础 4.5S与环境安全的目标 4.1提高生产性 4.2提高服务水平和维修产品质量 4.3提高速度 4.4提高人员素质 4.5提高安全性 5.5S的定义 5.1整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西； 5.2整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理； 5.3清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态； 5.4清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁卫生； 5.5修养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做 到“以厂为家、以厂为荣”的地步。 6.5S活动的职责 6.1办公室负责组织整个公司的5S及安全卫生的检查
6.2各部门负责按5S管理要求对本部门的5S及安全卫生进行检查 6.3责任部门负责对5S及安全卫生检查中发现的问题进行改进 7.5S活动的要求 7.1良好的仪表及礼仪：统一规范的着装要求，良好的坐姿、站姿，电话礼仪，整洁、明亮、大方、舒适 的接待环境 7.2单一整洁的办公室：台面整洁，文具单一化管理，公用设施责任人标识 7.3生产工具管理：单一化管理 7.4现场管理：分区划线，员工工作井然有序，工作环境清洁明亮 7.5工作速度和效率：最佳的速度和零不良率 7.6空间效率：对现场分区划线，对各场地的利用率予于分析，增加有限空间的利用价值 7.7严明的小组督导：上班前经理、班组长对员工进行检查督导，工作过程中，对发现的问题及时开展小 组督导，下班前对全天的工作进行总结 7.8工作评估：自我评估与综合考核评价相结合 8.5S对应的措施 8.1整理的措施 8.1.1清除不用物品的措施 a）进行整理，首先要根据情况，分清什么需要，什么不需要。 b）分清使用频度后，按层次规定放置的位置。 c）清除不用物品，按下列程序进行。 ·确定对策范围和目标值； ·实施的准备； ·区别不用物品的方法教育； ·计量化和判断； ·管理人员的巡回检查、判断和指导。 8.1.2大扫除方法 大扫除的注意要点； ·注意高空作业的安全； ·爬上或钻进机器时要注意； ·使用洗涤剂或药品时要注意；
丰田汽车的TPS生产管理系统 第一，丰田的BOM系统。和其它制造业一样，汽车制造业实现管理信息化，也必须构建自己的基本数据库（BOM），但是由于汽车相比其它制造业而言，涉及的范围更为广泛，构成的因素也大得多，光是零部件就有成千上万个，而这些由于设计的变更又会经常的改动，这就要求BOM系统相比起来要更加的灵活，更能应用于汽车制造业本身，同时需要关联的数据库也会更加的复杂，上层需要考虑到与开发相结合，下层需要考虑到与计划、零部件展开供应链等相结合，当然基本数据库并不能完全体现丰田管理方式与其它管理模式的区别。 第二，丰田的生产计划执行系统。丰田的生产计划，大致可以分为三个阶段，第一个就是最初的年计，当然年计也分为长期计划和一年期计划，具体的一年期计划也就是按照各方面的因素，结合工厂和供应商的产能以及市场销售预测制定，当然这个各个厂家是大同小异，主要是满足零部件采购周期长的需要。其次就是月度计划，月度计划是按照系统来进行执行的，理想的模式是从销售终端汇总来的订单数据，根据该数据确定下一月或者当月的生产计划，当然通常情况是将真实需求与市场消费预测相结合，以此来决定具体的生产计划，包括车型，颜色，等级等等的生产比例，决定月度生产计划之后，我们利用BOM系统得出各零部件的当月必要数。第三阶段就是与生产实际相结合的日次生产计划，这个是相互调整的，有很多的灵活性，具体思路就是根据前一天的生产实绩作出往后的日次虚拟生产线，以此为根据采购近郊周期相对较短的零部件。这样的计划模式可取之处就在于可以灵活应对变化多样的市场，及时调整生产满足销售的需求。 第三，丰田的控制系统
