店面销售人员绩效与薪酬设计方案
为激发店面员工工作的积极性、主动性，从而使公司的销售业绩得到进一步提升，特对店面的销售人员的绩效与薪酬管理做出如下规定。
一、薪酬固定部分
店面销售人员固定薪酬主要包括无责任底薪与补贴两部分，具体标准因岗而定。
固定薪酬设定的标准
二、薪酬变动部分
变动部分为绩效奖金部分，是与门店销售人员绩效考核结果直接挂钩的部分。
1．考核内容
对门店销售人员的考核主要包括如下两类指标：业绩指标和本品类管理指标。具体内容见下表。
门店销售人员指标
对品类主管的考核，主要从小组销售业绩与管理绩效两个方面进行，具体内容如下。
品类主管考核指标
2．绩效工资计算标准
店面销售人员的绩效工资以完成的销售额为基础，按照一定的比例进行计发。具体内容如下表所示。
绩效工资计算标准
三、薪资发放
公司的发薪日定为每月的_____日。编制日期：
审核日期：
实施日期：
x x保险公司的“ 对服务付侧” 绩效薪训体系 背景 总部设于纽约的 x x 保险公司成立于 1982年,是美国保险业界的佼佼者。到1994年底,公司的业务范围已发展到包括华盛顿、芝加哥等十几个城市。员工已达1200余人,年营业额 20亿美元。 20世纪 90年代初期以来,公司年营业领每年以30%的速度递增。在这段时间美国经济普遮不景气的情况下, xx 保险公司取得如此佳绩实属不易。但当你了解它若干年前所做的变革后, 你就不会为此而感到惊奇和难以理解。 在过去的日子里,也就是 1987年以前, x x保险公司是按直线职能制组织起来的。公司有 3个部门:健康保险、人寿保险和辅助性服务。当一份保险申请表送到公司办公室,需要在许多部门周转以填写、签字等,不同部门有时还相距很远。这样,当这份表格回到保险客户手中的时候,可能就是 20天以后的事了。 在 xx 保险公司组织变革之前,每个雇员的表现和贡献被隐藏在集体业绩之中,难以测量并以此为依据来确定报酬,因为雇员们缺乏有效的激励。 xx 保险公司新的工作安排要求雇员有更大的灵活性。雇员们不可能再像以前按职能划分部门时那样悠闲自在,虚耗时光。现在,他们必须认真的工作并不断学习新的技能,扩展他们的能力,来满足公司整体服务和团队不断发展的需求。 主要内容 为了激励员工学习新的技能,强化组织变革的效果,公司的管理部门在 1989年采用了一种叫“ 对服务付酬 "(Pay for Applied Services. PAS的新的报酬系统。这种系统的主要特征是具有灵活性。 在 PAS 系统下,每位员工的薪酬都由两部分来组成, 即基本薪酬和团队奖金。而这两者都是可变的。变化的依据是他们所提供的有效服务。员工们都可以通过学习和运用新技能而提高他们的基本薪酬。当他们团队对公司的绩效突出时,他们就可以获得团队奖金。更重要的是, xx 公司新的报酬系统除了提供物质上的激励以
某公司销售序列薪酬体系框架 薪酬结构： 1、基本工资：基本工资即每月固定发放部分，根据岗位价值评估结果及个人能力确定，不参与考核，但与个人日常表现挂钩； 2、销售提成：与本人直接相关的销售额提成，采用超额提成的方式，即完成目标任务以上的部分提成，根据实际完成情况，所在区域不同，设置不同的提成系数。 3、中长期激励：针对销售序列中层及优秀基层员工的中长期激励，与模拟期权行权条件与个人任期考核挂钩； 4、奖金：由三部分组成； 1）绩效奖金：分为两部分，即月度绩效奖金和年度绩效奖金，与个人绩效考核结果挂钩； 2）年终奖：为或有奖项，只有在企业实现超额利润后，全员共享的奖项；3）单项奖金：主要是业务单项奖，含成长进步奖、综合指标竞赛最优奖。 5、福利：设置不同的福利包，供选择； 6、津贴：含工龄津贴、通讯补贴、出差津贴、住房津贴等，见公司现有制度；
工资管理 一、工资的计算与发放 适用岗位及工资构成 月工资标准参加某公司销售序列工资体系标准表。 单列奖金一、绩效奖金 根据奖金基数，员工的月绩效奖金发放与本人月度的绩效考核结果挂钩；员工的年绩效奖金发放与本人年度KPI 考核结果挂钩，无KPI 的员工，采用各月考核结果均值计算。 二、单项奖金 1、面向销售序列快速成长进步的员工 2、面向销售序列综合绩效表现优异的员工 三、年终奖 计发年终效益奖遵循以下原则：
1）公司员工的年终效益奖与本人年度综合考评结果挂钩。 2）发挥企业蓄水池的作用，当年终奖总额≥（绩效奖金总额+基本工资总额）×a%，超出部分由公司留存，备以后年度奖金总额不足基本工资总和×b%时发放： ∑???= 奖金系数 年 奖金系数 年年终效益奖总额员工年终效益奖 K F K F J J 年F 为员工年度考核结果奖金系数K 的确定： 区域经理、片区经理=个人工资标准×1/3 业务员=个人工资标准×1/7 销售提成 1、销售提成的计算： 根据不同的区域，设置不同的基准奖励系数，超过目标后计算超额提成；设目标值为A ，实际完成情况为X ，基准计提系数为m
