绩效考核：
【发展历程】：
单一指标考核法：
目标考核法（MBO）：
电网指标考核法：
KPI考核法：
BSC考核法（平衡计分卡）：财务、流程、客户满意度、学习与成长
360度考核法：多维度评价考核
EV A考核法：
【考核核心】：
高层人员以战略目标为核心
【例】：总经理考核——利润、市场、管理系统建设、人才培养与人才编制
营销总经理考核——销售额、新市场开发量、销售干部培养、销售流程优化
技术总监考核——新产品开发、技术人员培养、产品标准化与专利化
中层干部以BSC指标为核心
【例】：生产经理考核——产品及时交付、产品次品率、技术主管培养个数、储备干部学习通关、成本控制
基层员工以目标指标为核心
【例】：业务员考核——销售额、新客户开发
【考核方法】：
上级考核下级；
每月或每季度进行绩效面谈，任务有二：对上一个周期进行考核，对下一个周期目标做重新设定；
财务部、人力资源部为数据中心，把公司需要提供的总考核数据每月进行汇总，提供给相关管理者，提供人有：会计、人事人员、生产文员、仓管及其它；
下级的平均得分，原则上不超过上级，如总经理得70分，则所有中层干部平均得分一般不超过70分；
考核自上而下；
考核的指标包括两个部分：业绩指标与行为指标，比重为8:2；
考核指标可以随着目标的调整，进行指标调整；
考核结果可以与绩效工资挂钩，亦可以与部分奖金挂钩；
奖金换算表：
一般绩效工资100%参与考核，而奖金可以拿出40%-60%做为绩效考核。
【电网指标的核心要素】：
公物私用
不按标准用人
回扣
非公司行为行贿
泄露机密
公款私用
虚报假账
旷工
煽动虚假消息
利用信息获得私人利益
销毁证据
虚假预算获得物质开支
违反品行指标
利用职务之便制造假数据获得利益
违法
【开除人的五种现象】：
试工不合格；
岗位不胜任，经培训后仍不合格；
岗位不胜任，经调岗后仍不合格；
严重违反公司纪律和电网指标；
违法。
【业绩指标】：
指标名称：如销售额
指标权重：如100%中占30%
指标定义：如“到公司账上的现金”
计算方法：如“本月完成50万30分、完成45万20分、完成40万10分、35万5分、35万以下0分”
问题=标准—现象
【业绩指标的来源】：
公司战略目标（即公司战略规划图）
工作分析表
公司指标库
本岗位工作特征（本岗主要任务）
品行提高一分，利润增长100%
【品行考核的标准】：
四问：
问过去的行为
问行为的证据
问过程与经历
问最后的决策
四不问：
不问理论性问题
不问假设性问题
不问未来性问题
不问说谎性问题
注意事项：
一般行为考核，要看关键的事件发生处理的决策和态度；
按照行为的详细标准，对号入座；
公司的行为标准，制定出来后，符合标准均为优秀，比如学习力要求为3级，即超过3分后即为优秀；
【行为考核指标】：
每个岗位的行为指标只有两个结果，即要么四个指标，要么两个指标；
四个指标，每个指标权重为25分；
两个指标，每个指标权重为50分；
行为指标，占总考核分的20%以下。
【制作考核表的技巧】：
重新梳理公司战略规划，总指标约为40个左右，分别为利润、市场、系统、人才类；
先做出公司最核心中高管人员考核表；
先做出中高管年度考核表，然后再做出季度或月度考核表。一般月度、季度考核表指标为3-5个即可，年度在8-11个；
考核指标，必须依据公司的现实情况，量化而行，反对理想主义；
公司前期试运行，可暂不考核行为指标，待培训后方可实施；
考核表应用习惯，约在18个月左右，过程中不断完善修订；
制作考核表时，计算方式非常重要，决定了工作的难易程度，一般分数间隔为3-10分；
考核表可以在非人为能力的前提下，进行修正；
考核行为的关键行为为：
技术培训；
行为标准的框视；
对公司战略的沟通与目标实现的面谈；
发现技能不足并培训。
十、没有与利益挂钩的考核是无效的。