丰田追求的是小批量生产模式，这就要求从生产设备到装配线上的零部件供给都必须满足既定的要求，实现单台生产的可能。在布置日生产计划同时，按照平准化的顺序事先安排好生产，利用控制系统的各层次功能进行生产控制和生产指示的发出，这其中主要难点就在于由于事先是不知道生产什么样什么类型的车，只有到了一定的阶段后工序才会知道接下来需要生产车辆的类型，从而决定需要什么样的零部件，或者说机器人该执行什么样的工作指令等等，这就是说在设计控制系统的时候需要将车辆生产过程划分为若干个部分，需要综合规划控制系统的功能，同时又需要将它与计划系统，物流系统相结合起来。有了控制系统，将生产划分为若干个时间点后，这样就可以根据控制系统得出虚拟的生产线上车辆构成，通过辅助功能同时传递给物流系统，物流系统利用这些信息进行综合规划不同层次和不同模式的物流，达到效率和成本的最优化。 第四：丰田的零部件订购系统 零部件订购系统最终的目的就是对各级供应商形成以日或批次为单位的订单。通过上层的计划系统与控制系统的虚拟生产线相结合，分别形成不同采购周期内的订单模式，也就是电子看板。同时由于控制系统直接与生产实绩相贴近，从而形成了可自由调配增减订单的灵活对应模式，以满足实现在任何生产情况下的准时化要求，这也正是基于准时化理念最终形成的体系。 第五：丰田的物流系统 物流系统的规划，最重要的就是寻找最佳的与制造体系相结合的物流模式。在丰田生产方式下，物流是分为多个层次来逐步实施的。 与零部件装配同步的物流模式：这种模式下系统刚好适应了汽车生产变动的灵活性，根据零部件体系的规划，丰田在主机厂附近布置了大量的顺引部件（按顺序引起）的体系，这些部件通常具有一些特征，例如不适宜长途包装运输，在生产上容易发生因设计变更，在同一车型中有多种不同的选装件等特点，那么这些零部件通过上面介绍的生产指示系统指示，能直接知道某一辆待装的车辆什么时候需要什么规格的部件，这时通过及时同步物流的模式进行调达。这是一种内外结合的物流模式，没有严格意义上的内物流和外物流的区别。
丰田现场管理方式 第一章利益的源泉来自制作方法 作者 : [日]门田安弘 前言（1） ———初版序言 在最近数年经济增长低迷的情况下，产业界的关注点集中在了“丰田的现场管理”。日本能率协会自昭和四十七年（1972）前后起，就在东京和大阪进行了几十次相关的研讨和演讲会，不论何时，听众都爆满。当然这或许与讲师的阵容有关，他们是以丰田的大野耐一副社长为首的、开发“丰田的现场管理”并进行普及指导工作的生产管理部的管理人士。为什么产业界非常需要这个研讨会呢？ 很荣幸，我几次都作为组织人员参加了研讨会，和大野副社长以及各个讲师们有过接触，从他们那里学来了不少东西，同时，通过他们和会场中的参加者热情的交流、回答质疑，我感到原因可能来自以下情况： 各个企业对今后社会的经济状况都有顾虑，他们想摆脱现在严峻的经济态势，在竞争中获胜，更想从这个“丰田现场管理”的思想和实践中，探求一些真正的现场管理经验，并且通过其组织和运营，找到自信。 基于这样的认识，本书以日本能率协会举办的研讨会为基础，参考丰田提供的相关资料编辑而成。我们的出版意图是，希望这本书能作为各个阶层的管理者和工作人员实践时可供参考的课本，也希望各位产业内的人士把大野语录作为座右铭去加以运用。 我最初接触“丰田现场管理”是二十年前，这期间，日本能率协会和丰田的密切关系已经相当久远了。特别是关于“丰田现场管理”，我自身作为咨询顾问也受到强烈的吸引。去年，我们举办了一个丰田现场视察研讨会，有三十多人参加，为期两天。我们得出这样一个结论：在“丰田现场管理”严格发展的实践历史中，形成了真正的“实在”或者说是“纯粹”的思考方式。让我
们来看一看： 经营过程是常有变动的，正是应对那种变化才是经营或管理。 为此，就需要在实践中形成企业的这种能力，要抓住变动中什么是异常情况，什么是重点，并在现场中进行实际看得到的管理。不要隐藏问题和无益的东西，把它挖掘出来放到表面，特别是，要排除由于生产过剩而产生的一些隐患，越过这些隐患去发展企业是经营的罪恶。 正是这严峻的挑战，才锻炼了企业的现场应变能力，才有可能不去追求表面的效率而真正地降低成本。 所以，只有实现与附加价值相关的“最大限度的工作”，才是对人的尊重。 可是，这些想法说起来简单，做起来难。今天的丰田，也经历了昭和二十四年（1949）的几近倒闭的状态，经过了二十余年长久历史才壮大起来的，期间经过了许多领导者的苦闷、忍耐和努力。 因此，如果您把它的经验作为一个单纯的系统知识去理解，是没有什么意义的。因为，即使一部分东西可以模仿，但目前产业界所追求的富于应变能力的真正的现场能力，却是在企业的现场实践的历史中才能实现的。 可是，形成现场能力的时间应该是能够缩短的，在这个意义上，如果本书能够对产业界的“真正管理”发挥作用，我们将感到不胜荣幸。 在本书编写过程中，以丰田公司大野社长为首的生产管理部的诸位工作人员，给予了我们热情的指导，在此向他们表示真诚的感谢。最后，我还要提到的是，小会出版事业部的中园雄司主编，他也为本书付出了宝贵的时间和精力，在此一并致谢。