***饮料有限公司营销部2018年度各层级薪资结构表天美来营销部设定业务人员薪资依据 依据1、薪资标准是结合湖北省人均***元/月、**地区人均***元/月的工资标准设定，符合当地标准。 2、将年度目标3000万分四个区域进行任务分解，每个区域为750万。固定工资（50%）+提成（50%）=年薪，核算出提成为0.57%。 3、按照区域的划分，将分公司经理、销售主管、业代各设定三个级别，提高员工的晋升空间。 4、月度完成销售目标≥100%的按照0.57%进行提成，可激励各级销售员按月完成任务。 一、薪资构成：固定工资（基本工资50%）+浮动工资（50%） 二、薪资结构： 1、分公司经理高级： ***年薪预计8.5万元，工资组成方式：基本工资+浮动工资。 基本工资: ***元/月。 浮动工资: 完成月销售目标任务≥100%的按实际销售额的0.57%提成；完成率≥75%的按实际销售额的0.28%提成；完成率低于75%的无提成；年度超额完成销售目标50%的按0.6%提成；业务人员的提成以负责客户销售额计算。 基本工资分试用期与转正两种，试用期基本工资3000元/月，试用期1-3个月，转正后基本工资3540元/月。 2、分公司经理中级： ***年年薪预计7.6万元，工资组成方式：基本工资+浮动工资。
基本工资3160元/月。 浮动工资: 完成月销售目标任务≥100%的按实际销售额的0.57%提成；完成率≥75%的按实际销售额的0.28%提成；完成率低于75%的无提成；年度超额完成销售目标50%的按0.6%提成；业务人员的提成以负责客户销售额计算。 基本工资分试用期与转正两种，试用期基本工资2800元/月，试用期1-3个月，转正后基本工资3160元/月。 3、分公司经理初级： 2016年年薪预计7万元，工资组成方式：基本工资+浮动工资。 基本工资2900元/月。 浮动工资: 完成月销售目标任务≥100%的按实际销售额的0.57%提成；完成率≥75%的按实际销售额的0.28%提成；完成率低于75%的无提成；年度超额完成销售目标50%的按0.6%提成；业务人员的提成以负责客户销售额计算。 基本工资分试用期与转正两种，试用期基本工资2600元/月，试用期1-3个月，转正后基本工资2900元/月。 4、销售主管高级： 2016年年薪预计6.2万，工资组成方式：基本工资+浮动工资。 基本工资2580元/月。 浮动工资: 完成月销售目标任务≥100%的按实际销售额的0.57%提成；完成率≥75%的按实际销售额的0.28%提成；完成率低于75%的无提成；年度超额完成销售目标50%的按0.6%提成；业务人员的提成以负责客户销售额计算。 基本工资分试用期与转正两种，试用期基本工资2300元/月，试用期1-3个月，转正后基本工资2580元/月。 5、销售主管中级： 2016年年薪预计5.3万，工资组成方式：基本工资+浮动工资。 基本工资2200元/月。 绩效工资: 完成月销售目标任务≥100%的按实际销售额的0.57%提成；完成率≥75%的按实际销售额的0.28%提成；完成率低于75%的无提成；年度超额完成销售目标50%的按0.6%提成；业务人员的提成以负责客户销售额计算。 基本工资分试用期与转正两种，试用期基本工资2000元/月，试用期1-3个月，
薪酬绩效考核设计方案 有效的绩效考核，不仅能确定每位员工对组织的贡献或不足，更可在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，以下是薪酬绩效考核设计方案，欢迎阅读以及参考! 薪酬绩效考核设计方案1 建立“以绩效为导向”的管理模式。确定各层级的关键绩效指标，将企业目标分解到部门、员工，确保企业、个人目标一致。强化执行力，调动员工的积极性、主动性。为员工绩效薪资的评定提供公正、公平、公开的依据。基于战略持续改进，不断地引导员工持续改进工作。通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间相互协作，增进团队合作精神。 不同层次的人员和部门应当选择不同的绩效考核方法，并购企业应当选择适合企业自身特点的考核方法对企业员工和部门进行公正、公平、公开的考核。 从工作部门来分析，对并购企业从事科研项目研究的部门和产业公司进行考核，建议选择以项目为关键绩效指标考核方法，对企业所属的各职能管理部门建议选择360度考核方法。从工作人员来分析，建议对各考核单位的高层管理人员采用关键绩效指标考核法;技术人员和中层管理人员采用360度考核方法;一般管理人员采用面谈法为主。
1.关键绩效指标考核法。关键绩效指标法是根据宏观的战略目标，经过层层分解之后提出的具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考核指标，然后借用这些指标，从事前、事中、事后多个维度，对组织或员工个人的绩效进行全面跟踪、监测和反馈。选择关键绩效指标必须按照整体性、增值性、可测性、可控性、关联性的原则来进行，然后选定好关键绩效指标项分解。将分解到考核单位的关键绩效指标按照设定的表格进行填报，然后根据上报来的各项指标制定关键绩效指标和重点工作任务，分上半年和全年两个考核周期，对各考核单位按照既定的计划指标进行考核。 度考核法。360度考核又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行全方位评价，再通过反馈，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。 3.面谈法。绩效沟通是绩效管理的关键环节。目标设定好了，沟通有成效，完成考核是水到渠成的事情。没有沟通，考核就不能起到激励员工的目的，绩效管理就仅仅成了给员工打分的工具。员工对考核失去信心，绩效管理就会逐渐成为摆设。沟通到位了管理就会事半功倍。要想让绩效沟通顺利进行，要通过培训、宣传，让员工认识到绩效沟通的重要性，让员工学会绩效沟通，让其感觉到有责任有义务进行沟
伊禧堂面粉营销管理部·市场销售部人员 销售提成及考核管理办法（暂订·请领导修订） 第一章总则 第一条为明确销售人员的考核标准与内容，提高营销部门的运作效率，促进各项经营目标的达成，培养人才，激励员工与公司共同发展，为价值分配提供依据，特制定 本办法。 第二条薪资管理宗旨是：以销售人员为考核单元，通过规范、透明、公平公正的销售考评管理，真实体现团队组织和员工个人的工作绩效，本办法对面粉市场销售部销 售人员适用。 第二章销售人员任务及提成 第三条所有销售人员实行的是有责任底薪；试用期员工不考核基本任务，如当月实际销售额超过基本销售任务，则试用期基本任务和正式期基本任务同样。 第四条销售人员完成的实际销售额以当月实际回款金额计算。 第五条销售人员的提成为实际销售额的( )%。 第六条拜访客户数 业务人员每月拜访客户基本数为200个次。 第七条销售任务及提成 提成＝基本销售任务提成基数×基本销售任务的提成比例＋超额提成基数×超额提成比例基本销售任务：公司业务人员的每月基本销售任务根据业务人员的岗位级别不同而不同。 业务人员月薪酬＝底薪＋基本销售任务提成＋超额提成+出差补助+其他 基本销售任务提成＝提成基数×基本销售任务的提成比例 提成基数： 基本销售任务的提成比例: 业务员当月基本任务全额或超额完成，基本销售任务的提成比例为0.5%。 业务人员当月基本任务未完成，则基本销售任务的提成比例计算公式为：0.4% 超额提成： 超额提成＝超额提成基数×超额提成比例 超额提成基数＝实际销售额－基本销售任务 超额提成比例0.6%。
第三章提成发放 第八条销售人员的当月的提成总额分三次发放，分别为月度发放提成（当月提成总额的80%）、季度发放提成(当月提成总额的10%)、年度发放提成(当月提成总额的10%)。第九条月度发放 次月与固定工资一起发放。 第十条季度发放 下一季度的末月发放上一季度的季度发放提成，如六月份发放1月-3月的季度发 放提成。 第十一条年度发放 下一年度的第三个月发放上一年度的年度发放提成，也就是每年的三月份发放上 一年的年度发放提成。 第四章提成时效期 第十二条每个客户的提成时效期为三年（从产生销售回款的第一个月至第36个月内），该客户产生的所有销售额业务员都有提成,业务人员离开公司后，不再享有。 第五章销售激励及奖励 第十三条新签客户激励政策 为促使销售人员新开客源，业务人员每月须开发1个以上新客户，如连续三个月均开发新客户3个以上而且平均每月每客户产生实际销售回款达到（）元以上，给予业务人员岗位级别调高一级奖励。 第十四条为激励业务人员提高销售业绩，公司设立如下奖项： 超额奖： 业务人员连续两个月超额完成当月基本销售任务，给予岗位级别调高一级奖励。 优秀奖： 业务人员第一个月实际销售额每超过当月基本任务10000元除提成外公司另外奖 励现金50元，连续第二月实际销售额每超过当月基本任务10000元除提成外公 司另外奖励现金80元, 连续第三月以上实际销售额每超过当月基本任务10000 元除提成外公司另外奖励现金100元。 勤奋奖： 以业务员当月拜访新客户数或老客户,取得有效的新客户信息或回访信息，并做 好信息登记数为准。每拜访一个新客户，计1分；拜访一个老客户，计0.5分； 公司给予当月合计得分第一名的业务人员现金100元奖励；如业务人员连续三个 月合计得分第一名，公司另外奖励现金100元;如业务人员连续六个月合计得分
XX公司销售人员薪酬体系设计方案 一、薪酬体系 1.薪酬策略 对外，采取适度领先策略，保持在人才和劳动力市场中具有一定的竞争性；对内，采取按责任与贡献取酬策略。目前不宜采取提成方式，售后服务部、销售部采用基本工资+浮动工资+奖金的方式。其他职能部门仍采用基本工资+浮动工资的工资结构，工资结构及比例如下： 工资=基本工资（60%）+浮动工资（40%）+奖金+工龄工资+全勤奖 2.奖金 奖金由销售部根据公司的政策，结合部门的具体情况分别制订，报公司总经理、董事长批准后实施。 3.工龄工资 4.全勤奖 当月考勤无迟到、早退、请假、休假、旷工等情况视为全勤，奖励50.00元/月。 5.试用期无奖金、全勤奖。 二、岗位级别 三、岗位级别工资标准 见附件。 四、浮动工资的考核及发放方法： 1.主要从工作业绩、能力、态度、知识等几个方面进行考核，考核方式如下： 1)考核方式：上级考核下级 2)考核周期：每月一次 3)绩效沟通：直接上级必须就考核结果与被考核人面谈，告知被考核人的表现符合公司 和部门期望的地方，同时指出被考核人需要提高的方面，并帮助被考核人制订可行的
改善计划，指导被考核人提高绩效。最后双方需要在绩效考核表上签名确认。 4)考核申诉：若考核人与被考核人就考核结果无法达成一致认识，被考核人可以就考核 结果向考核人的直接上级进行申诉，由考核人的直接上级作出最终考核。 5)加、减分：按照公司有关管理制度的规定，当被考核人对公司有突出的贡献或者做出 严重损害公司利益、形象的行为时，直接考核人有权加分或减分。 2.根据不同类型的岗位设计不同的考核方案（附考核表） 五、考核结果应用 1.在浮动工资中的应用 考核分数满分为100分，本月考核的得分数作为浮动工资发放的百分比，例如： 某岗位的核定工资为3000元，60%基本工资为1800元，40%浮动工资为1200元，他当月的考核分数为90分，那么他就可得到90%的浮动工资1080元，即： 当月工资=基本工资1800元+浮动工资1080元=2880元 考勤及违反公司规章制度应该缴纳罚款的，从基本工资总扣除。 2.优胜劣汰 XX日