《丰田可视化管理方式:丰田现场管理与改善技术》，作者松井顺一。它是一本关于日本丰田公司管理的专业著作，特别专门研究和分析了丰田的看板方式和现场管理。它对研究丰田管理具有一定的价值，对促进其他企业的管理具有指导意义。通过阅读，我感受到了系统能力在丰田被发挥到了极致。在没有问题的时候，大家一起找问题，没有人监督与督促，但是一起动脑筋成为了一种嗜好，他们追求成长更胜于成功，而且从心底相信大家的力量。正是这些与众不同的价值观，成为丰田永不止步的革新与改善的动力源泉，也使丰田尤为值得我们学习。 通过第一章我了解到丰田式的管理与众不同的是挑战那些对制造厂商来说不合乎常理的事情，他们不会墨守陈规，而是勇于打破常规。他们认为无法摒弃旧的价值观念，就没有办法真正的理解丰田式的管理。丰田之所以能这么成功，是因为他们时时刻刻站在了客户的角度去考虑问题，而不是企业自身的利益。丰田所谓的客户意向是指对于每一次的改善活动都要反问自己这样对客户来说是否具有价值，并通过这样不断的自问自答来实现，只有扩大实际作业，减少非实际作业，消除浪费，才能够带给客户价值，才会开始产生利润。将此理所当然的企业经营之道作为大前提，去进行改善活动。 库存问题是所有企业必须面临的问题。丰田式的价值观与一般价值观的不同首先突出体现在库存上，大多数厂商认为“因为没有库存才会产生欠品”，而丰田的想法恰恰相反，即“因为有库存才会产生欠品”。库存是产品的制造速度与销售速度的差，丰田式管理以维系企业的低成本为前提，一实现制造速度与销售速度的同步化为目标，无论销售速度发生怎样的变化。以打造能够灵活应对的生产体质为目的，不断进行改善，能实现同步化，便能消除库存，而持有库存其实是把针对销售速度锁进行的生产调整依托在库存的量上，形成以库存为目标的“库存依赖体质”这种体质脱离了真正意义上的生产管理，无法应对超过库存范围的突发性的变动需求，最终还会产生欠品。 在我看来，丰田之所以能够在市场中发挥其独特性，强化竞争力，就是因为它以反常识的思维不断地发现新的价值。 本书的第一章着重讲了凝结丰田方式的“5种DNA”。丰田文化基础对于企业来说就相当于决定人体遗传因子的DNA，为了自己后代，一边保留自有部分，一边去接受与自己不同的异种而发展下去，从而成为更强大的企业迈向下一个时代。但是不能单纯效仿丰田，只有将丰田式DNA提取出来，引到自己的企业中，形成独特的企业文化，才可能实现强大。下面我说一下我对这些DNA的理解： 1理念DNA,它的出发点是育人，通过现场的改善活动来实现，时时发挥人的作用，提高人的能力，在日常的活动中改善，小的改善活动一个个积累起来便形成了价值观和意识的转变，最终使行为改变，一旦这种体系形成，即使放任不管，企业的生产效率和品质也会提高。另一个理念DNA是顾客意向，从顾客的角度消除浪费，对顾客来说浪费却又难以消减的典型例子就是上述的“库存”，与其把精力浪费在库存上，不如把精力转向开发新产品或产品新性能，为顾客提高附加值。 2行动DNA，“三现主义”依靠“现场、现物、现实”行动，要求我们不能纸上谈兵，要到现场中进行客观判断，不能被常识所左右，要养成依据事实采取行动的行为习惯。 3观点DNA丰田式独特观点之一是杜绝生产所需时间的不稳定性，因为不稳定妨碍生产效率和品质。丰田式的管理为了消除这种不稳定，将其分成技术领域和管理领域两个范畴，多数不稳定由管理领域引起，它的不稳定体现出人员作业方面的浪费。如果能通过消除浪费来消灭不稳定现象，实现作业的稳定，那就有必要将作业规范成无论何时、何人都能进行的作业，所以减少不稳定性的改善同时进行的是作业标准化。标准化是将前辈们的智慧标准化传给后辈，在组织中共享个人智慧，另外要统观整体流程，将资源从处理能力强的地方转换到处理能力弱的地方。