销售人员绩效薪酬设计 ——“波浪式滑梯模型” 在企业人力资源管理体系的设计建立中，薪酬与绩效考核都是非常重要的模块，但是没有一种薪酬模式是包治百病的灵丹妙药，可以放之四海皆有效。一个好的咨询项目必须针对不同企业的实际情况，设计、运用不同的薪酬/考核模型，以给出个性化的解决方案。 我们在最近完成的一个人力资源管理咨询项目中，针对企业的个性化需求，在奖金总额度受限和要求高激励效果这两个看似矛盾的约束条件和设计目标下，设计了一个新的绩效薪酬模型——“波浪式滑梯模型”，有效地解决了有限资金条件下的销售人员激励问题，取得了较好的效果。 什么是绩效薪酬？ 绩效薪酬就是我们通常说的奖金，是用经济杠杆来激励员工的一种薪酬方式，将绩效与薪酬结合起来能促进员工不断提升和改进工作绩效。作为一种根据工作绩效的高低而支付的报酬，绩效薪酬区别于其他形式的薪酬，具有本身的一些特点—— ●激励效果最直接、最好的一种薪酬方式； ●根据工作成果大小给付薪酬； ●变化幅度可以较大，不受限制，使用灵活性高； ●刚性较低，合理的变动可以带来正面的激励效果； ●激励作用可以在较短时间内体现出来。 由于绩效薪酬的以上特点，使得它成为各个企业最广泛使用的激励手段，普遍用于各类人员的薪酬结构设计中。 传统销售人员绩效薪酬设计方法 市场竞争力决定了企业的生命力，而销售人员的工作结果和行为是企业市场竞争力的关键驱动因素。因此，“如何使销售人员这种对于企业来说非常重要的资源最大限度地发挥作用？”，是许多人力资源管理者苦苦思索和尝试解决的问题。 绩效薪酬作为一种有效手段被广泛地应用于销售人员的激励，传统的绩效薪酬模型包括直线提成制、坎级提成制、累进提成制以及瓜分制等等。这些模型各有其优缺点和适用范围，
销售人员薪酬结构设计 学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解薪酬设计的一般性原理； ●掌握销售人员薪酬体系的设计与构建； ●学会销售报酬激励体系的实施。 销售人员薪酬结构设计 一、薪酬设计的一般性原理 薪酬设计有个著名理论，即“Pay for 3 piece”，其包括：第一，Position，岗位，即按岗定酬； 第二，Performance，表现，即根据工作表现来定酬； 第三，People，个人，每个人的薪酬是有差异的。 要点提示 Pay for 3 piece： ①Position（岗位）； ②Performance（表现）； ③People（个人）。
1.扬善抑恶两原则 人的善良面和丑陋面是共生的，如同硬币的正反两面，所以企业管理者在日常表扬和批评时要注意扬善抑恶。 扬善抑恶的原则有两个： 注意场效 注意场效，通常来说，就是大声表扬、小声批评，批评的时候要个别。 行为落实 企业管理者表扬和批评员工，都要落实到行为。 企业管理者在进行表扬和批评时，不要和当事人挂钩，一定要和行为相关。表扬行为的目的是希望更多的人模仿和复制这种行为；批评更要对事不对人，以保护员工的积极性。 比如，企业在对某位员工进行表彰时，一定是对员工的行为做出奖励，同样，如果其他员工能做出一样的行为，也都应予以奖励。 2.薪酬体系的比较 在企业管理中，所谓的绩效管理，就是两件事：即“绩”和“效”。“绩标”代表事情的积累、结果，“效标”表示人的能力结果，所以绩效管理就是在管理人和事。 企业管理者一定要严格区分绩效管理和目标管理。目标管理是针对事情结果的管理；绩效管理是过程管理。其中，新型的薪酬体系与绩效管理紧密联系。 具体来说，现行薪酬体系与新型薪酬体系的特点如表1所示。 3.薪酬战略与公司总体战略的联系 薪酬战略与公司总体战略的联系示意图如图1所示。
营销人员的薪酬设计 有人说，销售人才是企业的“金山”，有人用“三分天下有其二”来形容销售队伍的重要性。无一不说明销售队伍是公司获取利润的直接工作者。然而，这支队伍流动性最大，如何稳定优秀的销售人才建立一个行之有效的薪酬制度是非常必要的，这样的薪酬制度既要不断激励销售员工创造业绩，又要满足其工作成就感。 底薪提成制：不同需要，不同选择 我国企业销售人员现行的薪酬形式一般是基本工资加提成，但如何对工资和提成进行组合高工资低提成，还是高提成低工资 两种薪酬制度各有利弊，要视乎企业的具体情况进行选择。知名度较高，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，其销售额更大程度上是来自于公司整体规划和推广投入，采用高工资低提成，或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，需要依赖销售员工不断拜访客户以开拓市场，或是产品性质决定其需要不断开拓新的客户源，保持与客户的密切联系，利用低工资高提成的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。
奖励薪酬制：放大薪酬效应 销售是一项极具挑战性的工作，销售员工在工作中相对要遇到更多的挫折，因此容易感到沮丧，并丧失信心。合理的薪酬奖励是激励他们克服困难，力创佳绩的法宝。多数贸易类企业对营销人员采取底薪＋提成＋奖金的薪酬结构，即每月800元～1000元基本工资；营业额提成则在5％以内，常见的有2％，或4％如楼盘销售。 虽然销售员工的薪酬制度依其工作性质及公司制度而各不相同，维持一定的水准却是必要的。销售人员会通过比较，考虑在目前公司中的收入是否合理；同时也会与公司其他工作人员来比较，决定自己的付出是否值得。因此当公司判定推销人员工资水准时，应考虑目前就业市场上的绝对工资及相对工资的因素，并根据员工本身的资历、经验能力及工作内容的差异，决定其工资水平。 个性薪酬制：拉近距离、注重提携 对于一般的销售人员制定薪酬比较好办，问题是对于销售管理人员及新手如何定薪不太好办。这需要根据销售人员的类别制定个性化薪酬。 对于销售经理一般采取年薪制办法。一般来说，贸易公司市场部经理年薪最低也在10万元以上，营销总监至少为20万元，民营ＩＴ企业销售总监的年薪则
XXIT信息技术有限公司 薪酬体系设计方案暨薪酬管理制度 （二〇二〇年五月）
目录 第一章总则 (3) 第二章薪酬体系与结构 (3) 第三章岗位绩效工资制 (5) 第四章绩效工资 (6) 第五章奖金 (7) 第六章晋升规定 (8) 第七章其他规定 (9)
第一章总则 第一条薪酬释义： 薪酬是对员工为公司所做出贡献和付出努力的补偿，同时体现岗位工作性质、员工工作技能和知识经验等。 第二条适用范围： 本管理制度适用于XXXXXXX信息技术有限公司全体员工（临时员工除外）。 第三条目的： 适应公司变革性管理的需求，进一步完善员工内部分配机制，提高员工工作效率，增强员工岗位敬业精神，使员工能够与公司一同分享公司发展所带来的短、中、长期收益。 建立员工薪资晋级机制，增强薪酬的激励性，以达到公司吸引人才、留住人才和激励人才的目的。 第四条基本原则： （一）贯彻公司发展战略，促进人才队伍建设。 （二）以岗定薪，按绩取酬。在职位分类、评估和绩效管理基础上，根据岗位的相对价值和任职者胜任能力、绩效表现支付薪酬。 第五条确立依据： （一）依据岗位综合评价，确定岗位级别； （二）依据个人知识、能力和资历等确定个人所在级别档次； （三）依据工作业绩确定个人绩效工资； （四）依据公司效益、劳动生产率增长情况、社会平均工资增长率和社会物价指数以及同地区同行业的薪资水平等，确定公司员工总体工资水平。 第二章薪酬体系与结构 第六条公司的薪酬制度为岗位绩效工资制。 第七条薪酬结构： 员工工资由固定工资、浮动工资两部门组成。
固定工资包括：岗位工资、工龄工资、岗位津贴。固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。 浮动工资包括：效益工资、绩效工资、全勤奖等。浮动工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。 基本工资是指根据员工所在职位、能力、经验、学历、价值核定的薪资。是员工生活的基本保障。 在岗工资是指以岗位劳动责任、劳动强度、劳动条件等评价要素支付的工资。 效益工资是指按企业经济效益状况支付给员工的工资。（在效益考核实施前，可统一按C等效益工资与其他工资构成的岗位标准工资进行定薪。） 绩效工资是指以对员工绩效的有效考核为基础，实现将工资与考核结果相挂钩，公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。 工龄工资：为体现员工本企工作经验和服务年限对于企业的贡献，设工龄工资作为工资的辅助项。工龄工资按实际到职年限，每满一年按100元发放。离职人员因诸多原因又重新回到公司任职，间隔一年以内，其工龄可以延续离职前的工龄，间隔超过一年，其工龄自复职月份起重新计算。 岗位津贴是指对主管以上行使管理职能的岗位或专业技能突出的员工予以的津贴。 奖金是指公司工资体系以外的奖励，如：总经理特别奖、年终奖、超特殊贡献奖、先进集体、先进个人等。
销售部薪酬制度管理方案 第一条目的 强调以业绩为导向，按劳分配为原则，以销售业绩和能力拉升收入水平，充分调动销售与回款积极性，创造更大的业绩，特制定本制度。 第二条适用范围 本制度适用于所公司所有销售人员。 第三条销售部薪酬制构成： 1、销售人员等级为：销售代表区域经理销售部经理销售副总 2、销售人员薪酬构成：固定岗位工资（50%）+岗位绩效工资（50%）+提成（当月项 目任务完成额×X％×当月任务达成率+当月回款任务完成额×0.55％×当月回款达成率） 3、提成发放原则：（1）、销售人员提成为月发放；（2）、当月发放月提成的70%， 其中30%每年1月中旬发放；（3）提成发放时间为每月8日。 4、销售利润额定义：材料成本+生产费用+技术服务费+项目其它费用+差旅费+工资 第五条销售费用管理制度 为加强公司销售费用控制，提高销售工作计划性与执行能力，实现公司利润战略，特制定本制度 一、预算编制范围 销售费用是指为了促进销售而产生的技术服务费、差旅费、办公费、电话费、礼品费、公关费、以及其他经费等。
二、预算销售费用额度及方法 销售费用的预算总额根据项目预测销售额的1%来计算销售费用额度。年初可根据每个区域的项目测利润来制度年度各区域总销售费用。 三、销售费用支付 1、销售部各区域经理可根据本区域销售情况、制定每个区域销售费用计划，实行销售费用 分级负责制，即市场部负责人负责市场部费用、每个区域经理负责每个区域费用、每月按时在25日前各区域经理报月度销售费用计划交至销售副总审批，交财务部由财务经理审核，请填写《月度销售费用计划表》。 2、没有月度销售费用计划的销售人员向公司借款的，公司一律不批准。 3、销售人员的月销售费用是按月销售额×1%作为月度销售费用。如有特殊情况可写明情况 过行增额审批，增加额度从下月销售额调整。 4、各区域销售费用累计不得超过年度区域销售费用总额。 5、财务部在每月月末对各销售人员的销售费用进行统计，如销售人员的销售费用超出月度预算的，从月提成中扣除。 第六条关于工地包装物管理 1、包装物管理作为项目管理之一、销售人员负责工地包装物管理包括包装物定期盘点、包装物破损情况、并定期做好统计，报公司。 2、如包装物破损由销售人员责人心不当造成的，根据破损情况由销售人员赔偿。 3、包装物在工地累计（个），由销售人员通知市场调度收回，未及时收回收一次扣50元，如超过（个）以上每增加一个罚款50元。 第七条绩效考核指标
某 企业《绩效管理与薪酬设计》 整套执行方案 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、 务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手 段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公 司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。 绩效管理核心思想 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障：不 是简单的打分评级。 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段：不是工作负担。
绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 适用范围 本绩效管理制定适用于—— 副总、财务总监、总经理助理
部门经理 员工 职责分工公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划用战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督 中层经理团队： 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据目标进行战术分解，确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标用标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标的完成进行指导 员工： 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议 人力资源部： 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案] 5.4.4 进行分数整合，上传下达 对高层的考核 公司高层范围——总经理助理以上人员 考核责任者——高层的考核由总经理负责
伊利集团薪酬与绩效管理设计方案1 伊利集团薪酬与绩效管理设计方案 姓名： 学号： 薪酬管理 一、概述 为规范伊利集团薪酬管理、充分发挥薪酬体系的激励作用，根据本公司实际，特制定本办法。 二、薪酬分配原则 （一）价值导向原则 在保障员工基本生活的前提下，根据公司发展要求，以及各岗位对公司价值贡献的大小，进行薪酬分配。 （二）公平性原则 确定各岗位对公司的价值贡献时，从各岗位的知识技能要求、沟通难度、工作的复杂程度、影响的广度和深度、监督职责和工作的稳定性等方面综合考虑，充分体现公平性。 （三）绩效导向原则 员工的薪酬与其工作业绩挂钩，相同岗位的员工，由于所取得的工作业绩不同，享受的薪酬也会有所差别。
（四）市场化原则 参照郑州地区劳动力市场工资指导价合理确定薪酬标准，薪酬向各类专、精、特人才适当倾斜。 （五）激励原则 承担责任越大的岗位，激励性的浮动收入（如绩效工资、奖金等）占的比例越大。 三、适用范围 本办法适用于公司各单位。各子公司、控股公司参照执行。 四、职能 本办法由人力资源部贯彻实施。 五、员工分类 1、集团公司的所有岗位分为两类，一类为技术类；一类为除技术类的管理及其它所有岗位，其中技术岗位分为五个层级（分别为：一层级（A）：教授级；二层级（B）：高级；三层级（C）：中级；四层级（D）：助理级；五层级（E）：员级）；管理及其它所有岗位分为七个层级（分别为：一层级（A）：总裁级；二层级（B）：总监级；三层级（C）：部门经理级；四层级（D）：部门副经理级层；五层级（E）：部门主管级；六层级（F）：专员级；七层级（G）：员级）； 2、每类岗位层级分别为六个级差（A1、A2、……A6）。 3、按照《伊利资源集团公司岗位价值评估办法》，结合岗位
——“波浪式滑梯模型” WORD文档，可下载修改 在企业人力资源管理体系的设计建立中，薪酬与绩效考核都是非常重要的模块，但是没有一种薪酬模式是包治百病的灵丹妙药，可以放之四海皆有效。一个好的咨询项目必须针对不同企业的实际情况，设计、运用不同的薪酬/考核模型，以给出个性化的解决方案。 我们在最近完成的一个人力资源管理咨询项目中，针对企业的个性化需求，在奖金总额度受限和要求高激励效果这两个看似矛盾的约束条件和设计目标下，设计了一个新的绩效薪酬模型——“波浪式滑梯模型”，有效地解决了有限资金条件下的销售人员激励问题，取得了较好的效果。 什么是绩效薪酬 绩效薪酬就是我们通常说的奖金，是用经济杠杆来激励员工的一种薪酬方式，将绩效与薪酬结合起来能促进员工不断提升和改进工作绩效。作为一种根据工作绩效的高低而支付的报酬，绩效薪酬区别于其他形式的薪酬，具有本身的一些特点—— 激励效果最直接、最好的一种薪酬方式； 根据工作成果大小给付薪酬； 变化幅度可以较大，不受限制，使用灵活性高； 刚性较低，合理的变动可以带来正面的激励效果； 激励作用可以在较短时间内体现出来。 由于绩效薪酬的以上特点，使得它成为各个企业最广泛使用的激励手段，普遍用于各类人员的薪酬结构设计中。 传统销售人员绩效薪酬设计方法
市场竞争力决定了企业的生命力，而销售人员的工作结果和行为是企业市场竞争力的关键驱动因素。因此，“如何使销售人员这种对于企业来说非常重要的资源最大限度地发挥作用”，是许多人力资源管理者苦苦思索和尝试解决的问题。 绩效薪酬作为一种有效手段被广泛地应用于销售人员的激励，传统的绩效薪酬模型包括直线提成制、坎级提成制、累进提成制以及瓜分制等等。这些模型各有其优缺点和适用范围，必须对企业现状和需求做个性化分析，有选择地运用。 1、直线提成制 个人实得绩效工资与实际完成绩效成正相关的线形关系。绩效指标可以是销售额、销售利润、客户满意度、市场增长率等单项指标，也可以是这些指标的合成指标。如下图所示。 计算公式—— 实得奖金=业绩指标完成率×奖金基数 “直线提成制绩效薪酬模型”的优点是：员工实得奖金与实际业绩完成情况成正相关的线形关系，体现了多劳多得，按贡献取酬的分配思想，导向明确。 “直线提成制绩效薪酬模型”的缺点是：第一，当业绩水平较高时，提升的空 任务 100 实 奖 直线提成制绩效薪酬模式
销售人员薪资模式设计(DOC8)
销售人员薪资模式设计 1 适用范围界定 本模式主要针对销售部内部直接从事市场开拓及产品销售的业务人员设计（含片区经理），其岗位编码为 。其他诸如信息员等岗位不适用于本模式，与本系列岗位有冲突的兼职人员，如主管及高管人员沿用较高待遇水平的薪资模式。详细请参看本模式适用岗位明细表。 2 销售体系目前存在的主要问题 问题表现 公司解决思路 配套薪资 设计 1) 销售费 用高居不 下： 1998年： ? 将销售费用、业务费用发生情况纳入员工个人2) 业务费 用黑箱操 3) 货款回收周期过? 将货款回收情况? 引入分合同 考核系统，强 ? 分产品、分地区核定销售费用、业务费用与销售收入、利润额比率，列出包干明细，按人头
3产品及业务人员工作特点 1)产品特点： 三德公司的产品为工业用分析仪器，不象大众消费品那样有稳定的市场需求。其产品的销售过程较为特殊，主要依靠业务人员去客户厂家上门推销，通过发掘和引导客户需求从而最终实现有效销售。因此，业务人员的营销能力和工作态度及热情是其销售成功的关键因素。 2)业务人员的工作特点： a)工作时间自由，单独行动多，公司难于掌 控； b)工作绩效可由具体成果显示出来； c)工作业绩的不稳定性。 4薪资模式设计原则 1)根据以上分析销售人员的工作特点进行设 计； 2)注意销售业绩的地区差异，在保护骨干人 员的基础上，还应兼顾内部公平，以便于
公司客户网络的长期维护与稳定； 3)应注意长、短期激励并重，籍此来稳定一 批核心销售骨干队伍，对于优秀的销售人 员应设置较高的退出成本。 5方案设计 5.1 薪资结构 具体薪资构成设计思路及各构成比例详见下页表-1“薪资结构表”所示。 5.2 各结构部分说明 5.2.1基本工资 保证业务人员的基本生活所需。基本工资不再划分工资等级，工资标准由公司统一制定即可，且此工资标准一般仅随地区物价指数的变动而调整。 基本工资工资标准暂定：350元/人月。 表–1 薪资结构表 构成设计思路结构 比例备注
绩 效 核 能 方 案 晋江店（初稿） 2018-08-25
薪酬全绩效方案 —（晋江店）为了突破传统薪酬模式（KPI模式），通过KSF（关键成功因子）、PPV（潜能驱动）及积分式管理，以产值化、价值化为方向，将薪酬与绩效全融合，让员工以结果、效果为导向的显性价值，提升员工价值增长，从员工身上找到企业想要的价值，充分挖掘其潜能，并将员工薪酬与价值点融合在一起，最终实现企业和员工共赢！ 一、总则 1、以激励性、增长性、公平性、规范性为原则。 2、绩效主要以两大形式：一是薪酬全绩效（KSF贡献值绩效、PPV产值绩效），二是积分全绩效。 3、K目标设定：以预算数据为基础值参照酒店历史数据，设定平衡线（预算保本点，作为岗位基础保障工资）、激励线（达预算额，作为岗位全额工资100%）、挑战线（超预算部分额外奖励*%），设定效益的K目标分解每个岗位项目K值对应月度考核，对应完成指标达“三线”对应基数工资及超额奖励。 4、各部门负责人根据部门人员产值规划设定K目标后，由部门负责人协助部门员工进行K目标价值分割，分割至年度、季度、月度、周度、每日，形成K目标项目对应的年度、季度、月度、周度、每日计划，并跟踪引导执行进度，提升员工增长价值，对结果进行考评。 5、对不同职级的员工，应有区别性的薪酬模式设计（KSF薪酬绩效模式、PPV薪酬绩效模式、积分式管理模式），薪酬分块实现价值和价格的公平，共赢的利益驱动，从产值化和价值化两方面来设计，全
面以年度、季度、月度、每天绩效。 6、以预算数据为基础值参照酒店历史数据，制定酒店与员工相互都能接受目标数据，并且以此为基础平衡数据（平衡线），即预算保本点，按目标达成比例，获取PPV/KSF产值工资。 7、当目标达成激励线的100%时即预算目标值，享受对应工资100%。 8、当目标超过激励线基础数据的%（挑战线），即超预算目标值以上时奖励元，获得晋升机会等。 9、积分制管理，是独特激励机制中的一种形式，以A、B分积分制管理，以A、B体现。A分为物质分，侧重于对员工的物质激励，B分为精神分，强调对员工的精神与荣誉激励: A分在当月工资奖金全中体现，发放后即失去作用，B分将终身有效，B分累积至一定标准后，可享受各种不同形式的待遇，同时通过B分排名，公司可给予丰富的多元化激励。 10、以积分全绩效作为KSF贡献值绩效、PPV产值绩效、工作质量提升、团队建设、激励员工、员工价值增效及企业效益的平衡点。 11、酒店层面：①用积分驱动制度的执行，彻底改变目前工作中的不良状况，做到工作职责中无法明确的事和眼前突发的事，创造一种健康向上的积极工作氛围。②用积分降低酒店的运营成本，为企业年度奖金、福利的发放，选人、用人、留人机制的建立，提供重要的参考依据和标准。 12、部门层面：①解决上下级之间的矛盾、“不敢管”或无法对员工进行罚款及团队内部执行力差的问题，。②解决团队风气不正、心比较涣散的问题，营造良好的团队氛围。 13、员工层面：①保护酒店强者，让优秀的员工脱颖而出，多劳多得，让优秀者变得更优秀。 ②解决工作中罚多奖少的尴尬局面。 14、本计划奖励上限值参照集团规定比例，预算的人工成本人工占比26%以内，超预算部分结合集团人工占比要求及行业水平比率奖励**%，从中提取**%作为积分商城运营成本（用于基层员工），另余**%作为核心管理团队奖励。 15、思维导图
如何设计销售人员的绩效薪酬体系 在专门多企业看来,销售人员的薪酬鼓舞非提成奖金制莫属,并认为重奖之下必有勇兄高提成必定带来高业绩。然而事实果真如此吗？销售提成奖金制怎么讲是灵丹妙药依旧罪责毒草? 案例：纷乱的价值治理体系 依照全球家具行业进展趋势，在以后五年将是行业快速成长的最佳机遇期。为 此，DQ集团高层制订了五年的中期进展战略规划，明确以后五年集团内销的战略方向确实是：营统销分实现组织一体化，经销商考核实现客户专业化，渠道创新实现通路多元化，产品人机工程实现功能科技化。 为保证集团的内销战略决策落地，DQ集团年初就引入了人力资源副总裁，意图加强集团人力资源治理职能的建设，以保证人力资源满足公司战略进展之需。 年初，DQ集团进行了组织大变革一一产销系统分离，把往常的销售部拆分成国内营销和国际营销两个公司；工厂按照产品分为：A产品公司、B产品公司。 王智华确实是在那个时候被招进DQ集团的，职位是集团国内营销公司人力资源经理。 王智华入职后，国内营销公司的总经理李闯就对他寄予了卑望。李闯是做销售出身的，文化水平不高，是DQ集团土生土长的经理人。在长期的营销治理实践中，李闯深刻体会到人力资源治理中的绩效薪酬机制对营销人员业绩鼓舞与阻碍的价值。在他看来，销售人员都比较现实，多劳多得是必须的，没有鼓舞就没有动力，鼓舞得越多，销售业绩就会越好。 在内销公司的月度工作总结打算会上，李闯满怀豪情地发表了演讲："国内营销现在1000个业务员，一个月工资和奖金总额是1000万，月均销售收入是1个亿，我打算每月多投入1000万，让我们的月均销售收入翻一番，年底冲刺20个亿。” 发表完演讲后，李闯扭头对王智华讲：“王经理，你回头做个绩效薪酬方案，看看如何保证我投入1000万，年底能产出20个亿。” 王智华初来乍到，只能硬着头皮承诺了。只是他内心是专门不认可总经理的这种直线思维：假如投入1000万，能产出10个亿；投入2000万，能产出20亿，公司为何不投入10个亿，直截了当就产出1000亿，赶忙就能冲入世界500强。 但不管如何，王智华必须得解决那个咨询题。这需要他先去搞清晰内销公司的绩效薪酬治理现状。经了解，他发觉内销公司的绩效薪酬治理状况如下： 笫二，销售系统不同岗位层级的固定薪酬差不多上没有区不：总经理和总监的固定工资差距是300-500元，总监和经理相差200元，经理和主管相差150元，主管和销售
销售人员薪酬设计方案范文1 销售人员薪酬设计方案 销售人员工资历来是企业关注的重点，它关系到销售人员的工作热情和工作的积极性，直接或间接地影响着企业的生存与发展。以下是几种模型供参考。一、数字比例法 数字比例法是指将业务员的销售提成按规定的比例在个人、小团体、大团体之间进行重新分配。其中小团体与大团体的范围根据公司的实际情况进行确定。例如：小团体为办事处，大团体为销售大区；小团体为部门，大团体为分公司。数字比例法强调的是团队精神。 在确定个人、小团体、大团体之间比例时必须综合考虑员工的工作的独立性和结构性，如果工作体现高独立性、低结构性，应多考虑个人价值，放大个人比例，如721比例。如果工作体现低独立性、高结构性，应多考虑团队合作所体现的价值，放大小团体与大团体的比例，如442比例、433比例。按计算方法不同，数字比例法分为：提成法、个人目标提成法、团队目标提成法。 提成法：以个人的实际销售额作为提成基数计算提成额，再按规定的比例对提成额进行分配。 提成法举例：某销售公司下设财务部：2人，办公室：2人，销售一部：甲、乙；销售二部：丙、丁，本月销售额：甲：20000元，乙30000元，丙：20000元，丁：10000元。提成比例10%，使用比例为5：3：2。甲（个人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元
甲（部门分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元甲的直接利益=1000+300+50=1350元 乙（个人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500元乙（部门分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450元乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75元乙的直接利益=1500+450+75=2025 丙（个人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000元丙（部门分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300元丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50元丙的直接利益=1000+300+50=1350元 丁（个人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500元丁（部门分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150元丁（公司分配利益）：10000*10%*2/（5+3+2）/8=25元丁的直接利益=500+150+25=675元 乙、丙、丁转移给甲的利益：450+75+50+25=600元甲、丙、丁转移给乙的利益：300+50+50+25=425元